Kosten im Blick halten, Strukturen nachbessern, Resilienz erhöhen und nachhaltig investieren – alles richtig und wichtig, um gegen die multiplen globalen Krisen und die schleichende Überforderung anzugehen. Doch das allein ist nicht der Schlüssel zum Erfolg. Einen wichtigen Beitrag kann es darüber hinaus leisten, das aktuelle Geschäftsmodell zu hinterfragen und erfolgserprobte Prinzipien im eigenen Unternehmen umzusetzen.
Unternehmen sehen sich großen Herausforderungen gegenüber: Die Geschwindigkeit sämtlicher Industrien und der Grad der Komplexität sind rasant gestiegen, während die Kosten explodieren und der globale Konkurrenzdruck wächst. Vielerorts ist in den Führungsetagen eine gewisse Ratlosigkeit wahrzunehmen, wie den rasanten Veränderungen zu begegnen ist.
Die Antwort ist nicht einfach und eindimensional. Sie erfordert ein Infragestellen des aktuellen Geschäftsmodells und das Umsetzen von erfolgserprobten Prinzipien im eigenen Unternehmen. Das Problem: Genau hier liegt oft die Krux. Zu häufig hört man vor allem vom Mittelstand: „Moment mal! Auf meine Organisation passt das aber nicht“ oder „Stopp! Hier werden die Mitarbeitenden sicherlich nicht mitziehen“.
Die althergebrachte Logik
Peter Drucker soll einmal gesagt haben: „The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence. It is to act with yesterday’s logic.“ Genau in dieser Gefahr bewegen sich viele Unternehmen aller Größen derzeit: Sie halten an alten Denkweisen fest, während sich ihr Umfeld dramatisch weiterentwickelt. Die immer größer werdende Lücke lässt die Überforderung der Führungskräfte anwachsen.
Um daran etwas zu verändern, sollte man zunächst einen Schritt zurücktreten und analysieren, wo die massiven Veränderungen im Markt abseits der geopolitischen Entwicklungen herkommen. Landläufig heißt es oft, der technologische Fortschritt sei der Verursacher dieses Wandels. Aber die Technologie ist nur der Enabler. Die eigentlichen Verursacher sind – wir!
Der wahre Treiber
Kunden und Konsumenten konfrontieren die Unternehmen mit immer höheren Ansprüchen. Unser Wunsch nach Convenience ist scheinbar grenzenlos. Dahinter steckt das tiefe menschliche Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, das schon Maslow erkannte. Gepaart mit den Megatrends Individualisierung und Konnektivität führt dieses Bedürfnis dazu, dass wir jede Möglichkeit nutzen, Zeit im Alltäglichen zu sparen, um mehr Zeit für uns zu haben. Eine Folge: Wir streben nach Einkaufsprozessen, die sich noch schneller, intuitiver und einfacher abwickeln lassen.
All die lästigen Aufgaben, derer Kunden und Konsumenten sich im B2B- wie B2C-Umfeld so bereits entledigt haben, lösen sich nicht in Luft auf. Die Aufgaben verschieben sich innerhalb der Wertschöpfungskette ein Glied nach hinten und lasten nun auf den Unternehmen.
Das hat in den Firmen zu einem massiven Anstieg in der Bearbeitungsbreite und in der Bearbeitungstiefe aller Verkaufskanäle und Interaktionspunkte geführt – und damit zu einem enormen Komplexitäts- und Dynamiksprung. Beides schlägt nachgelagert auf alle weiteren Funktionen durch. Und greift auch althergebrachte Geschäftsmodelle fundamental an.
Dass diese Herausforderungen sich mit den alten Regeln der Unternehmensführung nicht meistern lassen, haben die meisten Firmen inzwischen leidvoll erfahren. Und doch ist es für etablierte Firmen möglich, die wachsende Lücke zu den Wettbewerbern zu schließen statt abgehängt zu werden.
Was es dazu als Start-, Dreh-, und Angelpunkt braucht, ist genau jenes Element, das in Auflistungen unter den genannten Aspekten oft zu vermissen ist: eine gesamtheitliche Strategie.
Die Logik von Heute und Morgen
In allen Unternehmenskontexten steht und fällt der Erfolg mit der Strategie und deren erfolgreicher Implementierung. Die Struktur ist von großer Bedeutung, aber sie muss sich aus der Strategie ableiten. Führung ist ebenfalls wichtig, jedoch als Ermöglicher – Führung braucht das strukturelle und fachliche Empowerment entsprechend der Strategie.
Daher ist eine an die neue Realität angepasste Strategie stets der Ausgangspunkt wie Mittelpunkt für eine nachhaltig erfolgreiche Transformation.
Diese Strategie muss sich ganz klar am Verursacher des Wandels ausrichten: Holistisch über die gesamte Wertschöpfungskette muss sie von den Kunden und Konsumenten aus gedacht werden. Daraus abgeleitet formen sich Struktur und Führung. Ausschließlich Kosten zu reduzieren oder Strukturen nachzubessern wird aufgrund der Massivheit der Transformation nicht ausreichen.
