Mittelständische Beteiligungsgesellschaften stellen mit stillen Beteiligungen dringend nötiges Kapital zur Verfügung. Viele junge oder kleinere Unternehmen würden ohne diese Unterstützung in ihrer Entwicklung ausgebremst.
Start-ups stehen Business Angels und Venture Capitalisten zur Seite. Etablierte, große Unternehmen haben für wichtige Finanzierungen vor allem ihre Hausbanken. Was ist aber mit den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)? Mittelständische Beteiligungsgesellschaften unterstützen all die Unternehmen, die weder ganz neu noch ganz groß sind, aber über vielversprechende Geschäftsaussichten verfügen. Die folgenden Beispiele zeigen das breite Spektrum der Fälle, in denen MBG-Mittel für die unterschiedlichsten Geschäftsmodelle bereitgestellt wurde – von der Firmenübernahme über die Nachfolgeregelung bis zur Wachstumsfinanzierung.
Ein Schwimmbad auf dem Dach
Die Kühne Pool & Wellness AG platzt aus allen Nähten. Vor allem fehlt eine Ausstellungsfläche für Schwimmbäder und Badelandschaften. Vorstand Sven Kühne hat deshalb ein größeres Grundstück in der Nähe seiner Firma in Schöneiche bei Berlin gekauft und plant dort einen Neubau. In die Finanzierung wollte die Hausbank erst einsteigen, wenn Kühne eine stärkere Eigenkapitalbasis vorweisen kann. Er hätte Aktien verkaufen können, aber das wollte er nicht. Stattdessen sprach er die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg an. Die war von seinem Konzept und von seiner Wachstumsstrategie überzeugt und ging 2018 eine stille Beteiligung über zehn Jahre ein. Mit der MBG an Bord willigte die Hausbank in die Finanzierung ein. Wann der Umzug stattfindet, ist noch offen; die nächsten Aufträge gehen vor. Kühnes Schwimmbäder sind gefragt. Anfangs waren es meist klassische Außenpools. Inzwischen legt Kühne einen Schwerpunkt auf das Luxussegment, wo man leicht 1 Mio. Euro und mehr pro Projekt bekommen kann. Die besondere Spezialität des Herstellers sind Schwimmbäder auf Dächern. Ein solches entsteht gerade beim Umbau eines alten Berliner Frauengefängnisses, das zum Hotel umfunktioniert wird. Das Schwimmbad in der obersten Etage hat einen gläsernen Boden. An der Rezeption, acht Stockwerke tiefer, wird man die Gäste demnächst beim Schwimmen beobachten können.
Heute beschäftigt Geschäftsführer Kühne 30 Mitarbeiter – Architekten, Bauzeichner, Ingenieure. Der Umsatz schnellte von 150.000 Euro im ersten Jahr auf knapp 5 Mio. Euro 2018. In den nächsten Jahren will Kühne das Geschäft verstetigen. Es soll aber auf keinen Fall zu groß werden. „Sonst wird man starr und unflexibel“, ist er überzeugt.
Edelstahl-Vollsortimenter für Friesland
Kristian Kleemann hat ganz klein angefangen. Aus einer zum Büro umgebauten Ferienwohnung seiner Eltern rief er vor fünf Jahren die Kleemann Edelstahl GmbH im ostfriesischen Dornum ins Leben. Anfangs war er ein reiner Streckenhändler, kaufte das Material bei größeren Servicecentern und ließ es direkt zum Kunden liefern. „Wir haben nur das Papier bewegt, mit dem Material kamen wir nicht in Berührung“, erinnert sich Kleemann. Das reichte ihm irgendwann nicht mehr. Er wollte Vollsortimenter werden, mit einem eigenen Lager und Fuhrpark. 2015 bezog er eine Halle und kaufte die ersten Lkws; Anfang 2017 baute er das zweite Hallenschiff an. Währenddessen stieg der Absatz rasant, aber das Eigenkapital wuchs nicht schnell genug mit. Aus eigener Kraft oder nur durch Fremdfinanzierung hätte Kleemann Edelstahl nicht weiter expandieren können. In dieser Situation sprach der Unternehmer die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen an. Sie stieg 2017 mit einer ersten stillen Beteiligung bei ihm ein. Kleemann Edelstahl wuchs weiter, lagerte immer mehr Material ein, um ein breiteres Sortiment anbieten zu können – und brauchte dazu wieder mehr Kapital. 2018 ging die MBG eine zweite stille Beteiligung ein. Mit diesem Gesellschafter im Boot gab auch die Hausbank weiteren Kredit. „Ich finde es gut, dass man in der Finanzierung nicht nur auf einen Pfeiler baut, sondern breiter aufgestellt ist“, findet Kleemann. Wachstumsfinanzierung und Existenzfestigung wären für ihn ohne die MBG nicht möglich gewesen. Mit 13 Mio. Euro Umsatz im vorigen Jahr hat Kleemann mittlerweile die Größenordnung gefunden, die zum Unternehmen passt. Die Konkurrenz scheut er nicht, denn der Kuchen ist groß genug. Schließlich liegt der Edelstahlbedarf in Deutschland pro Jahr bei knapp 1 Mio. Tonnen; etwa 200.000 Tonnen entfallen auf seine Region im Norden. Dieses Potenzial reicht Kleemann für weiteres Wachstum.
