Bereit für die Nachfolge?

Unternehmensnachfolge beginnt nicht erst mit der Suche nach einem Käufer oder Nachfolger. Entscheidend ist, ob ein Unternehmen strukturell überhaupt transaktionsfähig ist. Investoren, strategische Käufer und Banken erwarten transparente Zahlen, belastbare Planung und klare Governance-Strukturen sowie ein Geschäftsmodell, das unabhängig von einzelnen Personen funktioniert. Transaction Readiness wird damit zum zentralen Element moderner Unternehmensführung sowie zur Voraussetzung für erfolgreiche Nachfolgelösungen.

Wenn aus einer Manufaktur ein „Asset“ wird, fließen zwei Welten zusammen: die harte Logik der Zahlen und die tiefe Emotionalität eines Lebenswerks. Diana Plettenberg hat diesen Weg par excellence beschritten. Über 30 Jahre führte sie zusammen mit ihrem Mann Uwe die Plettenberg Elektromotoren GmbH & Co. KG. Ihre Geschichte ist ein Lehrstück über strategische Vorbereitung und das psychologische Meistern des Loslassens. Die Geschichte von Plettenberg Elektromotoren liest sich wie ein „Bilderbuch“ des deutschen Mittelstands. In der dritten Generation übernahmen Diana Plettenberg und ihr Mann das Unternehmen, das seine Ursprünge als Kleinstbetrieb im Einzelhandel für Modellbauartikel hatte. Mit Innovationsfreude und einer klaren Philosophie entwickelten sie daraus eine technologisch führende Manufaktur für Hochleistungselektromotoren, die schließlich mit dem Innovationspreis „TOP 100“ ausgezeichnet wurde.

Jede Ära braucht ihren Abschluss

Als sich die eigenen Kinder jedoch gegen eine Übernahme entschieden, fiel im Familienrat eine weitreichende Entscheidung: der Verkauf. „Da wir zu diesem Zeitpunkt noch relativ jung waren, hatten wir alle Zeit und viele Möglichkeiten“, erinnert sich Plettenberg. Von der ersten Überlegung bis zur finalen Unterschrift im Oktober 2021 vergingen insgesamt vier Jahre. Der Übergabeprozess mündete in der Übernahme durch Bastian Greiner. Dass die Nachfolge nicht nur wirtschaftlich, sondern auch konzeptionell fundiert war, zeigt die spätere Auszeichnung Greiners mit dem Hessischen Gründerpreis 2022. Der operative Austritt erfolgte dabei schrittweise: Während die Transaktion nach der Käuferfindung in nur vier Monaten abgewickelt wurde, blieb Diana Plettenbergs Mann noch weitere zwei Jahre als technologischer Know-how-Träger an Bord, um den Transfer abzusichern.

Die strategische „Brautverschönerung“

„Bei den ersten Gesprächen mit Beratern war schnell klar, dass wir das Unternehmen noch weiterentwickeln wollten, um den Wert zu steigern.“

Ein wesentlicher Teil ihrer persönlichen Transaction Readiness war bei Plettenberg die bewusste Entscheidung, das Unternehmen vor dem Verkauf nicht „auszumelken“, sondern massiv in dessen Zukunftsfähigkeit zu investieren. „Bei den ersten Gesprächen mit Beratern war schnell klar, dass wir das Unternehmen noch weiterentwickeln wollten, um den Wert zu steigern. Im Klartext: Wir haben die ‚Braut hübsch gemacht‘“, erklärt sie. Diese Vorbereitung umfasste unter anderem erhebliche Investitionen in neue Anlagen und einen Ausbau des Reportings. Alle aufgeschobenen Aufgaben („Wir müssten mal …“) wurden konsequent abgearbeitet, um jegliche „Leichen im Keller“ rechtzeitig zu beseitigen. Doch Plettenberg beschreibt diese Phase als besonders belastend: „Das Schlimmste war die gefühlte Isolation. Wem können wir vertrauen? Mit wem kann ich in einem sicheren und geschützten Raum Erfahrungen austauschen?“ Dieser Druck führte dazu, dass sie parallel zur harten Zahlenarbeit einen ebenso starken Fokus auf ihre mentale und emotionale Stabilität legte.

