Unternehmeredition 5/2018

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Editorial

Erbe oder Vermächtnis?
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Er ben und Versteuern

Unternehmer und Öffentlichkeit sind weiter uneins
Nachrichten
Syngroh Capital

Wie die Familie Grohe künftig investieren will
Fürstlich Castell’sche Bank

Inhaber Fürst Ferdinand und CEO Sebastian Klein erklären Historie und Zukunft des Bankhauses
Private Equity an der Börse

Für wen sich die Anlage lohnt
Engagiertes Spenden
Sabine Zintel
Mehr als nur Geld geben
Mehr Flexibilität wagen
Thorsten Weinelt
Klumpenrisiken bei Betriebsimmobilien
Ausschüttungs-Management
Dr. Norbert Schulte
Wie man Gesellschafter am besten beteiligt
Anlagetrends im Mittelstand
Oliver Haibt
Eine Studie zu Assets und neuer Beratung
Weiterbildung beim Vermögen
Peter Brock
Anglizismen der Finanzwelt verstehen
Typologisierung von Single Family Offices
Dr. Max Leitterstorf, Philipp A. Bierl, Antonia Schickinger und Prof. Dr. Nadine Kammerlander
Die verschiedenen Strategien für das Vermögen
Private Equity als Vermögensklasse
Dr. Karsten Zippel und Dr. Tobias Sitte
Über Co-Investments in mittelständische Betriebe
Vom Maschinenbauer zum Berater

Wie Thomas Herlan mit Betriebsimmobilien ein neues Unternehmen aufbaute
Mit Club Equity investieren

Wie Unternehmerfamilien die Bäckerei Ziegler übernahmen
Kapitalkompass

Was von der Hausse übrig bleibt
Unternehmerfonds

Andreas Strobl, Fondsmanager von Berenberg Aktien Mittelstand, über die digitale Transformation
„ Ein Eigentümer-CEO denkt langfristiger und nachhaltiger“
Felix Gode, Alpha Star Aktienfonds
„ Auf nachhaltige Zukunftstrends konzentrieren“
Jörg Schubert, Bantleon AG
„ Die Welt ist besser, als die meisten glauben“
Andreas Grünewald, FIVV AG
„ Im reifen Bullenmarkt zählt das Gesamtkonzept“
Torsten Reidel, Grüner Fisher Investments
„ Personal ist das wesentliche Vermögen“
Timon Heinrich, Hansen & Heinrich AG
„ Unabhängigkeit bedeutet Interessengleichheit“
Thomas Buckard, Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG
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5 Unternehmervermögen Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.unternehmeredition.de Oktober 2018 9,80 Euro Belohnung oder Geschenk? Warum die Debatte um das Unternehmererbe weitergeht Familiensphäre Die Grohes stärken ihr Family Office Seite 16 Börsenplatz Private Equity als Aktienanlage Seite 24 Forschungsfeld Single Family Offices auf dem Prüfstand Seite 40

Editorial Volker Haaß Redakteur Unternehmeredition Erbe oder Vermächtnis? Es ist in den vergangenen Jahren ruhiger geworden um das Thema Erbschaft. Doch diese Ruhe trügt. Seit der Gesetz- geber der Forderung des Bundesverfassungsgerichts nach- gekommen ist, große Unternehmervermögen stärker zu be- steuern, herrscht Burgfrieden. Doch das Thema ist noch lange nicht vom Tisch, weder juristisch noch politisch. In unse rer Titelgeschichte ab S. 6 kommen verschiedene Stim- men zu Wort – sowohl die Familienunternehmen als auch die Befürworter einer höheren Steuer. Ob der Trend zum Family Ofﬁce mit der gestiegenen Belas- tung durch die Erbschaftsteuer zusammenhängt, wurde mei- nes Wissens noch nicht untersucht. Dafür gibt es aber mitt- lerweile eine wissenschaftliche Analyse zur Landschaft an Fami ly Ofﬁces, die sich gerade in den vergangenen Jahren stärker ausgeprägt beziehungsweise professionalisiert hat. Ab S. 40 ﬁnden Sie die Erkenntnisse einer empirischen Studie, welche das Institut für Familienunternehmen der privaten Hochschule WHU erstellt hat. Was bei allem auffällt: Vermögen wird in Deutschland per se erst mal mit Privilegierung und Banknoten verknüpft. Auf der einen Seite ist eine kritische Haltung gegenüber sozialer Ungleich heit wichtig. Beispielhaft dafür interviewen wir in diesem Heft mit Till Reiners einen Kabarettisten (S. 74). Auf der anderen Seite wird man das Gefühl nicht los, dass die berüch tigte Neiddebatte hie und da deplatziert wirkt. Und damit kommen wir zum Unternehmenserben. Er über- nimmt ein Vermögen oder wird beschenkt, so lautet die Wort- wahl. Das klingt erst mal nach viel Geld. Das ist es aber nicht, sondern ein Unternehmen. Und auch da geht es nicht nur um materielle Werte wie einen Maschinenpark, Gebäude, Patente und eine technische Infrastruktur. Dahinter stecken auch Tra- ditionen, Familiengeschich ten, zeigen sich bekannte Marken der deutschen Alltagskultur. Nicht zu vergessen sind die Mit- arbeiter, die oft eine persön liche Beziehung zur Eigentümer- familie haben. Ergo übernehmen die Nachfolger auch ein Ver- mächtnis. Sonst würden ihre Wege nach internationalen Sta- tionen nicht doch wieder in Richtung Familienunternehmen – und damit oft in die deutsche Provinz – führen. Die Erbschaftsteuer berücksichtigt die Identität einer Unter- nehmerfamilie durch einen gesonderten Abschlag. Viele Öko- nomen empﬁnden aber selbst diese partielle Anerkennung als ungerecht. Ihre Argumentation wirkt bei aller formalen Korrektheit steril, weil kulturelle Aspekte dabei keine Rolle spielen. Hinter der Idee des Family Ofﬁce steckt der Gedanke, auch außerhalb des (ehemaligen) Familienunternehmens gemein- schaftlich zu wirtschaften. Ein prominentes Beispiel dafür ist die Familie Grohe, die die Mehrheitsanteile an Hansgrohe bereits vor Jahren an die US-amerikanische Unternehmens- gruppe Masco Corporation verkauft hat. Vor zwei Jahren ist Richard Grohe als Familienmitglied auch aus der operativen Führung ausgestiegen. Jetzt betreibt er zusammen mit vier anderen Grohes die Syngroh Beteiligungs-GmbH mit verschiedenen Tochter- gesellschaften. Vor Kurzem beteiligte sich das Family Ofﬁce zum ersten Mal an einem Unternehmen. Im Interview mit Richard Grohe und Robert Clausen erfahren Sie mehr über die Strategie und die verschiedenen Assets der Unternehmer- familie Grohe. Eine spannende und informative Lektüre wünscht Ihnen das Team der Unternehmeredition. Volker Haaß haass@unternehmeredition.de 5/2018 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis Fürstlich Castell’sche Bank Wie das familiengeführte Institut die Vermögensverwaltung ausbauen möchte Seite 20 . . m o c e b o d a k c o t s – s k o t s o d u t s © i : o t o F Fehde Die Erbschaftsteuer bleibt ein Streitthema Seite 6 G A e s s a C - t i d e r C , k n a B e h c s ‘ l l e t s a C h c i l t s r ü F © : o t o F TITEL WISSEN STRATEGIE 6 Erben und Versteuern Unternehmer und Öffentlichkeit sind weiter uneins UNTERNEHMERWELT 16 Syngroh Capital Wie die Familie Grohe künftig investieren will 24 Private Equity an der Börse Für wen sich die Anlage lohnt 28 Engagiertes Spenden Mehr als nur Geld geben Sabine Zintel 30 Mehr Flexibilität wagen Klumpenrisiken bei Betriebsimmobilien Thorsten Weinelt 20 Fürstlich Castell’sche Bank 32 Ausschüttungs-Management Inhaber Fürst Ferdinand und CEO Sebastian Klein erklären Historie und Zukunft des Bankhauses Wie man Gesellschafter am besten beteiligt Dr. Norbert Schulte 34 Anlagetrends im Mittelstand Eine Studie zu Assets und neuer Beratung Oliver Haibt 38 Weiterbildung beim Vermögen Anglizismen der Finanzwelt verstehen Peter Brock 40 Typologisierung von Single Family Offices Die verschiedenen Strategien für das Vermögen Dr. Max Leitterstorf, Philipp A. Bierl, Antonia Schickinger und Prof. Dr. Nadine Kammerlander 44 Private Equity als Vermögensklasse Über Co-Investments in mittelständische Betriebe Dr. Karsten Zippel und Dr. Tobias Sitte 46 In Entrepreneure investieren Der Vorteil von Value-Aktien in volatilen Zeiten Birgitte Olsen FALLSTUDIEN 48 Vom Maschinenbauer zum Berater Wie Thomas Herlan mit Betriebs- immobilien ein neues Unternehmen aufbaute 50 Mit Club Equity investieren Wie Unternehmerfamilien die Bäckerei Ziegler übernahmen 4 | Unternehmeredition 5/2018

Inhaltsverzeichnis Campus for Family Business Bei der Konferenz an der WHU diskutierten die Teilnehmer über Nachfolge, Vermögen und Start-ups Seite 68 H b m G l r e g e Z i i e r o t i d n o K i e r e k c ä B © : o t o F U H W / r e l l y M i a K © : o t o F Bäckerei Ziegler Über ein Investmentoffice regelten die Brüder ihre Nachfolge Seite 50 MARKTPLATZ SERVICE 52 Kapitalkompass Was von der Hausse übrig bleibt 53 Unternehmerfonds Andreas Strobl, Fondsmanager von Berenberg Aktien Mittelstand, über die digitale Transformation 54 „Ein Eigentümer-CEO denkt langfristiger und nachhaltiger“ Felix Gode, Alpha Star Aktienfonds 55 „Auf nachhaltige Zukunftstrends konzentrieren“ Jörg Schubert, Bantleon AG 56 „Die Welt ist besser, als die meisten glauben“ Andreas Grünewald, FIVV AG 57 „Im reifen Bullenmarkt zählt das Gesamtkonzept“ Torsten Reidel, Grüner Fisher Investments 58 „Personal ist das wesentliche Vermögen“ Timon Heinrich, Hansen & Heinrich AG 59 „Unabhängigkeit bedeutet Interessengleichheit“ Thomas Buckard, Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG 60 Proﬁle 3 Editorial 14 Nachrichten 64 Rezension 65 Rechtstipp 66 Eventrückblicke 70 Eventkalender 71 Unternehmer & Nachrichten 72 Unternehmerindex/Impressum 82 7 Fragen an … Till Reiners über die Widersprüche von Reichtum Zu unserem Themenheft erscheint auch das Spezial „Mitarbeiterbeteiligung 2018“ 4. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema ﬁ nden Sie unter: www.unternehmeredition.de Oktober 2018 Spezial Mitarbeiter- beteiligung 2018 Eine Initiative von New Work und Digitalisierung Arbeitnehmer wollen am Erfolg teilhaben S. 6 Spitzenpersonal binden Beteiligungsprogramme bei M&A-Transaktionen S. 18 Cewe, Siemens, Vaude und Co. Wie Unternehmen Mitar beiter - beteiligung umsetzen S. 44–53 UNTERNEHMEREDITION ONLINE Liebe Leser, dieses Symbol weist Sie auf zusätzlichen Inhalt im Internet hin. Das komplette Heft ist als E-Paper online zu lesen: www.unternehmeredition.de Sagen Sie uns Ihre Meinung auf Facebook: www.facebook.com/Unternehmeredition Wir halten Sie auf dem Laufenden – auch über unseren Twitteraccount: @Unternehmeredit 5/2018 Unternehmeredition | 5

Streitthema Erbschaftsteuer Titel Christian Berner kann sich richtig aufregen über die neue Erbschaft- steuer, auch wenn er selbst davon nicht betroffen ist: „Hätte es diese Rege- lung bereits 2002 gegeben, dann hätten wir doch privat gar nicht das Geld ge- habt, um einen dreistelligen Millionen- betrag allein an Erbschaftsteuer zu zah- len.“ Der junge Chef der gleichnamigen Berner Group kann der Reform, die vor rund zwei Jahren im Vermittlungsaus- schuss zwischen Bundestag und Bun- desrat verhandelt wurde, wenig abge- winnen. Denn mit seinem Betrieb, der rund 1 Mrd. Euro Umsatz macht, gehört er zu denjenigen Unternehmen, die mit dem aktuellen Gesetz von Verschonun- gen mehr oder weniger ausgeschlossen sind. Dabei stört Berner, der sich hemds- ärmelig präsentiert, vor allem die for- male Kleinteiligkeit, mit der der partei- politische Kompromiss daherkommt: „Man hat damit ein Bürokratiemonster geschaffen und den Mittelstand in erste, zweite und dritte Klasse unterteilt.“ Der Fiskus proﬁtiert seither von steigenden Steuereinnahmen, die Unternehmer müs- sen dagegen stärker vorsorgen, um die Nachfolge ﬁnanziell zu stemmen. Berner wäre es lieber, wenn man den heutigen Unternehmenserben das Geld lassen würde, damit sie ihre Betriebe neu auf- stellen und damit den Wirtschaftsstand- ort stärken. Doch mit dieser Meinung ﬁndet er außerhalb der Wirtschaftswelt bei den Entscheidungsträgern aktuell wenig Anklang. Sozialstaatsprinzip und Familienunternehmen Die Erbschaftsteuer ist ein juristisches Dauerthema. Das Ganze wirkt wie ein Pingpong-Spiel zwischen Wirtschaft und Jurisdiktion: Die Wirtschaftsverbände erreichen eine im wahrsten Wortsinn günstige Rechtslage. Das Verfassungs- gericht – und hier wird es schon kom- pliziert – wertet in seiner Entscheidung von 2014 nicht die steuerliche Begüns- tigung von Unternehmen an sich als unge recht. Es geht vielmehr um großen Unternehmensbesitz, der durch eine Steuer umverteilt werden soll. Damit will das Verfassungsgericht verhindern, dass sich Vermögen in den Händen bestimm ter Familien konzentriert. In ihrer Urteilsbegründung von 2014 wer- den die Richter dabei sehr konkret und schreiben: „Unverhältnismäßig ist die Privilegiertung betrieblichen Vermö- gens, soweit sie über kleine und mitt- lere Unternehmen ohne eine Bedürnis- prüfung hinausgreift.“ Konkret heißt das: Große Familien- unternehmen beziehungsweise die Nach- folger müssen mehrere Millionen an Man hat damit ein Bürokratie- monster geschaffen. CHRISTIAN BERNER CEO, Berner Group Steuern zahlen – laut Berechnungen des Zentrums für Europäische Wirtschafts- forschung sind es durchschnittlich rund 30 Mio. Euro –, bevor sie ofﬁziell als Gesell schafter einsteigen können. Die- ses Geld haben sie allerdings nicht auf dem Konto liegen, das Vermögen ist ja im Unternehmen gebunden. Was also tun? In einem Gutachten des Wissen- schaftlichen Beirats des Finanzministe- riums ﬁndet sich ein Vorschlag: Die Unter nehmer sollen entweder Geld am Kapitalmarkt aufnehmen oder einfach das Unternehmen verkaufen. Das Familienunternehmen verkaufen? Genau hier zeigt sich die Ambivalenz einer sozialstaatlichen Wirtschaftsord- nung: Auf der einen Seite soll das Vermö gen von einer auf die nächste Genera tion so angeglichen werden, dass möglichst alle die gleichen Startbedin- gungen haben. Auf der anderen Seite ist Deutschland stolz auf seine Kultur der Familienunternehmen, die seit mehre- ren Generationen geführt werden und einen nachhaltigeren Ansatz verfolgen als Firmen mit wechselnden Eigentü- mern. Ein Beispiel ist die Arbeitsplatz- garantie, die in manchen Betrieben fak- tisch herrscht, weil sich Inhaber und Beschäftigte stärker miteinander ver- bunden fühlen als in reinen Kapitalge- sellschaften oder nationalen Depen- dancen. Nebenbei erwirtschaften die Familienunternehmen auch knapp die Hälfte der Umsätze aller Unternehmen. Wo liegt also die goldene Mitte zwi- schen Gleichheit und Tradition, zwi- schen nüchterner Sozialstaatspolitik und emotionaler Bindung ans Familien- unternehmen? Ein typisch deutsches Steuergesetz Die aktuelle Fassung der Erbschaftsteu- er ist kein großer Wurf, sondern ein ver- strickter Kompromiss, der sich in viele 5/2018 Unternehmeredition | 7

Titel Streitthema Erbschaftsteuer Abbildung 1: Die neuen Verschonungsregeln aus ökonomischer Sicht 22% 19% Wie bewerten Sie die im Kompromiss vereinbarten Verschonungsregeln für Betriebsvermögen aus ökonomischer Sicht? Nicht weitgehend genug 17% Angemessen Zu weitgehend Weiß nicht Beispielhaft dafür steht die Neu rege- lung des Verwaltungsvermögens. Dieses hat der Gesetzgeber im Zuge der Reform größtenteils von der Erbmasse ausge- nommen. Es wird nur noch bis zu einem Anteil von zehn Prozent des Betriebs- vermögens als begünstigt angesehen. Zum Verwaltungsvermögen zählt das Ge- setz unter anderem Luxusgegenstände und Sammlerobjekte, die „typischer- weise der privaten Lebensführung“ dienen, also zum Beispiel Yachten, Old- timer oder Kunstsammlungen. Wolfgang Grupp, einer der bekann- tes ten Familienunternehmer Deutsch- lands und Inhaber des Textilherstellers Trigema, ﬁndet diese Regelung nach- vollziehbar. Grupp ist zwar auch bekannt für sein Faible für Luxus. Trotzdem ist er gerade in diesem Punkt ein An hänger der Reform: „Zum notwendigen Betriebs- vermögen gehören für mich selbstver- ständlich Maschinen oder Gebäude. Ich will zwar nicht ausschließen, dass auch Oldtimer dazu zählen können, aber das müssten die Unternehmen dann schon gut begründen“, sagt Grupp. Nicht alle Unternehmer äußern sich zum Thema so offen wie er. Viele möch- ten auch zwei Jahre nach der Reform nichts dazu sagen oder antworten 42% Quelle: Ökonomenpanel Oktober 2016 Details zerfasert. Symptomatisch dafür stehen sich selbst negierende Klauseln wie die „Nicht-Anwendung der Lohnsum- menregel“ oder die „Reduktion des Ver- schonungsabschlags“. Dies alles ist das Ergebnis zäher Verhandlungen zwischen den Parteien, zwischen Exper ten unter- schiedlicher Institute, zwischen Bundes- tag und Bundesrat. Am Ende ist ein Ge- setz entstanden, von dem alle sagen, dass es sich in der Realität kaum bemes- sen lässt, weil jeder Einzelfall anders gelagert ist – je nach Unter nehmenswert, Mitarbeiterzahl oder der Anzahl der Erben. Es ﬁnden sich darin proportionale Anpassungen, gestaffelte Summenregeln, gesonderte Abschläge und enge Kriterien. Das macht alles so komplex und varian- tenreich. Dazu kommen mangelhafte Erhe bungen über das tatsächliche Ver- mögen beziehungsweise die volkswirt- schaftliche Erb masse. Deshalb lässt sich allein mit Kalku lationen und Modell- rechnungen abschätzen, wie sich die Last für Unternehmer auf der einen Seite und das Steueraufkommen auf der ande- ren Seite verändern. Diese Verschiebun- gen sind wiederum abhängig von den einzelnen Reformpunkten, die aber auch keine end gültige Gewissheit und damit Planbarkeit garantieren. 8 | Unternehmeredition 5/2018 gleich gar nicht auf Anfragen. Darunter sind auch Firmen wie die Aco Gruppe oder Rehau, die viel Geld in Kunst inves tieren und daher von den neuen Regeln betroffen sein dürften. Doch zum Verwaltungsvermögen gehö ren nicht nur Luxusgüter, sondern auch Wertpapiere und Bankguthaben. Die Tatsache, dass auch Barvermögen größtenteils nicht begünstigt ist, kann für Saisonbetriebe schmerzhaft werden, die beispielsweise im Sommer hohe Umsätze generieren, von denen sie den Winter über zehren müssen. Stirbt etwa der Inhaber einer Eisdiele am Ende des Sommers, sind die angehäuften Ein nah- men vom Nachfolger zu versteuern und die Reserven für die kalte Jahreszeit dem- entsprechend in Mitleidenschaft gezogen. Auch Grundstücke und Bauten, die an Dritte vermietet werden, zählen Oldtimer müssten die Unternehmen schon gut begründen. WOLFGANG GRUPP Geschäftsführer und Inhaber, Trigema

Know-how für den Mittelstand MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK 5 Unternehmervermögen Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema ﬁ nden Sie unter: www.unternehmeredition.de November 2018 9,80 Euro Belohnung oder Geschenk? atatatte e um Warum die Debatte um rerbereeerererberbee e das Unternehmererbe weitergeht Familiensphäre Die Grohes stärken ihr Family Office Seite 16 Börsenplatz BBörrsenpenplatatz Private Equity als Privaate Equityity alsls Aktienanlage AAAktieenanlage Seite 24 tSeitteee 244 Forschungsfeld Forscrscchungngnggnggnnngggnnnnggngnnngnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn schu gsfefsfesfefesfegsfegsfeffgsfegsfegsgsssgggggsffgsfegsfeggsgsfggsfefeeeeeeeeeeellldldlddldldldlllldldldldldldlddddddddd Single Family Offices SinSingleglegle Famamiiimilmilmiimmmmimmmmmimmmmmmmilmmmmmilimililmmmmmilmmmmmmmimmmm y y yyy OOOOOOOOOOfOfOfOfOfOfOfOO fifiififfficccccccececececececececeessssss sss auf dem Prüfstand aauf ddemmmdemmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm mmmmmmmm PrüfPrüfPrüfPrüfPrüfPrüfPrüfPrüfPPrüfrüP fstststssststsssttantantantanantantantanntantannddndddndnddndnd Seite 40 Seieite 400000000004000044000 gle Jahrespartner 2018 Jahrespartner im Netz: www.unternehmeredition.de/jahrespartner

