Ob bewusst getrieben oder historisch gewachsen: Im Produkt- und Leistungsangebot sammeln sich über die Zeit viele zielgruppenspezifische Varianten, Me-too-Produkte,
Speziallösungen für Nischenanwendungen, Sonderartikel für Großkunden und nicht konsequent ausgesteuerte Altprodukte. Die Treiber hinter dieser Entwicklung sind hohe Kundenorientierung, der Differenzierungsnutzen im Wettbewerb und die Positionierung
als Innovationsführer im Markt.
Diese Vielfalt – oder anders: Komplexität – müssen Unternehmen sich leisten können, da mit abnehmendem Grenznutzen der Marktwirkung die negativen Kosteneffekte des Produktportfolios schnell überwiegen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten liegt hier also ein zentraler Hebel zur Performancesteigerung im Unternehmen. So können mit dem „richtigen“ Komplexitätsniveau nachhaltig Effizienzen realisiert werden, da das Produktportfolio maßgeblich die Strukturen und das Kostenniveau der Wertschöpfung definiert.
Komplexität gezielt nutzen: Vom Kostentreiber zum Erfolgsfaktor
Die Schwierigkeit, das richtige Maß zu finden, liegt in den unterschiedlichen Perspektiven der Unternehmensfunktionen. Vertrieb und Marketing neigen zur Ausweitung der Vielfalt, da neue Produkte immer auch neue Verkaufschancen sind und die Hoffnung auf Umsatzsteigerung nähren. In der Entwicklung überwiegt meist der Wunsch nach technischer Exzellenz mit zusätzlichen Funktionen, die (nur vermeintlich) den Kundennutzen erhöhen. Zuletzt müssen dann in der Produktion und der Supply Chain die Vielfalt, die Veränderlichkeit und die Kleinteiligkeit des Produktportfolios abgebildet werden,
was nur schwer mit Effizienzzielen in Einklang zu bringen ist.
Diese Spannungsfelder zeigen: Komplexität muss aktiv gemanagt werden und das Produktportfolio nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein. Es beeinflusst nicht nur die Marktleistung, sondern auch Auslastung, Fixkostendeckung und Ergebnisqualität. Wer die Portfolio-Steuerung zur Kernaufgabe macht, stellt sicher, dass Vielfalt zur Wertschöpfung beiträgt und nicht zur Belastung wird.
Produktportfolios analysieren, bewerten und gezielt optimieren
Um Komplexität im Produktportfolio zu managen, braucht es faktenbasierte Transparenz zum Ergebnisbeitrag einzelner Produkte und Produktgruppen. Methodisch geschieht dies mit einer differenzierten Deckungsbeitragsanalyse, die eine Segmentierung des Portfolios
ermöglicht.
Diese Segmentierung schafft die notwendige Transparenz für schnelle, gezielte Maßnahmen – von kurzfristigen Preisanpassungen bis zur konsequenten Bereinigung von Verlustbringern. Gleichzeitig entstehen Impulse für strategische Optimierungen der Erlösqualität und der Effizienz in der Leistungswirtschaft.
Die Erlösqualität ist dauerhaft mit spezifischen Pricing- Strategien zu steuern. Zu oft basieren Preise noch auf einer schlichten Aufschlagkalkulation, die vom Vertrieb
häufiger über Rabatte geschmälert als mit Zuschlägen im Einzelfall erhöht wird. Preisdifferenzierung nach Kundengruppen oder nach Absatzkanälen sowie wertbasierte
Preisstrategien im Innovationsmarketing sind dagegen Ansätze, die gerade für die Fragezeichen im Portfolio, niedrigpreisige Volumenartikel oder hochpreisige Exoten,
genutzt werden müssen.
Mit der Identifi kation von Low-Performern und Kostentreibern im Portfolio wird auch die Brücke zur Leistungswirtschaft geschlagen. Werden hier beispielsweise Standard- und Sonderartikel nicht konsequent getrennt betrachtet, kann weder deren Daseinsberechtigung noch deren adäquate Preissetzung diskutiert werden. Ganz
grundsätzlich resultieren Performance-Effekte in der Produktion auf einer gemanagten Schnittstelle zum Vertrieb und auf Basis der Kundenbedürfnisse. Hier ist gemeinsam
zu defi nieren, welches Produktportfolio mit welcher Time-to-Market produziert wird.
So ermöglicht ein performantes, am Marktbedarf orientiertes, aber gestrafftes Produkt- und Leistungsangebot die gleichzeitige Straff ung der Supply Chain und Produktion.
Die notwendigen Rohstoffe und Vorprodukte können reduziert oder gebündelt werden, wie auch das Lieferantenmanagement.
In der Produktion werden kleinteilige Produktionsmengen und -lose sowie häufige Rüst- und Reinigungsvorgänge reduziert, ebenso wie der Aufwand in der Inbound- und Outbound Logistik. Ein wesentlicher Performancehebel liegt zuletzt noch in der Produktionsplanung,
die mit weniger Planungsobjekten vereinfacht und geglättet werden kann.
Im Ergebnis kann mit Komplexitätsmanagement und der Optimierung des Produktportfolios auch der Break- Even gesenkt und das Geschäftsergebnis gesichert werden. Denn mit einem gestrafften, weniger komplexen Portfolio eröffnen sich auch Optionen zur Anpassung von Kapazitäten und Personalressourcen.
FAZIT
Die richtige Balance als Wettbewerbsvorteil: Komplexität ist weder gut noch schlecht – entscheidend ist, wie Unternehmen mit ihr umgehen. Wer sie gezielt gestaltet, kann diff erenzierte Marktangebote schaff en, Innovationen vorantreiben und profi tables Wachstum sichern. Wer sie ignoriert oder unkontrolliert wachsen lässt, riskiert sinkende Margen und steigende Kosten, was in den aktuell wirtschaftlich schwierigen Zeiten falsch und gefährlich ist.
Dr. Stephan Hundertmark
Dr. Stephan Hundertmark ist Mitglied der Geschäftsleitung bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und leitet den Bereich Chemie und Kunststoffe. Vor seinem Einstieg 2011 bei Dr. Wieselhuber & Partner war er u.a. als Projektmanager, Lehrbeauftragter und Management-Trainer tätig. Er ist Dozent an der TU München und regelmäßiger Autor von praxisorientierten Beiträgen zur strategischen Ausrichtung von Unternehmen.
Stephanie Parth
Stephanie Parth ist Managerin bei der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH.