Wenn Herz und Kopf getrennte Wege gehen

Hier schlägt Diana Plettenberg die Brücke zu dem Thema, das heute ihre Berufung als Mentorin und Speakerin bestimmt: der emotionale Prozess hinter dem Notarvertrag. Sie vergleicht den „Loslassprozess“ unumwunden mit Trauerarbeit. „Mit großer Selbstfürsorge und einem hohen Maße an Selbstreflexion ist es uns gelungen, die Trauerarbeit über den vermeintlichen Verlust vor der Unterschrift abzuschließen“, sagt sie heute. Für Plettenberg endet Transaktionsfähigkeit nicht bei sauberen Bilanzen. Ein Unternehmer ist für sie erst dann bereit, wenn er im Herzen akzeptiert hat, dass die Firma nach der Übergabe eine eigene Zukunft haben wird. „Ein Indikator ist die Bereitschaft, zu akzeptieren, dass der Nachfolger kein ‚Mini-Me‘ seiner selbst sein wird“, so Plettenberg. Gerade im Mittelstand sei die DNA des Gründers oft der Grund für den Erfolg, wird aber im Verkauf zum Bewertungskiller. Plettenberg weiß um diesen inneren Konflikt: „Hier gehen Kopf und Herz häufig getrennte Wege.“ Um dieses Risiko zu minimieren, rät sie zu einer bewussten Trennung der Identitäten. Das Ziel: „Der Unternehmer wird wieder unabhängig vom Unternehmen und das Unternehmen wird unabhängiger vom Unternehmer – und damit für Investoren deutlich attraktiver.“

Die Due Diligence als persönliche Prüfung

Besonders intensiv erinnert sich Plettenberg an die Phase der Due Diligence (DD). Obwohl es vordergründig um Daten geht, fühlte sich dieser Prozess wie eine „persönliche Prüfung und Bewertung der eigenen Fähigkeiten“ an. Um der Sorge vor Bloßstellung zu begegnen, empfiehlt sie einen radikalen Perspektivwechsel: das eigene Arbeitsumfeld „allgemeintauglich“ umzuwandeln und „alte, liebgewonnene Zöpfe abzuschneiden“. Heute versteht sie sich als die „Brücke zwischen Mensch und Deal“. In einer Phase, die oft von Isolation und höchstem Stress geprägt ist, agiert sie als Sparrings- und Vertrauenspartnerin, um die emotionale Klarheit und damit die Transaktionssicherheit zu stabilisieren.

„Hin-zu“ statt „Weg-von“

„Die ‚emotionale Readiness‘ ist erreicht, wenn ein Unternehmer nicht mehr aus Pflichtgefühl oder Kontrollbedürfnis festhält, sondern bewusst übergibt.“

In der Welt der M&A-Transaktionen dominieren oft Zahlen, Daten und Fakten. Doch für Familienunternehmen ist die größte Hürde für eine erfolgreiche Nachfolge selten die Bilanz – es ist der Mensch hinter dem Schreibtisch. Wenn das Lebenswerk zum „Asset“ wird, beginnt eine emotionale Belastungsprobe, die über Erfolg oder Scheitern der Transaktion entscheiden kann. Wann ist ein Unternehmer wirklich bereit für den Exit? Caroline Höllein, Associate Partnerin bei Weissman & Cie., sieht die „emotionale Readiness“ dann erreicht, wenn ein Unternehmer nicht mehr aus Pflichtgefühl oder Kontrollbedürfnis festhält, sondern bewusst übergibt. Entscheidend sei ein aktives „Hin-zu“ einer neuen Rolle statt eines bloßen „Weg-von“ der Machtposition. Laut Höllein ist ein zentraler Indikator die Fähigkeit, zwischen Unternehmenswert und Selbstwert zu unterscheiden.

