Eine Branche hat Hochkonjunktur (Ausgabe 3/2010)

Das professionelle Management von Krisen gewinnt immer mehr an Bedeutung Experten für Restrukturierung und Sanierung haben zurzeit viel zu tun. Die Zahl der Insolvenzen steigt im Nachhall der Finanz- und Konjunkturkrise. Kostensenkungen und das Überdenken der Geschäftsstrategie zählen ebenso zu den Aufgaben wie die Sicherung der Finanzierung und die Verbesserung der Kommunikation zu den Geldgebern

Experten für Restrukturierung und Sanierung haben zurzeit viel zu tun. Die Zahl der Insolvenzen steigt im Nachhall der Finanz- und Konjunkturkrise. Kostensenkungen und das Überdenken der Geschäftsstrategie zählen ebenso zu den Aufgaben wie die Sicherung der Finanzierung und die Verbesserung der Kommunikation zu den Geldgebern. Die Restrukturierungsbranche ist in den vergangenen Jahren vielfältiger und professioneller geworden.

Kapitalreserven aufgezehrt
Die Konjunkturkrise von 2009 ist Vergangenheit, insbesondere der Aufschwung im Export bringt wieder neue Aufträge für die deutsche Wirtschaft. Damit sind die Schwierigkeiten in vielen Unternehmen aber noch längst nicht bewältigt. Manche haben Liquiditätsschwierigkeiten, weil der Aufschwung finanziert werden muss und Kapitalreserven zu einem großen Teil aufgezehrt sind. Andere müssen grundsätzlich an ihrer Geschäftsstrategie arbeiten: Kundenstruktur, Produktpalette, Kosten, Vermarktung und andere Punkte stehen auf dem Prüfstand. Lernen aus der Krise, sich auf die Kernkompetenzen konzentrieren und entsprechend restrukturieren, um wieder wettbewerbsfähiger zu werden – das ist die Aufgabe vieler Unternehmer, Insolvenzverwalter und externer Berater.

Krisenspuren aus 2009
Die herben Umsatzeinbrüche zwischen dem 4. Quartal 2008 und 3. Quartal 2009 haben ihre Spuren hinterlassen. Ein Teil der Unternehmen hat zudem in den vergangenen Jahren mehr an die Aktionäre ausgeschüttet, gefördert durch die internationalen Bilanzierungsregeln. So wurden stille Reserven aufgebraucht, was die Unternehmen anfälliger in der Krise gemacht hat. Unter Druck geraten nun insbesondere solche Unternehmen, die einen hohen Verschuldungsgrad bzw. eine geringe Eigenkapitalquote aufweisen und deshalb von der Kapitalseite – sowohl für die Vorfinanzierung aktueller Aufträge als auch für notwendige Investitionen – sehr eingeschränkt sind. Auch hohe Fixkostenblöcke, die unabhängig von der Auftragslage finanziert werden müssen, bremsen manche Unternehmen aus.

Krisenstadium entscheidend
Dennoch: Im internationalen Vergleich stehen die deutschen Unternehmen gar nicht so schlecht da. „Die Insolvenzzahlen steigen zurzeit nicht so schnell wie befürchtet. Wir haben da im Moment eine gewisse Ruhe, das merken wir an unserem Auftragseingang“, sagt Michael Pluta von der Pluta Rechtsanwalts GmbH. Der erfahrene Insolvenzverwalter sieht dies allerdings nicht als Entwarnung. „Die Banken eilen von einem Krisentermin zum anderen. Da sieht man, dass doch noch einiges im Argen liegt.“ Wie tiefgreifend die Probleme und dementsprechend auch die nötigen Maßnahmen zur Gesundung sind, hängt davon ab, in welchem Krisenstadium sich das Unternehmen befindet. Klassischerweise unterscheidet man drei Stadien. Am Anfang steht in der Regel eine Strategiekrise, wenn beispielsweise die Produkte in ihrer Art oder Qualität nicht mehr zeitgemäß sind, neue Marktentwicklungen verschlafen wurden oder die Marketingstrategie nicht mehr stimmt. Hier kann der Blick von außen durch einen klassischen Unternehmensberater hilfreich sein, um strategische und operative Änderungen einzuleiten. Der Berater analysiert die Geschäftsprozesse, die Ausrichtung des Unternehmens mit seinen Produkten und Zielmärkten, die Kostenstrukturen etc. und legt ein Konzept vor, das das Management dann umsetzen kann. In diesem Stadium besteht noch ausreichend Freiraum, um gegenzusteuern.

