Werttreiber Einkauf und Supply Chain Management

Im Falle einer Restrukturierung können Supply Chain Management und Einkauf wichtige Werttreiber für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens darstellen. Wer Optimierungspotenziale hebt, kann sich nachhaltig vom Wettbewerb absetzen. 

Dritter Schritt: Identifizierung des Optimierungspotenzials

Die dritte Phase der Restrukturierung schließt an die Bestandsaufnahme an und dient dem Aufdecken und Quantifizieren der möglichen Einspar- und Optimierungspotenziale.

Im Bereich SCM werden für jede Dimension entlang des SCMIF Optimierungspotenziale anhand verschiedener Szenarien auf Basis von Best Practices identifiziert und quantifiziert (vergleiche Abbildung). Zum Beispiel könnte überprüft werden, wie sich die Errichtung eines Zentrallagers (Szenario 1) gegenüber einer Bestandskonsolidierung an einem bestehenden Standort (Szenario 2) auf den Lagerbestand auswirkt. Dabei sind anfallende Zusatzkosten, zum Beispiel erhöhte Transportvolumina, unbedingt zu berücksichtigen. So wird sichergestellt, dass die ökonomisch richtigen Entscheidungen getroffen werden. Pro SCMIF-Dimension werden anschließend eine Maßnahmen-Long-List und ein Umsetzungsplan erstellt.

Die Identifizierung der Optimierungspotenziale im Einkauf kann aus zwei Perspektiven erfolgen. Eine Potenzialanalyse ermöglicht eine Quantifizierung möglicher Einsparungen im Bereich der Einkaufskonditionen. Die Potenzialanalyse beruht auf der Erfassung des Einkaufsvolumens durch Indikatoren wie „Höhe der Ausgaben“, „Anzahl der Artikel“, „Anzahl der Lieferanten“ sowie auf Interviews mit den Einkäufern über mögliche Einsparhebel. Im Anschluss tragen die mit den Warengruppen arbeitenden Mitarbeiter aus dem Fachbereich, Forschung und Entwicklung, Produktion und Einkauf et cetera in einem bereichsübergreifenden Team ihr weiteres Wissen über die Warengruppe zusammen. Zu den dann relevanten Fakten zählen die bisherigen Einkaufspraktiken und zum Beispiel die Spezifikationen von Artikeln in technischen Datenblättern, Zeichnungen und bereitgestellte Muster sowie die zukünftig erwartete Entwicklung der Warengruppe.

Für die Einkaufsorganisation verschafft ein Benchmarking Überblick über die bisher nicht genutzten Chancen zur Leistungssteigerung. Dabei wird der Ist-Zustand der aktuellen Organisationsstruktur mit Best Practices der Branche verglichen. Infolge der erfolgreichen Restrukturierung der acht Schlüsseldimensionen (vergleiche Schritt zwei) können so durch optimale Strukturen und Prozesse Kosten eingespart und die Leistung gesteigert werden.

 Vierter Schritt: Ausdetaillierung der priorisierten Optimierungsmaßnahmen

Aus der Ist-Analyse (Schritt zwei) und den identifizierten Einspar- und Optimierungsmaßnahmen (Schritt drei) leiten die Teams jeweils ein detailliertes Modell für die Gestaltung der künftigen Einkaufs- und SCM-Organisationen ab. Diese umfassen die übergeordnete Einkaufs- beziehungsweise SCM-Strategie, die Organisationsstruktur, zielgerichtetes Controlling, Motivationsmaßnahmen für Mitarbeiter sowie die Definition der Einkaufs- beziehungsweise SCM-Kernprozesse und deren IT-Unterstützung. Aus diesen Modellen werden konkrete Job-Profile und der Schulungsbedarf der Mitarbeiter in den Einkaufs- beziehungsweise SCM-Kernprozessen abgeleitet.

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