Unternehmen haben die Tendenz, stets mehr zu leisten, als notwendig ist, um die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell erfolgreich umzusetzen. Wie viele Projekterfahrungen zeigen, sind von diesem Phänomen vor allem die Gemeinkostenblöcke betroffen. Die Leistungen insbesondere der Zentralfunktionen werden in „guten“ Zeiten oft unnötig aufgebläht. Nicht selten wird das Argument der zunehmenden Regulierung angeführt. Pauschale Kostenreduktionen entsprechend eines „Rasenmäher“-Ansatzes sind hier sicher nicht die richtige Antwort. Gefragt sind vielmehr tiefgreifende und kontrollierte Kostenoptimierung und Redimensionierung der Strukturen, ohne dabei die Wachstumstreiber des Unternehmens zu zerstören.
Besonders gut lässt sich das an einem anonymisierten Praxisbeispiel aus der produzierenden Industrie illustrieren. Eine „Vollkasko-Mentalität“ trieb hier die Kosten auf ein solches Niveau, dass die Ergebniserwartungen in aktuellen Zeiten nicht mehr erfüllt werden konnten. Um auch in Zukunft über eine Kostenführerschaft am Markt zu verfügen, wurde eine signifikante und vor allem nachhaltige Kostenreduzierung notwendig – ca. 25% der operativen und administrativen Kosten mussten eingespart werden. Doch wie kann eine solche signifikante und gleichzeitig rasch wirksame Kostenreduzierung in der Praxis umgesetzt werden?
In einem solchen Fall sollte man nicht dem klassischen Vorgehen der oftmals langatmigen Geschäftsprozessoptimierung folgen, sondern vielmehr die Leistungen als Ergebnis des unternehmerischen Handelns in den Vordergrund stellen und hinterfragen. Die Ergebnisse dieses Vorgehens sind wesentlich einschneidender, denn dabei werden radikal die internen und gegebenenfalls externen Leistungsportfolios hinterfragt. Nachhaltige Kosteneffizienz wird hierbei durch die Optimierung der Leistungsbeziehungen erreicht und das bedeutet ein fundamentales Umdenken. Bei dem hier gewählten Ansatz stehen folgende Fragen – die immer im Hinblick auf Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie betrachtet werden müssen – im Vordergrund:
- Müssen wir den Service/die Leistungen grundsätzlich anbieten?
- Sind die gegenwärtigen Servicelevel auch aus Sicht der Leistungsempfänger angemessen?
- Ist der derzeitige Anteil des Unternehmens an der Wertschöpfung kostenoptimal?
- Sind Prozesse, Organisation und Ressourcenverteilung beim Leistungsersteller effi- zient und maximal digitalisiert gestaltet?
Ausgehend von diesen Fragestellungen wurden bei den Unternehmen vier Maßnahmenschritte unternommen.
Schritt 1: Quantitative und qualitative Bewertung des Service und der Leistungen
Zu Beginn wurde das Leistungsgefüge und die bisherige „Vollkasko-Mentalität“ des Unternehmens grundsätzlich in Frage gestellt: Was ist wirklich notwendig, um den Unternehmensauftrag hinreichend zu erfüllen? Ein „nur“ hinreichendes Leistungsangebot ist zu definieren und ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage herzustellen. Mit der Unternehmensführung wurden das zu sichernde Komfortniveau und die funktionalen Strategien festgelegt, bevor alle internen Leistungen und entsprechenden Servicelevel für die betrachteten funktionalen Bereiche erhoben und qualitativ sowie quantitativ bewertet wurden. Dadurch entstand für jede Leistung eine Bewertung des Nutzens, welche mit Benchmarks verglichen und plausibilisiert werden konnte.
