Das Kultunternehmen Märklin galt als unsanierbar – bis Insolvenzverwalter Michael Pluta und seine Kollegen die Firma umkrempelten. Mittlerweile ist das Miniatureisenbahnunternehmen saniert, an Simba-Dickie-Chef Michael Sieber verkauft und wieder auf die Erfolgsspur zurückgekehrt.
Für Insolvenzverwalter Michael Pluta und seine Kollegen war es das rühmliche Ende einer erfolgreichen Sanierung: Unter Standing Ovations übergab er Mitte April 2013 in Göppingen die Traditionsfirma Märklin an den neuen Eigentümer, die Fürther Spielzeugfirma Simba Dickie Group. Für Pluta ein eigentümliches Gefühl: „Es kommt selten vor und es war schon fast peinlich viel Lob, mit dem wir überschüttet wurden.“ Lange Zeit galt das schwäbische Kultunternehmen als unsanierbar. Die Erben und Gesellschafter waren zerstritten. 2006 stand Märklin schon einmal am Rande der Pleite. Auch mit dem britischen Finanzinvestor Kingsbridge gelang danach die Wende nicht. Am 4. Februar 2009 meldeten die schwäbischen Miniatureisenbahner dann Insolvenz an – pünktlich zum 150-jährigen Jubiläum. Zu diesem Zeitpunkt war Pluta schon auf der Bildfläche erschienen. Bereits einen Tag vorher bekam er einen Tipp vom Gerichts – es sei wohl besser, jetzt nicht in den Urlaub zu fahren, hieß es aus dem Justizgebäude. Auch die Gläubiger diskutierten im Vorfeld, wer es denn machen sollte; viele stimmten für Pluta. Denn mit großen und vor allem bekannten Fällen kennt sich seine Kanzlei aus: Der wohl prominenteste war der von BenQ. Allerdings blieb damals nichts anderes übrig, als den Betrieb des Mobilfunkunternehmens zu schließen. „Hätten die 6.500 Menschen dort umsonst gearbeitet, hätte BenQ immer noch Verlust gemacht“, sagt Pluta.
Blutverlust gestoppt
Bislang wählten die Gerichte aus, wer welche Unternehmen saniert oder begräbt. Mit der Einführung des Gesetzes zur Erleichterung der Unternehmenssanierung (ESUG) im vergangenen Jahr haben die Gläubiger mittlerweile ein Mitbestimmungsrecht. Einige Verwalter sehen das kritisch, wenige äußern sich allerdings dazu, aus Angst, künftig keine Aufträge mehr zu bekommen. Dem eloquenten Pluta ist das egal. Zu fest sitzt er in der Branche im Sattel, als dass es ihn hindern würde, kritische Aussagen zu treffen: „Das ESUG ist ein Täterschutzgesetz geworden, zulasten der Opfer. Der Täter ist der Schuldner, der Gläubiger ist das Opfer. Keiner der einzelnen hat das Gesamtinteresse der Gläubiger im Auge.“ Diese sind jedoch das Klientel, für das er arbeitet. Ihnen muss er auch Rechenschaft ablegen, ob ein Betrieb saniert werden kann oder nicht. Die Fortführung gilt als Königsweg, gerade bei einem Unternehmen wie Märklin, das über Jahre hinweg Verluste schrieb. Ist jedoch eine Marke oder ein Produkt vorhanden, gibt es also irgendetwas Werthaltiges, bei dem es sich lohnen könnte, den Betrieb fortzuführen, ist die Überlebenschance deutlich größer, als wenn ein reiner Subunternehmer mit einer verlängerten Werkbank die Geschäfte erhalten will.
Mit zwölf Personen aus unterschiedlichen Richtungen rückten Plutas Leute im Februar 2009 an. Entscheidend sei es, am Anfang möglichst viele Menschen zu haben, um schnell viele Informationen zu bekommen. „Wichtig ist es, schnellstmöglich den Blutverlust zu stoppen, also die Liquidität im Hause zu halten“, sagt der Ulmer. Er wusste, dass Märklin schon bald das Geld ausgehen würde, und handelte sofort: Aufträge in Höhe von 12 Mio. EUR wurden storniert, weil sie ausschließlich Verluste einbrachten. Alleine dadurch sparte der Betrieb 2 Mio. EUR. Außerdem war das Warenlager viel zu voll. Als die Verwalter zu Märklin kamen, stapelten sich dort Waren im Wert von 40 Mio. EUR. Sukzessive wurden die Bestände abgebaut. Immer mit einer klaren Vision: Die Produkte sollen nicht verramscht, sondern zum Normalpreis verkauft werden. Der Vertrieb jaulte zwar, doch die Verkäufer sahen ein, dass ein Markenprodukt nicht unter Wert verkauft werden durfte. 2012 betrug der Lagerbestand noch 15 Mio. EUR.
Berater vor die Tür gesetzt
Transparente Zahlen waren für Plutas Mannschaft das wichtigste. Für die Märklianer nicht. Der Insolvenzverwalter wollte etwa wissen, was die Produktion einer ausgewählten Lokomotive kostet. Doch niemand konnte ihm die Frage beatworten und die Mitarbeiter wollten es wohl auch nicht. „Viele Leute waren so euphorisiert von ihren Produkten, dass sie sich selbst in die Tasche logen“, sagt er. Schön sei es zu begeistern, doch am Ende müssen eben die Zahlen stimmen…
Die vollständige Titelgeschichte lesen Sie in der Ausgabe Restrukturierung 2013 (6.Jg.) oder demnächst hier.