Schnelligkeit und der Blick von außen
Geschieht dies nicht, so folgt die Erfolgs- bzw. Ertragskrise. Die strategischen Fehler führen zu fallenden Erträgen oder sogar zu Verlusten. Nun wird die Zeit schon knapper und guter Rat auch teurer. Wer in diesem Stadium nicht die Bremse zieht und Gegenmaßnahmen ergreift, dem droht die dritte und bedrohlichste Phase: die Liquiditätskrise. Insolvenz droht, denn zu einem Teil können Rechnungen nicht mehr bezahlt und/oder Kredite nicht mehr bedient werden. Jetzt ist Zeit ein hohes Gut, denn anders als im ersten Stadium ist sie extrem knapp, schnelles Handeln ist gefragt. Da das bisherige Management oft mitverantwortlich für die Krise ist und Vertrauen verspielt hat, sind hier externe Spezialisten gefragt. Restrukturierungsberater bzw. auch Interimsmanager haben den Blick von außen und können unbelastet schnell die richtigen Schritte einleiten. Sicherung von Liquidität bzw. Zahlungsfähigkeit steht an erster Stelle, dabei ist viel kommunikatives Geschick gefragt – in Verhandlungen mit den Kapitalgebern (insbesondere Banken), Kunden und Lieferanten.

Mehr Vielfalt in der Branche
Die Branche der Restrukturierer, Sanierer und Berater – darunter neben Insolvenzverwaltern und Wirtschaftsprüfern auch spezialisierte Anwaltskanzleien – ist vielfältiger und internationaler geworden in den vergangenen fünf, sechs Jahren. Dazu zählen auch angelsächsisch geprägte Restrukturierungshäuser, die ihr Konzept jeweils durch einen Chief Restructuring Officer (CRO) im Unternehmen umsetzen lassen. Er agiert damit ähnlich wie ein Interimsmanager. Dieser „Feuerwehrmann“ für befristete Zeit – z.B. ein halbes Jahr – übernimmt eine Führungsfunktion im Unternehmen und leitet operative Maßnahmen ein. Dies kann für einen Teilbereich – z.B. das Finanzmanagement – gelten, aber auch für das gesamte Unternehmen. „Die Branche insgesamt ist besser organisiert und professioneller aufgestellt als in der letzten Krise in den Jahren 2002 bis 2004“, sagt Eugen Angster, Vorsitzender des Bundesverbands der Restrukturierer, Sanierer und Interim Management (BRSI). „Es ist für Unternehmer transparenter geworden, wer sich in diesem Markt bewegt. Es ist leichter als früher, für sich den richtigen Ansprechpartner und damit auch den Weg aus der Krise zu finden.“ Die Website des Verbands (www. brsi. de) hat laut Angster etwa 80.000 Zugriffe pro Monat.

Insolvenzplanverfahren als Chance
Was sich hingegen nicht verändert habe im Vergleich zu früheren Krisen, sei die Kapitalverknappung für nicht „top geratete“ Unternehmen, so Angster. Auch sei die Bereitschaft der Unternehmen, sich auch einmal in guten Zeiten mit Insolvenzrecht und Krisenbekämpfung zu beschäftigen, nach wie vor gering. Immerhin: Die im vergangenen Jahr in Kraft getretenen Ergänzungen zum bestehenden Insolvenzrecht und die Neuerungen im GmbH-Gesetz haben nach seiner Ansicht positive Effekte gebracht. Leider sei das Stigma der Insolvenz aber immer noch recht stark. Angster: „Es muss viel deutlicher in die Köpfe, dass die Insolvenz nicht das Ende des Unternehmens ist; die meisten überleben und gehen wieder an den Markt. Das Planverfahren bietet – wenn die externen Forderungen reduziert werden – dem Unternehmer die Chance, sein Unternehmen zurück zu erwerben.“

Früherkennung hilft
Besonders Insolvenzverwalter wie Pluta haben mit dem Stigma zu kämpfen. „Insolvenz wird oft gleichgestellt mit ‚Jetzt ist es aus‘“, sagt er. „Sie sollte aber vielmehr als Chance begriffen werden.“ Je früher eine Krise erkannt und gegengesteuert wird, umso besser. „Leider warten viele Unternehmer immer noch bis fünf vor zwölf“, bemängelt BRSI-Präsident Angster. „Die Restrukturierungs-Professionals würden sich freuen, wenn Unternehmer rechtzeitig – und zwar vor der akuten Insolvenzgefahr – mit ihnen sprechen würden, damit die Insolvenz im Vorfeld bereits verhindert werden kann.“ Nach Angsters Ansicht sind in der Zunft insbesondere zwei Anbieter im Kommen: Zum einen die konzeptionell arbeitenden Sanierungsberatungsgesellschaften und Change Manager, zum anderen die Berater im Bereich alternativer Finanzierungen (ergänzend zu klassischen Bankkrediten).