Dr. Bettina Daser, Gründerin von Dr. Daser Beratung, ergänzt diese Sicht um ganz praktische Beobachtungen im Alltag. Für sie ist die Bereitschaft zum Loslassen erst dann vorhanden, wenn der Unternehmer bereits eine erfüllende Tätigkeit für „danach“ gefunden hat. „Die Visitenkarte für danach ist nicht mehr leer, sondern mit einer Tätigkeit gefüllt, die erfüllend ist“, so Dr. Daser. Ein weiteres Signal sei das schweigende Akzeptieren: Der Inhaber nimmt zur Kenntnis, dass Dinge im Unternehmen anders gemacht werden, als er sie vorgelebt hat, und lässt es kommentarlos zu. Beatrice Rodenstock, geschäftsführende Gesellschafterin der Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen, blickt dabei auch auf die Erwartungshaltung innerhalb der Familie. Sie beobachtet, dass in Mehrgenerationenhäusern auch Gesellschafter zunehmend die Sicht eines Investors einnehmen und Professionalität einfordern. Transaktionsfähigkeit wird so zum Ziel für alle, da sie die Zukunftsfähigkeit des Familienvermögens sichert.

Wenn Dominanz den Wert drückt

Oftmals sei die operative Dominanz des Gründers tief in der DNA verankert. Doch was früher als Erfolgsfaktor galt, wird im Transaktionsprozess möglicherweise zum Risiko. Höllein macht transparent, dass die persönliche Omnipräsenz des Unternehmers aus Käufersicht als „Key-Person-Risk“ wahrgenommen wird: „Je geringer das Key-Person-Risk, desto stabiler wird die Bewertung und desto besser sind in der Regel auch die Multiples.“ Governance begrenzt für sie nicht die Freiheit, sondern „sichert deren Wirkung über die eigene Person hinaus“. Dr. Daser sieht hier die Notwendigkeit einer klaren Entscheidung: Der Unternehmer müsse den kommenden Zustand als deutlich besser bewerten als den Status quo. Denn, so Dr. Daser: „Der potenzielle Erlös für das Lebenswerk wird wertvoller als die Möglichkeit, das eigene Lebenswerk zu gestalten.“ Gleichzeitig gehe es darum, die Belegschaft zu schützen und die bisherige Führungskultur im Dialog mit dem Käufer zu wahren.

Kompromisslose Professionalisierung

„Es gibt keinen „zweiten Schuss“, wenn die Vorbereitung mangelhaft ist. Widersprüchliche oder falsche Unterlagen und Zahlen sind ein Showstopper.“

Rodenstock fordert in diesem Kontext eine kompromisslose Professionalisierung. Für sie gibt es keinen „zweiten Schuss“, wenn die Vorbereitung mangelhaft ist. „Widersprüchliche oder falsche Unterlagen und Zahlen sind ein Showstopper“, warnt Rodenstock. Ein professionelles internes Transaktionsteam und externe Finanzexperten seien unerlässlich, um das Image des Unternehmens nach innen und außen zu schützen. Höllein beschreibt dies als Transformation von einer personenbezogenen zu einer rollenbasierten Führungskultur. Zentral sei dabei die Autorisierung des Managements durch den Inhaber: „Entscheidungen des Managements werden auch dann mitgetragen, wenn sie anders ausfallen, als wenn der Unternehmer selbst entschieden hätte.“

Für Dr. Daser ist der kulturelle Wandel weg von der „sternförmigen“ Kommunikation über den Unternehmer und hin zu einer starken zweiten Ebene wichtig. Dieser Prozess brauche Zeit, da bisher oft belohnt wurde, auf den Unternehmer zu hören und keine Fragen zu stellen. Sie betont: „Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht – das Herauswachsen aus dem eigenen Unternehmen hat eine eigene Dynamik.“ Rodenstock weist darauf hin, dass die zweite Managementebene für diesen Prozess oft externe Begleitung benötigt, um „blinde Flecken“ zu vermeiden. Da die Führungskräfte parallel für das Tagesgeschäft verantwortlich sind, sei Expertenberatung unerlässlich, um Know-how aufzubauen.

Due Diligence als Identitätsprüfung

Die radikale Offenlegung im Verkaufsprozess wird von vielen Inhabern als schmerzhafte Prüfung ihres Lebenswerks empfunden. Höllein rät hier zu einem „Reframing“: Schwächen sollten nicht als Versagen gesehen werden, sondern als bewusste Prioritäten, die in früheren Wachstumsphasen gesetzt wurden. Sie empfiehlt eine interne Vor-Due-Diligence, um die Deutungshoheit über die eigene Geschichte zu behalten und Schwachstellen konsistent selbst erklären zu können. Für Dr. Daser ist der Schmerz der Due Diligence die Bestätigung dafür, wie eng die Identität mit der Firma verknüpft ist. „Wenn ich zwischen mir und dem Unternehmen nicht trenne, kann sie nur persönlich genommen werden“, erklärt Dr. Daser.