Titel Streitthema Erbschaftsteuer Abbildung 2: Entwicklung der Erbschaftsteuerbelastung in Mio. Euro bei stufenweiser Implementierung der gesetzlichen Neuerungen (Vererbung an ein Kind) vor Reform, Kapitalisierungsfaktor 11,01 (2008) vor Reform, Kapitalisierungsfaktor 18,21 (2015) Kapitalisierungsfaktor 13,75 (2016) schädliches Verwaltungsvermögen Abschmelzmodell, ohne Vorwegabschlag Abschmelzmodell, mit Vorwegabschlag 43,4 30,4 11,2 13,7 12,1 13,5 60 50 40 30 20 10 0 Quelle: ZEW-Berechnungen dem Gesetz zufolge zum Verwal tungs- ver mögen. „In unserer Branche gehört es fast schon zum Kern des Geschäfts, unse re Lagerhallen an Industriekunden zu vermieten“, sagt Günter Haberland, Seniorchef beim Logistiker Zietzsch- mann aus Neuss. Zählen diese Flächen nicht mehr zum begünstigten Vermö- gen, dann bedeute dies eine ﬁnanzielle Belastung, argumentieren auch Unter- nehmerverbände. „Im Zweifel müssen wir abwarten, was die Finanzverwal- tung sagt und ob sie die Flächen nicht vielleicht doch zum Betriebsvermögen zählt“, meint Haberland. Im Gesetz deutet darauf zumindest bislang nichts hin: Als begünstigt gelten vermietete Immobilien nur dann, wenn dort im Rahmen von Lieferungsverträ- gen die ﬁrmeneigenen Erzeugnisse und Produkte verkauft werden. Diese Aus- nahmeregelung zielt vor allem auf Brau- ereigaststätten oder Tankstellen ab. Kritik von allen Seiten Neben Unternehmern sind auch die Exper ten nicht zufrieden mit der ak tu- ellen Reform. Dazu gehört etwa Martin Beznoska, Steuerexperte des Ins ti tuts der Deutschen Wirtschaft in Köln (IW). Die laut Bundesverfassungsgericht großzügige Verschonung von Betriebs- vermögen mag mit der jüngsten Reform ausreichend korrigiert worden sein. „Die Ausgestaltung zieht allerdings in 10 | Unternehmeredition 5/2018 Erbschaftsteuerreform endlich Rechts- sicher heit für die Unternehmen und damit für Investitionen und Arbeits- plätze geschaffen wurde, ist mittler- weile verﬂogen.“ Die Bewertung der Unter nehmen sei zwar etwas realis- tischer gestaltet, es gebe aber noch immer keine Klarheit. „Das liegt in erster Linie daran, dass die wich- tigen Richt linien zum neuen Erbschaft- und Schenkungssteuergesetz noch im- mer nicht vorliegen. Diese sind aber drin gend notwendig, um wesentliche Aus- legungsfragen beantworten zu können.“ Ganz anders bewertet die Situation Markus Grabka vom Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung DIW. Er und seine Kollegen sind vor allem durch eine Studie bekannt geworden, in der sie millionenschwere Schenkungen an Minderjährige untersucht haben. Den Bericht streuten die Experten im Sep- tember 2016 in den Medien, kurz be- vor die Verhandlungsfrist über die Reform im Vermittlungsausschuss ab- lief. In einer weiteren Studie aus dem ver gangenen Jahr prognostizierte das DIW für die Zeit bis 2027 das sogenann- te Erb volumen deutlich höher als bis- her angenommen. Grabka ist der Meinung, dass die ver- schärften Regelungen beim Betriebs- der Praxis sehr weitreichende Auﬂagen mit sich, die schwierig umzusetzen und zu befolgen sind.“ Beznoska resümiert: „Die ständig drohenden Steuernach- zahlungen, sobald das Betriebsvermö- gen nicht mehr verschont wird, schwe- ben wie ein Damo klesschwert über der Zukunft des Unternehmens.“ Daniela Karbe-Geßler, Steuerexper- tin des Deutschen Industrie- und Han- delskammertages (DIHK), setzt gar zur Gene ralkritik an: „Die positive Ein- schätzung, dass mit der Einigung zur Testament kontra die Streitgemeinschaft Gerhard Ruby, renommierter Erbrechts- anwalt aus Villingen- Schwenningen, ist ein Praktiker der Erbschaft. Er schlägt seit Langem ein spezielles Unterneh- menserbrecht vor, mit dem sich Fragen der Bemessung, insbesondere aber zur Weiterführung des Unternehmens klä- ren lassen. Aus seiner Erfahrung heraus ist es häuﬁg der Fall, dass ein Unter- nehmer kein Testament für die Unter neh- mens nachfolge errichtet. „Damit droht die Zerschlagung des Unternehmens in der Erbengemeinschaft.“ Denn eine Erben- gemeinschaft, so viel ist unter Juristen unstrittig, ist eben kein auf Ge mein- schaft ausgerichteter Personenkreis, sondern frei nach dem Volksmund nur zu oft eine Streitgemeinschaft. „Wir brauchen für solche Fälle dringend eine gerichtliche Betriebszuweisung an das geeignetste Kind als Unterneh- menserben“, fordert Ruby. Das Land- wirtschaftsrecht biete hier Vorbilder. Zum Schutz aller Unternehmen vor Zerschla gung im Erbgang müsse eine alle Betriebsformen umfassende Zu- weisungsregelung gegen angemessene Abﬁndung in das BGB aufgenommen werden. „Vorbild könnte das Hofzu- weisungsverfahren im Grundstücks- verkehrsgesetz sein“, zeigt Ruby einen Weg auf.

Streitthema Erbschaftsteuer Titel parenz und aus seiner Sicht ein Stück weit mehr Gerechtigkeit schaffen. Dem DIW schwebt ein einheitlicher Steuer- satz von maximal 15 Prozent vor. Das Konzept ist radikal und verführerisch: Aus dem Satz „Das muss man für jeden Einzelfall ausrechnen“ würde „Der Nachfolger zahlt auf sein Unternehmen- serbe immer maximal 15 Prozent des Unternehmenswerts“. Die Gesellschaft würde wohl eher damit leben können. Auch viele Ökonomen halten dieses Modell für die beste Lösung, um die Steuer gerechtigkeit zu erhöhen. Die Un- ternehmen wiederum könnten sich auf die eigentliche Nachfolge konzentrie- ren, statt sich mit aufwendigen steuerli- chen Konstruktionen rumzuschlagen. Doch dazu wird es aller Wahrschein- lichkeit nach nicht kommen. Steuerex- pertin Tanja Wiebe hat das aktuelle Ge- setz für die Stiftung Familienunterneh- men, einem Interessenverband, unter- sucht. Wiebe ist nicht für ein neues Konzept und stellt fest: „Die Flat Tax birgt die Gefahr, dass der Steuersatz je- derzeit erhöht werden kann. Modellrech- nungen haben gezeigt, dass eine Flat Tax gerade für große Unternehmen zu er- heblichen Belastungen führen kann.“ Statt einen neuen Ansatz zu wählen, appelliert Wiebe an die Verhandlungs- partner, das aktuelle Gesetz für gege ben anzunehmen und gegebenenfalls nach- zujustieren. Denn für sie ist klar, dass die Erbschaftsteuer ein verstricktes Dickicht an Klauseln und variablen Grö- ßen bleiben wird: „Es kann kein Modell geben, das alle Stakeholder, also gleich- zeitig zum Beispiel linke Bewegungen und die Wirtschaft, zufriedenstellt. Da- für sind die Interessen zu verschieden.“ Dr. Christoph Münzer, Hauptgeschäfts- führer des badischen Wirtschafts ver- bandes Schwarzwald AG, plädiert trotz dieser trüben Aussichten für einen neu- en Reformversuch: „Bei der Erbschaft- steuer muss der gordische Knoten beste- hend aus den drei Strängen Gerechtig- keitsempﬁnden, ﬁskalische Mo tive des Staa tes und Erhaltung unserer familien- geprägten mittelständischen Kul tur durch schlagen werden. Aktuell proﬁtie- ren vor allem Anwälte und Steuerbera- ter davon – unsere mittelstän dische Unternehmerkultur eher nicht.“ Abbildung 3: Erbschaftsteuerbelastung in Mio. Euro im internationalen Vergleich Bei der Erb- schaftsteuer muss der gor- dische Knoten durchschlagen werden. DR. CHRISTOPH MÜNZER Hauptgeschäfts führer, Wirtschaftsverband Indus trieller Unternehmen Baden e.V. vermögen nicht ausreichen: „Im Kern geht es darum, dass es in einer Leis- tungsgesellschaft möglich ist, ein Ver- mögen ohne große Steuerbelastung zu übertragen. Und das ist letztlich eine Gerechtigkeitsfrage.“ Mit diesen Argu- menten repräsentiert Grabka die ver- breitete öffentliche Meinung vom privi- legierten Unternehmer. Auch das Gros der Ökonomen hält die Besteuerung von großen Unternehmervermögen für zu gering und wünscht sich, das Be- triebsvermögen stärker zu belasten (siehe Abbildung 1). Reform der Reform oder Flat Tax? Das DIW schlägt einen Weg aus dem verzweigten Labyrinth vor. Mit einem sogenannten Flat Tax-Modell, also einem einheitlichen Steuersatz ohne jegliche Ausnahmen, will das Institut Trans- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 A CH CZ DK F IRL L PL S SK UK USA I D PersU (2015) NL E FIN D KapG (2015) D KapG (1) D PersU (1) B D KapG (2) D PersU (2) (Deutschland: Kapitalgesellschaft (KapG) und Personenunternehmen (PersU), andere Länder: Kapitalgesellschaft) 3,7 6,7 7,4 8,8 10,3 13,6 30,3 30,8 40,7 43,3 43,3 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 D PersU (2015)/D KapG (2015): Personenunternehmen/Kapitalgesellschaft in Deutschland, Rechtsstand 2015 D PersU (1)/D KapG (1): Personenunternehmen/Kapitalgesellschaft in Deutschland, Rechtsstand 2016, mit Abschlag für Familienunternehmen D PersU (2)/D KapG (2): Personenunternehmen/Kapitalgesellschaft in Deutschland, Rechtsstand 2016, ohne Abschlag für Familienunternehmen Quelle: ZEW-Berechnungen 5/2018 Unternehmeredition | 11

Titel Streitthema Erbschaftsteuer Mein Vermögen als Unternehmer wurde bereits versteuert. Da habe ich ein grundsätzliches Verständnis- problem. THOMAS BURGER Geschäftsführender Gesellschafter, Burger Group Bereits Versteuertes wird versteuert Was alle Seiten eint, ist die Vorahnung, dass es bei der aktuellen Fassung nicht bleiben wird und das Bundesver- fassungsgericht wieder einschreitet. Für Thomas Burger von der gleichnami- gen Unternehmensgruppe sind das keine guten Nachrichten. Der Chef eines typi- schen mittelständischen Maschinen- bauers aus dem Schwarzwald sieht die Erbschaftsteuer seit jeher kritisch. Weder die aktuelle Fassung noch eine alterna- tive Flat Tax hält er für eine gute Lö- sung: „Mein Vermögen als Unter neh - mer wurde bereits versteuert. Ich ver- steuere also Versteuertes. Da habe ich ein grundsätzliches Verständnispro- blem“, gibt Burger zu bedenken. Zwar hat er sich mit der aktuellen Besteue- rung abgefunden und überträgt seine Anteile Stück für Stück auf seine drei Kinder – aktuell hält er noch 30 Prozent am Betrieb. Für die nächste Genera tion, die nicht mehr von den alten Begünsti- gungen proﬁtieren kann, ist er allerdings skeptisch, ob die Nachfolge gelingen kann. Denn unabhängig von der Qualiﬁ- zierung oder dem Talent kommt es eben auch verstärkt darauf an, ob das alles nicht nur unternehmerisch und emotional, sondern auch ﬁnan ziell zu bewältigen ist. Genauso wie Christian Ber ner bezweifelt Burger, ob das Modell der familieninternen Nachfolge mit der heutigen Regulierung nicht zur Last wird. Insgesamt geht es dem Familien- unter nehmer nicht um die eine oder ande re juristische Feinjustierung, son- dern eben um das Grundsätzliche, und das heißt: Vermögen ist nicht gleich Liquidi tät, und ein Familienunterneh- men ist nicht gleich ein Konzern: „Die Unternehmerfamilie im Mittelstand hat sich das Vermögen oftmals über Gene- rationen erarbeitet.“ Die Variante, ein- fach zu verkaufen, ist aus seiner Sicht keine gute Lösung für die wirtschaftli- che Kultur in Deutschland: „Ein Käufer von außen hat eine ganz andere Inten- tion. Er denkt primär an Gewinnmaxi- mierung, weil er eine Verzinsung haben will für den Kaufpreis, den er bezahlt.“ Was ist gerecht? Wer sich mit den verschiedenen Posi- tionen in dieser Debatte beschäftigt, 12 | Unternehmeredition 5/2018 der versteht, warum das Gesetz heute so unverständlich ist. Auf der einen Seite ist die Besteuerung gestiegen, auf der anderen Seite gibt es einen geson- derten Abschlag von 30 Prozent für Familien unternehmen. Auf der einen Seite ist es kaum mehr möglich, steuer- frei zu übergeben, auf der anderen Seite bestehen viele Ausnahmeregelungen fort. Und so weiter. Das Vererben und Schenken bleibt also kompliziert, so- lange Vermögenskonzentration und Neid- debatte sich gegenseitig verstärken. Dazu tragen auch die unterschiedlichen Forschungsinstitute und Interessenver- bände – ob gewollt oder ungewollt – bei. Denn bei ihren Modellrechnungen gehen beispielsweise sowohl das DIW als auch das ZEW gerne von einem Maxi mal-Szenario aus, und unterfüttern damit geschickt ihre Botschaft an die Öffentlichkeit. So entsteht der Ein- druck, dass der Graben zwischen den verschiedenen Positionen seit der letz- ten Reform eher größer als kleiner gewor den ist. Folgerichtig stellt das Ifo-Institut in seinem Ökonomenpanel aus dem vergangenen Jahr fest, dass bei keiner anderen Steuerart die Wert- urteile so weit auseinandergehen wie eben bei der Erbschaftsteuer. Solange Befürworter einer höheren Steuer mit dem Leistungsprinzip argu- mentieren und Unternehmer sich gegen- über Vermögenden mit großen Geldkon- ten ungerecht behandelt fühlen, bleibt die Welt der Erbschaftsteuer jedenfalls seltsam verdreht. Man kann nur hoffen, dass am Ende nicht beide Pfeiler ange- griffen werden, auf denen die deutsche Wirtschaft bislang so stabil steht: auf ihrer sozialen Fürsorge genauso wie auf ihren familiär geprägten Unternehmen. redaktion@unternehmeredition.de Was halten Sie von der aktuellen Erbschaf- und Schenkungsteuer? Sagen Sie es uns auf Facebook! www.facebook.com/Unternehmeredition

UNTERNEHMER/INNEN IM DIALOG AUF AUGENHÖHE Das NachfolgerForum bietet Ihnen auch 2018 die Möglichkeit, neue Kontakte zu anderen Unternehmern/ innen zu knüpfen. Sie treffen dort auf potenzielle Nachfolger und Investoren in vertraulichem Umfeld. Erleben Sie diese einzigartige Atmosphäre. FORUM FÜR UNTERNEHMER, INVESTOREN & NACHFOLGER 0 3 . + 0 4 . D E Z E M B E R 2 0 1 8 E U R O P A - P A R K R U S T Tel.: +49(0)7223 800020-0 www.nachfolgerforum.de · info@nachfolgerforum.de Mittelstand setzt auf BWS NachfolgerForum Unternehmensleitungen suchen Nachfolger, hochqualiﬁ zierte Fachkräfte ein Betätigungsfeld, Investoren Investitionsmöglich- keiten – alle Interessen bündelt das BWS NachfolgerForum Der Fortbestand des Mittelstandes ist gefährdet, denn viele Betriebe scheitern auf der Suche nach einem geeigneten Nachfolger. Die Gründe dafür sind zahlreich und reichen von rechtlichen Unsicherheiten über feh- lende ﬁ nanzielle Unterstützung bis hin zu schwer lösbaren emotionalen Bindungen der Gründer an ihre Firma. und Die Plattform für die Nachfolge, das BWS NachfolgerForum, bringt mit- telständische Unternehmer, die in Deutschland Nachfolger suchen, mit Investoren hochqualiﬁ zierten Fach- und Führungskräften zusam- men. Die Veranstaltung ﬁ ndet am 3. und 4. Dezember 2018 im Euro- pa-Park Rust statt und wird unterstützt von herausragenden Unternehmer- persönlichkeiten wie Michael Mack, Roland Berger, Hans-Olaf Henkel, Bonita und Wolfgang Grupp oder Walter Kohl. Das Forum bietet Ant- worten auf Fragen zu den Heraus- forderungen der ﬁ nanziellen Bedin- gungen eines Nachfolgeprozesses, Anforderungen des Managements, Buy- Out oder auch Stiftungsgründungen. Die Antworten sollen Furcht, Sorge und Unwissenheit verdrängen, die begeistertes Unternehmertum schon vor längerem haben in den Hinter- grund treten lassen. „Was wir vor allem vermitteln und weitergeben wollen ist Vertrauen. Und die Chan- ce dazu bietet der Austausch von Know-how“, sagt Peter Hertweck, Initiator des BWS NachfolgerForums. AUSZEICHNUNG FÜR HERAUSRAGENDES ENGAGEMENT FÜR MITTELSTÄNDISCHES UNTERNEHMERTUM Der Mittelstand schafft die meisten Arbeitsplätze, ist die Basis für wirtschaft- lichen Wohlstand und das Rückgrat unserer Gesellschaft. Diese Kultur der mittelständischen Unternehmensführung ist somit die Voraussetzung für ein friedliches Zusammenleben. Weltweit. Unternehmensnachfolge kann nur dann gelingen, wenn die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen dafür gegeben sind. Deshalb zeichnen wir auf unserem NachfolgerForum einen Unternehmer/in aus, der/die sich für die Entwicklung dieser Unternehmenskultur, in vorbildlicher Weise, engagiert. JURY • Prof. Dr. Dipl.-Ing. Michael Auer, Vorsitzender des Vorstands der Steinbeis-Stiftung • Dr. Reinhard Bott, Filtravision GmbH, Ehem. Gründer-GF Bokela GmbH • Dipl. Betriebswirt Peter Hertweck, Geschäftsführer BWS • Prof. Dr. Dr. Dr. h.c. Franz Josef Radermacher • Jürgen Siegloch, Geschäftsführer a. D. Burda Direct GmbH

Service Nachrichten Vermögen geht in Aktien Die Allianz hat die neunte Ausgabe ihres Global Wealth Report vorgestellt, der die Geldvermögen und Verschul- dung der privaten Haushalte in über 50 Ländern analysiert. Das Jahr 2017 war demnach außergewöhnlich: Die Brutto-Geldvermögen der privaten Haushalte wuchsen um knapp acht Prozent und kletterten auf über 168 Bio. Euro. Die Finanzmärkte, allen voran die Aktienmärkte, zeigten auf- grund hoher Unternehmensgewinne eine starke Performance. Erstmals seit der Finanzkrise ﬂossen frische Gelder wieder in nennenswertem Umfang in Aktien und Investment- fonds. Der Wertpapierhandel legte zum Vorjahr um knapp zwölf Prozent zu. Etwa 40 Prozent der Ersparnisse ﬂossen an die Börse. Es folgen An- sprüche gegenüber Versicherungen und Pensionen mit einem Anteil von etwa 30 Prozent. www.allianz.com Kampf der Kleinen Laut einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) fällt es insbesondere dem Mittelstand immer schwerer, Fachkräfte zu fin- den. Die Situation verschärft sich deutschlandweit – vor allem Fach- kräfte mit Berufsausbildung sind Mangelware. Die Unternehmen rea- gieren darauf, indem sie beispielsweise mehr Ausbildungsplätze in Engpass- berufen anbieten. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gehen bei der Mitarbeitersuche häuﬁg leer aus: Sie sind nicht so bekannt wie Konzerne und sitzen zudem oft in der Provinz. Im Schnitt können kleine Unternehmen mit weniger als 50 Mit- arbeitern jede dritte Stelle nicht beset- zen. Die Folge: Diese Firmen arbeiten oft an der Auslastungsgrenze und kön- nen neue Aufträge nicht annehmen. www.iwkoeln.de 14 | Unternehmeredition 5/2018 Produktion und Finanzierung verschmelzen Sechs von zehn industriellen Unternehmen zeigen große Offenheit für Kreditmodelle auf Basis von Echtzeitdaten. Immer mehr Unternehmen des indus- triellen Mittelstands nutzen Kenn- zahlen aus der Produktion als Grund- lage für Finanzierungsentscheidungen. Das geht aus der Studie „Industrieller Mittelstand und Finanzierung 4.0“ her- vor, die der Finanzanbieter Creditshelf zusammen mit der TU Darmstadt erstellt hat. Dafür wurden fast 250 Vorstän de und Geschäftsführer befragt. Mit der fortschreitenden Digitalisie- rung der Wirtschaft weicht die Trenn- linie zwischen Produktion und Finan- zierung in vielen Unternehmen des indus triellen Mittelstands immer stär- ker auf. So verknüpfen fast zwei Drittel der Betriebe heute solche Daten. Zum Vergleich: Vor einem Jahr war es weni- ger als die Hälfte. Ein weiteres Drittel plant, ein solches System aufzubauen. Lediglich sieben Prozent der Befragten haben sich damit bislang noch nicht beschäftigt. Traditionell richten sich die Kredit- konditionen eines Unternehmens nach historischen Finanzkennzahlen sowie vor handenen Sicherheiten. Wird nun auch auf Echtzeitdaten aus der Pro- duktion zurückgegriffen, bekommen Inves titions- und damit verbundene Kreditentscheidungen eine höhere Qua lität, die zu besseren Konditionen und ﬂexibleren Laufzeiten führen könnte. Dies sieht laut der Studie die große Mehrheit der Mittelständler so und unter stützt die stärkere Verwendung solcher Daten. So wäre für 90 Prozent ein Finanzierungsmodell attraktiv, bei dem sich die Kreditkonditionen nicht vorrangig von Vergangenheitsdaten und Sicherheiten ableiten, sondern von Daten, welche die Performance einer Investition belegen und jederzeit über- prüfbar machen. www.creditshelf.com Weiter auf Kurs Die KfW-Mittelstandsumfrage attestiert Deutschlands Mittelstand weiteres Wachstum. Kleine und mittlere Unternehmen sollten damit an gesamt- wirtschaftlicher Bedeutung gewinnen. Zum Jahresende 2017 waren knapp 30 Mio. Personen in mittelständi- schen Unternehmen erwerbstätig. Gegenüber dem Vorjahr ist dies ein Zu- wachs von circa 400.000 Erwerbstäti- gen respektive 1,3 Prozent. Die KfW- Öko nomen gehen davon aus, dass mit- telfristig die Marke von 32 Mio. Erwerbs- tätigen erreicht wird. Der gleiche pro- zentuale Anstieg ist bei der gesamtwirt- schaftlichen Anzahl der Erwerbstätigen zu messen. Zum Jahresabschluss 2017 beläuft sich die Zahl der Erwerbstäti- gen in Deutschland auf etwa 45 Mio. Der Mittelstand machte dabei einen Anteil von über 70 Prozent aus. Die Umsätze sind im Jahresvergleich durchschnittlich um knapp fünf Prozent gewachsen, was den größten Anstieg seit sechs Jahren bedeutet. Dabei wird das Wachstum der Gesamtwirtschaft deutlich übertroffen. www.kfw.de . . m o c e b o d a k c o t s - h t t i r k g n a © Handwerker: Umsatzwachstum im Mittelstand : o t o F