Mehr Beteiligte am Verhandlungstisch
Eine einschneidende Veränderung ist die Vielzahl der Beteiligten bei den Krisenverhandlungen. Es sitzen mehr Banker und Investoren mit am Tisch als früher. Angelsächsische Banken und Finanzinvestoren haben die Palette der Stakeholder erweitert. Das macht eine Einigung auf schnelle Maßnahmen operativ wie finanziell nicht einfacher. Eine wichtige Rolle in der Frage, ob die Kreditversorgung des Unternehmens aufrechterhalten bleibt, spielen die Kreditversicherer. Sie schützen Unternehmen vor Zahlungsausfällen ihrer Kunden. Sie prüfen die Abnehmer auf ihre Bonität und entscheiden auf dieser Basis, ob und in welchem Maße sie das Ausfallrisiko für das Unternehmen absichern. Diese sogenannten Deckungsquoten sind insbesondere Ende 2008 und in der ersten Jahreshälfte 2009 deutlich heruntergefahren worden. Kreditversicherer sind auf viele und verlässliche Informationen angewiesen. „Je früher wir über Schwierigkeiten informiert werden, umso mehr Vertrauen haben wir in einen Lösungsprozess. Dazu gehören natürlich auch die Banken und andere Beteiligte an der Restrukturierung“, sagt Dr. Thomas Langen, Regional Director Deutschland, Mittel- und Osteuropa bei der Atradius Kreditversicherung. Neben Euler Hermes und Coface ist sie einer der drei großen Player in diesem Markt.

Kreditversicherungen stark gefragt
„Glücklicherweise werden wir Kreditversicherer heute sehr viel früher in den Prozess eingebunden als früher“, berichtet Langen. Er bestätigt, dass die Finanzierungsstrukturen komplexer – internationaler – geworden sind. Da die 2009er Zahlen bei vielen Unternehmen schlecht ausfielen, komme es jetzt mehr denn je auf die Zukunftsperspektiven an. „Wir schauen, wer seine Hausaufgaben gemacht hat – dort setzen wir die Deckungslimite herauf.“ Die Nachfrage nach Kreditversicherungen sei nach wie vor hoch, wegen der gestiegenen Ausfallrisiken und weil in der anziehenden Konjunktur wieder mehr Lieferantenkredite benötigt würden.

Hochphase für Turnaround-Investoren
Auch spezialisierte Beteiligungshäuser haben Hochkonjunktur. Orlando Capital Management ist eine der Beteiligungsgesellschaften, die sich auf „special situations“, also auf die Übernahme angeschlagener Unternehmen, konzentrieren. „Unsere Hauptkriterien für Kaufkandidaten sind gute Produkte und eine vernünftige Marktposition“, sagt Orlando-Vorstand Dr. Henrik Fastrich. „Wir schauen uns Unternehmen an, die durch den Konjunktureinbruch oder Managementfehler in Schieflage geraten sind, aber insgesamt einen gesunden Kern haben und deren Geschäftsmodell wir gut verstehen.“ Wird eine Übernahme beschlossen, soll das Unternehmen mit einigen gezielten Maßnahmen wieder in gutes Fahrwasser geführt und auf Expansion ausgerichtet werden. Fastrich spricht den viel gescholtenen Banken hier ein Lob aus: „Sie sind kooperativer geworden und zeigen selbst ein großes Interesse, Unternehmen wieder auf Vordermann zu bringen.“

Fazit:
Professionelle Unterstützung finden Unternehmen für ihre Restrukturierung in vielfältiger Weise. Je früher Probleme angegangen werden, umso mehr kann das Management selbst noch beim Lösungsprozess mitwirken. Nicht einfacher geworden ist allerdings, dass alle Stakeholder an einem Strang ziehen. Denn auch hier gibt es inzwischen mehr Vielfalt.

Bernd Frank
redaktion@unternehmeredition.de