Wenn Handelsbarrieren über Nacht entstehen, geraten lang geplante Markteinführungen ins Wanken. Genau das zeigt die aktuelle Zollpolitik der USA. Strafzölle auf europäische Industriegüter treffen deutsche Hersteller ins Mark und offenbaren strukturelle Schwächen in der Produktentwicklung. Firmen, die in diesem globalwirtschaftlich volatilen Umfeld noch auf lineare Prozesse setzen, riskieren, morgen an veränderten Rahmenbedingungen zu scheitern.
In der jetzigen Wirtschaftslage genügt es nicht, alte Pfade effizienter zu begehen. Die Industrie braucht dringend neue Wege, um an Entwicklungsgeschwindigkeit zuzulegen und entscheidende Marktchancen für sich zu nutzen. Der Beitrag liefert dafür handfeste Lösungen: Er zeigt anhand eines konkreten 8-Punkte-Plans, wie ein adaptiver Entwicklungsansatz Unternehmen darin unterstützt, Flexibilität auf allen Ebenen zu wahren und erläutert, wie echtes Ownership in crossfunktional arbeitenden Teams aufkommt.
Flaschenhals für die Produktentwicklung
Der klassische Stage-Gate-Prozess – einst als Garant für strukturierte Produktentwicklung gefeiert – mutiert zum Innovationshemmnis für die produzierende Industrie in Deutschland. Seit den 80er-Jahren zielt eine stark prozessorientierte Denkart auf Fehlervermeidung ab, unter der Aufgaben fragmentieren. Diese Entwicklung zementiert Silodenken und hierarchische Gefüge, in denen Führungskräfte ihre Abteilungen wie Kleinstaaten verwalten. Projektteams erlangen keine Entscheidungsgewalt, Verantwortung zerfällt in Mikroprozesse und Innovation stirbt im Excel-Sheet. Unternehmen, die so arbeiten, glauben an Kontrolle – und ignorieren, dass Märkte längst nach Iteration, Geschwindigkeit und Teamverantwortung verlangen. Während dynamische Wettbewerber ihre MVPs bereits im Markt testen, stolpern viele der hiesigen F&E-Abteilungen über ihre eigene Prozesskomplexität.
Stage-Gate am Limit
Stage-Gate predigt Struktur, verhindert darüber allerdings die sinnvolle Parallelisierung von Arbeitsschritten. Wenn Teams gezwungenermaßen auf Freigaben warten müssen, bevor sie neue Arbeitspakete entpacken, gehen Zeit und Ressourcen verloren. Die Abhängigkeit von zentralisierten Managemententscheidungen verlangsamt den Fortschritt und beschneidet die Mannschaft um ihre für Innovationsgeschwindigkeit so wichtige Entscheidungsfreiheit. Wegen mangelnder Anpassungsfähigkeit an einen dynamischen Markt, bleiben einmal definierte Anforderungen mehrheitlich bis zum Projektabschluss bestehen. Änderungen bedeuten hohe Kosten oder sind sogar ausgeschlossen; selbst wenn sich Kundenbedürfnisse oder Marktanforderungen innerhalb der Projektlaufzeit verändern. Der bürokratische Aufwand rund um Gate-Entscheidungen verschlingt Zeit und Energie. Aufwendige Dokumentationen, Präsentationen sowie Abstimmungsrunden erzeugen kaum Mehrwert für den Projekterfolg. Gleichzeitig stören Abteilungsgrenzen eine wirkliche Zusammenarbeit. Trotz crossfunktionaler Ansätze handeln viele Einheiten isoliert und verlieren das Produktziel aus den Augen. Fachabteilungen treffen Entscheidungen, während operative Teams wenig Verantwortung übernehmen. Ownership und Eigeninitiative bleiben auf der Strecke. Auch die Projektplanung selbst birgt Risiken: Zeitpläne sind oft unrealistisch und Puffer werden selten effizient genutzt. Um Gate-Entscheidungen zu passieren, neigen Teams dazu, Probleme zu kaschieren. Dieses Verhalten mündet häufig in technische Schulden. Daraus folgen verspätete Markteinführungen oder unausgereifte Produkte, die hohe Nachbesserungskosten verursachen und den Markterfolg gefährden.