Das Leben danach

Der Exit ist kein rein wirtschaftlicher Vorgang, sondern ein Identitätsübergang. Ohne Vorbereitung drohe ein „Empty-Desk-Syndrom“. Höllein betont, dass die Rollenklärung für die Zeit danach kein privates Nebenthema ist, sondern Bestandteil professioneller Eigentümerreife. Ein klarer Plan für Rollen als Beirat, Mentor oder Investor erleichtere das Loslassen und reduziere die Angst vor Bedeutungsverlust. Dr. Daser bringt die neue Realität nach dem Deal auf den Punkt: Ein Unternehmer, der verkauft hat, habe „Verantwortungsdruck gegen Anpassungsdruck getauscht“. Wer Eigentum abgibt, müsse anerkennen, nicht mehr die prägende Figur zu sein. Die übergeordneten Fragestellungen gehören nun anderen – ein Schritt, der laut Dr. Daser meist erst nach einer gewissen Zeit wirklich möglich ist.

Transaction Readiness ist Risikomanagement

„Vor fünf Jahren war Transaction
Readiness ein Thema für Unternehmer,
die aktiv verkaufen wollten. Heute ist es Risikomanagement.“

Lange Zeit galt die Vorbereitung auf einen Verkauf als vertrauliches Projekt, das erst kurz vor der geplanten Übergabe gestartet wurde. Diese Sichtweise ist überholt. Kai Hesselmann, Managing Partner bei Dealcircle, betont den fundamentalen Wandel: „Vor fünf Jahren war Transaction Readiness ein Thema für Unternehmer, die aktiv verkaufen wollten. Heute ist es Risikomanagement. Wer seine Strukturen nicht transaktionsfähig hält, hat im Krisenfall keine Optionen, sei es für eine Kapitalerhöhung, einen Gesellschafterwechsel oder eine Notveräußerung.“ Laut Hesselmann habe die Zins- und Energiekrise gezeigt, dass Unternehmen mit transparenten Daten und sauberer Governance deutlich schneller auf Marktveränderungen reagieren können.

„Verkaufsbereitschaft ist eher ein Nebenprodukt als das eigentliche Ziel.“

Diese Einschätzung teilen auch Dr. Hubertus Bartelheimer und Ante Jelavic von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Für sie ist Transaction Readiness heute vor allem eine Frage der Risikosteuerung. Es gehe nicht darum, Risiken im Verkaufsfall einfach weiterzugeben, sondern die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells unter veränderten Bedingungen zu beweisen. Ein belastbarer Business Case müsse laut W&P zentrale Risikofaktoren realistisch berücksichtigen. „Verkaufsbereitschaft ist dabei eher ein Nebenprodukt als das eigentliche Ziel“, konstatiert Dr. Bartelheimer. Georg Nikolaus von Verschuer, Partner bei Falkensteg, sieht Transaction Readiness schlicht als Attribut moderner Unternehmensführung. Er definiert „jederzeit verkaufsbereit“ über ein sauberes Accounting, funktionierendes Dokumentenmanagement sowie moderne Personal- und Auftragsplanung.

„Transaction Readiness ist ein Attribut moderner Unternehmensführung. ‚Jederzeit verkaufsbereit‘ definiert sich über sauberes Accounting, funktionierendes Dokumentenmanagement sowie moderne Personal- und Auftragsplanung.“

Die Spreu vom Weizen trennen

Wie aber misst man diese viel zitierte „Fitness“? In der M&A-Praxis hat sich ein „Knopfdrucktest“ etabliert. Johannes Josnik, geschäftsführender Gesellschafter bei Weissman & Cie., fokussiert sich dabei auf den Puls des Unternehmens. Wenn er nur 60 Sekunden Zeit habe, schaue er sich zuerst den operativen Cashflow an: „Das ist für mich wie der Puls des Unternehmens. Ich schaue mir nicht nur die aktuelle Zahl an, sondern vor allem den Trend der letzten Jahre. Ist der Cashflow stabil oder sogar wachsend? Das zeigt mir, ob das Unternehmen aus eigener Kraft läuft.“