Was is t on tern eh m en s k ultur? Geb au s o w ie u b s ere Ges ells ch a ft eb Ku lt u reb h a b eb , s o h a b eb au ch Ub t er b e h m eb eib e Ku lt u r. Sie ver t ret eb Wer t e, legeb Regelu b geb fü r d a s Ver h a lt eb u b d ver bib d lich e Nor m eb fes t . A b er la s s eb s ich d ies e Sy s t em e m it eib a b d er ver g leich eb ? Ub d w elch e Sch lü s s e k a b b m a b d a r a u s z ie h e b ? D ie A u t or ib b e b u b t e r s u ch e b m e b s c h lich e Ve r h a lt e b s m u s t e r ve r s ch ie d e b e r Ku lt u r e b u b d ü b e r t r a g e b ih r e E r k eb b t b is s e au f O r g a b is at iob eb . I h re E ib blick e lie M o d e lle fü r d ie Ver ä b d er u b g u b d F ü h r u b g vob O r g a b is fer b s p a b b eb d e at iob eb . • Da s M a b a gem eb t bu ch d es J a h res 2 0 1 6 jet z t au f D eu t s ch • Ib t er k u lt u relle Kom p et eb z eb u b d g loba le F ü h r u b g au s a b t h rop olog is ch er Sich t • Neu e E r k eb b t b is s e fü r O r g a b is at iob eb u b d ih re p r a k t is ch e A b w eb du b g Braun / Kram er CORPORATE TRI BE M odelle und Werkzeuge f ür Führung, Managem ent und Organisat ion 2018. 256 S. Geb. € 39,95 ISBN 978- 3- 7910- 4310- 4 B e q u em ob lib e b es t e lleb : w w w .s ch ae ff e r- p o e s ch e l.de/ s h op

Unternehmerwelt Entscheider im Gespräch „ Das gemeinsame Vermögen hält die Familie zusammen“ Die Familie Grohe ist beim früheren Familienunternehmen nur noch Minderheitsgesellschaf ter und seit zwei Jahren nicht mehr in der operativen Führung vertreten. Künftig wollen sich die Grohes auf ihr Family Office konzentrieren. Im Gespräch erklären Richard Grohe und sein leitender Angestellter Robert Clausen, wie sie das Kapital der Familie in neue Assets investieren. INTERVIEW VOLKER HAAß Unternehmeredition: Herr Grohe, mit Syngroh Capital haben Sie Ihr erstes Direktinvestment als Minderheits- gesellschafter beim Gebäudedienst- ZU DEN PERSONEN Richard Grohe (li.) sitzt seit Mai dieses Jahres als Vertreter der Familie Grohe im Aufsichtsrat der Hansgrohe SE. Bis Oktober 2016 war er Vorstandsmitglied der Hansgrohe SE und hat mehr als eine Dekade lang den Bereich Innovation geleitet sowie die Marke Hansgrohe geführt. Daneben hat er den französi- schen Markt erschlossen und verschie- dene Tochterﬁrmen aufgebaut. Robert Clausen arbeitet seit fast 20 Jahren mit der Familie Grohe zusam- men und leitet die Syngroh Advisory GmbH. Davor war er im Investment- banking tätig, unter anderem bei der BNP Paribas und Credit Suisse. 16 | Unternehmeredition 5/2018 leister KMLS getätigt. Sind Sie auf das Unternehmen zugegangen oder wurden Sie angesprochen? Richard Grohe: Wir wurden tatsäch- lich von den Beratern des Verkäufers angesprochen. Allerdings gab es vorher schon einen Kontakt zwischen Robert Clausen und den Verkäufern. Das war ein ganz normaler Prozess, wie er im M&A-Universum stattﬁndet – abgesehen davon, dass wir als Newcomer in diesem Universum erst noch einiges lernen mussten. Das Investment steht symbolisch für den Wandel von der klassischen Unternehmerfamilie Grohe hin zum Investor. Bestand schon 2016, als Sie aus der operativen Führung von Hansgrohe ausgestiegen sind, das klare Ziel, eine Beteiligungsgesell- schaft aufzubauen? Grohe: Uns war schon klar, dass wir ein anderes Wirkungsfeld suchen würden. Die Syngroh Beteiligungsgesellschaft, die die Anteile an Hansgrohe hält, hatten wir schon 1999 als Family Ofﬁce gegrün- det. Wir haben relativ früh begonnen, zu thesaurieren, sodass wir Kapital für Investitionen haben würden. Uns war bewusst, dass wir ein Vehikel für die Fami lie brauchen, um außerhalb von Hansgrohe unternehmerisch tätig zu werden. Der erste Deal hat jetzt eine ganze Weile gedauert – Direktbeteiligun- gen sind für uns ja etwas ganz Neues: Wir saßen vorher im Schwarzwald und haben an unseren Produkten gewer- kelt, und haben jetzt den Schritt in die große, weite Finanzwelt gemacht. Robert Clausen: An Herrn Grohe spürt man den Unternehmer, dem es nicht schnell genug gehen kann. Natürlich hat der Aufbau der Struktur von Syngroh Capital einige Zeit gekostet. Dazu kam der professionelle Verkaufsprozess, der etwa neun Monate gedauert hat. Beides ist aber markttypisch. Bei einem struk- turierten Verkaufsprozess gibt der Ver- käufer das Tempo vor. Ich würde uns schon als schnell agierenden Investor bezeichnen. Wie sind die Rollen zwischen Ihnen beiden verteilt? Grohe: Herr Clausen ist so etwas wie unsere Hardware. Er managt mit sei- nem breiten Finanzwissen und -hori- zont die Beteiligungen. Wir als Familie bringen die Software mit rein, etwa bei der Ansprache der Unternehmer, in die wir uns hineinversetzen können. Mit dem Einstieg von Masco bei Hansgrohe sind wir ja selbst zum Minderheits- gesellschafter geworden. Wir schaffen also das kulturelle Umfeld, Herr Clau- sen baut dann den professionellen Rahmen.

Entscheider im Gespräch Unternehmerwelt führer von KMLS; Anmerkung der Re- daktion), dass sie für ihr Unternehmen brennen. Wir bieten ihnen unsere Erfah- rung als Unterstützung an. Herr Grohe und ich werden natürlich im Beirat sit- zen, wobei unser Engagement über die turnusmäßigen Termine hinausgeht. Der informelle und stetige Kontakt steht dabei im Vordergrund. Grohe: Wir werden uns nicht nur auf die formale Rolle als Beirat beschrän- ken und sind uns für das Operative nicht zu schade. Um das Unternehmen kennenzulernen, werden wir auch mal im Vertrieb mitfahren und unsere inter- nationalen Kontakte einbringen. Ist KMLS als kleinerer Mittelständler Ihr typisches Zielunternehmen oder gibt der M&A-Markt gerade keine größeren Unternehmen her? Grohe: Wir fühlen uns in diesem Segment einfach wohl. Als mein Vater Ende der 60er-Jahre die operative Führung von Hansgrohe übernommen hat, entsprach der Umsatz von damals 40 Mio. Mark etwa dem, was KMLS Geschäft ist. Das wollen wir gemeinsam mit unseren Partnern entwickeln. Wie stark wollen Sie im operativen Geschäft Akzente setzen – oder sehen Sie Ihre Aufgabe vor allem in der Governance? Clausen: Wir haben investiert, weil wir vom Management überzeugt sind. Man merkt bei jedem Gespräch mit Herrn Theux und Herrn Yildirim (Geschäfts- ZUM UNTERNEHMEN Die Aktivitäten der Familie Grohe grup- pieren sich heute unter dem Dach der Syngroh Beteiligungs-GmbH, die zu 32 Prozent an der Hansgrohe SE beteiligt ist. Mehrheitlich gehört Hansgrohe heu- te der US-amerikanischen Masco Cor- poration. Die Syngroh Beteiligungs- GmbH bündelt das Vermögen sowie die Erträge der verschiedenen Assets. Die Tochter Syngroh Capital verfügt über ein Kapital von rund 100 Mio. Euro, mit dem die Familie bis 2022 drei bis fünf Beteiligungen ein gehen möchte. Fünf Familienmitglieder beziehungs- weise zwei Generationen sind in dem Single Family Office und der ange- schlossenen Beteiligungs gesellschaft vertreten, unter anderem auch Klaus Grohe, der die Geschichte des heuti- gen Milliardenkonzerns maßgeblich geprägt hat. www.syngroh-capital.com Clausen: Das hat uns auch bei der ers- ten Transaktion sehr geholfen, an Proﬁl zu gewinnen: auf der einen Seite die Unter nehmerfamilie mit ihren Erfahrun- gen in verschiedenen Funktionen eines Unternehmens, auf der anderen Seite die Kompetenz eines Finanzinvestors. Wie möchten Sie diese Eigenschaften konkret bei KMLS einbringen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln? Grohe: Derzeit sind wir noch dabei, hinter den Kulissen das Unterneh- men kennenzulernen. Wir sind des- halb zunächst über eine Minderheit eingestiegen, um das Geschäftsmodell und die Unternehmenskultur besser zu ver stehen. Uns geht es darum, dem Unter nehmen alles zur Verfügung zu stellen, was es braucht – sei es durch unsere eige ne unternehmerische Kom- petenz oder durch externe Dienstleis- tungen. Vertraglich haben Sie festgelegt, dass Sie die Beteiligung innerhalb von drei Jahren aufstocken können. Wie sieht Ihr Wunsch-Fahrplan aus? Grohe: Wir wollen den Gründern die Möglichkeit geben, langsam loszulas- sen, und sind entsprechend sanft ins Unternehmen eingestiegen. Es soll nicht ablaufen wie beim typischen Private Equity, wo der Investor am nächsten Tag schon beim Geschäftsführer auf dem Schoß sitzt und ihm sagt, was gut fürs E S e h o r g s n a H © : o t o F Küchenausstellung von Hansgrohe: Mehrheitlich gehört der Spezialist für Armaturen heute zur US-amerikanischen Masco-Corporation. 5/2018 Unternehmeredition 1

Unternehmerwelt Entscheider im Gespräch heute umsetzt. Ich selbst habe mehrere Tochterﬁrmen betreut und kenne des- halb kleinere Strukturen, die gut zu managen sind. Bei dieser Größe kann man die Unternehmen kulturell noch prägen. Das ist für uns der wichtigste differenzierende Faktor, noch mehr als Design oder Technologie. Die neue Website von Syngroh Capital betont den familiären Charakter der Beteiligungsgesellschaft. Wie relevant ist für Sie die Vermögensverwaltung? Grohe: Die klassische Vermögens- verwaltung haben wir an eine kleine Bank outgesourct. Die Verwaltung man- cher Assets wie Aktien überlassen wir gerne Externen. Bei größeren Risiken wie Direktbeteiligungen, wo unterneh- merische Erfahrung gefragt ist, oder Immobilien, wo viel Kapital an einer Stelle gebunden wird, macht das die Fami lie selbst. Apropos Risiko: Würden Sie auch Venture Capital vergeben? Grohe: Da haben wir ein, zwei kleine Invest ments, aber grundsätzlich ist das weniger unser Thema. Unser Proof of Concept bleibt Hansgrohe: Wir wollen Unternehmen entwickeln, die an Wachs- tumsschwellen stehen und deshalb neue Strukturen aufbauen müssen oder eine Nachfolge suchen. Unser Thema ist es nicht, zehnmal Geld zu verteilen und neunmal Geld zu verlieren. E S e h o r g s n a H © Produktionsstätte von Hansgrohe in Elgersweier nahe Offenburg mit neuem Anbau: Mittlerweile erwirtschaftet das ehemalige Familienunternehmen rund 1 Mrd. Euro und beschäftigt knapp 5.000 Mitarbeiter. : o t o F 18 | Unternehmeredition 5/2018 H b m G S L M K © : o t o F Alpaslan Yildirim und Pablo Theux von KMLS: Den Gründern die Möglichkeit geben, langsam loszulassen. Gibt es denn überhaupt einen Exit- Horizont bei Ihnen oder sehen Sie sich als Holding? Grohe: Da sind wir völlig ﬂexibel. Auch das haben wir bei unserem eigenen Familien unternehmen gelernt. Uns geht es in erster Linie nicht um kurzfristige Proﬁtabilität, sondern um langfristige Prosperität. Die erste Beteiligung war so aufwendig, da will ich noch gar nicht über einen Verkauf nachdenken. Clausen: Ich bin vom Best Owner-Kon- zept überzeugt: Für ein Unternehmen sind in bestimmten Phasen unterschied- liche Eigentümer am hilfreichsten. Welche Finanzierungsstrategie verfol- gen Sie denn – würden Sie etwa auch mit Fremdkapital, vielleicht sogar mit einem Leveraged Buy-out akquirieren? Grohe: Es ist noch zu früh für uns, das festzulegen. Bis vor zwei Jahren war ein Unternehmen für mich vor allem ein Haus voller Mitarbeiter. Auch habe ich mir nicht vorstellen können, dass man Schulden macht, wenn man eigentlich Vermögen hat. Clausen: Durch unsere Struktur haben wir mehr Möglichkeiten als andere. Deshalb prüfen wir in jedem individuel- len Fall auf Grundlage einer zweck- mäßigen Wirtschaftlichkeit.

Entscheider im Gespräch Unternehmerwelt Was unterscheidet Sie denn ins ge samt von Private Equity? Clausen: Der Unterschied ist, dass wir keine strukturellen Begrenzungen haben, etwa beim Beteiligungshorizont. Grohe: Wir haben als Unternehmer- familie gezeigt, dass wir erfolgreich dabei sind, ein Unternehmen zu ent- wickeln. Deshalb sind wir der bessere Ansprechpartner. Das klassische PE- Konzept ist ein standardisiertes Akquisi- tionsmodell. Wir konfektionieren dage- gen einen Maßanzug. Die erste Beteili- gung hat auch deshalb ihre Zeit ge- braucht, weil wir viele Gespräche mit den Eigentümern geführt haben. Uns geht es nicht nur um Geld, sondern auch um Vertrauen – und letztlich um Spaß. Syngroh Capital soll auch die Nach- folge innerhalb der Familie Grohe regeln. Welche Strategie verfolgen Sie bis zur formalen Übergabe an Tag X? Grohe: Die Nachfolge ist natürlich ein Gedanke hinter diesem Konstrukt. Unser Ansatz ist treuhänderisch: Wir sorgen dafür, dass die Folgegeneration mindes- tens die gleiche Ausgangssituation hat wie wir. Das gilt sowohl für das Ver- mögen als auch für die unternehmeri- sche Plattform. Die nächste Generation hat aktuell 14 Mitglieder mit einer Alters- spanne von einem Jahr bis 26 Jahren. Da wird sich sicherlich jemand mit unter nehmerischen Ambitionen ﬁnden. Wie führen Sie diese Generation denn an dieses Vermächtnis heran? Grohe: Wir haben gerade in den ver- gangenen zwei Jahren mit den Nach- kommen intensiv gearbeitet. Dafür haben wir uns auch extern beraten lassen. Außer dem haben wir Mitte 2017 eine Familienverfassung verabschiedet. Dane- ben gibt es einen Familienrat, in dem sich auch die Junioren einbringen und wir die Ausbildung zum Gesellschafter organisieren. Unser Credo ist: Bevor man l h o e t o r G x i l e F © : o t o F Die fünf Familienmitglieder bei Syngroh (v.l.n.r.): Richard, Philippe, Klaus (vorne), Pierre Nicolas und Jan Nikolas Grohe ein guter Teilhaber wird, muss man erst mal ein guter Teilnehmer sein. Aus dem Familienunternehmen Hansgrohe wird langsam das Familienunternehmen Syngroh? Grohe: Genau, das ist die Transforma- tion in der dritten und vierten Genera- tion. Unser Ziel ist es, bis 2022 etwa 30 Prozent unseres Kapitals außerhalb von Hansgrohe zu haben. Das betrifft Betei- ligungen bei anderen Unternehmen, Immo bilien oder auch das Vermögens- management. Syngroh Capital beziehungsweise die Syngroh Beteiligungsgesellschaft sind also das Dach, unter dem sich die Un- ternehmerfamilie Grohe versammelt? Grohe: Ja. Das ist unser schwäbischer Ansatz: Die Ausschüttungen werden in einem gemeinsamen Topf thesauriert. Das gemeinsame Vermögen hält die Fami lie zusammen. Viele Familien fallen ja auseinander, sobald einzelne Gesell- schafter ausbezahlt werden. Es ist nicht unser Interesse, dass sich die Familie auseinanderlebt. haass@unternehmeredition.de 5/2018 Unternehmeredition | 19

Unternehmerwelt Entscheider im Gespräch „Vermögen sollte beruhigen“ Die Fürstlich Castell’sche Bank entwickelt sich vom klassischen Kreditgeber hin zu einem Vermögensverwalter. Im Interview sprechen Gesellschafter Ferdinand Fürst zu Castell-Castell und der Vorstandsvorsitzende Sebastian Klein über die wechselvolle Geschichte des Bankhauses und erklären, warum sie immer das gleiche Produkt anbieten. INTERVIEW VOLKER HAAß Unternehmeredition: Fürst Ferdin- and, nach eigenen Angaben ist die Fürstlich Castell’sche Bank das älteste Kreditinstitut in Bayern. Was war da- mals im 18. Jahrhundert der Antrieb Ihrer Ahnen, eine Bank zu gründen? Ferdinand Fürst zu Castell-Castell: Die Grafschaft Castell war damals eine reichsunmittelbare Grafschaft, also ein kleines Staatsgebilde. Viele Bauern wa- ren durch Missernten in Schulden gera- ten. Wir haben festgestellt, dass das Steueraufkommen in der Grafschaft ge- fährdet war, und eine Kreditkasse vor- geschlagen, um die Bauern zu entschul- den und zu sanieren. Das ist auch gut gelungen, was man daran sieht, dass die ersten Kreditkunden ein paar Jahre später als Einlagenkunden wieder in der Bilanz auftauchen. Die Gründungs- idee war eine hoheitliche, fürsorgliche Maßnahme und keine gewinnorientier- te Bank. Muhammad Yunus hat für die- ses sogenannte Microﬁnance 2006 den Friedensnobelpreis bekommen. Nichtsdestotrotz war das Bankwesen schon immer anfällig für volatile Ent- wicklungen und Krisen. Durch wel- che Höhen und Tiefen musste Ihre Bank in den vergangenen fast 250 Jahren gehen? Fürst Ferdinand: Wir haben natürlich alle Krisen, Kriege, Inﬂationen mitge- macht. Die Bank rechnet seit ihrem Bestehen mittlerweile in der siebten Währung. Es gab auch einen mehrfa- chen Wechsel der Rechtsordnung, die Bank musste also immer mal wieder neu genehmigt werden. Dann gab es in früheren Zeiten auch hausgemach- te Probleme: Kredite in ferne Länder, die nicht funktioniert haben. Sie proﬁlieren sich heute sehr stark über die Region Unterfranken bezie- hungsweise Bayern. Ist das auch eine Lehre aus diesen Krisen? Dr. Sebastian Klein: Ich ﬁnde, dass vor allem auffällt, was die Bank nie gemacht hat, zum Beispiel Investmentbanking: nie Handel betrieben, sei es Eigenhandel oder für Dritte. Oder auch Corporate Fi- nance. Gewissen Versuchungen hat die Bank nie nachgegeben und ist insofern ihren regionalen Wurzeln treu geblieben. Wäre es nicht interessant, auch als regionaler Partner etwa bei M&A- Geschäften aufzutreten? Klein: Ja, nur muss man im Investm- entbanking erstens große Erfahrun- gen aufbauen. Es bringt überhaupt nichts, einfach Investmentbanking an- zubieten. Zweitens sieht man, dass dieses Geschäft oft in erster Linie nicht dem finanziellen Erfolg der Bank dient, sondern dem ﬁnanziellen Erfolg der Talente, die daran beteiligt sind. ZU DEN PERSONEN Ferdinand Fürst zu Castell-Castell (li.) ist gemeinsam mit Otto Fürst zu Castell-Rüdenhausen Gesellschafter der Fürstlich Castell’schen Bank in ach- ter Generation. Beide sind stellvertre- tende Vorsitzende im sechsköpﬁgen Aufsichtsrat. Fürst Ferdinand ist außer- dem alleiniger Inhaber des Fürstlich Castell’schen Domänenamts sowie ei- nes Forst- und eines landwirtschaftli- chen Betriebs. Er lebt im Schloss Castell. Dr. Sebastian Klein studierte an der privaten Managementhochschule WHU in Koblenz-Vallendar. Es folgten mehrere Engagements als Unternehmensberater, bei Banken, einem Asset-Manager sowie bei der Bayerischen Landesbank. Zwischen 2010 und 2012 saß er im Auf- sichtsrat der Fürstlich Castell’schen Bank und wechselte dann in den Vorstand, dessen Vorsitz er 2013 übernahm. www.castell-bank.de 20 | Unternehmeredition 5/2018