Adaptiver Entwicklungsansatz: Ein 8-Punkte-Plan
Vor allem in der Industrie, wo Entwicklungszyklen oftmals lang und Ressourcenbindung hoch ist, müssen Hersteller radikal umdenken. Adaptive Methoden schenken den nötigen Spielraum für Tempo und Anpassungsfähigkeit. Sie entledigen F&E-Abteilungen ihrer starren Prozessstrukturen, die nun frühzeitig auf veränderte Markt-, Kunden- oder Tech-Anforderungen reagieren können.
- Iterative Entwicklung statt starrer Phasen
Spezifikation, Konzeption, Entwicklung, Test: Produkte durchlaufen in kurzen Zyklen alle Entwicklungsphasen. Teams sind in der Lage, rasch Feedback einzuholen und Produkte kontinuierlich zu verbessern. - Modularisierung für parallele Arbeitspakete
Eine modulare Produktarchitektur zerlegt Produkte in verschiedene Komponenten, die einzelne Teams parallel zueinander entwickeln und testen, ohne sich dabei gegenseitig zu blockieren. Dieses Vorgehen verkürzt die Entwicklungszeit deutlich – schnelles Lernen inklusive. - Ownership in den Teams
Entscheidungen dort treffen, wo die Expertinnen und Experten sitzen: im Team. Wartezeiten auf Freigaben durch die Chefetage entfallen, zugleich steigen Arbeitseffizienz und Motivation durch die volle Verantwortungsübernahme der Mannschaft für den Projekterfolgt. Leader agieren in diesem Kontext als Enabler. - Echte crossfunktionale Zusammenarbeit
Crossfunktionale Teams vereinen Know-how aus allen für die Produktentwicklung relevanten Arbeitsbereichen und profitieren dabei von ihrer Kompetenzvielfalt. So entstehen Lösungen, die technisch durchdacht, marktfähig und nah am Kunden sind. Das Risiko von Informations- und Reibungsverlusten sinkt erheblich. - Flexibilität bei Marktveränderungen
Märkte, Technologien und Kundenbedürfnisse unterliegen kontinuierlichem Wandel – so auch die Produktanforderungen. Iterative Methoden erlauben es den Teams, Anforderungen kontinuierlich anzupassen und sorgen für eine stabile Produktperformance bei Markteintritt. - Transparenz durch Backlogs
Ein klar priorisierter Backlog schafft Fokus und gewährleistet auch dem Management rechtzeitige Kurskorrekturen. Alle Projektbeteiligten haben Einsicht in Progress und nächste Arbeitsschritte. - Automatisierung zur Effizienzsteigerung
Durch Testautomatisierung gewinnen Entwicklungsprozesse spürbar an Dynamik. Kurze Iterationszyklen und minimale manuelle Prüfaufwände begünstigen schnelle Releases und verschaffen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil per Geschwindigkeit. - Das Fail-Fast-Prinzip
Frühzeitige Tests in hoher Frequenz decken Fehler rasch auf. Diese gelten nicht als Makel, sondern als wertvolle Erkenntnisse. Wer früh scheitert, lernt schnell und vermeidet auf diesem Weg unnötige Kosten.
Fazit: Vom Prozess zur Performance
Zollstreit, Lieferengpässe, Rezession – Krisen bleiben Teil der Wirtschaftsrealität. Doch die eigentliche Herausforderung liegt tiefer: Der Übergang vom klassischen Stage-Gate-Modell zum adaptiven Ansatz verlangt einen grundlegenden Mindset-Shift. Führungskräfte geben Kontrolle ab, befähigen ihre Teams und schwören sie auf Mehrverantwortung und Entscheidungsmacht ein. Unternehmen gewinnen darüber an Schnelligkeit, Flexibilität und Innovationsstärke. Der richtige Moment für Veränderung ist jetzt. Industriefirmen, die Marktturbulenzen zu begegnen wissen, bleiben perspektivisch auf Kurs.
Dr. Jörk Hebenstreit
Dr. Jörk Hebenstreit ist promovierter Physiker. Als langjähriger Vorstand und Geschäftsführer bei global tätigen Technologieunternehmen lernte er neben unternehmerischem Denken auch die Bedeutung von strategischer Weiterentwicklung und Restrukturierung im Mittelstand und in Konzernen kennen. Seine ausgeprägte Führungs- und Managementerfahrung in Forschung, Entwicklung, Produktion, Qualitätsmanagement, Einkauf, Service, Supply Chain und Vertrieb führte ihn zu seiner Gründung von Agileus Consulting.