„Es muss eine integrierte Planung aus GuV, Cashflow und Bilanz für mindestens drei Jahre vorliegen.“

Patrick Seip, Geschäftsführer von Nachfolgekontor, verlangt beim „Knopfdrucktest“ aber noch mehr Systemtiefe. Er fordert erstens eine saubere Monats-BWA mit einer abgegrenzten EBIT(DA)-Überleitung. Zweitens müsse eine integrierte Planung aus GuV, Cashflow und Bilanz für mindestens drei Jahre vorliegen. Wer diese nicht habe, so Seip, habe meist auch seine strategischen Hebel nicht wirklich durchdacht. Drittens achtet er auf eine strukturierte Übersicht der Kundenkonzentration und Margen. Hesselmann ergänzt diese Liste um einen kritischen Punkt: die Kundenkonzentration. Er lässt sich sofort den Umsatzanteil der Top-fünf-Kunden zeigen, da Abhängigkeiten von wenigen Abnehmern zu den häufigsten „Dealkillern“ zählen. „Wer diese drei Punkte nicht in 60 Sekunden liefern kann, hat in der Regel auch den Rest nicht im Griff“, so Hesselmanns klares Urteil. Dr. David Hoeflmayr, Experte für Unternehmensnachfolge, sieht den größten Hebel indes in der „Übertragbarkeit des Geschäftsmodells“. Ein Käufer zahle ein Premium, wenn er erkenne, dass das Unternehmen ohne den aktuellen Inhaber funktioniere.

Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid, unabhängiger Nachfolgeberater und Professor für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen an der Digital Business University in Berlin, betrachtet Transaction Readiness als essenzielles Werkzeug zur Steigerung der Flexibilität. Im Zentrum steht der Knopfdrucktest: Betriebe müssen jederzeit in der Lage sein, valide Daten und Strukturen offenzulegen. Hier ist laut Prof. Dr. Koeberle-Schmid oft eine deutliche Professionalisierung nötig, um die Unabhängigkeit von einzelnen Wissensträgern zu sichern: „Man muss insgesamt unabhängig werden von einzelnen Personen und es bedarf einer guten Governance-Struktur – das ist absolut zentral.“ Nur wer seine Hausaufgaben bei Prozessen mache, bleibe handlungsfähig. Zu den kritischen Kennzahlen zählen eine stabile Eigenkapitalquote, Rentabilität und eine glaubwürdige Wachstumsstory.

„Man muss insgesamt unabhängig werden
von einzelnen Personen und es bedarf einer guten Governance- Struktur– das ist absolut zentral.“

Wesentliche Treiber für diese Transparenz seien der demografische Wandel und ein verändertes Bewusstsein der Nachfolgegeneration. Prof. Dr. Koeberle-Schmid beobachtet, dass junge Nachfolger heute weitaus reflektierter auf das elterliche Erbe blicken als früher. „Früher war es eine Selbstverständlichkeit für die heute 55- bis 65-Jährigen, dass sie im Familienunternehmen weitermachen und das Lebenswerk weiterführen“, so der Experte. Heutzutage würde die Nachfolge offen diskutiert und verschiedene Szenarien – vom internen Übergang bis zum Verkauf an Wettbewerber – würden abgewogen.

Vom „einsamen Wolf“ zum System

Josnik beschreibt den „einsamen Wolf“ an der Spitze als zentralen Risikofaktor. Käufer wollten sehen, dass das Unternehmen auch ohne den Gründer funktioniert. In einem laufenden M&A-Prozess sei es für diese Abnabelung oft schon zu spät, weshalb er zu einer parallelen Transformation rät: Das implizite Wissen des Patriarchen müsse dokumentiert und die Rollen der zweiten Ebene klar definiert werden. „Der größte Fehler ist, dieses Problem zu ignorieren, da Käufer die Abhängigkeit vom Patriarchen sofort erkennen und mit entsprechenden Risikoabschlägen reagieren“, warnt Josnik.