Entscheider im Gespräch Unternehmerwelt G A e s s a C - t i d e r C , k n a B e h c s ‘ l l e t s a C h c i l t s r ü F © : o t o F Weinregion Franken: „Vielen Unternehmen ist wichtig, dass die Eigentümer in der Region leben.“ Fürst zu Castell-Castell: Indem wir eben auch gemeinsam durch Krisen gehen. Bei uns zählt nicht das Familienprinzip, sondern alleine die beste Qualiﬁkation in der operativen Führung. Klein: Aus meiner Sicht ist eine Beteili- gung nicht das Entscheidende, um sich mit einem Unternehmen zu identiﬁzie- ren. Die Motivation ist nicht nur mone- tär. Für mich ist ein Unternehmer nicht der, der Kapital hält, sondern der, der etwas gestalten will. Bevorzugen Sie denn auch im Kreditgeschäft Familienunterneh- men, die langfristig denken und entsprechend investieren wollen? Fürst Ferdinand: Die bevorzugen uns, würde ich sagen. Klein: Es gibt ein gewisses Verständnis dafür, wie das Unternehmen geführt wird. Vielen ist zum Beispiel wichtig, dass die Eigentümer in der Region leben und persönlich ansprechbar sind. Wie stark zieht denn so ein Name wie Castell – oder müssen Sie viel Geld in die Akquise stecken? Klein: Wir sind noch nicht so bekannt, wie wir sein könnten. Die meisten Die Gesellschafter sitzen bei Ihnen allerdings traditionell nicht in der operativen Leitung. Wie tarieren Sie das Risiko aus, dass ein Manager, den Sie nicht an der Bank beteiligen, in einer Krise schneller weg ist als ein Geschäftsführender Gesellschafter? Fürst Ferdinand, Sie führen die Bank als Vertreter der Linie Castell-Castell gemeinsam mit Otto Fürst zu Castell-Rüdenhausen. Wie ist das Ver- hältnis der beiden Linien außerhalb des Bankgeschäfts? Fürst Ferdinand: Das Verhältnis ist sehr eng. Wir haben ja nicht nur das ge- meinsame Bankgeschäft, sondern auch einen Landwirtschaftsbetrieb sowie zwei Forstbetriebe. Bei unserem Wein- gut haben wir die Flächen der Linie Castell-Rüdenhausen gepachtet. Fürst Otto ist mein Patensohn, er wiederum ist der Pate meines ältesten Kindes, ich bin das Patenkind seines verstorbenen Vaters und so weiter. Wir leben hier auf drei Kilometern und stimmen uns in al- len betrieblichen, aber auch anderen Fragen ab. Wir sind eben ein klassi- sches Familienunternehmen. ZUM UNTERNEHMEN Die Fürstlich Castell’sche Bank wurde 1774 vom damaligen gräﬂichen Regie- rungsrat Friedrich Adolph von Zwanzi- ger gegründet. Seit 2006 ﬁrmiert die Privatbank als Familien-Aktiengesell- schaft mit 24.000 Namens-Stückaktien, die sich auf die beiden Gesellschafter je zur Hälfte aufteilen. Die Bilanzsumme betrug Ende 2017 knapp 1 Mrd. Euro. Etwa zwei Drittel davon entﬁelen auf das Firmengeschäft in der Region Franken. Das EBIT belief sich auf ca. 2,3 Mio. Euro, wobei das Ergebnis von einem mutmaßlichen Betrugsfall eines ehemaligen Mitarbeiters negativ beein- ﬂusst wurde. Derzeit arbeiten rund 250 Mitarbeiter für das Institut. www.castell-bank.de 5/2018 Unternehmeredition | 21

Unternehmerwelt Entscheider im Gespräch men neue Vorschriften durch die Basel- abkommen, die den Return on Equity des Kreditgeschäfts verringern. Von daher versuchen wir gerade bei Neu- einstellungen, das Kompetenzproﬁl in Richtung Vermögensverwaltung weiter zu verschieben. G A e s s a C - t i d e r C , k n a B e h c s ‘ l l e t s a C h c i l t s r ü F © : o t o F Können Sie diese Gewichtsverlage- rung auch beziffern? Klein: Von unserem Gesamtertrag kom- men derzeit 60 Prozent aus der Vermö- gensverwaltung und 40 Prozent aus dem Kreditgeschäft. Das kann sich auch mal wieder verlagern. Aber aktu- ell wollen wir in der Vermögensverwal- tung wachsen und das Kreditgeschäft optimieren. Anders ausgedrückt: Wir wollen den Ertrag erhöhen, nicht pri- mär den Umsatz. Sie haben eben den Return on Equity angesprochen. Gleichzeitig deﬁnie- ren Sie Ihre Anlagestrategie als konservativ, zum Beispiel bevorzu- gen Sie Indexfonds am Aktienmarkt. Wie kommunizieren Sie Ihren vermö- genden Kunden, dass die Rendite nicht im Vordergrund steht? Klein: Unser Investmentansatz ist in der DNA der Bank verankert. Dieser An- satz basiert auf zwei Nobelpreisträ- gern. Der eine ist Harry Markowitz mit seiner Portfoliotheorie. Von ihm kann man den Satz ableiten: Es gibt nur ein freies Mittagessen am Kapitalmarkt, und das ist die Diversiﬁkation. Von da- her sind wir im ersten Schritt davon beseelt, unseren Kunden diversiﬁzier- te Portfolios anzubieten. Der zweite Pfeiler beruht auf Richard Thalers Behavioral Finance (Verhaltensökono- mie, Anmerkung der Redaktion), der dafür im vergangenen Jahr – aus unse- rer Sicht endlich – den Nobelpreis be- kommen hat. Seine psychologischen Studien nutzen wir, um das – wie wir das nennen – emotionale Risikobudget unserer Kunden herauszubekommen. Dabei geht es einfach darum, wie viel Verlustpotenzial ein Kunde toleriert, unabhängig von seinem Vermögen. Aus unserer Sicht sollte Vermögen nicht belasten, sondern beruhigen. Wie setzen Sie Ihren theoriegeladenen Ansatz in der Praxis um? Klein: Wir bieten eigentlich keine Ein- zelprodukte an, sondern nur ein kom- plettes Konzept. Wir verteilen dann das liquide Vermögen auf die verschie- denen Anlageklassen, um zu diversiﬁ- zieren und damit das Risikobudget möglichst gering zu halten. Wichtig ist dabei, dass diese Anlageklassen li- quide sind. Denn im Extremfall, also bei einer Finanzkrise, müssen wir in der Lage sein, das Portfolio zu 100 Pro- zent in Cash, Gold oder Renten zu er- halten. Haben Sie also nur relativ risikoa- verse Kunden oder gibt es auch diejenigen, die ein hohes Risikobud- get bevorzugen? Klein: Es gibt auch den Anleger, der mehr als fünf Prozent Rendite erwartet und entsprechend ein hohes Risiko- budget toleriert. Aber wir weisen dann auch auf das Risiko hin. Anders gesagt: Wer bei einem konservativen Ansatz nach Abzug der Kosten mehr als zwei oder drei Prozent Rendite erwartet, dem sagen wir, dass das nicht geht. Welche Vehikel bevorzugen Sie bei Ihrer Anlage? Klein: In der Vermögensverwaltung achten wir strikt darauf, dass jeder Titel hochliquide ist. Es gibt keine ge- schlossenen Beteiligungen oder Fonds in der gesamten Bank. Insofern be- vorzugen wir in den Märkten ETFs, bei denen aktives Research aus unserer Sicht keinen Unterschied macht, wie beim S&P 500 oder E-Stoxx 50. Wenn Sie es in einem Bild haben wollen: Wir sind ein Ein-Produkt-Unterneh- men. Wir machen vielleicht das beste Vanilleeis, immer nach der gleichen Weinkeller des Fürstlich Castell’schen Domänenamts: Neben dem Bankgeschäft ist Fürst Ferdinand auch im Weinbau aktiv. Neukunden gewinnen wir tatsächlich über Kundenempfehlungen. Wir ma- chen so gut wie kein Marketing. Sie wer- den nicht sehen, dass wir irgendein Pferderennen oder Tennisturnier spon- sern. Das kann sich der Kunde im Zwei- fel auch selbst leisten. Sie wollen verstärkt als Vermögens- verwalter wahrgenommen werden. Welche Strategie steckt dahinter? Klein: Wir nennen das bei uns duales Geschäftsmodell. Das eine Standbein ist als Nachklang der Gründungsge- schichte das mittelständische Kredit- geschäft in unserer Region. Das zweite Standbein ist die Vermögensverwal- tung, die auch eine historische Linie hat. In vergangenen Jahren haben wir den Fokus auf die Vermögensverwal- tung gelegt. Das hat mit dem Niedrig- zinsumfeld zu tun und mit dem teils ru- inösen Wettbewerb um ein paar Kredit- mandate, gerade in so einer starken Wettbewerbsregion wie hier. Dazu kom- 22 | Unternehmeredition 5/2018

Entscheider im Gespräch Unternehmerwelt Rezeptur. Ob der Kunde das im Hörn- chen, in der Glasschale oder im Becher essen will, überlassen wir ihm. Ein Effekt der Niedrigzinsphase ist der Hype um Sachwerte. Nun haben Sie selbst ein beträchtliches Kapital in Ihrem Schloss, dem Wein- gut et cetera gebunden und könnten diese Assets kompetent empfehlen. Tun Sie das? Klein: Nein, weil es eben keine liquiden Assets sind und deshalb nicht zu unse- rer Philosophie passen. Deshalb emp- fehlen wir da gar nichts. Wer in Sach- werte investiert und eine hohe Rendite erwartet, übersieht, dass man dafür Unternehmer sein sollte und nicht bloß Anleger. Ein Großteil der Investo- ren sieht sich dabei leider nicht als Mitunternehmer. Die Bankbranche steckt in einem Umbruch. In Deutschland müssen sich gerade die großen Institute restruktu- rieren, daneben treiben die Fintechs die alte Bankenwelt vor sich her. Wie blicken Sie auf die Gemengelage und stellen die Weichen für die Zukunft? Klein: Ich habe jetzt gelernt, dass die wichtigste Qualiﬁkation für einen mo- dernen Manager ist, agil zu sein. Das betrifft auch die Digitalisierung. Die haben wir meiner Ansicht nach recht leichtfüßig bewältigt. Da geht es um die internen Prozesse, also dass alle Akten digitalisiert sind. Beim Kontakt mit dem Kunden ist es wichtig, dass die Informationen online verfügbar sind. Gerade die jungen Kunden schlie- ßen gar nicht aus, dass sie einen per- sönlichen Bankberater haben wollen. Deshalb haben wir entschieden, unse- ren Investmentansatz – das beste Vanil- leeis – komplett online anzubieten, in- klusive Kontoeröffnung et cetera. Das passt zu uns. Dagegen würde es nicht passen, jetzt in bestimmte Fintechs zu investieren. haass@unternehmeredition.de Anzeige Synergy equals success. Arbeitsrecht | Bank- & Finanzrecht Compliance | Corporate Finance Gesellschaftsrecht / Mergers & Acquisitions Gewerblicher Rechtsschutz | Health Care & Life Sciences | Immobilienwirtschaftsrecht Kartellrecht | Konﬂiktlösung / Prozessrecht Öffentliches Recht | Private Equity | Restrukturierung & Insolvenz | Steuerrecht / Private Client | Telekommunikation / Medien / Technologie www.mwe.com Düsseldorf | Frankfurt a. M. | Köln | München

Wissen Über die Börse in den Mittelstand Börsennotierte Beteiligungsgesellschaften bieten vermögenden Privatpersonen die Möglichkeit, sich am deutschen Mittelstand zu beteiligen. Für langfristig denkende Aktionäre kann sich ein Investment lohnen. Allerdings sollte man mit der Volatilität umzugehen wissen. VON BÄRBEL BROCKMANN Heliad, Aurelius, Blue Cap, MBB Industries, Mutares: Vielen Anle- gern an deutschen Börsen und erst recht einer breiteren Öffentlichkeit sind diese Namen weitgehend unbe- kannt. Das mag zum einen daran liegen, dass sie in keinem der gängigen Aktien- indizes notiert sind. Zum anderen hat das mit ihrem Geschäftsmodell zu tun. Es sind alles Beteiligungsgesellschaften. Sie kaufen andere Unternehmen ganz oder in Teilen und verwalten sie in ihren Portfolios. Die meisten sind auf Beteiligungen im privaten Mittelstand fokussiert, ein seit Jahrzehnten lukra- tives Segment, zu dem ein Anleger übli- cherweise aber keinen Zugang hat. Der deutsche Mittelstand ist weit über Deutschlands Grenzen hinaus ein Begriff. Oft seit Generationen in Familien- hand, traditionsbewusst, dennoch hoch- innovativ, technologisch anspruchsvoll und stark exportorientiert besetzen viele deutsche Mittelständler Spitzen- positionen in ihren jeweiligen Märkten. Nur wenige von ihnen zieht es an die Börse. Die meisten verbinden mit einem solchen Schritt einen Verlust an Eigen- ständigkeit, der sich nicht mit ihrem Selbstverständnis deckt. Dabei spielt die Größe kaum eine Rolle. Ob Unterneh- men mit Milliardenumsätzen und Tau- senden von Mitarbeitern oder Nischen- anbieter mit nur zweistelligen Umsatz- millionen – sie scheuen die mit einer Notiz verbundene Öffentlichkeit. Lieber langsamer aus eigener Kraft wachsen als mit dem Geld anderer Leute, denken sich viele. Nachfolge und Restrukturierung im Fokus Anlegern bleibt die Teilhabe an den Erfol gen mittelständischer Unternehmen verwehrt. Es sei denn, ein solches Unter nehmen braucht fremde Hilfe. Das kommt vor, wenn ein Unternehmer kei- nen Nachfolger aus der Familie hat oder wenn er für einen notwendigen Wachs- tumsschritt nicht genügend Mittel auf- bringen kann oder will. Ein Beispiel: Ein Autokonzern plant neue Standorte im Marktkapitalisierung ausgewählter Private Equity-Gesellschaften Private Equity-Gesellschaft Marktkapitalisierung in Mio. Euro** Kurs-Gewinn-Verhältnis 2017 DBAG Indus Gesco Blue Cap 523 1.200 296 69 7,6 18,0 19,1* 12,2 * 2018; ** Stand 26.10.2016; Quelle: eigene Recherche 24 | Unternehmeredition 5/2018 Ausland und verlangt von seinem klei- nen, mittelständischen Zulieferer, dass er ihm überallhin ebenfalls mit seiner Produktion folgt. Es kommt auch vor, dass ein Unternehmen in Schieﬂage kommt, weil Märkte wegbrechen oder man von einer Konjunkturdelle über- rascht wird. In solchen Fällen bieten sich Beteiligungsgesellschaften als Partner an. Sie kaufen das Unternehmen meis- tens komplett und stellen die nötigen ﬁnan ziellen und oft auch operativen Ressourcen zur Verfügung, um den Betrieb wieder auf Kurs zu bringen. Viele dieser Adressen sind Private Equity-Gesellschaften, die ihre Finanz- mittel aus geschlossenen Fonds bezie- hen, in denen meist institutionelle Inves - toren große Beträge, oft in Millionen- höhe, zur Verfügung stellen. Daneben gibt es aber auch börsennotierte Beteiligungs- gesellschaften, die mit dem Kapital ihrer Aktionäre Firmen übernehmen und wei- terentwickeln. „In Private Equity-Fonds ist die Eingangsschwelle einfach für viele zu hoch, es ist daher meist nur sehr vermögenden und institutionellen Investoren vorbehalten“, sagt Frank Tepper-Sawicki von der Rechtsanwalts- gesellschaft PwC Legal. „Bei den börsen- notierten Beteiligungsgesellschaften ist es allen möglich, an der Rendite zu par- tizipieren.“ Über das Beteiligungsunternehmen kann sich der Privatanleger einen breiten Zugang zum Mittelstand verschaffen.

Wissen Es ist auch möglich, innerhalb dieses Segments entweder strategisch zu diver- siﬁzieren oder gezielt eine ganze Bran- che abzudecken. Denn wo die eine Betei ligungsgesellschaft Wert darauf legt, in möglichst vielen Bereichen prä- sent zu sein, fokussieren sich andere auf ganz spezielle Branchen. Unterschiedliche Investitionsstrategien Die Deutsche Beteiligungs AG (DBAG) ist einer der alten Hasen auf dem Bör- senparkett. Sie ist seit 1985 gelistet und inzwischen sogar im SDAX etabliert. Im Portfolio des Frankfurter Unterneh- mens sind aktuell 27 Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen des Mittelstands vertreten. Das Spektrum reicht vom Maschinenbau über Immo- bilienmakler bis hin zu Lebensmittelbe- trieben. Die DBAG steigt gerne bei Nachfolgelösungen oder strategischen Neuausrichtungen ein. „Wer mit einer DBAG-Aktie in ein breites Portfolio in- vestiert, der proﬁtiert auch von den Wertsteigerungen, die wir mit diesen Portfoliounternehmen erreichen“, sagt CFO Susanne Zeidler. Ist das Ziel der tragfähigen Fortführung eines Unter- nehmens oder eine Neuausrichtung er- reicht, sucht die DBAG den Verkauf ih- rer Beteiligung. Neben diesem Hauptge- schäft legt sie aber auch Fonds auf, an denen sich andere Investoren beteili- gen können und die auch in die Portfolio- unternehmen investieren. Damit möchte die Finanzvorständin die Investition der Aktionäre zusätzlich absichern. „Die Fondsberatung ist ein stabiler und gut planbarer Einkommensstrom, der nicht zuletzt auch in Jahren, in denen es keinen Exit gibt, die Dividende sicher- stellt“, erklärt Zeidler. Die ebenfalls im SDAX gelistete Indus Holding aus Bergisch-Gladbach verfolgt einen anderen strategischen Ansatz. „Wir investieren in prosperierende Un- ter nehmen mit guter Marktstellung und einer hohen Rentabilität, die wir meist dann als Nachfolgeregelung fortführen. Einen Exit planen wir zum Kaufzeit- punkt nicht“, erklärt Vorstandschef Dr. Johannes Schmidt. Die Indus-Unterneh- Bei den börsennotierten Beteiligungsgesellschaften ist es allen möglich, an der Rendite zu par tizipieren. FRANK TEPPER-SAWICKI Rechtsanwalt, PwC Legal mensfamilie ist auf diese Weise mittler- weile auf 45 Tochterunternehmen ge- wachsen. In einem ersten Schritt über- nimmt Indus meist nur die Mehrheit an einem Unternehmen, der Unternehmer bleibt noch für eine Weile beteiligt und auch operativ an Bord. Erst wenn er sich zur Ruhe setzt, übernimmt Indus seine Anteile und besitzt das Unterneh- men damit ganz. Indus konzentriert sich auf Mittelständler aus den Branchen Bau, Fahrzeugtechnik, Maschinen- und Anlagenbau, Metalltechnik und Medizin- technik. Einen ähnlichen Ansatz, wenn auch eine Nummer kleiner, verfolgt die Wup- pertaler Gesco. 18 Unternehmen hat sie derzeit im Portfolio. Kleinere zumeist mit einem Umsatz zwischen zehn Mio. und 50 Mio. Euro. Gemeinsam sind ih- nen die B2B-Ausrichtung und eine star- ke Technologieorientierung. „Die Gesco AG selbst ist eine reine Holding und er- wirbt regelmäßig Unternehmen, des- halb sind wir eine Beteiligungsgesell- schaft. Allerdings handeln wir nicht mit den Gesellschaften, sondern trennen uns höchstens einmal aus strategi- schen Gründen von einer Tochter“, skizziert der für Investor Relations zu- ständige Oliver Vollbrecht das Ge- schäftsmodell. Auch die Münchner Blue Cap zielt vor allem auf die Wertsteigerung ihrer aktuell elf Beteiligungen. Dennoch sind Verkäufe nicht ausgeschlossen. „Wir stellen die Firmen nicht zum Verkauf. Aber es kommt vor, dass ein Stratege anfragt. Wenn wir glauben, dass eine Tochter besser zu ihm passt, dann ver- kaufen wir“, sagt Vorstandschef Dr. Hannspeter Schubert. Für die Aktien, die in den Handelssegmenten m:access in München und Scale in Frankfurt ge- listet sind, gab es für 2017 erstmals in der zwölfjährigen Unternehmensge- schichte eine Dividende. Die zuvor feh- lende Ausschüttung hat die Investoren bislang nicht verstimmt. „Die Anleger proﬁtieren von der guten Entwicklung unseres Aktienkurses“, erklärt Schu- bert die Strategie. Blue Cap hatte sich anfangs auf mittelständische Unterneh- men in Bayern konzentriert. Inzwi- schen schaut man auch über die Gren- zen von Bayern hinaus nach guten Kaufgelegenheiten. Vorwissen ist gefragt Ob die börsennotierten Beteiligungs- gesellschaften nun Mittelständler mit oder ohne Exit-Horizont kaufen, ob sie sich auf Restrukturierungen oder Wei- terentwicklungen spezialisieren – sie 5/2018 Unternehmeredition | 25

Wissen Viele unserer Anleger sind selbst Unterneh mer. DR. MAX SCHOTT Geschäftsführer, Sand Schott konkurrieren gleichermaßen mit den klassischen Private Equity-Fonds um Unternehmen, die einen Finanzinvestor ins Haus lassen. Der Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesell- schaften BVK beklagt seit Langem den Mangel an sogenannten Targets. Die Pu- blic Equity-Investoren zeigen sich aber noch optimistisch, auch in Zukunft ge- nügend Einstiegschancen zu bekom- men. Anleger nutzen die Chance jeden- falls gerne, über sie in den Mittelstand investieren zu können. „Börsennotierte Beteiligungsﬁrmen sind ein großes Thema, weil es dort zu bestimmten Zeitpunkten sehr attraktive Anlage- ideen gibt“, sagt Dr. Max Schott, Ge- schäftsführer des unabhängigen Vermö- gensverwalters Sand Schott, und zählt gleich mehrere Vorteile gegenüber Pri- vate Equity-Beteiligungen auf: „Man hat bei dieser Anlagemöglichkeit keine hohen Fondsstrukturkosten, dafür aber eine hohe Liquidität, eine hohe Trans- parenz und Fungibilität.“ Allerdings ist in der Regel auch das Risiko höher als bei Standardwerten an der Börse. Für den unerfahrenen Klein- anleger sind diese Papiere also nicht die erste Wahl. „Unsere Anleger kennen sich mit Aktien aus und können auch mit den damit verbundenen Risiken umgehen. Viele sind selbst Unterneh- mer, die sich für die Geschäftsmodelle der börsennotierten Beteiligungsgesell- schaften interessieren“, betont Schott. Ein Risiko besteht zum Beispiel darin, dass die Unternehmen in einem Port- folio unterschiedlich konjunkturanfällig sind, es also immer sein kann, dass es an einer Stelle brennt. Auch Komplett- ausfälle sind möglich. Wenn man etwa in einen Restrukturierungsfall investiert und anschließend eine konjunkturelle Aufschwungphase erlebt, ist die Wahr- scheinlichkeit groß, aus dem Tief wie- der herauszukommen. Folgt auf den Einstieg aber ein allgemeiner Marktein- bruch, kann es zu einem Ausfall kom- men. Angesichts der höheren Volatili- tät sind also ein längerer Atem und ein gutes Gespür für den richtigen Zeit- punkt gefragt. Für Anlageexperten wie Schott sind Aktien von Beteiligungsge- sellschaften vor allem zu Beginn eines allgemeinen Aufschwungs interessant, weil sie im Abschwung am meisten verlie ren: „Je reifer ein Börsenzyklus ist, desto mehr gewichten wir zugunsten niedrigvolatiler Standardwerte unter.“ 26 | Unternehmeredition 5/2018 Unternehmer investieren in ihresgleichen Man sollte sich also auskennen. Für kleine Privatanleger ist das nicht ganz einfach. Kein Wunder daher, dass bei vielen Beteiligungsgesellschaften neben institutionellen Investoren vor allem Vermögende investieren, die selber Unter nehmer sind. Family Ofﬁces sind fast überall mit von der Partie, und – angesichts des Niedrigzinsumfeldes – auch zunehmend Stiftungen. Sie brau- chen Anlageerträge, um damit ihre Wohl- taten zu ﬁnanzieren. Ist kein Zins mehr zu bekommen, steigt man auf Aktien um. „Stiftungen verfolgen ähnliche Inte- ressen wie Privatanleger. Viele sind langfristig orientiert. ist der Wunsch nach Ausschüttung gemein- sam. Wir sehen vermehrt Stiftungen in unserem Aktionärskreis“, beobachtet Oliver Vollbrecht von Gesco. Ihnen Die Anzeichen für eine Zinswende hierzulande sind schon da. Ob stei- gende Zinsen die Anleger auch diesmal verstärkt aus Aktien raus und hin zu den dann wieder attraktiveren Anlei- hen treiben, bleibt erst einmal abzu- warten. Viel drängender ist dagegen die Sorge vor einem konjunkturellen Ab- schwung, ausgelöst durch makroöko- nomische und politische Gefahren. Ver- mögensverwalter Schott nennt gleich eine ganze Reihe von Risikofaktoren: die Irankrise, schwelende Handels- kriege, einen steigenden Ölpreis, einen zu hohen Leitzins in den USA. Eine neue Krise könnte die Unternehmen im Port- folio der Beteiligungsgesellschaften hart treffen. Nicht alle haben schließ- lich über Jahrzehnte eine so glückliche Hand wie die Investorenlegende Warren Buffett. Dessen börsennotierte Firma Berkshire Hathaway hat zwar noch nie eine Dividende gezahlt – aber ihre Anle- ger langfristig bislang noch nie ent- täuscht.