Making the Pace
Ausgehend von fünf Prinzipien der Strategie lassen sich je fünf Prinzipien für Struktur und Führung ableiten. Bei diesem Konzept geht es darum, die gesamte Organisation in die Lage zu versetzen, die sich stetig verändernde Pace des Marktes mitzugehen beziehungsweise vorzugeben. Damit kommt man über eine dynamische Fundierung hin zu einem stabilen Kontinuum – einem Zustand, in dem Führungskräfte proaktiv agieren und gefordert sind, sich aber nicht überfordert fühlen müssen. Das ist das, was man einen „Better Big System Change“ nennen kann. Dieser fußt auf dem Zusammenklang der Prinzipien aus den Bereichen Strategie, Struktur und Führung. Die Prinzipien lassen sich auf jedes Unternehmen adaptieren. An dieser Stelle seien drei herausgehoben, die besonders relevant für den Mittelstand sind.
Das Strategie-Prinzip „Umfassend angelegt“
Da ist zunächst das Prinzip „Die Strategie ist umfassend angelegt.“ Umfassend meint hier: im Kern geht es um drei Perspektiven:
- Alle beteiligten Bereiche der Aufbau- und Ablauforganisation – interne Perspektive.
- Alle Interaktionspunkte zwischen ihrer Marke und Kunden – externe Perspektive.
- Zwei zeitliche Dimensionen, da sich eine gesamthafte Strategie auf der Zeitachse zwischen zwei Extrempunkten bewegt – zeitliche Perspektive.
Es gibt weitere Aspekte, wie zum Beispiel eine Gestaltung, die sicherstellt, dass die Strategie personenunabhängig und bleibend ist sowie aktivierend und befähigend für die gesamte Belegschaft.
Das Struktur-Prinzip „Ausrichtung“
Um diese gesamtheitliche Strategie umsetzen zu können, bedarf es des „Empowerments“ der Belegschaft. Hier gilt das Prinzip: „Aufbau- und Ablauforganisation werden gemeinsam aufgebrochen und gleichzeitig auf den Markt hin ausgerichtet.“
Die Kundenbedürfnisse haben sich extrem weiterentwickelt. Viele Organisationen haben den rasanten Wandel nicht vorhersehen können, insbesondere, wenn sie sehr zentral aufgestellt sind. Das führt häufig, unter anderem, zur Etablierung einer inadäquaten und zu langsamen Struktur.
Um dieses zu überwinden lohnt es sich auf einem leeren Bogen Papier „from scratch“ zu überlegen, wie sich ein diverses, diversifiziertes und dennoch vernetztes Team sowie entsprechende Prozesse aufbauen lassen, damit das Unternehmen weiterhin dynamisch und produktiv am Markt agieren kann.
Das Führungs-Prinzip „Mit Erfolg“
Um den Vorwärtsdrang der Mitarbeitenden nun auf das richtige Ziel hin auszurichten und zum aktiven Bestandteil der Transformation werden zu lassen, bedarf es eines weiteren Prinzips: „ein durchdachtes KPI-System aus Output- und Input-Faktoren, das systemische Aktivitätensteuerung und wirkungsvolle Incentivierung des Vorwärtsdrangs ermöglicht.“
Wir alle können uns vermutlich mit dem Spruch „You measure what you treasure“ identifizieren. Genauso gilt „You treasure what you measure“. Hiermit ist gemeint, dass Mitarbeitende das wertschätzen, was gemessen wird und sichtbar ist. Daher ist es essenziell transparent mit Kennziffern zu sein, die es Mitarbeitenden ermöglichen ihren Beitrag im Gesamtsystem zu verstehen, und das häufig noch verwendende KPI-Duo Umsatz und Marge auf ein KPI-System auszuweiten.
Diese Anforderung ist gerade im Mittelstand wichtig zu benennen, da man dort häufig Vorsicht beim Teilen von Geschäftskennzahlen verspürt. Der Belegschaft zu vertrauen und sie zu Partizipierenden am Gesamterfolg zu machen ist eine Grundzutat dafür, dass sie mitziehen.
Universelle Prinzipien, universelle Adaption
Es ist wichtig zu sagen, dass die Prinzipien universell gültig sind, da sich die Anforderungen der Kunden und Konsumenten überregional verändern. Genau an diesen gilt es mit der Adaption der Prinzipien auf die eigene Branche, Organisation und Kultur anzudocken. Denn auf die erfolgreiche Adaption und Implementierung kommt es an, wenn man (zurück) in den Dreiklang kommen und Wettbewerbsfähigkeit gewinnen möchte.
FAZIT
Der entscheidende Treiber des Wandels ist das Streben der Kunden und Konsumenten nach Convenience. Unter diesem Druck muss sich auch der Mittelstand hinterfragen, eine umfassende Strategie entwickeln und Struktur und Führung in dessen Umsetzung mit neu denken und implementieren. Ein Unternehmen, das dieses schafft, vermag, den Takt des Marktes nicht nur mitzugehen, sondern auch mit Wettbewerbsvorsprung zu gestalten.
Fiona Liebehenz
Fiona Liebehenzist Betriebswirtin und Wirtschaftspsychologin mit fast 20 Jahren Erfahrung als Führungskraft in der internationalen Konsumgüterindustrie und -handel, zunächst für Unilever, Amazon und Bosch, derzeit als globale „Vice President Processing Key Components, Plant Solutions & Channel Management“ für Tetra Pak in Schweden.
