Die Nachfolge ist geschafft, das Unternehmen ist erfolgreich an die nächste Generation übergeben. Doch damit sind nicht alle Probleme gelöst: Oft haben die Nachfolger Wachstumspläne – und die wollen finanziert werden.
Wenn im deutschen Mittelstand die nächste Generation übernimmt, ist das zunächst einmal eine Erfolgsgeschichte. Die Übergabe innerhalb der Familie gelingt und das Unternehmen bleibt in den Händen derjenigen, die es aufgebaut haben. Mit der neuen Generation kommen jedoch oft auch neue Perspektiven. Wenn Sohn oder Tochter Verantwortung übernehmen, verändern sich nicht nur Rollen, sondern häufig auch die strategischen Ziele. Neue Märkte, neue Produkte oder neue Technologien rücken stärker in den Fokus und vieles, was zuvor aus Vorsicht oder Ressourcenmangel aufgeschoben wurde.
Die Nachfolge ist damit nicht nur ein Abschluss, sondern oft auch der Beginn einer neuen Phase. Die Eigentumsfrage ist geklärt und plötzlich stellt sich eine andere: Wie lässt sich das nächste Wachstum finanzieren?
Der Moment nach der Übergabe
Nehmen wir Johannes Weber (Name geändert). Der 61-Jährige hat in den vergangenen drei Jahrzehnten einen mittelständischen Maschinenbauer in Nordrhein-Westfalen aufgebaut. Das Unternehmen beschäftigt 120 Mitarbeiter und liefert Spezialkomponenten an verschiedene Industriekunden. Vor zwei Jahren ist seine Tochter in die Geschäftsführung eingestiegen. Sie hat Wirtschaftsingenieurwesen studiert und mehrere Jahre in einem internationalen Industriekonzern gearbeitet. Schritt für Schritt hat sie die operative Verantwortung übernommen. Die Nachfolge war damit eigentlich geklärt. Das Unternehmen blieb in Familienhand, die Übergabe verlief ohne Konflikte. Doch mit dem Generationswechsel kam eine neue Diskussion auf. Die Tochter sieht Wachstumsmöglichkeiten, die ihr Vater lange nicht verfolgt hat. Dabei möchte sie sich auf neue Anwendungen für bestehende Produkte und eine stärkere Internationalisierung fokussieren. Das Problem: Diese Schritte kosten Geld. Der Betrieb ist solide finanziert und erwirtschaftet stabile Gewinne. Aber größere Investitionen oder eine Akquisition lassen sich aus eigener Kraft nur langsam stemmen. Plötzlich steht eine Frage im Raum, die in vielen Familienunternehmen lange tabu war. Sollte der Gesellschafterkreis um einen externen Kapitalgeber erweitert werden?
Warum die zweite Generation oft mehr Kapital braucht
Solche Situationen sind im Mittelstand häufiger, als viele denken. Die erste Unternehmergeneration baut ihr Unternehmen häufig unter schwierigen Bedingungen auf. Kapital ist knapp, Risiken werden sorgfältig abgewogen, Wachstum erfolgt Schritt für Schritt aus dem laufenden Geschäft. Die zweite Generation übernimmt dagegen ein etabliertes Unternehmen und blickt auf andere Chancen. Neue Technologien verändern Märkte. Wettbewerber wachsen schneller. Internationale Märkte werden zugänglicher. Gleichzeitig steigen Investitionsanforderungen, etwa durch Digitalisierung oder Automatisierung. Viele Nachfolger sehen deshalb Möglichkeiten, die ihre Eltern nicht verfolgt haben. Doch genau an diesem Punkt stößt die traditionelle Finanzierung vieler Familienunternehmen an Grenzen. Viele Mittelständler sind konservativ finanziert: wenig Fremdkapital, hohe Eigenkapitalquoten und Wachstum aus eigenen Mitteln stehen im Vordergrund. Das sorgt für Stabilität. Es kann aber auch dazu führen, dass strategische Chancen ungenutzt bleiben.
Option eins: Ein Investor als Minderheitsgesellschafter
Eine Möglichkeit ist es, einen Investor als Minderheitsgesellschafter aufzunehmen. In solchen Konstellationen bleibt die Familie Mehrheitsaktionär, während ein Finanzinvestor typischerweise zwischen 20 und 40 % der Anteile übernimmt. Das Kapital kann genutzt werden, um neue Projekte zu finanzieren, in zusätzliche Kapazitäten zu investieren oder gezielt andere Unternehmen zu übernehmen. Für viele Unternehmerfamilien ist dieser Schritt zunächst ungewohnt. Investoren werden häufig automatisch mit einem vollständigen Verkauf des Unternehmens verbunden. Doch Beteiligungsmodelle können auch anders aussehen. Gerade wachstumsorientierte Investoren sind oft bereit, sich langfristig an Familienunternehmen zu beteiligen, ohne die operative Führung zu übernehmen. Für die neue Generation kann ein solcher Partner zudem als Sparringspartner dienen. Dies beinhaltet oft etwa bei Strategie, Internationalisierung oder der Professionalisierung von Strukturen.