FrankfurtRheinMain MITTEL STANDS TAG 07/11 2018 Frankfurt am Main IHK Frankfurt am Main Partner (Stand 02.10.2018): 15. Mitteldeutscher UNTER NEHMER TAG 0/12 2018 Leipzig The Westin Hotel Leipzig Partner (Stand 02.10.2018): Smart Infrastructure Hub Leipzig Themen (Auszug): » Digitalisierungs-Bullshitbingo — Wie der Mittelstand von Start-ups lernen kann » Employer Branding: Nur schöne Bilder oder auch Content? » Projektﬁ nanzierungen: Neue Wege neben dem klassischen Bankengeschäft » Fünf Erfolgsfaktoren für eine konsistente Marke im digitalen Zeitalter Jetzt kostenfrei anmelden: www.convent.de/frm Themen (Auszug): » Unternehmensnachfolge im Mittelstand » Markenführung im digitalen Zeitalter » Moderne Unternehmens- ﬁ nanzierung Jetzt kostenfrei anmelden: www.convent.de/mut

Wissen Engagement und Kreativität Es muss nicht immer die klassische Unternehmensspende sein. Mit kreativen Ideen können auch die Mitarbeiter ins Engagement für den guten Zweck eingebunden werden. Das hat neben dem Teambuilding auch positive Effekte auf die Motivation. VON SABINE ZINTEL Unternehmen erkennen es zuneh- mend: Die Übernahme gesellschaft- licher Verantwortung ist ein wich- tiger Bestandteil nachhaltiger Unterneh- mensführung. Mit verschiedenen Pro- jekten, Geld- und Sachspenden oder Corporate Volunteering tragen große wie kleine Unternehmen zur gesellschaft- lichen Entwicklung bei. Das soziale Enga gement wird in der Beurteilung eines Unternehmens für Kunden, Mitarbeiter ZUR PERSON Sabine Zintel leitet seit über zehn Jahren das private Fundraising der huma nitären Hilfsorganisation Handi- cap International in Deutschland. Die Dialogmarketing-Spezialistin engagiert sich in ihrer Freizeit ehrenamtlich bei einer italienischen Meeresschutzorgani- sation als wissenschaftliche Mitarbeite- rin und Fundraising-Beraterin. Handicap International ist weltweit als Experte für Menschen mit Behinderung aktiv – unter anderem in der Not- und Katastrophenhilfe. www.handicap-international.de 28 | Unternehmeredition 5/2018 l a n o i t a n r e t N I i p a c d n a H – i l e b s u o S e r i a C © Inklusionslauf in Paris: Soziales Engagement verbessert für Unternehmen sowohl das Image als auch die Mitarbeiterbindung. : o t o F und Geschäftspartner immer wichtiger: Corporate Social Responsibility ist im Wettbewerb ein klarer strategischer Vorteil. Für Firmen lohnt sich soziales Enga- gement aus vielfacher Hinsicht: Es ver- bessert sowohl das Image des Unterneh- mens als auch die Mitarbeiterbindung. Ebenso spielt der Stakeholder Value bei der Neukundengewinnung und Kunden- bindung eine immer größere Rolle. CSR und die gesteigerte gesellschaftliche Wohlfahrt sind ganz im Sinne der Nach- haltigkeit. Eine gesunde Gesellschaft ist die Grundlage für gesundes Wachstum im Unternehmensbereich. Mehr Reichweite für NPOs Auch für die andere Seite sind Unter- nehmensspenden nicht nur ein ﬁnan- zieller Gewinn: Vereine und NPOs er- reichen in der Zusammenarbeit mit Firmen neue potenzielle Unterstützer Eine gesunde Gesellschaft ist die Grundlage für gesundes Wachstum im Unterneh- mensbereich.

Wissen i e g e z n A und steigern ihren Bekanntheitsgrad. Ein weiterer Vorteil dabei ist das hohe Spendenvolumen bei Unternehmens- kooperationen. Von Organisationsseite ist es Fundrai sern ein Anliegen, einem Unternehmen möglichst einfache und individuelle Lösun gen für die ausgedachten Spendenideen anzubieten. Ein Unternehmen ist für eine NPO ein wichtiger Multi pli- kator. Der Organisation sollte deshalb daran gelegen sein, eine Zusammen arbeit möglichst schnell und unkom- pliziert in die Wege zu leiten. Dabei ist eine enge Zusammenarbeit wie so oft der Schlüssel zum Erfolg. Die Organisation oder der Verein un- terstützt dabei, eine Aktion zu ﬁnden, die zu den Werten und Vorstellungen des Unternehmens passt. Kreativität ist gefragt Den Möglichkeiten der Unternehmensspende sind kaum Grenzen gesetzt. Ob direkte Spenden, Spendenaktionen oder Firmenjubiläen – es gibt zahlreiche Möglichkeiten, sich als Firma für den guten Zweck zu engagieren. Aus der Erfah rung lässt sich sagen: Besonders erfolgreich sind Spendenaktionen, bei denen das Unternehmen die Beleg- schaft miteinbezieht und neben der gemein samen Hilfe auch eine Teambuilding- Maßnahme entsteht. Unter Kolleginnen und Kollegen werden Aktionen be- sonders geschätzt, bei denen das Team und das Unterneh- men Hand in Hand arbeiten. Eine Verdopplung der durch das Team gesammelten Spenden durch das Unternehmen ist eine enorme Motivation. Gerade bei Spendenaktionen im Mitarbeiterkreis sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt: Gibt es viele sport- liche Teammitglieder? Die Mitarbei tenden können in die- sem Fall etwa an einem Firmenlauf teilnehmen und sich für die erlaufenen Kilometer Sponsoren im Familien- und Freundeskreis suchen. Es muss aber nicht immer Sport sein. Falls es im Unter- nehmen eine Kanti ne gibt, können die Mitarbeitenden den Betrag fürs Mittagessen für eine gute Sache an der Kasse aufrunden lassen. Gibt es einen Tag der offenen Tür oder einen Family Day im Unternehmen, kann etwa ein Kuchen- verkauf für den guten Zweck stattﬁnden. Gerade kleine Be- träge werden ohne großes Zögern gerne gegeben. FAZIT Unternehmensspenden mit Mitarbeiterengagement sind ein Gewinn für alle Seiten. Der Kreativität des Teams sind dabei keine Grenzen gesetzt. Egal ob eine kleine, lokale Ini- tiative oder ein weltweit agierendes Hilfswerk: Zahlreiche Hilfsorganisationen stehen mit fachkundigen Fundrai- sing-Spezialisten zur Seite und helfen bei der Umsetzung einer individuellen Idee. 5/2018 Unternehmeredition | 29

Wissen Betriebsimmobilie: vom privaten zum ﬂexiblen Asset Viele Unternehmer halten Betriebsimmobilien im Privatvermögen und vermieten sie an die eigene Firma. Allerdings birgt diese Konstellation Risiken, etwa beim Unternehmensverkauf. Es empﬁehlt sich zu prüfen, wann ein Verkauf der Immobilien infrage kommt. VON THORSTEN WEINELT Eine neue Lagerhalle, ein modernes Produktionszentrum oder ein re- prä sentatives Verwaltungsgebäude: Die Geschäfte im Mittelstand laufen gut, weshalb viele Unternehmen expan- dieren oder ihre bestehenden Be- triebs immobilien modernisieren und erweitern. Meistens kauft oder errichtet dabei das Unternehmen die neue Be- triebsimmobilie. Laut einer Studie über Corporate Real Estate in Deutschland liegt die durchschnittliche Eigentums- quote im deutschen Mittelstand bei drei Vierteln der insgesamt genutzten ZUR PERSON Thorsten Weinelt leitet das Wealth Management der HypoVereinsbank und berät hauptverantwortlich vermögende Privatpersonen mit unternehmerischem Hintergrund, Single- und Multi-Family Offices sowie Versorgungswerke, Stif- tungen, Pensionskassen und kirchliche Einrichtungen. www.hvb.de 30 | Unternehmeredition 5/2018 Immobilien. Dafür gibt es Gründe: Die neue Betriebsimmobilie oder das -grundstück gehen unmittelbar in das Betriebsvermögen ein und steigern somit den Unternehmenswert. Allerdings kann sich diese Form des Immobilienerwerbs als nachteilig erwei- sen. Denn einerseits erhöht sich die Bilanzsumme, wodurch die Eigenkapital- quote und die Gesamtkapitalrentabilität spürbar sinken. Das kann wiederum das Rating bei den ﬁnanzierenden Kredit- instituten verschlechtern. Andererseits haftet der Betrieb in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Die Betriebsimmo- bilie kommt im Insolvenzfall mit unter den Hammer. Der bevorzugte Umgang mit diesem Risiko besteht häuﬁg darin, das ope- rative Unternehmen vom Grund- und Immo bilienbesitz zu trennen. Dann werden die Betriebsimmobilien direkt vom Unternehmer oder über eine zwi- schengeschaltete Gesellschaft gehalten und an das Unternehmen vermietet. Die regelmäßigen Einkünfte aus der Ver- mietung mehren die privaten Vermögens- werte des Unternehmers. Die Betriebs- immobilien und -grundstücke können etwa zur Alterssicherung behalten wer- den. Bei einer Unternehmensübergabe erleichtert eine Trennung des Betriebs- vermögens den Käufern die Finanzierung der Übernahme. Zusätzlich unterliegt ein möglicher Veräußerungsgewinn nach zehn Jahren Haltedauer im Privatvermö- gen nicht mehr der Einkommensteuer. Betriebsimmobilien als Risiko für Gesamtvermögen Doch Vorsicht: Auch diese Konstella- tion birgt Risiken – etwa bei einem Verkauf des Unternehmens. Ein gutes Bei einer Unternehmens- übergabe erleichtert eine Trennung des Betriebs- vermögens den Käufern die Finanzierung der Übernahme.

Wissen Unter neh- mensimmobilien etablieren sich als Light Industrial immer stärker als neue Asset- klasse. Beispiel aus der Praxis ist der Fall einer Unternehmerfamilie aus Nordrhein- West- falen: Da es innerhalb der Familie kei- nen Nachfolger für das Unternehmen gab, wurde das operative Geschäft im Rahmen eines Management Buy-outs erfolgreich veräußert. Die Betriebsimmo- bilien verblieben jedoch im Privatver- mögen des Unternehmensgründers. Sie machten einen erheblichen Teil seines gesamten privaten Immobilienvermö- gens aus und stellten damit ein nicht unerhebliches Risiko im Gesamtvermö- gen dar. Denn sollte das Unternehmen – als Alleinmieter – seine Produktion eines Tages an einen anderen Standort verla- gern, könnten die Immobilien sehr schwer anderweitig genutzt werden und somit deutlich an Wert verlieren. Daher galt es, das Immobilienvermö- gen der Familie neu zu ordnen. Hierfür wurde das gesamte Immobilienportfolio hinsichtlich der Rentabilität sowie der Risiken analysiert. Gemeinsam mit dem Kunden wurde eine nachhaltige Investi- tionsstrategie erarbeitet. Bei den Be- triebsimmobilien wurde dem Unterneh- mer aufgrund des hohen Klumpenrisikos und der möglichen Ausfallwahrschein- lichkeit des Mieters zum Verkauf gera- ten. Die Erlöse wurden dann in weitere neue Immobilien investiert, wodurch die laufenden Erträge sogar erhöht, das Risiko diversiﬁziert und der Wert des Gesamtportfolios gesichert werden konnten. Unternehmensimmobilien als neue Assetklasse Dabei proﬁtieren Unternehmer von einer aktuellen Entwicklung: Deutsche Unter- nehmensimmobilien etablieren sich als Light Industrial immer stärker als neue Assetklasse. Laut einer aktuellen Markt- studie wurde im Jahr 2018 mit einem Transaktionsvolumen von 8,7 Mrd. Euro auf dem deutschen Logistik- und Indus- trieimmobilienmarkt ein neuer Rekord erreicht. Zudem verzeichnete keine andere Assetklasse ein größeres Wachs- tum gegenüber dem Vorjahr. Insbeson- dere Unternehmensimmobilien in Bal- lungsräumen oder mit guter Anbindung an den Straßen- oder Güterverkehr werden – etwa als Teil eines Portfolios – für Investoren immer interessanter. Verkauf als lukrativste Lösung Nicht nur mit Blick auf Unternehmens- nachfolgen und -übergaben erwies es sich in den vergangenen Jahren als pro- bates Mittel, das operative Geschäft zu veräußern und die betrieblichen Immo- bilien im Privatvermögen zu belassen. Doch aus Sicht des Unternehmers ist dies in vielen Fällen nicht die attraktivs- te Lösung. In jedem Fall empﬁehlt es sich, das Immobilienportfolio regelmäßig gemeinsam mit erfahrenen Spezialisten strategisch zu analysieren, um mit der Immobilie als Sachwertanlage auch im aktuellen Marktumfeld eine attraktive Rendite zu erzielen. Anzeige VERLÄSSLICHKEIT bieten. Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt. BankM - Repräsentanz der FinTech Group Bank AG Mainzer Landstraße 61 D - 60329 Frankfurt am Main www.bankm.de Kontakt: Dirk Blumhoff / Ralf Hellfritsch T +49 (0)69-71 91 838-10 info@bankm.de

Wissen Feste Werte für feste Beträge „Den Unternehmenswert stetig steigern – das Vermögen langfristig sichern“ – auf dem Papier ein einfaches Credo, dem sich fast ausnahmslos alle Familiengesellschaften verpﬂichtet fühlen. Aber wie sieht die ﬁnanzielle Partizipation in der Praxis aus? VON DR. NORBERT SCHULTE Ob dieses Credo in der gelebten Praxis eines Familienunterneh- mens umgesetzt wird, zeigt sich in besonderem Maße bei einem Blick auf die Ausschüttungspolitik. Anders gewendet: Die Regelungen und Abspra- chen zu den Ausschüttungen in der GmbH beziehungsweise den Entnah- men in den Personengesellschaften bil- den einen sicheren Indikator für die langfristigen Wertsteigerungs- und Ver- mögenserhaltungsstrategien in Familien- unternehmen. Notwendigkeit einer starken Binnenﬁnanzierung Nicht notierte Familienunternehmen leben von ihrer Kraft der Binnenﬁnan- zierung. Denn im Gegensatz zu den am Kapitalmarkt notierten Gesellschaften sich Familienunternehmen müssen ZUR PERSON Dr. Norbert Schulte ist Rechtsanwalt und Partner der internationalen Sozietät McDermott Will & Emery Rechtsanwälte Steuerberater LLP. Er leitet die deut- sche Praxis von McDermott und ist fachlich in den Bereichen Gesellschafts- recht/M&A und Immobilienwirtschafts- recht tätig. www.mwe.com 32 | Unternehmeredition 5/2018 durch Kreditlinien oder einbehaltene Gewinne ﬁnanzieren. Es ist eine beson- dere Stärke dieser agil operierenden Ge- sellschaften, sich jederzeit durch stehen gelassene Gewinne der Gesellschafter zügig ﬁnanzieren zu können. Das bedeutet zugleich, dass voraus- schauend planende Familiengesellschaf- ten nur einen kleineren Teil ihrer Jahres- gewinne ausschütten werden. Durch die moderate Ausschüttungspolitik stärkt das Unternehmen seine Binnenﬁnanzie- rungskraft und macht sich unabhängi- ger von Vorgaben kreditﬁnanzierender Banken. Das ist, jedenfalls mittelbar, ein erster wichtiger Baustein für eine lang- fristige Vermögenssicherung. Gesamtrendite: moderate, aber feste Beträge Welche konkreten Beträge im Idealfall ausgeschüttet werden, kann nicht abs- trakt für alle Familiengesellschaften fest- gelegt werden. Für größere Gesellschaf- terkreise haben sich jedoch gewisse Grundlinien entwickelt. Bei der Festlegung konkreter Beträge empﬁehlt es sich dabei stets, in einem ersten Schritt die Gesamtrendite des Unternehmens zu betrachten. Die Ge- sellschafter werden im Regelfall daran interessiert sein, sowohl jährliche Aus- schüttungen zu erhalten als auch den inneren Wert ihrer Gesellschaftsanteile wachsen zu sehen. Letzteres setzt keine beziehungsweise keine hohen Ausschüt- tungen voraus. In der Praxis der allermeisten gro- ßen Familiengesellschaften hat es sich bewährt, stets wesentlich weniger als 50 Prozent des Jahresgewinnes aus- zukehren. In vielen Fällen liegt die Quote sogar bei zehn bis 15 Pro- zent. Als geradezu ideal erweisen sich Sys teme, bei denen gewisse Fest- beträge für die jährliche Ausschüttung in einer Gesellschaftsverfassung festge- legt werden. Die Beträge orientieren sich dann gerade nicht am konkre- ten Jahres ergeb nis. Als unverrückbarer Grund satz gilt aber auch hier (im Falle von Kommandit gesellschaften), dass jedenfalls immer derjenige Betrag ent- nommen werden kann, der nötig ist, um als Gesellschafter die eigene Einkom- mensteuerlast auf die Gewinne der Gesell schaft zahlen zu können. Stetigkeit ist Trumpf Moderate Ausschüttungen sollten stetig erfolgen. Die Gesellschafter erwarten eine laufende Rendite auf ihr Eigenkapital. Dem wird die Gesellschaft am ehesten durch regelmäßig, also jährlich erfol- gende Ausschüttungen gerecht. Damit In der Praxis hat es sich bewährt, stets weniger als 50 Prozent des Jahresgewinns auszukehren.

Wissen Die festen Werte geben der Unternehmensleitung die nötige Ruhe und machen eine langfristige Wertsteigerung planbarer. wird die Ausschüttungsrendite zu einer planbaren Größe, und die Unternehmens- leitung kann mit ruhiger Hand die lang- fristigen Unternehmensziele verfolgen. Zu viele unterjährige Entnahmen oder (Vorab-)Ausschüttungen bringen Un- ruhe in die Unternehmenspolitik. Der Gesellschafterkreis wird sich bei guter Unternehmensführung seinerseits an den Jahresturnus gewöhnen und an der langfristig erzielbaren Gesamtrendite freuen. Stetig moderate Steigerung Die Gesellschafter erwarten, dass sich die Steigerung des Unternehmenswer- tes auch in den jährlichen Ausschüt- tungen reﬂektiert. Das ist ein verständ- licher Wunsch, dem in der Gesell- schafter verfassung Rechnung getra- gen werden kann. Auch hier zeigt sich, dass feste Werte beziehungsweise Wertsteigerungen – jeweils ausgerichtet an bestimmten Unternehmenszielen – die besten Richtschnüre für eine zufrie- denstellende Ausschüttungspolitik für alle Seiten sind. Diese festen Werte geben der Unter nehmensleitung die nöti ge Ruhe und machen eine langfris- tige Unternehmens wertsteigerung plan- barer. Zugleich sind feste Werte ein Garant für generationsübergreifende Ver mögenssicherung. FAZIT Feste Ausschüttungswerte, die sich ste- tig moderat steigern, sorgen dafür, dass die Unternehmensleitung eines Fami- lienunternehmens agil agieren kann und der Gesellschafterkreis im Hinblick auf die Gesamtrendite auf seine Kosten kommt – auch im Interesse einer auf lange Sicht angelegten Vermögens- planung. Anzeige IT-SERVICES DATENSICHERHEIT WARTUNGSPAKETE IT-INFRASTRUKTUR MANAGED SERVICES VIRTUALISIERUNG

Wissen Mittelständische Anlagetrends Die Unternehmer nutzen die gute Konjunktur, um ins Geschäft zu investieren. Und auch bei den Anlagen zeigt sich ein Trend zur langfristigen Strategie. Das sind nur zwei Ergebnisse der aktuellen Studie zum Anlagemanagement von Mittelständlern. VON OLIVER HAIBT ist Die Anzahl der mittelständischen Unternehmen mit Finanzanlage- bedarf laut der aktuellen Umfrage der Fachhochschule des Mit- telstands (FHM) in Bielefeld – nach einem Abschwung im Vorjahr – wieder gestiegen. Die aktuelle Studie mit dem Titel „Anlagemanagement im Wandel: Neue Technologien ergänzen traditio- nelle Beratung“ legt offen, dass 52 Pro- zent der befragten Unternehmen (Vor- jahr: 39 Prozent) liquide Mittel anlegen möchten. ZUR PERSON Oliver Haibt verantwortet bei der Com- merzbank unter anderem das Anlage- geschäft mit mittelständischen Unter- nehmen. Seine praktischen Erfahrungen im Risiko- und Anlagemanagement hat er nach seinem Abschluss an der Frankfurt School of Finance and Manage ment in der Dresdner Bank und Commerzbank in verschiedenen Funktionen gesammelt. www.commerzbank.de 34 | Unternehmeredition 5/2018 Doch während der Anlagebedarf wieder zunimmt, verringert sich das durchschnittliche jährliche Anlage volu- men seit 2013 kontinuierlich: 2018 sinkt es auf 2,5 Mio. Euro (Vorjahr: 3,6 Mio. Euro). Das Anlagevolumen pro Trans- aktion geht noch deutlicher auf 317.000 Euro zurück (Vorjahr: 1,1 Mio. Euro). Welche Gründe sind dafür auszuma- chen? Vor dem Hintergrund des unver- änderten Tiefzinsniveaus tätigte ein Teil der Unternehmen im Zuge des guten Konjunkturverlaufes Investitionen, so- dass insgesamt weniger Liquidität zur Verfügung stand. Dies führte in der Kon- sequenz auch zu einer Erhöhung des Working Capital. Bei einigen Unterneh- men reduzierte sich der Cashﬂow infolge gestiegener Personalkosten. Darüber hinaus wurden verstärkt langfristige Beteiligungen eingegangen und Über- nahmen getätigt. Fazit: Während die Unternehmer sprichwörtlich mehr unter- nommen haben, ist auch der Zenit im Anlagebedarf kurzfristiger Gelder über- schritten worden. Die im operativen Geschäft freigesetzte Liquidität wird ver mehrt für Sachinvestitionen oder Gewinn ausschüttungen verwendet. Damit umgehen die Unternehmen teilweise auch Guthabengebühren bei Kreditinstituten. Nachholbedarf beim Handel von Wertpapieren Die Studie belegt außerdem, dass Mit- telständler künftig deutlich mehr wert- papierbasierte Anlagen online handeln werden. Im Zahlungsverkehr und bei der Verwaltung von Tages-/Termin- geldern hat sich Online-Banking im Tages- geschäft längst etabliert: 61 Prozent der Unternehmen nutzen es für die Verwal- tung von Tagesgeldern, 40 Prozent schlie- ßen Termingelder elektronisch ab. Während die Unternehmer sprichwörtlich mehr unternom- men haben, ist auch der Zenit im Anlagebedarf kurzfristiger Gelder über- schritten worden.

