Die Nachfolge ist ein kritischer Punkt und wird in Deutschland oft als Tabuthema behandelt. Damit das Lebenswerk nicht gefährdet wird, müssen wichtige Herausforderungen frühzeitig erkannt und die Weichen richtig gestellt werden. Ein MBO kann eine Möglichkeit sein.
Es sind Aussagen wie diese: „Fünf Jahre mehr gehen wohl noch!“ – „Keiner kennt das Unternehmen so gut wie ich.“ – „Der Nachfolger soll sich erst mal seine Sporen verdienen!“, die zeigen, dass die Regelung der Nachfolge einer der schwierigsten Meilensteine in einem Unternehmerleben ist.
Frühzeitiger Start
Die Unternehmensnachfolge sollte mindestens drei bis fünf Jahre im Voraus geplant werden. Unternehmer sollten dieses Thema deshalb klug angehen und nicht zu lange warten – schon gar nicht, bis womöglich andere sie dazu drängen, langsam, aber sicher den Chefsessel zu räumen.
Zunächst sollten sich Unternehmer selbst fragen, wie, in welcher Form und mit welchen Personen eine Nachfolgeregelung aus ihrer Sicht in Betracht kommt. Die geeigneten Kandidaten sollten beobachtet, gefördert und die erzielten Leistungen verglichen und beurteilt werden. Dies trifft gleichermaßen für externe Kandidaten wie auch für Personen aus dem Familienkreis sowie interne Mitarbeiter zu. Was aber, wenn solche Kandidaten nicht in Sicht sind?
Bei der Auswahl eines Nachfolgers ist fast immer ein Familienmitglied die erste Wahl (ca. 45 Prozent der Nachfolgen). Der Wunsch, das eigene Lebenswerk in den Händen eines Verwandten fortgeführt zu sehen, ist verständlich. Aber nicht immer passen dieser Wunsch und die Interessen bzw. Fähigkeiten des Wunschkandidaten zusammen. Die Wahl eines ungeeigneten Kandidaten hat für das Unternehmen oft katastrophale Folgen.
Wer seine Nachfolge rechtzeitig in Angriff nimmt, kann geeignete, familienfremde Mitarbeiter im Hinblick auf eine mögliche Nachfolge gezielt fördern und fordern. Ebenso können neu einzustellende Mitarbeiter bereits unter dem Aspekt ihrer unternehmerischen Qualitäten ausgewählt werden. Gerade im Hinblick auf einen möglichen MBO ergeben sich hier in der konkreten Umsetzung zahlreiche strategische Optionen.
Die Umsetzung – klarer Blick für das Wesentliche
Viele Unternehmen müssen erst für die Übergabe fit gemacht werden, etwa indem sie Strukturen entflechten oder Zuständigkeiten eindeutiger klären. Hier können Unternehmer ansetzen, um eine eindeutige Beurteilung möglicher interner Kandidaten vorzunehmen. Herausfordernde Aufgaben sollten im Sinne eines Sonderprojekts verteilt werden, mögliche Kandidaten direkt an den Firmenchef berichten. So lernt dieser viel über Vorstellungen und Arbeitsweisen „live“ und „on-the-job“ kennen.
Gleiches kann man mit neuen Mitarbeitern von extern gezielt angehen. Hat ein Unternehmer in seinem persönlichen Umfeld oder auf einer Veranstaltung einen Experten gefunden, sollte er sich seine Mitarbeit im Unternehmen sichern. Solche Ansätze sollten als Plan B genutzt werden. Es ist nie verkehrt, neben potenziell geeigneten Familienmitgliedern parallel auch aussichtsreiche interne Nachfolger im Unternehmen zu haben. Damit wird das Risiko einer gescheiterten Nachfolge drastisch reduziert.
Die Nachfolge ist ein kritischer Punkt und wird in Deutschland oft als Tabuthema behandelt. Damit das Lebenswerk nicht gefährdet wird, müssen wichtige Herausforderungen frühzeitig erkannt und die Weichen richtig gestellt werden. Ein MBO kann eine Möglichkeit sein.
Dennoch sollten Unternehmer einen qualifizierten Unbeteiligten hinzuziehen, der eine Liste der relevanten Nachfolgerkriterien aufstellt und die Kandidaten danach neutral beurteilt, einerlei ob es sich um Familienmitglieder oder Fremde handelt.
Die letzte Entscheidung hat dann natürlich immer noch der abgebende Inhaber. Und da kaum ein Kandidat alle Anforderungen gleichermaßen erfüllt, kann man außerdem gemeinsam festlegen, welche Qualifizierungsmaßnahmen ergriffen werden sollten, um den Übergang möglichst reibungslos zu gestalten.
Was benötigt ein MBO?
Im Falle eines Management-Buy-Out (MBO) ist eine detaillierte Strukturierung der Transaktion erforderlich. Hierbei ist es erforderlich, die gesamten Verträge und Unterlagen des Unternehmens offenzulegen. Da dies einen sehr weitgehenden Einblick in die Lage des Unternehmens gewährt, ist es nicht unüblich, bereits einen Vorvertrag zu schließen. In diesem kann geregelt werden, wie der spätere Kaufvertrag und die Bedingungen für einen Übergang der Gesellschafteranteile erfolgen sollen. Er steht dann noch unter dem Vorbehalt, dass die Due Diligence keine bislang unbekannten Risiken aufdeckt.
In einem abschließenden Bericht wird das Ergebnis der Prüfung festgehalten und als Grundlage für die Ausgestaltung des Vertrages genommen. Diese Phase endet nach der Prüfung und Verhandlung mit dem Abschluss des Beteiligungsvertrages oder einer Aktionärsvereinbarung.
Die Frage der Kaufpreisermittlung und die Strukturierung des Deals hat gerade bei Nachfolgeregelungen besondere Bedeutung, da hierbei die Übergangsphase vom alten auf den neuen Inhaber richtig gestaltet werden muss. Eine häufig zu beobachtende Finanzierungszurückhaltung der Hausbanken wirkt erschwerend, und es ist in vielen Fällen sinnvoll, in der Strukturierung auf „Earn-out-Modelle“ zu setzen. Neben einer je nach Kapitalkraft des Erwerbers meist eher niedrigen Anzahlung kann der eigentliche Kaufpreis in Raten auf Basis eines vorab festgelegten Umsatzanteils aus der weiteren Geschäftsentwicklung über eine definierte Zeitspanne abgegolten werden.
Der Umsatzbezug ist dabei sinnvoller als eine Ergebnisabhängigkeit, da so die Diskussion über Investitionen und Mittelverwendung ausgeklammert werden kann. Um auch den bisherigen Inhaber zu motivieren, die Übernahme und Überleitung aktiv und konstruktiv zu unterstützen, kann man die Höhe der Umsatzbeteiligung zusätzlich von einem im Übergangszeitraum realisierten Wachstum abhängig machen. Zur optimalen Ausgestaltung ist auf jeden Fall die Kenntnis der Finanzierungsalternativen im Mittelstand eine notwendige Voraussetzung.
Fazit
Der MBO stellt eine valide Alternative in der Unternehmensnachfolge dar. Dabei sollte ein solcher Prozess nicht dem Zufall überlassen werden. Er kann gezielt durch die aktive Auswahl bereits bestehender Mitarbeiter oder das sachgerechte „Anwerben“ externer Personen frühzeitig in Angriff genommen werden. Im Sinne eines Plan B ergeben sich damit zusätzliche Perspektiven für das Unternehmen. Ganz nebenbei gewinnen Sie mit einer solchen Vorgehensweise gute externe und motivierte interne Mitarbeiter.
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