Seip sieht im M&A-Prozess vor allem die Chance, die zweite Führungsebene sichtbar zu machen. Investoren müssten verstehen, dass sie ein skalierbares Managementteam kaufen und nicht nur einen starken Einzelkämpfer. Daher sollten im Prozess klare Rollen definiert werden: Wer erklärt die Zahlen, wer verantwortet operative Themen? Dr. Hoeflmayr betont, dass der Inhaber schrittweise aus operativen Schlüsselrollen herausgelöst werden muss. Von Verschuer weist darauf hin, dass eine unerfahrene zweite Reihe ein klares Kaufkriterium negativ beeinflussen kann. In solchen Fällen könnten gut vernetzte Berater mit Interims-Führungskräften aushelfen, um die Lücke zu schließen.

Zahlenhygiene zählt

Die finanzielle Transaction Readiness entscheidet maßgeblich über das „Gap“ zwischen Preisvorstellung und Gebot. Hesselmann sieht den größten Hebel in der Nachvollziehbarkeit der Ertragskraft. Mittelständler hätten oft eine höhere bereinigte EBITDA-Marge, als die Bücher zeigen, da Inhabergehälter oder Sondereffekte das Bild verzerren. Eine professionelle „Earnings Bridge“ könne den Bewertungsunterschied um ein bis zwei „Turns“ (EBITDA-Multiplikatoren) reduzieren. Jelavic lenkt den Blick auf eine oft unterschätzte Voraussetzung für Transaktionsfähigkeit: Transparenz über die zentralen Wert- und Liquiditätstreiber eines Unternehmens. „Unternehmen müssen ihr tatsächliches Working Capital inklusive möglicher saisonaler Spitzen sowie ihre Profitabilität je Geschäftsbereich kennen, um zu wissen wo tatsächlich Geld verdient oder verloren wird. Diese Transparenz ist die Grundlage für einen belastbaren, plausiblen Business Case und damit oft auch für einen höheren Kaufpreis.“

KI und Datenkonsistenz: Die neue Prüflogik

Ein moderner Aspekt der Transaction Readiness ist die Vorbereitung auf KI-gestützte Analysen. Seip beobachtet, dass Algorithmen Unstimmigkeiten heute schneller finden als menschliche Prüfer. Sein Rat: Datenkonsistenz ist wichtiger als perfekte Zahlen. Problematisch werde es, wenn ERP, Controlling und Finanzbuchhaltung „unterschiedliche Wahrheiten“ erzählen. Dr. Hoeflmayr warnt: „KI-gestützte Due Diligence verzeiht keine Inkonsistenzen. Mein Rat: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Daten maschinenlesbar und widerspruchsfrei sind.“ Von Verschuer mahnt hier jedoch zu Realismus. Zwar nehme der Anteil an KI zu, doch das HGB gebe das Format vor, was wenig Raum für „Kreativität“ lasse. Zudem warnt er vor „Halluzinationen“ der KI bei Unternehmensplanungen.

Strategisches Storytelling: Die Käuferbrille aufsetzen

Ein häufiger Fehler bei der Vorbereitung ist laut den Experten ein falsches Narrativ. Seip stellt fest, dass Mittelständler oft zu sehr ihre eigene Geschichte erzählen – statt die des Käufers. Die überzeugende Geschichte laute nicht: „Wir sind ein hervorragendes Unternehmen“, sondern: „Gemeinsam entsteht ein stärkeres Geschäftsmodell.“ Josnik sieht den Hauptfehler im „Buzzword-Bingo“ oder im Versuch, sich dem Käufer krampfhaft anzupassen, statt die eigene Einzigartigkeit herauszustellen. Mittelständler vergäßen oft, ihre Marktpositionierung klar zu definieren. Ähnlich argumentiert Hesselmann: Ein strategischer Käufer interessiere sich nicht primär für die Historie, sondern für die Frage, was er mit dem Unternehmen tun kann, was er ohne es nicht könnte – etwa Marktzugänge oder Technologien. Dr. Hoeflmayr ergänzt: „Ein Großkonzern will nicht hören, wie toll Ihr Unternehmen ist – er will verstehen, welches konkrete Problem Sie für ihn lösen.“ Wer nur die eigene Bilanz präsentiere statt ein Integrationsszenario, verkaufe sich unter Wert.