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Wissen Die Unternehmen wünschen sich von ihrer Hausbank digitale Beratungsleistungen. Sie wollen ihre Anlagegeschäfte einfach und digital abwickeln. Doch lediglich acht Prozent kaufen oder verkaufen Wertpapiere über das Internet. 30 Prozent können sich aber vorstellen, diese Geschäfte online zu täti gen. Von dem bestehenden Nach- holbedarf können also Banken proﬁtie- ren, die ihre Digita lisierung konsequent vorantreiben und Kunden früher positive Erfahrungen im E-Commerce von Anlage- produkten bieten können. Insgesamt werden Beratungsange- bote von Banken bei Mittelständlern wieder wichtiger: Im Vergleich zu den Vorgängerstudien ist der Beratungs- bedarf gestiegen. Die bevorzugten Anlage- formen bleiben Sichteinlagen und Ter- mingelder. Darüber hinaus gewinnen Fondslösungen sowie nachhaltige und alternative Anlagen an Bedeutung. Fondslösungen stehen dabei allgemein für die Delegation von Anlageentschei- dungen an einen Fondsmanager oder Vermögensverwalter. Diese professionel- len Anleger können für ihre Investoren interessante Strategien umsetzen oder haben Zugang zu Anlageinstrumenten, die Einzelinvestoren nicht zur Verfügung stehen, wie beispielsweise zu einem diver siﬁzierten Immobilienportfolio in einem Immobilienfonds. Stabilität vor Wertentwicklung Die Unternehmen stellen sehr speziﬁ- sche Anforderungen an eine Geldanlage. Als wichtigstes Kriterium wird eine hohe Sicherheit aufgrund einer guten Bonität des Emittenten genannt, gefolgt von einer hohen Sicherheit durch Staatsgarantien oder Einlagensicherung. An dritter Stelle rangiert die Anforde- rung, dass die Anlage keine zwischen- zeitlichen Kursschwankungen aufweisen soll. An vierter Stelle steht das Verlan- gen nach hoher Verzinsung, auf Rang fünf folgt der Wunsch nach Ertragszah- lungen zu festgelegten Zeitpunkten. Die erwartete Mindestverzinsung für das eingesetzte Kapital sinkt im Schnitt gegenüber dem Vorjahr um 0,4 Prozent- punkte auf drei Prozent – liegt damit aber immer noch deutlich über dem Marktzinsniveau. Orientierungspunkte sind eher die bonitätsabhängigen, indi- viduell zu zahlenden Kreditzinsen oder die langfristige Renditeerwartung an das eigene Unternehmen. In den vergange- nen Jahren konnten die Unternehmen ihre Gewinne teils deutlich steigern. Dies führte insgesamt zu größeren Erwar- tungen an Zins und Rendite. Zudem nehmen viele Befragte angesichts der steigenden Zinsen in den USA und der Inﬂationsentwicklung in der EU eine Zinserhöhung in ihren Erwartungen vor- weg. 70 Prozent rechnen in den nächsten ein bis drei Jahren mit einer entspre- chenden Reaktion an den Euro-Zins- märkten. 36 | Unternehmeredition 5/2018 Umschichtung in längerfristige Anlagen Die Bedeutung längerer Laufzeiten von bis zu zwölf Monaten nimmt für Mittel- ständler gegenüber Anlagen mit Lauf- zeiten von unter sechs Monaten zu. Während der Finanzkrise wurde Liquidi- tät möglichst kurzfristig angelegt. Nun zeigt sich der Trend, kurzfristige in län- ger laufende Anlagen umzuschichten. Geldanlagen unter drei Monaten haben stark an Relevanz verloren, auch der Anteil der Mittelständler, der sich für Anlagen zwischen drei und sechs Mona- ten entscheidet, ist stark rückläuﬁg. Stattdessen wird eher mittelfristig, also ein bis fünf Jahre investiert. Zwölf Prozent legen mittel- bis langfristig an. Innovative Kommunikationsformen Ein zentrales Ergebnis in diesem Zusam- menhang adressiert auch die Digitali- sierung: Die Unternehmen wünschen sich von ihrer Hausbank zunehmend digita le Beratungsleistungen, und sie wol len ihre Anlagegeschäfte zuneh- mend einfach und digital abwickeln. Mehr als 60 Prozent der Befragten wür- den sich künftig per Video beraten las- sen, 53 Pro zent würden eine Beratung per Chat nutzen. Den Online-Dialog ge- brauchen bereits 24 Prozent – 41 Pro- zent würden dies in Zukunft tun. Rund 37 Prozent halten eine Beratung über Chatbots, die auf Künstlicher Intelligenz (KI) basie ren, für vorstellbar. Innovative Beratungsleistungen kommen also ver- stärkt zum Einsatz – das Potenzial für die künftige Verwendung ist enorm. FAZIT Kurzfristige Liquiditätspolster werden zur Vermeidung von Guthabengebühren im Einklang mit der guten Konjunktur bewusst verringert. Relativ gesehen gewin nen langfristige Anlagen mit dem zurückgehenden Liquiditätspolster an Bedeutung. Bei der Beratung sind Unter nehmen an neuen, schnellen Kommunikationsformen interessiert.

Wissen Die selbstbestimmte Vermögensverwaltung Vermögende Familien lassen sich heute nicht mehr durch viele Anglizismen von einer Anlagestrategie überzeugen. Vielmehr wollen sie selbst darüber entscheiden, wie das Geld verwaltet wird. Dabei suchen sie auch nach sinnstiftenden Investitionen. VON PETER BROCK Nicht zuletzt seit der Finanzkrise und wegen des andauernden Niedrigzinsumfelds suchen ver- mö gende Unternehmerfamilien nach neuen Wegen in der Vermögensverwal- tung. Wer mit ihnen spricht, erfährt ZUR PERSON Peter Brock betreut seit Oktober 2018 als Freiberuﬂer Unternehmerfamilien als deren strategischer Berater und Fami ly Officer in allen Fragen rund um das Familienvermögen. Er arbeitet seit über 25 Jahren im mittelständischen Corporate Finance-Geschäft und im Private Banking. Er berät Family Offices und Unternehmerfamilien als unabhän- giger Sparringspartner bei der Struk- turierung des Family Office und bei Fragen der Family Governance oder Nachfolgeberatung und bietet unter anderem M&A-Beratung bei unterneh- merischen Direktbeteiligungen. peter@brock-me.de 38 | Unternehmeredition 5/2018 häuﬁg ähnliche Beweggründe: unab- hängige Finanzberater oder -institute, denen man vertrauen kann; ein Über- blick über die Vermögenswerte der Fami lie aus allen Vermögenskategorien; die Suche nach Renditen bei tragbarem Risiko; neue Wege in der Vermögensbe- treuung, die von jüngeren Generationen gefordert werden ... und vieles andere wie etwa die fortschreitende Digitalisie- rung beziehungsweise Fintechisierung der Branche. All diese Themen resultie- ren in dem zunehmenden Wunsch von Unternehmerfamilien, über das eigene Vermögen selbst zu entscheiden und die Finanzen wesentlich selber zu kon- trollieren. Es geht um eine Vermögens- verwaltung nach dem Prinzip Do it your- self. Das Vermögen wird als separate Unternehmung verstanden, die entspre- chend mit einem hohen Grad an Teil- nahme verbunden wird. Nicht nur für Familien mit Vermögen im deutlich dreistelligen Millionenbereich ist es sinnvoll, ein eigenes hochprofes- sionelles Family Ofﬁce zu betreiben. Auch Familien unterhalb dieser Schwelle soll- ten sich klar über ihre Bedürfnisse und Ziele werden, wenn es um die Bewah- rung des eigenen Besitzes geht. Das ist gerade in der heutigen Zeit geboten, sieht man sich doch einem fast unüber- schaubaren Angebot von Robo-Advisern und digitalen Vermögensverwaltern so- wie Multi-Family Ofﬁces und (banken-) unabhängigen Anlageberatern gegen- über. Dieses Nachdenken und Abwägen ist der wesentliche erste Schritt, bevor man auf Vertreter der Finanzbranche und auf Anbieter konkreter Anlagepro- dukte zugeht. Vermögensmanagement: Training und Know-how Im heutigen Dickicht des Finanzjargons mit seinen vielen Anglizismen ist es Das Nachdenken und Abwägen ist der wesentliche erste Schritt, bevor man auf Vertreter der Finanzbranche zugeht.

Wissen wichtig, sich auszukennen und deren Bedeutung für das eigene Vermögen zu verinnerlichen. Ein Beispiel: Der Certiﬁed Financial Planner etwa, der die Strategic Asset Allocation der Liquid and Illiquid Assets für den Kun- den unter Berücksichtigung der MiFID festlegt und das Kapital in ETFs oder Multi-Asset Funds bei einem bestimmten Maximum Drawdown allokiert und die Performance anhand internationaler Bench marks bewertet, der verliert schon mal schnell das High-Networth Individual auf dieser Reise. Um also für sich und seine Familien- angehörigen maßgeschneiderte Lösun- gen von den vielfältigen Produktanbie- tern der Finanzbranche angeboten zu bekommen, gilt es, sich zunächst selbst grundsätzlich über die eigene Anlage- strategie über alle Vermögenswerte hinweg klarzuwerden. Vom Bankdepot bis hin zur Start-up-Beteiligung Die Erstellung einer Familienverfassung kann dabei sehr hilfreich sein, die Anlage ziele der Familie zunächst unab- hängig von konkreten Anlageprodukten festzulegen und über alle Vermögens- werte hinweg zu deﬁnieren. Wie viel unterneh merisches Risiko kann und will die Familie in Zukunft tragen? Wie liquide muss das Vermögen sein, um ﬂexibel auf sich ändernde Märkte rea gie- ren zu können? Welche Gewichtung der unterschiedlichen Vermögensklassen hat man aktuell und möchte man in Zukunft haben? Wichtig hierbei ist zunächst eine wirklich vollständige und ganzheitliche Vermögensaufstellung aller liquiden und illiquiden Vermögenswerte und aller direk ten wie indirekten Beteiligungen von den Bankdepots bis hin zu der Kunstsammlung und dem Ferienhaus oder dem Start-up. Die Umsetzung die- ser Strategie sollte dann konsequent von unabhängiger Stelle überwacht werden, damit alle involvierten Berater und Finanz institute an einem Strang ziehen. Next-Gen-Themen und Impact Investing Verschärft werden die Schwierigkeiten bei der Familienﬁnanzplanung noch durch immer stärker hervortretende Wünsche der jüngeren Generation. Da- zu zählen etwa ein digitales Finanzrepor- ting oder andere Anforderungen an die Finanzindustrie. Nicht zuletzt werden auch andere Wertvorstellungen disku- tiert. In diesem Zusammenhang geht es immer häuﬁger um den angloamerika- nischen Trend zum Impact Investing, der inzwischen mit zeitlicher Verzögerung auch in Deutschland angekommen ist. Eine neue Bundesinitiative, die gerade dazu gegründet wird, deﬁniert Impact Investing als wirkungsorientiertes Inves- tieren, das über die reine Orientierung an Rendite und Risiko hinausgeht. Mit eingeschlossen ist auch die Absicht, positive soziale oder ökologische Wir- kungen zu erzielen – und dies möglichst direkt, intendiert und nachweisbar. Hier bieten sich bereits heute umfang- reiche Möglichkeiten, mit Investitionen nicht nur die Welt zu verbessern, son- dern auch zum Teil überdurchschnitt- liche Finanzrenditen zu erzielen. FAZIT Die Finanzbranche sollte sich vor dem Hintergrund der schwierigen geopoliti- schen Lage, des Niedrigzinsumfelds und des Trends zur Selbstbestimmung in der Vermögensanlage stärker um die Aus- beziehungsweise Weiterbildung der vermögenden Privatkundschaft küm- mern. Damit stärkt sie das Vertrauen ihrer Kunden, die mehr und mehr über die Vermögensverwaltung selbst bestim- men möchten. Anzeige 10 | 2018 – 12,50 EUR (D) Private Equity • Buyouts • M&A www.vc-magazin.de Für Investoren und Entrepreneure Das Magazin für Investoren und Entrepreneure Große Ambitionen, begrenzte Mittel Growth-Sektor in Deutschland Abovarianten im Überblick: • Probeabo: zwei Print-Ausgaben für 10,00 EUR • Digitalabo: Zugang zu allen E-Magazinen im Genios-Heftarchiv für 128,00 EUR • Premiumabo: elf Print-Ausgaben und den Zugang zum Genios-Heftarchiv für 148,00 EUR www.vc-magazin.de/abonnement abon nieren! Jetzt Internationalisierung von Portfoliounternehmen Strategien für die Expansion im Ausland Große Investments hoffen auf größere Renditen Eldorado Dienstleistungssektor? Mit Special „Gründen & W achsen in Bayern“

Strategie Heterogenität von Single Family Offices Die Diskretion wohlhabender Unternehmerfamilien ist der zentrale Grund für das bisher limitierte Wissen über Single Family Offices (SFOs). Dabei hat sich in den vergangenen Jahren insbesondere durch das Niedrigzinsumfeld die Vermögensanlage von Unternehmerfamilien fundamental verändert. Über vier SFO-Archetypen und ihre Besonderheiten. VON JUN.-PROF. DR. MAX LEITTERSTORF, PHILIPP A. BIERL, ANTONIA SCHICKINGER UND PROF. DR. NADINE KAMMERLANDER Der Begriff SFO umfasst alle Or- ganisationseinheiten im Besitz einer Unternehmerfamilie, die das Vermögen der Familie verwalten bezie- hungsweise investieren und ausschließ- ZUM TEAM Merck Finck-Juniorprofessor Dr. Max Leitterstorf (ganz rechts), Philipp A. Bierl, Antonia Schickinger (ganz links) und Prof. Dr. Nadine Kammerlander sind Teil des Instituts für Familienunter- nehmen der WHU – Otto Beisheim School of Management (ifb@WHU). Das Ins titut versteht sich als Impulsge- ber und Vordenker rund um die The- menfelder Unternehmerfamilien und Familien unternehmen. Für die vollstän- dige Studie kontaktieren Sie das Auto- renteam unter ifb@whu.edu. 40 | Unternehmeredition 5/2018 Interessen der jeweiligen lich den Fa milie verpﬂichtet sind. Für diese Studie hat das Autorenteam 323 SFOs im deutsch sprachigen Raum kontaktiert. Mit Prinzipalen oder Family Ofﬁcers von 109 SFOs wurden Interviews durch- geführt. Der unternehmerische Hintergrund der Familien war sehr facettenreich, mit Schwerpunkten im verarbeitenden Gewerbe sowie im Handel. Das Kapital der SFOs rangierte zwischen zweistel li- gen Millionen- und zweistelligen Mil liar- denbeträgen. Meist liegt der Ursprung des Kapitals in Anteilsverkäufen von Unternehmensbeteiligungen und/oder Überschussrenditen aus den ursprüng- lichen Unternehmen. Die unternehme- rische Tradition konnte vereinzelt über 30 Generationen zurückverfolgt wer- den. Im SFO selbst ist allerdings bei fast 90 Prozent der Befragten die erste oder zweite Generation in der Verantwor- tung. Denn in Deutschland gibt es zwar viele traditionsreiche Unternehmer- familien, doch diese haben sich erst ab circa 1970 mit dem Thema SFO ausein- andergesetzt. Diversiﬁkation und Vermögenserhalt im Fokus Grundsätzlich streben SFOs eine diver- siﬁzierte Assetallokation an. Dies bedeu- tet eine Streuung der Vermögenswerte über unterschiedliche Assetklassen (etwa Anleihen oder Immobilien) oder inner- halb einer Assetklasse (zum Beispiel unterschiedliche Anleihen). Die Mehr- heit der SFOs betont bei der Anlage pri- mär den Vermögenserhalt und weniger dessen Wachstum. Gerade im aktuellen Wenn das ursprüng liche Un- ternehmen nicht mehr im Besitz der Familie ist, dann kann das SFO zum neuen unter- nehmerischen Nukleus werden.

Strategie Venture Capital und unterneh- merische Direktbeteiligungen sind inzwischen die wichtigsten alternativen Assetklassen. direkte Investition in innovative Start- ups war bei den untersuchten SFOs vor allem dann erfolgreich, wenn die jewei- ligen Familienmitglieder selbst ihre Exper tise beziehungsweise ihr Netzwerk beisteuern konnten. Ansonsten waren SFOs mit Venture Capital-Fonds oder im Rahmen von Co-Investitionen oft erfolg- reicher. Bei unternehmerischen Direkt- beteiligungen scheint erfolgsentschei- dend zu sein, sich auf wenige und ver- traute Industrien zu fokussieren und einen guten Zugang zu potenziellen Ziel- ﬁrmen zu ﬁnden. Venture Capital und Direktbeteiligun- gen sind nicht nur eine Vermögensanlage, sondern umfassen häuﬁg auch eine un- ternehmerische Tätigkeit beziehungs- weise Lenkungsfunktion, etwa im Auf- sichtsrat. Die Autoren konnten sogar beobachten, dass einige der SFOs als unternehmerische Industrieholdings or- ga nisiert sind und verschiedene Direkt- beteiligungen strategisch kombiniert und weiterentwickelt haben. So ist es auch nicht überraschend, dass die meisten SFOs die jeweiligen Unterneh- mensbeteiligungen, wenn überhaupt, selektiv verkaufen und oft auch an die nächste Generation übergeben möchten. Dies ist der zentrale Unterschied 5/2018 Unternehmeredition | 41 Niedrigzinsumfeld müssen jedoch be- stimmte Risiken akzeptiert werden, um nach Inﬂation eine positive Rendite zu erwirtschaften. So hoben mehrere Inter- viewpartner hervor, dass vor der Nied- rigzinsphase ab 2012 ein Großteil des Vermögens in die drei Klassiker Anlei- hen, Immobilien und Aktien investiert wurde. Seit 2012 werden risikoarme An- leihen meist als unattraktiv eingeschätzt. Die Bewertungen von Immobilien und Aktien sind deutlich gestiegen. Es ist also nicht überraschend, dass viele SFOs die Assetallokation als zentrale Herausforderung sehen. Alternative Assetklassen gewinnen an Bedeutung In den vergangenen Jahren wurde daher vermehrt in alternative, illiquidere Asset- Archetypen eines Single Family Office klassen investiert. Im Vordergrund stan- den dabei Venture Capital, also Investi- tionen in Start-ups, sowie unternehme- rische Direktbeteiligungen, sprich meist mehrheitliche Übernahmen von Firmen mit etablierten Geschäftsmodellen. Die Gründer- SFOs Optimierer- SFOs SFO erste Generation 29 22 SFO spätere Generation Übersicht der 109 SFOs Portfolio- Unternehmer-SFOs Bewahrer- SFOs 20 38 Familienunter- nehmen verkauft Familienunter- nehmen noch im Besitz Quelle: WHU – Otto Beisheim School of Management

Strategie Wenn das ursprüngliche Familien unternehmen nicht mehr im Besitz der Familie ist, so neigen SFOs besonders häuﬁg zu unternehme rischen Direktbeteiligungen. zwischen unternehmerischen Direkt - beteiligungen von SFOs und dem Ge- schäfts modell der meisten Private Equity-Firmen, die in der Regel nach an- streben. Die SFOs mit unternehmerischen Direkt beteiligungen hielten durchschnitt- lich 13 Beteiligungen mit einer durch- schnittlichen Umsatzgröße von 50 Mio. Euro (Median). Viele dieser Unterneh- men waren Familienunternehmen. Die Interviewpartner begründeten dies unter anderem damit, dass Unternehmer- familien „dieselbe Sprache sprechen“, gemeinsame Werte teilen und damit leichter ein Vertrauensverhältnis auf- bauen können. Heterogenität der SFOs beeinﬂusst Anlageschwerpunkte Die grundsätzlichen Aussagen zur Anla- gelogik sowie den Assetklassen können für unterschiedliche Gruppen der SFOs differenziert und geschärft werden. In den Interviews konnten die Autoren feststellen, dass für eine Unterteilung der SFOs zwei Fragen entscheidend sind. Erstens: Beﬁndet sich das ur- sprüngliche Familienunternehmen noch im Besitz der Familie (55 Prozent der Fälle)? Zweitens: Beﬁndet sich das SFO noch in der ersten Generation (47 Pro- zent der Fälle)? Es resultieren vier SFO-Archetypen, die unter anderem bei ihren Investitionsschwerpunkten äußerst unterschiedlich sind. Die Gründer-SFOs (29): Nach dem Ver- kauf des ursprünglichen Unternehmens stellen sich folgende Fragen: Was sind unsere Ziele? Wie können wir den Zu- sammenhalt als Familie und das Unter- nehmertum bewahren? Das SFO wird tatsächlich oft mit Blick auf diese Fra- gen überhaupt erst gegründet. Darüber hinaus kann es auch steuerliche Über- legungen geben, da eine zeitnahe und vergleichbare Investition des Ver- kaufs erlöses vorteilhaft sein kann. Ein generationsübergreifender Gedanke steht in den ersten Jahren meist nicht im Vordergrund. Einige dieser SFOs sind aus dem Verkaufserlös von Start-ups in der New Economy entstanden. We- gen der entsprechenden Expertise ist es also nicht verwunderlich, dass diese SFOs häuﬁg in Venture Capital inves- tieren. Die Portfolio-Unternehmer-SFOs (20): Obwohl das ursprüngliche Unterneh- men nicht mehr im Besitz der Familie ist, entwickelt sich hier häuﬁg wieder eine Tradition rund um das jeweilige SFO. Dieses SFO wird somit emotional selbst zu einem Identitätsanker der Fami lie. In diesen Fällen wieder ein gängi ges Mantra: Das SFO und damit das Vermögen ist nur von den eigenen Kindern geliehen und soll an diese 42 | Unternehmeredition 5/2018 übergeben werden. Auffällig ist, dass 70 Prozent dieser SFOs in unternehme- rische Direktbeteiligungen investieren – ein höherer Wert als bei allen anderen SFO-Archetypen. Dies ist symptomatisch für die tendenziell starke Betonung von Vermögenswachstum (gegenüber Ver- mö genserhalt). Die Optimierer-SFOs (22): Neben dem ursprünglichen Unternehmen haben diese Familien in der aktuellen Gene- ration ein SFO gegründet, um das ten- denziell große Vermögen besser zu diver siﬁzieren. Die Unternehmen sind so etabliert, dass sie die Gewinne zu einem großen Teil nicht thesaurieren müssen und damit sinnvoll re-investie- ren können. Im Vordergrund stehen also pragmatische Überlegungen. Dazu gehört etwa eine kostengünstige und verlässliche Vermögensverwaltung, die im Ernstfall als Absicherung dienen soll. Die Identität der Familie ist in der Regel vollständig an das ursprüngliche Unter- nehmen geknüpft. Das SFO wird als pas- sende Lösung für die Vermögensopti- mierung (Diversiﬁkation) angesehen. Die Bewahrer-SFOs (38): Diese Fami- lien haben sowohl das ursprüngliche Unternehmen als auch das SFO über min- destens zwei Generationen bewahrt. In vielen Fällen verknüpft die jeweilige Fami lie mit beiden Einheiten einen emotionalen Wert und möchte diese Tradition für die folgenden Generatio- nen erhalten. Auffällig ist, dass lediglich 32 Prozent dieser SFOs in unternehme- rische Direktbeteiligungen investieren – ein niedrigerer Anteil als bei allen ande- ren SFO-Archetypen. Grundsätzlich wird bei diesen SFOs der Kapitalerhalt beson- ders stark priorisiert. FAZIT Die Anzahl der SFOs nimmt in Summe und für jeden Archetyp kontinuierlich zu. Gleichzeitig sind die Herausforderun- gen für SFOs unter anderem durch das Niedrigzinsumfeld gestiegen. Dies macht eine weitere Beschäftigung mit dem The- ma SFOs unerlässlich, etwa mit Blick auf Erfolgsfaktoren und Governance.