Option zwei: Mehr Fremdkapital für Wachstum
Eine andere Möglichkeit besteht darin, stärker auf Fremdfinanzierung zu setzen. Interessanterweise beobachten viele Banken, dass gerade Nachfolgesituationen neue Finanzierungsspielräume eröffnen. Wenn ein jüngerer Geschäftsführer mit einer klaren Wachstumsstrategie übernimmt, verändert sich oft auch die Gesprächsbasis mit Kreditinstituten. Der Planungshorizont ist länger, Investitionen werden mit konkreten Entwicklungszielen verbunden, und strategische Projekte lassen sich leichter finanzieren. Neben klassischen Bankkrediten kommen dabei auch andere Instrumente infrage: etwa Mezzanine-Kapital, Förderprogramme oder strukturierte Akquisitionsfinanzierungen. Für viele Unternehmen entsteht so erstmals eine Kapitalstruktur, die aktives Wachstum ermöglicht.
Der Denkfehler vieler Familienunternehmen
Im Mittelstand wird Nachfolge häufig als Endpunkt eines langen Prozesses verstanden. Ist die nächste Generation gefunden und in der Geschäftsführung angekommen, gilt die Übergabe als abgeschlossen. Tatsächlich markiert dieser Moment oft den Beginn einer neuen strategischen Phase. Die neue Generation stellt andere Fragen: Wo kann das Unternehmen wachsen? Welche Märkte sind attraktiv? Welche Investitionen sind notwendig, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben? Diese Fragen führen fast zwangsläufig auch zu einer anderen Diskussion über Kapital.
Drei Prinzipien für Familienunternehmen nach der Nachfolge
Aus unserer Erfahrung lassen sich drei Prinzipien ableiten, die vielen Familienunternehmen helfen können.
Erstens: Eigentum und Finanzierung getrennt denken.
Familien können Mehrheitsgesellschafter bleiben und gleichzeitig externes Kapital aufnehmen. Beteiligungen oder Kredite bedeuten nicht automatisch den Verlust der Kontrolle.
Zweitens: Kapital frühzeitig planen.
Viele Unternehmen beginnen erst dann über Finanzierung nachzudenken, wenn Investitionen dringend werden. Strategische Optionen entstehen jedoch eher, wenn Kapitalstruktur und Wachstum gemeinsam geplant werden.
Drittens: Der nächsten Generation Handlungsspielraum geben.
Nachfolger übernehmen Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens. Dazu gehört auch die Freiheit, neue Wege bei Strategie und Finanzierung zu gehen. Die Nachfolge ist damit nicht das Ende der Entwicklung eines Familienunternehmens. Oft ist sie der Moment, in dem eine neue Wachstumsphase beginnt
FAZIT
Die Nachfolge im Familienunternehmen ist oft der Startpunkt für eine neue strategische Phase. Die nächste Generation hat oft neue Wachstumsambitionen, und damit steigt der Bedarf an Kapital. Entscheidend ist deshalb, Nachfolge und Finanzierung zusammenzudenken: Wer Eigentum, Kontrolle und Kapitalstruktur frühzeitig neu ordnet, schafft die Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen auch in der nächsten Generation nicht nur bewahrt, sondern weiterentwickelt wird.
Robert Schaff
Robert Schaff ist seit Anfang 2024 Partner bei Steinbeis M&A. Von den über zwölf Jahren Erfahrung im M&A fokussiert er sich seit vier Jahren auf den Mittelstand. Zuvor war Herr Schaff Senior Vice President bei Saxenhammer Int., zuständig für M&A-Projekte und Unternehmensnachfolgen. Für die VW Group China verantwortete er asiatische Investmenttätigkeiten. Weitere Stationen umfassen Bankhaus Lampe, Nomura und EY. Er verfügt über umfassende Erfahrungen mit Family Offices, Finanzinvestoren und Industrieunternehmen.
Thore Behrens
Dr. Thore Behrens ist seit Anfang 2024 Partner bei Steinbeis M&A. Zuvor war er Vice President Special Projects bei Saxenhammer Int. wo er die Entwicklung der digitalen Infrastruktur verantwortete. Als Geschäftsführer bei Banking Consult leitete er Kundenakquisition und digitale Dienstleistungen mit Fokus auf C-Level-Besetzungen. Frühere Stationen umfassen die Deutsche Bundesbank, Crédit Agricole und Standard Chartered Bank.