Ressourcenmanagement bei der Transaktion

Ein M&A-Prozess ist eine enorme Zusatzbelastung für die Organisation. Von Verschuer betont, dass ein solcher Prozess viele Ressourcen bindet, insbesondere beim CFO. Viele Finanzleiter unterschätzten die Komplexität und versuchten, den Prozess neben dem Tagesgeschäft zu stemmen. Berater seien hier unabdingbar, um wichtige Prozessarbeiten abzunehmen und als Eskalationsstufe in Verhandlungen zu fungieren. Seip sieht das ähnlich. Themen wie Quality of Earnings oder Ergebnisnormalisierungen gehörten nicht zum Tagesgeschäft klassischer Finanzleiter. Er beobachtet in der Praxis eine zunehmende Kombination aus internem Know-how und externer Unterstützung, bis hin zu „CFO-as-a-Service-Modellen“.

Zeit – stets ein wichtiger Faktor

„ICH SCHAUE MIR NICHT NUR DIE AKTUELLE ZAHL AN, SONDERN VOR ALLEM DEN TREND DER LETZTEN JAHRE. IST DER CASHFLOW STABIL ODER SOGAR WACHSEND?
DAS ZEIGT MIR, OB DAS UNTERNEHMEN AUS EIGENER KRAFT LÄUFT.“ 

Was aber, wenn keine zwei Jahre zur Vorbereitung bleiben? Wenn innerhalb von sechs Monaten die Transaktionsfähigkeit hergestellt werden muss, ist laut Josnik ein sofortiges „Transaction Readiness Assessment“ entscheidend, um Dealkiller wie unklare Verträge oder Key-Person-Abhängigkeiten zu finden. „Nicht versuchen, alles zu perfektionieren. Käufer erwarten nicht, dass ein Unternehmen nach sechs Monaten Vorbereitung makellos ist – sie wollen sehen, dass der Geschäftsführer die Probleme kennt, sie transparent macht und einen Plan hat, sie zu lösen“, so Josnik.

Dr. Hoeflmayr rät zur radikalen Priorisierung in den ersten vier Wochen. Man solle nicht in Hochglanzunterlagen investieren, sondern in eine schonungslose Bestandsaufnahme der Risiken. Hesselmann sieht die „Datenraum-Readiness“ als oberste Priorität: Der größte Zeitfresser sei das Zusammentragen von Unterlagen. Von Verschuer mahnt, dass ein M&A-Prozess unter Zeitdruck nur in seltenen Fällen im Kompetenzbereich eines Geschäftsführers allein liegt.

Kleinigkeiten nicht übersehen

Zum Abschluss warnen die Experten vor vermeintlichen Kleinigkeiten. Dr. Hoeflmayr berichtet von einem Deal im zweistelligen Millionenbereich, der beinahe platzte, weil die Rechte an einer zentralen Softwarelösung unklar waren. Im Alltag sei dies irrelevant gewesen, da jeder wusste, wie es „gemeint“ war. „Aber in der Due Diligence zählt nur, was dokumentiert ist“, so Dr. Hoeflmayr.

Seip erinnert an einen Fall, in dem die Rechte an einer Software bei einer verbundenen Gesellschaft lagen und nicht beim operativen Unternehmen – ein klassisches Warnsignal für Käufer. Dr. Bartelheimer warnt zudem vor einer nicht belastbaren Auftragspipeline. Wenn während der Verhandlungen „Booked Business“ wegbricht, werde dies sofort als strukturelles Risiko interpretiert und könne einen Deal stoppen. Von Verschuer ergänzt die Liste um Umweltrisiken oder den Absprung des Managements. Essenziell sei hier eine schnelle und kreative Lösungsfindung.

FAZIT

Der Fall Plettenberg zeigt: Transaktionsfähigkeit beginnt bei der Identität. Wer die Due Diligence als Chance statt als Angriff versteht, professionalisiert sein Lebenswerk für die Zukunft. Das Ziel ist die Unabhängigkeit – sowohl des Unternehmens vom Inhaber als auch des Inhabers von seiner Rolle. Erst wenn beide Welten im Einklang stehen, wird aus einem Deal eine echte Nachfolge. Transaction Readiness sollte heute Teil der modernen Unternehmensführung sein. Sie schärft den Blick für operative Schwächen und macht den Betrieb krisenfest.

👉 Dieser Beitrag ist auch in der aktuellen Magazinausgabe der Unternehmeredition 1/2026 erschienen.