unternehmeredition.de Unternehmer Edition Know-how für den Mittelstand Nachfolge Finanzierung Restrukturierung Private Equity, M&A Vermögen Internationalisierung 5 Unternehmervermögen Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema ﬁ nden Sie unter: www.unternehmeredition.de November 2018 9,80 Euro Belohnung oder Geschenk? Warum die Debatte um das Unternehmererbe weitergeht . . m o c e b o d a k c o t s - t a n i t a k c o t s o t o h p © Jetzt abonnieren! www.unternehmeredition.de/abonnement Tel.: + 49 89 - 2000 339 - 0 Familiensphäre Die Grohes stärken ihr Family Office ihr FaFaamilyyy OOO fffffficicceee Seite 16 Seitite 161616 Börsenplatz atat BBBBBBBBörBörörBBBBBB rserserseeeers nnnppnnnnnnnnnnneeeeeennnppppplnnnnnnnnnnnnnnnnnn ppeeeennppnnnnnnnn Private Equity als PPrrivar ate EqEqEqqqqqqqEqqEqqqqqqqqqq iittyiittyuuuuiittyuuuuiitty yyyy a Aktienanlage AAAAAAAAkAAAAAAA tieenanlnlanlalaaaaagggggeee Seite 24 Seittee 244 nn aaaaaaal Forschungsfeld Single Family Offices auf dem Prüfstand Seite 40 , h g o g n a © : s o t o F

Strategie Investments in den privaten Mittelstand Direktbeteiligungen sind eine gefragte Assetklasse, denn sie erzielen regelmäßig zweistellige Renditen bei gleichzeitig überschaubarem Risikoproﬁl. Dies gilt allerdings nur, wenn sie sorgfältig ausgewählt und betreut werden. VON DR. KARSTEN ZIPPEL UND DR. TOBIAS SITTE Immer mehr Privatpersonen und Fa- mily Ofﬁces investieren in mittelstän- dische Direktbeteiligungen. Die Asset- klasse Private Equity verkörpert zuneh- mend eine wichtige Säule der Vermö- gensallokation. Blickt man etwa auf den sehr erfolg reichen Stiftungsfonds der Universität Yale, so werden hier bereits seit 2010 mehr als 30 Prozent in Private Equity investiert (wogegen Aktien und Renten zusammen nur noch weniger als 25 Prozent abbilden). Im Vergleich dazu besteht in vielen deutschen Vermögensstrukturen Nach- ZU DEN PERSONEN Dr. Karsten Zippel und Dr. Tobias Sitte sind Gründungspartner der Alphaville Capital, eines unabhängigen Multi- Family Investment-Offices, das sich an etablierten mittelständischen Unterneh- men mit hohem Wachstumspotenzial in der DACH-Region beteiligt. Der Inves- torenkreis besteht aus Unternehmer- familien sowie renommierten Privat- investoren und Stiftungen. www.alphaville-capital.com 44 | Unternehmeredition 5/2018 holbedarf. Ist die Assetklasse einmal im Portfolio, schenkt der Anleger ihr häu- ﬁg besondere Aufmerksamkeit. Denn viele Vermögen sind durch erfolgreiches Unternehmertum entstanden. Daher liegt es nahe, dass man sich Auswahl und Management einer mittelständi- schen Beteiligung selbst zutraut und sich aktiv engagiert. Dabei gilt es, einige zentrale Aspekte im Blick zu behalten. Gute Deals sind harte Arbeit In den Mittelstand kann man über Pri- vate Equity Funds oder individuelle Direktbeteiligungen investieren. Da sich viele Funds vor allem über institutio- nelle Anleger ﬁnanzieren, sind diese für Privatinvestoren meist mit einem zu hohen Minimumticket verbunden. Hin- zu kommt, dass man als kleiner Einzel- investor kaum Einblick in Investitions- entscheidungen hat. Um stärker einge- bunden zu sein, beteiligen sich viele Privatleute deshalb direkt an Mittel- ständlern. Direkt wird dann gerne als direkt direkt verstanden – sprich: Man beteiligt sich unmittelbar und ohne zwi- schengeschaltete Managementstruktur. Denn diese wird häuﬁg mit den markt- typischen Kosten von jährlich circa zwei Prozent als teuer empfunden. Daher nehmen Privatinvestoren das Beteiligungsmanagement bisweilen lie- ber in die eigenen Hände. Dabei wird oft unterschätzt, dass eine Direktbeteiligung ein aktives In- vestment ist, dem fortlaufend hohe Aufmerksamkeit sowie Engagement geschenkt werden müssen. Denn eine positive Wertentwicklung tritt selten von alleine ein. Entscheidend sind detaillierte Markt- und Unternehmens- kenntnis, Erfahrung und Beharrlichkeit. Hierfür leisten sich große Family Ofﬁces eigene Teams, die sich aus Investment- und Beratungsproﬁs rekrutieren und sich rund um die Uhr um die Assetklasse kümmern. Um die Kosten einer eigenen Struktur zu rechtfertigen, müssen nach- haltig zweistellige Millionenbeträge pro Jahr investiert werden. Dennoch liegen die Gesamtkosten häuﬁg deutlich über den genannten zwei Prozent für geteilte Strukturen. Für viele Privatinvestoren ist eine Direktbeteiligung in Eigenregie deshalb kaum sinnvoll. Stattdessen bieten sich Club Deal-Konzepte an, bei denen sich Die Assetklasse Private Equity verkörpert eine wichtige Säule der Vermögens- allokation.

Strategie Privatinvestoren bündeln und von einem erfahrenen Investmentteam ver- treten lassen. Damit volle Interessens- gleichheit herrscht, sollte das Invest- mentteam stets auch eigenes Geld co-investieren. Auf Grundlage einer kla- ren Strategie, operativer Begleitung sowie eines aussagekräftigen Repor- tings bleibt der Privatinvestor nah dran am Geschehen. Im Vergleich zu einer eigenen Struktur ist diese Variante günstiger, besonders weil das professio- nelle Management Risiken früh aufdeckt und möglichen Wertverlusten aktiv ent- gegensteuert. Risikoabsicherung wichtiger als maximale Rendite Immer wieder lassen sich Investoren von hohen Renditeversprechen locken und entscheiden sich für Investments, deren Risiken nicht voll erkannt sind. Ist es jedoch das Ziel, mit Direktbeteili- gungen nachhaltig eine zweistellige Ren- dite einzufahren, dann sind größere Ausfälle zu vermeiden. Daher sind Ven- ture Capital-Beteiligungen mit Vorsicht zu genießen. Hohen Renditen bei Erfolg steht eine beträchtliche Wahrscheinlich- keit des kompletten Scheiterns gegen- über. Nachhaltiger sind Investments in etablierte Mittelständler, die sich in einem Markt mit natür lichem Rücken- wind bewegen und denen ein realisti- sches Wachstumskonzept zugrunde liegt. Eine solche Beteiligung ist dann zwar vermeintlich nicht so sexy wie ein Start- up, aber eben auch weniger riskant und dennoch renditestark. Zur sogenannten Downside Protection gehört auch, nicht dem Reiz des Exoti- schen zu erliegen. Sicherlich gibt es auch in Übersee spannende Invest- ments. Aber gute Beteiligungen sind rar. Und warum sollte ein lokal erfolgreiches Bestehen bei wesentlichen Themen verbriefte Mitspracherechte, wirkt dies für das Management disziplinierend und sorgt für frühzeitige Einbindung. Unternehmen auf der anderen Seite des Ozeans Investoren einwerben müssen? Hinzu kommt, dass ein globales Invest- ment sich schnell als wenig greifbar erweist, wenn es nicht rundläuft. Man kann sich vor Ort kaum einen eigenen, marktgerechten Eindruck verschaffen, etwa durch ein persönliches Netzwerk in der Region, das kurzfristig mit einer verlässlichen Einschätzung oder kon- kreter Unterstützung helfen kann. Außerdem bewegt man sich in einer unge wohnten Jurisdiktion. All dies kos- test viel Zeit und Geld, das sich schnell tief in die vermeintliche Mehr- Rendite frisst. Beteiligungsstruktur sichert Handlungsfähigkeit Erfolgreiche Direktbeteiligungen beru- hen nicht nur auf der wohlüberlegten Auswahl des Zielunternehmens. Not- wendig ist zudem eine angemessene Beteiligungsstruktur. Weniger entschei- dend ist dabei die Beteiligungshöhe als vielmehr ein einheitlicher Rechtekatalog der Investoren. Bestehen bei wesent- lichen Themen verbriefte Mitsprache- rechte, wirkt dies für das Mana gement disziplinierend und sorgt für frühzeiti- ge Einbindung. Ebenso zentral ist ein eigenes Controlling- und Früh warn- system. Dieses speist sich zunächst zwar aus Daten, die vom Unternehmen selbst kommen. Die Aufbereitung und Beurteilung sollte aber unabhängig erfolgen. Nur so ist sicher gestellt, dass die im Club gebündelten Investoren im Fahrersitz bleiben und nicht Getrie- bene von Fehlentwicklungen werden. Last, but not least gehört zur richtigen Struktur auch eine sinnvolle Streuung des Portfolios. FAZIT Erfolg beruht meist nur zu einem Pro- zent auf Inspiration, aber zu 99 Prozent auf Transpiration. Dies gilt auch für den Erfolg bei mittelständischen Beteiligun- gen. Ein geeignetes Vehikel für erfreu liche Renditen sind hierbei professio nelle Co-Investments. Dabei stellt sich das gute Gefühl ein, mit seinem Investment ein solides, mittelständisches Unter neh- men vorangebracht und unternehme- risch etwas zurückgegeben zu haben. 5/2018 Unternehmeredition | 45

Strategie Krisenresistente Entrepreneure In Zeiten wirtschaftlicher und geopolitischer Risiken wird die Geldanlage kompliziert. Gerade hier erweist sich eine fundamentalanalytische Auswahl von Wertpapieren als die beste Variante. Denn dahinter stecken oftmals eigentümergeführte Unternehmen mit einem krisenfesten Geschäftsmodell. VON BIRGITTE OLSEN Die Aktienmärkte sind geprägt von Verunsicherung: Der Handels- streit zwischen China und den USA drückt auf die Stimmung. Einzelne Firmen haben sich bereits über die nega- tiven Auswirkungen der Handelszölle auf die erwarteten Gewinne geäußert. Der US-Zinsanstieg und die damit ver- bundenen Inﬂationsängste sowie das Sorgenkind Italien haben die Unsicher- heit noch zusätzlich befeuert. Entspre- chend sind die globalen Aktienmärkte gefallen und das Volatilitätsbarometer ist wieder angestiegen. Vor diesem Hintergrund verzeich- neten Value-Aktien eine zögerliche posi- tive Trendwende, während Wachstums- aktien erstmals nicht Schritt hielten. Rein zyklischen Aktien kam dies jedoch nicht zugute, zu groß sind die Verunsi- ZUR PERSON Birgitte Olsen ist seit 2008 Head Euro- pean Equities & Mandates bei Bellevue Asset Management und verantwortet die Entrepreneur-Strategien. Zuvor war sie unter anderem für Vontobel sowie für Generali tätig. Sie verfügt über einen Abschluss der Universität St. Gallen und ist CFA-Chartholder. www.bellevue.ch 4 | Unternehmeredition 5/201 cherungen einer potenziellen Wachs- tumswende. Der Wirtschaftszyklus ist in einer reiferen Phase angekommen, jedoch sind die Ängste eines abrupten Endes wie 2008 übertrieben. In diesem Umfeld ist es umso wichtiger, dass Anle- ger sich auf attraktiv bewertete Anlagen konzentrieren, ohne einen starken Qua- litäts-Bias aus den Augen zu verlieren. Viele Titel haben im zweistelligen Pro- zentbereich korrigiert – und dies größ- tenteils ohne belastende Neuigkeiten auf Unternehmensebene. Solche Situationen bieten gerade im Value-Bereich attrak- tive Einstiegsmöglichkeiten. Value-Aktien kommen oft von Familienunternehmen Bedingt auch durch Regularien wie bei- spielsweise MiFID II ist die Sell-Si- de-Analystenabdeckung, also die Ana- lyse von Nischenspielern, insbeson- dere bei Nebenwerten in den vergange- nen Jahren stark zurückgegangen, was zu punktuellen Marktinefﬁzienzen führt. Daraus ergeben sich Chancen für Inves- toren, die mittels eigener Fundamen- talanalyse den Unternehmen auf den Zahn fühlen. Gerade in Europa gibt es eine Vielzahl von Hidden Champions, die nicht auf dem Radar der breiten An- legerschaft sind und aus fundamentaler Sicht durch überdurchschnittliches Wachstum, aber auch hohe Qualität und Substanz überzeugen. Diese Eigen- schaften sind insbesondere bei eigentü- mer- beziehungsweise familiengeführten Unternehmen zu ﬁnden. Typische Familienunternehmen sind als Champions international erfolgreich in einer Nische und haben sich diese Position in der Regel über mehrere Gene rationen hinweg erarbeitet. Über- haupt ist die Geschäftsvision von Lang- fristigkeit und Stetigkeit geprägt: Beträgt die durchschnittliche Verweildauer des Geschäftsführers eines Familienunter- neh mens rund acht bis neun Jahre, wer- den Chefs in nicht familiengeführten Unternehmen im Durchschnitt bereits nach drei oder vier Jahren ausgetauscht. Unternehmen mit Familienmitgliedern in der Führung grenzen sich darüber hinaus durch eine Vielzahl von Eigen- schaften messbar von klassischen, managergeführten Unternehmen ab. Eigen tümerfamilien sind typischerweise mit einem Großteil (circa 70 Prozent) des eigenen Vermögens in ihren Unter- nehmen investiert, nehmen Führungs- verantwortung wahr und steuern das Unternehmen aktiv entlang ihrer lang- fristigen Vision. Somit sind die Interessen In Europa gibt es eine Vielzahl von Hidden Cham- pions, die nicht auf dem Radar der breiten An- legerschaft sind.

Strategie der Unternehmensleitung und jener der Aktionäre insofern gleichgeschaltet, als sie an der langfristigen Wertentwick lung und nicht an kurzfristiger Gewinnmaxi- mierung interessiert sind. Der Leitsatz „Denken in Generationen statt in Quar- talen“ beschreibt die Strategie anschau- lich. Dazu achten Familienunterneh- men auf ausreichend Kapitalreserven, eine niedrige Verschuldung und einen kontinuierlich hohen Cashﬂow. Diese solide Kapitalausstattung mit einer durchschnittlichen Eigenkapitalquote von über 60 Prozent erlaubt es Familien- unternehmen, antizyklisch zu investie- ren, vor allem in Krisenzeiten, in denen es schwieriger ist, an Fremdkapital zu gelangen. Die akribische Kostenkontrolle kommt den Anlegern ebenso zugute wie niedrige Löhne und Managerboni. Stu- dien von renommierten Universitäten wie Harvard, Wharton und St. Gallen weisen nach, dass eigentümergeführte Unter- nehmen mittelfristig eine Mehrrendite erwirtschaften. Eine aktuelle Studie der Credit Suisse bestätigt dies: Europäische Familienunternehmen haben seit 2006 eine durchschnittliche jährliche Mehr- rendite von fünf Prozent verzeichnet. Familienunternehmen konnten in allen Ländern Europas besser als der breite Markt abschneiden, von Deutschland bis nach Italien. Fundamentaldaten und qualitative Kriterien Um die attraktivsten Titel zu identiﬁzie- ren, bedarf es einer tiefgreifenden quan- titativen und qualitativen Analyse der Unternehmen. Dazu gehören Fun da- men taldaten der Unternehmen mittels eigener Finanzmodelle. Zudem fallen qualitative Kriterien wie die Unter- nehmenskultur ins Gewicht, die auch im persönlichen Kontakt evaluiert werden. Ziel muss es sein, das Unternehmen fundamental in seiner Gesamtheit zu beleuch ten. Fundamentaldaten wie Um- satz wachs tum, Gewinndynamik, Cash- ﬂow- Potenzial und Wettbewerbsfähigkeit wer den modelliert, und darauf auf- bauend entsteht ein Kursziel auf einem Anlagehorizont von typischerweise zwölf bis 24 Monaten. Dabei sollte die Aktie ein Aufwärtspotenzial von mindestens 20 Pro zent aufweisen. FAZIT Ein diversiﬁziertes Portfolio, bestehend aus attraktiv bewerteten Aktien von Fami lienunternehmen, ist auch in Pha- sen von Unsicherheiten und Unwäg- barkeiten eine gute Anlage. Über einen mittelfristigen Zeithorizont lassen sich so überdurchschnittliche Renditen er- zielen. Anzeige kongress // 2018 J e t z t in fo rm i e ren und T i c k e t bu ch en ! dd im -kong re s s .de Führung. Werte. Regeln. global. agil. digital. 9. UND 10. NOVEMBER 2018 Düsseldorf, Van der Valk Airporthotel Mit Keynotes unter anderen von: URS MEIER // ehemaliger FIFA Proﬁschiedsrichter Zwischen den Fronten – Entscheidungen unter Druck YI SUN // Leiterin China Competence Center Deutschland, Schweiz, Österreich Ernst & Young Chinesische Investoren in Deutschland – Risk or Challenge? KEYNOTES. WORKSHOPS. PODIUMSDISKUSSION. MARKTPLATZ. NETZWERKABEND.

Fallstudie Familiäre Beratungsgesellschaft Thomas Herlan war Manager, bis ihn die Mutter bat, sich um das Familienvermögen zu kümmern. Herlan wechselte die Seiten. Doch so ganz konnte er von seiner Prägung als Maschinenbauer nicht lassen. VON TORSTEN HOLLER Die Geschichte des Unternehmens beginnt im Jahre 1909. Im Zeitalter des immer stärker werden Eisen- bahnwesens gründet Thomas Herlans Großvater ein Unternehmen, das frisch gebaute Lokomotiven einfährt und da- nach an ihren Einsatzort überführt. Anschlie ßend erﬁndet das badische Unter nehmen eine der ersten Maschi- nen zur Produktion der Kosmetikmarke Kaloderma. Es folgen die Vorläufer der Geschirrspülautomaten für die Gastrono- mie und die erste Kniehebelpresse zur Herstellung von Tuben, die sich in süd- deutschen Produktionsbetrieben rasch großer Beliebtheit erfreut. Herlan ent- wickelt sich zu einem aufstrebenden Mittelständler in Karlsruhe. Geschäfte mit den Nationalsozialisten vermeidet Herlan, sodass es nach dem Zweiten Welt krieg gleich weitergehen kann. Das aufkommende Wirtschaftswunder in Deutsch land verlangt nach Tuben für die Verpackung von Kosmetika. Her- lan entwickelt sich zu einem Global Player für Produktionslinien von Tuben KURZPROFIL Herlanco GmbH Gründungsjahr: 2007 Branche: Consulting Unternehmenssitz: Karlsruhe Umsatz 2017: 0,5 Mio. Euro Mitarbeiter: 3 www.herlanco.de 48 | Unternehmeredition 5/2018 H b m G o c n a l r e H © Immobilie der Familie Herlan: Nach einer Krise 2008 bereinigte Thomas Herlan das Portfolio. : o t o F und Aerosoldosen für Deosprays und Zahnpasta. Nebenher baut das Unter- nehmen für seine Mitarbeiter Werks- wohnungen. Auf dem Höhepunkt des unterneh- merischen Erfolgs verkauft Herlan das Unternehmen 1972 im Rahmen eines Asset Deals, wie man es heute nennen würde. Grund und Boden des Gewerbe- betriebes und die Werkswohnungen werden in Grundstücksgesellschaften eingebracht, die Familie Herlan verwal- tet künftig nur noch ihre Immobilien. Inzwischen hat der 1958 geborene Thomas Herlan an der Universität Stutt- gart Maschinenbau studiert und auf