Finanzierungslücke schließen
Das alteingesessene Sauerländer Unternehmen Helmut Voss Beschläge + Druckguß GmbH aus Halver hatte aus geschäftlichen wie persönlichen Gründen einen Verkauf in Erwägung gezogen. Über einen gemeinsamen Geschäftspartner kam der Kontakt zwischen der damaligen Geschäftsführung und drei Industriemanagern zustande. Die drei hatten waren wiederum über einen Personalberater miteinander bekannt. Da das Unternehmen aus mehreren Teilfirmen bestand, entschied man sich für einen Asset Deal und in der Folge für eine Neugründung unter dem Namen Voss Druckguss GmbH. „Wir sahen ein etabliertes Unternehmen mit einem guten Kundenstamm und einer Produktion. Das war genau die industrielle Basis, die wir brauchten, um uns weiterentwickeln zu können“, sagt Christian Epping, der sich bei Voss um alles Kaufmännische kümmert. Die Kaufsumme war allerdings zunächst ein Problem. Die drei hatten nicht genügend Kapital, die Banken wollten noch nichts finanzieren. Es blieb eine Finanzierungslücke. Eine stille Beteiligung der Kapitalbeteiligungsgesellschaft NRW half dabei, diese zu schließen. Im April 2018 ging der Kauf über die Bühne. Voss Druckguss stellt heute mit rund 60 Mitarbeitern Bauteile aus Zink her, beispielsweise Beschläge für die Bauindustrie oder Gehäuse für den Maschinenbau sowie die Elektroindustrie. Für jedes Teil wird dafür eine spezielle Form gebaut, mit der man hohe Stückzahlen von bis zu 1 Mio. fertigen kann. 2018 verarbeitete Voss auf diese Weise knapp 1.200 Tonnen Zink; über drei Jahre will man die Menge auf 2.200 Tonnen fast verdoppeln. 2019 soll erstmals die Umsatzmarke von 10 Mio. Euro geknackt werden.
Wachstum dank Zweimarkenstrategie
Wer eine Emma-Matratze online kauft, kann darauf 100 Tage Probe schlafen. Dieses Angebot der Bettzeit GmbH aus Frankfurt spricht vor allem ein junges Publikum an, das den bequemen und schnellen Einkauf schätzt. Die Marke Dunlopillo dagegen wird meist über den stationären Handel vertrieben. Die Zielgruppe sind Menschen über 40, die sich beraten lassen und aus einem breiteren Sortiment aussuchen möchten. Mit dieser Zweimarkenstrategie verzeichnet das 2013 gegründete Unternehmen ein sprunghaftes Wachstum. 2017 setzte es 33 Mio. Euro um, 2018 schon 79 Mio. Euro, und in diesem Jahr soll die 100-Mio.-Euro-Schwelle überschritten werden. Für das Geschäftsjahr 2018 ist der Break-even geplant. Matratzen sind ein großer Markt. Geschäftsführer Dr. Dennis Schmoltzi, der Bettzeit mit einem Kollegen gegründet hat, schätzt ihn allein in Deutschland auf jährlich 1,4 Mrd. Euro. Aber Bettzeit ist längst auch in Europa unterwegs. In den großen Überseemärkten USA, Indien und China ist der Startschuss schon gefallen. Diese Expansion hat die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen von Beginn an begleitet. In der ersten Finanzierungsrunde bot sie eine Micro-Mezzanine-Finanzierung von 50.000 Euro. Inzwischen hält sie drei stille Beteiligungen. „Die MBG Hessen hat jede Finanzierungsrunde mitgemacht. Wir sind stetig gewachsen und immer, wenn es darum ging, die nächste Wachstumsphase zu unterstützen, war die MBG mit dabei“, sagt Schmoltzi. Inzwischen hat sie sich auch mit einem ihrer Fonds am Eigenkapital beteiligt.