Schritt 2: Bestimmung des Einsparpotenzials
Nach der Bewertung folgte eine Priorisierung nach Dringlichkeit der Leistung, denn ohne sie kann das Einsparpotenzial weder sinnvoll noch nachhaltig identifiziert werden. Die Leistungen des Beispiel-Unternehmens wurden daher in folgende drei Kategorien eingeteilt:
- dauerhaft und zwingend erforderlich
2. mittelfristig verzichtbar
3. kurzfristig verzichtbar
Diese Kategorien halfen nicht nur bei der Abschätzung des Einsparungspotenzials, sondern auch bei der Risikobewertung und der Detaillierung des Leistungsabbaus. Es wurde einem teamorientierten Vorgehen gegenüber dem klassischen Top-down-Ansatz in vergleichbaren Situationen der Vorzug gegeben.
Schritt 3: Flexibilisierung durch Veränderungen der Wertschöpfungstiefe
Eine weitere Stellschraube der nachhaltigen Kostenreduktion ist stets und war auch hier die Überprüfung und deutliche Veränderung der Wertschöpfungstiefe. Während Aufgaben des Kerngeschäfts aufgrund von Wettbewerbsvorteilen und zur Erhaltung der Unternehmensidentität im eigenen Unternehmen verbleiben sollten, konnten andere interne Leistungen kostengünstiger von externen Anbietern ausgeführt werden. Dadurch wurde eine Variabilisierung der Kosten und eine Senkung der (Management-)Komplexität erreicht. Mögliche Fremdbezugsbarrieren und Risiken sind aufzudecken und zu bewerten. Aber nicht nur das Auslagern von Leistungen ist denkbar, sondern auch die kostenoptimierte Reintegration von Aufgaben in die eigene Organisation.
Schritt 4: Sicherstellung der organisatorischen und prozessualen Effizienz
Im letzten Schritt erfolgte die Anpassung der internen Strukturen, Prozesse und IT-Systeme. In dieser Phase wurden die (infra-)strukturellen Bestandteile des Geschäftsmodells intensiv hinterfragt und angepasst. Für die Überarbeitung der internen Prozesse musste zunächst eine Priorisierung auf Basis eines neuen Wertschöpfungskettendiagramms erfolgen, dass sich aus der Reduzierung der zu erbringenden Leistungen ergibt. Dieses Diagramm zeigt, welche Prozesse besonders gravierende Kapazitätsanpassungen notwendig machen. Die Prozesse werden vor diesem Hintergrund analysiert und adaptiert, wobei sie insbesondere auf Schwachstellen und mangelnden Automatisierungs- und Digitalisierungsgrad hin überprüft werden.
Es folgt nun die Entwicklung von Organisationsszenarien, die Überprüfung von Rollen und Verantwortlichkeiten, die Optimierung von Leistungsspannen und insgesamt der „Wiederaufbau“ einer prozessorientierten Organisation vor dem Hintergrund der Schritte 1-3. Gerade in dieser Phase sind neben den struktur- und prozessorganisationalen Aspekten auch die betriebsverfassungsrechtlichen Organe eng einzubinden und eine konsistente und kohärente Kommunikation, Stakeholder- orientiert, sicherzustellen. Nach unserer Erfahrung unterstützen diese Maßnahmen eine rasche Umsetzung maßgeblich.
Fazit
Sobald die Maßnahmenpakete der Kostensenkung greifen, sollten die freigewordenen Ressourcen für ein nachhaltiges Wachstum genutzt werden. Beispielsweise sind eine Intensivierung des Marktauftritts, eine strikte Fokussierung auf Vertriebsaktivitäten und ähnliche Aufgaben zu erwägen. Parallel werden die Ressourcen auf die hinreichenden Leistungen und Tätigkeiten konzentriert und fokussiert für die Strategieumsetzung eingesetzt. Dabei müssen stets die Fragen im Mittelpunkt stehen, die die grundsätzlichen Veränderungen zur mittel- und langfristigen Wachstumssicherung und der Chancenausweitung beantworten.
Jens Ekopf
Jens Ekopf ist Managing Partner bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und leitet den Bereich Business Performance Improvement. Dabei liegt sein fachlicher Schwerpunkt auf den Themen Strategie & Business Transformation, unternehmensweiten Reorganisations- und Effizienzprogrammen, Post Merger Integration und Carve-out sowie strategischen Controlling- und Steuerungssystemen.