Abfälle sind Sekundärrohstoffe
Kurz nach der Wende gründete der ehemalige Schwiegervater von Heiko Sagert zusammen mit einem Kollegen eine Recyclingfirma auf dem Schrottplatz eines Kaliwerks, für das beide bis dahin gearbeitet hatten. Die neue MRG Rückbau und Recycling GmbH im thüringischen Mühlhausen entwickelte sich gut. Sagert stieß 1993 dazu und half dabei, das Geschäft weiter auszubauen. In Niedersachsen wurde bald ein zweiter Standort geschaffen. Gut zwei Jahrzehnte später stand dann die Nachfolgefrage im Raum. Das Unternehmen wurde geteilt. Die Kinder des ehemaligen Mitgesellschafters führen den niedersächsischen Betrieb weiter und Sagert de facto den in Mühlhausen. Tatsächlich war es eine Neugründung: Die MRC Mitteldeutsche Recycling GmbH gibt es seit März 2016. „Ich habe die MRC gegründet, indem ich die mobilen und immobilen Vermögenswerte aus der MRG herausgekauft und in die MRC eingebracht habe“, berichtet Sagert. Das alles ging nur mithilfe der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft Thüringen, denn Sagert allein konnte den Kaufpreis nicht aufbringen, außerdem brauchte er Startkapital. Nachdem die MBG eine stille Beteiligung eingegangen war, stellte auch die Hausbank der MRC eine Finanzierung zur Verfügung. MCR macht aus Abfällen Sekundärrohstoffe. Die Firma nimmt ihren zumeist industriellen Kunden die Produktionsabfälle ab – Metalle, Altpapier, Kunststoffangüsse und vieles mehr. Das Material wird sortiert, gesäubert, zerkleinert, sortenrein verpackt und wieder in die Industrie verkauft. Eine Zukunft sieht Sagert vor allem bei Kunststoffen. „Mit neuen Verordnungen gibt es neue Möglichkeiten“, sagt er mit Blick auf die EU-Kunststoffrichtlinie, die die Kreislaufwirtschaft und damit das Recycling von Kunststoffen in den Mittelpunkt stellt.
Vom Gastronom zum Hotelier
Peter Trösch ist heimatverbunden. Er nennt sich selbst einen Jägersburger Bub, denn in diesem Stadtteil im saarländischen Homburg ist er geboren. In der Stadt betreibt er als Gastronom seit über 30 Jahren ein Traditionsgasthaus und eine Szenenkneipe. Schon lange hatte er ein Auge auf ein altes Bootshaus am Brückweiher in Jägersburg geworfen, das idyllisch umgeben von Wäldern liegt. 2014 konnte er das Haus über seine Firma Gastro-Konzept Trösch GmbH kaufen. Er überlegte hin und her, was er damit nun machen sollte. Ein Biergarten vielleicht – aber wieder nur Gastronomie, das wollte er dann doch nicht. Dann kam er auf die Idee, dort ein Wellness-Hotel zu bauen. Er suchte sich Partner, Architekten und Ingenieure. Zwei Jahre haben sie zusammen geplant und 2017 schließlich mit dem Bau begonnen. „Ich wollte einen Rückzugort schaffen, nahe am See, umgeben von Wäldern und Weiheranlagen. Denn in puncto Tourismus ist das Saarland auf dem aufsteigenden Ast“, sagt Trösch. Um sich vom Wettbewerb abzusetzen, ließ er Besonderheiten einbauen, etwa ein großes Panoramafenster in der Saunaanlage und einen Pool auf dem Dach. Einen Biergarten gibt es auch, ebenso einen Tretbootverleih. Trösch verfügte zwar über Kapital, aber für die Umsetzung seiner Pläne reichte das nicht aus. Seine Hausbank winkte ab, sie sah für das Investment keinen Markt. Auch andere Institute waren skeptisch. Umgesetzt hat Trösch seine Pläne schließlich mithilfe der Volksbank Kaiserslautern und zwei stillen Beteiligungen der Saarländischen Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbHsowie der MI Mittelstands-Invest GmbH. Sie ermöglichten es ihm, in der Anlaufphase den Cashflow zu schonen und die Bilanzrelationen zu stärken. Seit 2018 ist das Viersternehaus Peters Hotel Wellness & Spa in Betrieb. „Mittlerweile sind die Skeptiker verstummt“, zeigt sich Trösch zufrieden.