Fallstudie dem Fachgebiet der Umformtechnik promoviert. Er startet eine Manager- karriere. Mit 37 Jahren ist er bereits Geschäfts führer eines international täti - gen Konzerns. Elf Jahre später ereilt ihn ein Anruf seiner Mutter, die ihn bittet, sie bei der Verwaltung des Familien- vermögens zu unterstützen. Der Sohn kündigt seinen gut dotierten Job, bittet aber seinerseits darum, sein Ingenieurs- wissen aus der Umformtechnik im Rah- men einer eigenen Beratungsgesellschaft weiter nutzen zu können. Familienvermögen in der Krise Das ist dringend notwendig. Die Immo- biliengesellschaft muss nämlich einem Restrukturierungsprozess unterzogen wer den. „2007 haben wir alles geprüft und in die Speichen gegriffen“, erinnert sich Thomas Herlan, „ dann ereilte uns 2008 die Finanzkrise mit voller Wucht. Unser Ver- mögen ist zwischen 30 und 40 Prozent abgeschmiert.“ Herlan junior hält sich mit der Beratungsgesellschaft über Was- ser, steckt auch eigenes Geld in die Sanierung der Immobiliengesellschaften. Wenig lukrative Immobilien, die einen großen Unterhalt benötigten, werden abgestoßen, das Portfolio bereinigt. Auch die Beratungsgesellschaft plant Thomas B. Herlan familiär. 25 Prozent der Anteile an der Herlanco hält seine Mutter, die wiederum 2012 im Rahmen eines künftigen Erbschaftsvertrages diese Anteile an die mittlerweile vierte Generation beziehungsweise Enkelin Deborah überschreibt. An diesem Tag erhält sie auch die ersten zehn Pro- zent der Anteile vom Vater. Der bezieht die Tochter fortan intensiv in das Be- ratungsgeschäft mit ein. „Das erste Mal bin ich gleich nach dem Abitur mit meinen Vater zu einem Projekt nach Japan mitgefahren“, erzählt Deborah Herlan. Heute berät die Herlanco GmbH vor allem mittelständische Automo- bilzulieferer und Maschinenbauunter- nehmen, aber auch börsennotierte Kon- zerne wie Mercedes-Benz oder ZF bei Due Dili gences, der Neustrukturierung der Produktion oder dem Bau neuer Werke. Tochter berät den Vater Inzwischen studiert Deborah Herlan in- ternationales Recht an der Universität Münster und steht kurz vor dem ersten Staatsexamen. Sie ist an allen Gesell- schaften der Familien-Holding beteiligt und in der Beratungsgesellschaft ange- stellt. Mittlerweile sitzt sie auch im Bei- rat der Herlanco. „Der Beirat tagt zwar nur zweimal im Jahr, nimmt aber viele strategische Weichenstellungen für die Herlanco vor“, stellt Deborah Herlan heraus. Neben den Beiratsmandaten hat sie sich ein eigenes internationales Netzwerk aufgebaut – vor allem durch ihre ehrenamtliche Tätigkeit für die weltweit agierende Organisation Lions Clubs International, die gemeinnützige Projekte auf der ganzen Welt unter- stützt. „Hier berate ich meinen Vater, welche Märkte für unsere Beratungsge- sellschaft interessant sein könnten.“ So schlug sie vor, die Märkte für Um- formtechnik etwa in der Türkei, Norwe- gen oder Brasilien näher zu betrachten, was dann auch intern umgesetzt wurde. „Natürlich habe ich durch meine juristi- sche Ausbildung einen anderen Back- ground und bin keine Fachfrau für Maschi nenbauthemen. Deswegen weiß ich jetzt nicht, wie die Herlanco später einmal aufgestellt sein wird. Eines aber ist jetzt schon für mich klar: Ich möchte die Unternehmertradition der Familie erhalten.“ redaktion@unternehmeredition.de „ Ich konnte meine Expertise gut einbringen“ Interview mit Thomas Bernhard Herlan, Gründer, Herlanco GmbH Thomas Bernhard Herlan Unternehmeredition: Herr Herlan, warum haben Sie sich nicht auf die Verwaltung und Strukturierung des Familienvermögens fokussiert? Herlan: Ich bin so veranlagt, dass ich nicht nur ausschließlich Kaufmann bin, sondern auch noch das Gen des Maschinenbauers in mir steckt. Ich kann mich nicht darauf reduzieren, Bankkonten zu verwalten. Weshalb haben Sie gerade in den Zeiten der Finanzkrise 2008 und 2009 den Aufbau Ihrer Beratungsgesellschaft intensiv vorangetrieben? Gerade durch den Ausbruch der Finanzkrise in jener Zeit waren vor allem die Automobilzuliefe- rer sehr empfänglich für Veränderungen. The- men wie Strategieentwicklung oder Vertriebs- controlling standen auf der Agenda für die not- wendigen Restrukturierungen. Da konnte ich meine Expertise gut einbringen. Ab wann konnten Sie sich dann wieder vollumfänglich auf das Beratungsgeschäft konzentrieren? Ab 2010 lief es wieder optimal, ich konnte die ersten Mitarbeiter einstellen, 54 und wir begannen mit ersten internationalen Projekten in Osteuropa und China. Heute unterstützen wir vor allem bei Digitalisie- rungs- und Internationalisierungsthemen und Elektromobilität. 5/2018 Unternehmeredition | 49

y k s w o k s a L r e t e P © : o t o F Filiale von Ziegler: Backtradition seit 1896 Vermögensvermittlung für Unternehmer Viele Unternehmerfamilien möchten ihr Portfolio gern um Beteiligungen an anderen Gesellschaften erweitern. Viele Mittelständler ohne Nachfolger suchen einen guten Käufer für ihre Firma. Die Übernahme der Münchner Bäckerei und Konditorei Ziegler zeigt, wie es funktionieren kann. VON ANDREA MARTENS Es war einer dieser Unternehmens- verkäufe, wie sie oft über die Bühne gehen, wenn sich im Familienkreis kein Nachfolger findet. Für die Brü- der Martin und Josef Ziegler, die bis KURZPROFIL Bäckerei Konditorei Ziegler GmbH Gründungsjahr: 1896 Branche: Backwaren Unternehmenssitz: München Mitarbeiterzahl: 270 www.baeckerei-ziegler.de 50 | Unternehmeredition 5/2018 Oktober 2017 als Gesellschafter-Ge- schäftsführer an der Spitze der gleich- namigen Münchner Traditionsbäckerei und -konditorei standen, war früh klar: Eine fünfte Generation, die das Unter- nehmen weiterführen würde, gab es nicht. Daher würden sie sich rechtzeitig überlegen müssen, wie die Zukunft der Bäckerei am besten zu sichern ist. „Wir wollten auf keinen Fall so lange warten, bis wir etwa aufgrund von Krankheit unter Zeitdruck geraten und auf die Schnelle einen Käufer ﬁnden müssen“, blickt Martin Ziegler zurück. Also be- gannen die Brüder 2016, sich umzu- schauen. Über die M&A-Beratung Sonntag Cor- porate Finance aus Gießen schreiben sie das Verkaufsangebot aus. Im Januar 2017 ist nach Gesprächen mit mehreren Interessenten der Wunschkandidat gefun- den: die GFEP GmbH, die ihren Sitz ebenso wie die Bäckerei Ziegler in Mün- chen hat. „Wir hatten uns nicht auf einen strategischen Käufer oder einen Private Equity-Investor festgelegt, beide Vari- anten kamen für uns infrage“, berichtet Ziegler. Das Überraschende war dann allerdings, dass die GFEP genau genom- men weder das eine noch das andere in Reinform ist. Exklusive Anlageklasse für Unternehmerfamilien Die GFEP, die 2009 an den Start gegan- gen ist, vergibt nämlich sogenanntes

Fallstudie Investi- Family Equity. Die zweite tionsform wird Club Equity genannt. Bei beiden Varianten können sich die Anleger an Firmen aus dem deut- schen Mittelstand beteiligen. Aller- dings sind diese Assetklassen nicht für den Privatanleger gedacht, der sonst etwa einzelne Aktien oder Fondsanteile kauft. Sowohl Family- als auch Club Equity ist Unternehmen und Unternehmerfamilien vorbehalten, die ihr Anlageportfolio gern um Beteili- gungen an anderen Gesellschaften er- weitern möchten. Auf den ersten Blick hat die GFEP damit eine gewis se Ähn- lichkeit mit Family Ofﬁces, die für ihre vermögenden Kunden nach unter- schiedlichen Formen der Geldanlage suchen. „Wir helfen unserer Klientel aus- schließlich bei der Suche nach Beteili- gungen“, erklärt GFEP-Geschäftsführer Alexander Tewaag. Viele Privatinves- toren würden gern Anteile an ertrag- reichen Unternehmen erwerben, sie wüssten aber nicht, wie sie die Sache angehen sollten. „Oft fehlt auch ein Ex per te, der mit Rechtsanwälten, Wirt- schafts prüfern und Steuerberatern spricht, jemand mit koordinativen Fähig- keiten sozusagen“, erklärt Tewaag. Genau hier liegt die Expertise der GFEP. Investment Office statt Family Office Zu unterscheiden ist klar zwischen den beiden Arten von Investitionen, die mit der Unterstützung der Münchner ge- tätigt werden können. „Beim Family Equity kauft eine Unternehmerfamilie ein Unter nehmen“, sagt Tewaag. Beim Club Equity liegt die Sache anders. „Hier schließen sich mehrere Privat- investoren zusammen, die sich alle an einem Unternehmen beteiligen“, erläu- tert Tewaag. Die Beteiligung funktio- niert über einen Zwischenschritt. Ist das Übernahmeobjekt deﬁniert, grün- det die GFEP extra ein Vehi kel, das den Kauf tätigt – und damit zunächst 100 Prozent der Anteile hält. An diesem Vehi kel werden die Inves toren dann prozentual beteiligt. Stets zählt auch die GFEP selbst zum Gesellschafter- kreis, ist also „aktiver Partner“, wie das Investment Ofﬁce es nennt. „Bei der Übernahme der Bäckerei Ziegler han- delte es sich um solches Club Equity“, berichtet Tewaag. Für Verkäufer ist es wie bei einem strategischen Investor Für die Investoren bietet Club Equity im Vergleich zu einer Beteiligung an ei- nem Private Equity-Fonds einen klaren Vorzug: Sie lernen das Unternehmen, in das sie ihr Geld anlegen, selbst kennen. Sie erfahren persönlich, wer es führt, welche Strategie, welche Philosophie die bisherigen Eigentümer verfolgen. „Oft blei- ben diese auch noch in der Geschäfts- führung“, erklärt Tewaag. So haben es auch Martin und Josef Ziegler gemacht. Für die Firmenverkäufer hat eine Ver äußerung an Club Equity-Investoren eben falls Charme. Sie können sicher sein, dass ihr Unternehmen weiterge- führt und nicht etwa zerschlagen wird. Zudem gibt es anders als bei vielen Pri- vate Equity- Fonds keine Haltedauer, kei- nen Exit. „Die Wertsteigerung der Beteili- gung erfolgt nicht über den Wiederver- kauf, die Rendi te kommt aus dem ope- rativen Geschäft“, erläutert Tewaag. redaktion@unternehmeredition.de „ Wir führen das Unternehmen unverändert“ Interview mit Martin Ziegler, dem ehemaligen Inhaber und heutigen Geschäftsführer der Münchner Traditionsbäckerei Ziegler Martin Ziegler Unternehmeredition: Herr Ziegler, für viele Mittelständler kommt nur ein stra- tegischer Investor infrage. Warum war das bei Ihnen anders? Martin Ziegler: Uns kam es nur darauf an, dass unser Unternehmen als Ganzes erhal- ten bleibt und nicht zerschlagen wird. Die Arbeitsplätze sollten gesichert sein, für die Mitarbeiter keine Nachteile entstehen. Das kann ein Finanzinvestor im Prinzip genau- so leisten wie ein Stratege. Auf unser Verkaufs angebot, das wir ausgeschrieben hatten, sind zahlreiche Interessenten mit uns in Kontakt getreten, mit einigen haben wir dann Gespräche geführt. Aber schon sehr bald haben wir nur noch mit der GFEP verhandelt. Was hat Sie an der GFEP als Investor denn so angesprochen? Als Münchner Unternehmen kannte die GFEP unsere Bäckerei, unsere Produkte gut, das war ein Vorteil. Die Geschäfts- führer haben von Anfang an ernsthaftes Interesse gezeigt. Es war schnell klar, dass sie die Absicht hatten, die Bäckerei gut weiterzuführen. Sie haben auch sehr seriös verhandelt. Nicht zuletzt stimmte der Kaufpreis, was natürlich auch ein wich- tiger Punkt ist. Kennen Sie alle Investoren, die über Club Equity nun an der Bäckerei beteiligt sind? Ja, sicher. Mein Bruder und ich sind ja selbst noch als Geschäftsführer im Unter- nehmen tätig. Die Investoren empﬁnden wir als eine Unterstützung, gerade bei eini gen Großprojekten. Sie geben uns Entschei dungshilfen. Ansonsten können wir genauso frei arbeiten wie vor dem Verkauf. Wir führen das Unternehmen unver ändert. 5/2018 Unternehmeredition | 51

Marktplatz Kapitalkompass Was von der Hausse übrig bleibt Wenn man sich durch die aktuellen Marktkommentare und -ausblicke liest, könnte man vom streng antizyklischen Standpunkt aus feststellen: Wenn sich jetzt alle betont pessimistisch zeigen, wird es so schlimm schon nicht kommen. Dazu drei Börsenweisheiten. VON STEFAN PREUß Im vorangegangenen Kapitalkompass hatten wir darauf hingewiesen, man werde auch auf die politischen Eska- paden des saudischen Regierungschefs bin Salman achten müssen. Durch den gewaltsamen Tod des Journalisten Jamal Khashoggi in der saudischen Botschaft in Istanbul hat sich diese Ein- schätzung leider sehr schnell bewahr- heitet. Die Tat stellt zumindest die westliche Werte gemeinschaft vor die Frage, mit welchem moralischen An- spruch man künftig Geschäfte machen will. Siemens-Chef Joe Kaeser sagte bei einem Interview in Kanada: „Wenn ich nirgendwo mehr hin dürfte, wo Men- schen verschwinden, könnte ich gleich zu Hause bleiben.“ Letztlich hat er die Teilnahme an der großen Wirtschafts- konferenz in Saudi-Arabien dann doch abgesagt. Alte Erkenntnis: Börse ist Psychologie Zu den ältesten Weisheiten der Börse zählt – erstens – die Erkenntnis, dass die Psychologie zuweilen eine größere Rolle spielt als wirtschaftliche Rahmen- bedingungen. Die hatten sich bereits vor dem Verbrechen in der Botschaft eingetrübt: Handelsstreit, Zollschran- ken, Zinssteigerungszyklus und Brexit genügen hier als Stichworte. Doch jetzt ist zu konstatieren, dass die allgemeine Beﬁndlichkeit weiter belastet wird. Die Frist für ein geordnetes Ausscheiden des Vereinigten Königreichs aus der EU läuft ab, die Regierung in Italien treibt mit ihrem Haushalt der EU und den Kapital marktteilnehmern gleichermaßen den Angstschweiß auf die Stirn: Mit welcher Risikoprämie bitte schön soll denn das neue, zusätzliche Staatsdeﬁzit 52 | Unternehmeredition 5/2018 DAX-Verlauf von September bis Oktober 2018 Punkte 12.200,00 12.000,00 11.800,00 11.600,00 11.400,00 11.200,00 Sept. 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 28 Okt. 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 Quelle: Tai-Pan bepreist werden? Es ist nicht anzuneh- men, dass die Europäische Zentralbank (EZB) geneigt sein wird, die notwendi- gen neuen Multimilliarden-Staatsanlei- hen abzusichern. Womit die Staatsplei- te gefährlich näher rückt. Fall Khashoggi als Wendepunkt? Und dann kommt noch die avisierte Kündigung des sogenannten INF-Abrüs- tungsvertrags durch die USA hinzu, die die bleiernen Nachrüstungs- und Statio- nierungsdebatten hierzulande herauf- zubeschwören droht. In solchen Pha- sen können einzelne aufwühlende Vor- kommnisse wie der Tod Khashoggis so etwas wie einen Wendepunkt darstel- len, auch wenn sie auf den ersten Blick nichts mit Wirtschaft zu tun haben. So betrachtet könnten die jüngsten herben Einbrüche an den weltweiten Aktienmärkten nur der Auftakt für eine Abschwungphase sein. Deren Dauer und Heftigkeit sind freilich seriös nicht abzuschätzen. In diesem Fall nützt auch die nach wie vor extrem hohe Liqui- dität im Markt nicht viel. Alle Teilneh- mer halten Kasse vor, gemäß einer wei- teren – der zweiten – Weisheit: Never catch a falling knife. Der Gesamteindruck verstärkt sich weiter durch die negativen Ausblicke namhafter Unternehmen: Gewinnwar- nung bei Daimler, schwache Ausblicke von Caterpillar, AMS, Siltronic, Bayer, RWE und weiteren. Die Ertragsziele sind aus den unterschiedlichsten Grün- den gedämpft. Schließlich drängt sich die ﬁnale – dritte – Börsenweisheit auf: Von Gewinnmitnahmen ist noch niemand ärmer geworden. Damit von der Hausse noch etwas übrig bleibt.

Unternehmerfonds Marktplatz „ Von strukturellen Trends proﬁtieren“ Andreas Strobl, Fondsmanager von Berenberg Aktien Mittelstand, über die Chancen mittelständischer Unternehmen. INTERVIEW STEFAN PREUß Unternehmeredition: Ein Finanzdienst- leistungsunternehmen passt eigentlich nicht in Ihr Beuteschema, ist aber größ- te Position des Fonds. Wie kam es dazu? Strobl: Dieser Finanzdienstleister hat über die vergangenen Jahre eine signi- ﬁkante Transformation erlebt und sich als globaler Anbieter von digitalen Zah- lungsverkehrsdienstleistungen positio- niert. In Zukunft setzt sich der Trend zum bargeldlosen Bezahlen fort. Dane- ben sollten neue, von dem Unternehmen angebotene Dienstleistungen zum struk- turellen Wachstum beitragen. Nach dem starken Kursanstieg seit Jahresbeginn haben wir zuletzt die Position im Fonds jedoch deutlich reduziert. Welche Investmentthemen erachten Sie im deutschen Mittelstand aktuell für besonders attraktiv und wie parti- zipieren Sie daran? Zentrales Thema für den deutschen Mittelstand bleibt unseres Erachtens die digitale Transformation, die weit über das Thema Industrie 4.0 hinausreicht. Dies umfasst vielmehr eine Vielzahl von Aspekten, wie die Verbreitung von Cloud- oder Internet of Things-Anwendungen im deutschen Mittestand, betrifft aber auch Bereiche wie die des Personal-Rec- ruiting. Der Anleger kann hierbei durch Invest ments in spezialisierte mittel- ständische Unternehmen von diesen strukturellen Trends proﬁtieren. Würde ein No-Deal-Brexit das Port folio beeinträchtigen oder müssen Sie das nicht bereits jetzt einpreisen? Hauptabsatzmärkte der Vielzahl unser In vestments im 1590- Beren berg-Mit tel- stands fonds sind der Heimatmarkt Deutsch land sowie die kontinental- europäi schen Nach barländer. Die briti- sche Insel spielt für die Vielzahl der Unternehmen dagegen als Produk- tionsstandort nur eine untergeordnete Rolle. Gleichwohl bleibt die Entwick- lung der Brexit-Verhandlungen bis auf Weiteres ein zentrales politisches Thema in Europa. redaktion@unternehmeredition.de Ausgewählte Fonds für Unternehmer Name ISIN Fondsart Volumen in Mio. Euro Gesamt- Max Ausgabe- kostenquote* aufschlag* 02.01.2018 - 23.10.2018 1 3 5 10 Jahr* Jahre* Jahre* Jahre* Rating** Durchschnittliche Wertentwicklung Bellevue Funds (Lux) BB Entrepreneur Europe B EUR LU0415391860 Aktien 123,35 2,26 H & A Unternehmer- fonds Europa B BHF Flexible Allocation DR-EUR LOYS Sicav - LOYS Global P LU0294540942 Aktien 15,92 2,36 LU0319572730 Misch 327,17 1,69 Lu0107944042 Aktien 407,98 1,68 Sauren Global Stable Growth A LU0136335097 Dachfonds gemischt 110,73 2,47 Spängler Family Business Trust T Bantleon Family & Friends PA GS&P Fonds Family Business R BERENBERG-1590- Aktien Mittelstand R AT0000A0JDU3 Aktien 22,47 1,99 LU0634998545 Misch 142,52 1,66 LU0179106983 Aktien 103,21 2,23 DE000A14XN59 Aktien 212,97 1,76 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 3,50 5,00 5,50 -6,03 -7,12 3,45 4,89 -10,68 -9,79 2,20 3,56 9,74 -3,23 -3,26 0,66 3,33 6,70 -4,47 -1,20 6,10 7,32 11,74 0,43 1,15 3,04 4,79 8,68 -8,19 -10,01 0,81 2,84 -6,43 -6,11 -0,71 1,14 -7,94 -10,10 -1,52 0,48 6,86 -8,06 -5,67 3 3 4 4 4 2 3 2 * = in Prozent; ** = Morning Star Rating Overall. Eine Übersicht der Rating-Kriterien von Morningstar ﬁnden Sie unter http://po.st/MorningSt. 5/2018 Unternehmeredition | 53

Marktplatz „ Ein Eigentümer-CEO denkt langfristiger und nachhaltiger“ Im Gespräch mit Felix Gode, Fonds-Advisor der Alpha Star Aktienfonds, über die Chancen, die der deutsche Mittelstand bietet. INTERVIEW STEFAN PREUß Unternehmeredition: Herr Gode, Alpha Star ist als Aktienclub gestartet, inzwischen managen Sie zwei Fonds, die in den deutschen Mittelstand investieren. Wer sind aktuell Ihre Investoren? Gode: Die wesentlichen Anteile des Fondsvolumens sind durch Unterneh- mer und Family Ofﬁces geprägt. Bei dieser Anlegergruppe gibt es eine wertschöpfende Interessengleichheit mit der Zielsetzung des Fonds. Zum einen betrifft das die langfristige Ori- entierung. Zum anderen wissen Unternehmer aus eigener Erfahrung, dass kleine Unternehmen im Vergleich zu Großkonzernen oftmals viel ﬂexib- ler, innovativer und daher wachstums- stärker sind sowie bessere Margen erwirtschaften. Bezüglich der Investo- ZUR PERSON Felix Gode Fonds-Advisor, Alpha Star Aktienfonds fg@alpha-star-capital.de Das Investorenproﬁl zur Alpha Star Aktienfonds ﬁnden Sie auf S. 60. 54 | Unternehmeredition 5/2018 renstruktur ist zu erwähnen, dass ich selbst zu 100 Prozent mit meinem Pri- vatvermögen in unseren Fonds inves- tiert bin und damit eine vollkommene Interessengleichrichtung vorliegt. Wie bewerten Sie das Risikoproﬁl der Fonds: Die eingeschränkte Liquidität bei Small- und Micro Caps auf der einen Seite und die hohe Abhängigkeit von Exporten im Mittelstand auf der anderen Seite könnten Probleme aufwerfen. Die Struktur im Small Cap-Bereich ist sicherlich etwas anders gelagert als bei Blue Chips. Aber wenn man diesen Themen adäquat Rechnung trägt, lässt sich das Risiko gut kontrollieren. Wir haben verschiedene Tools ent- wickelt, um diese Steuerung vorzu- nehmen. So unterziehen wir beispiels- weise jedes Unternehmen einer einge- henden Risikoanalyse nach einer Viel- zahl von Aspekten und aggregieren die Ergebnisse auf Ebene des Gesamt- portfolios. So behalten wir alles Wich- tige im Blick und können gegebenen- falls zielgerichtet reagieren. Seit Auﬂage des Fonds haben wir somit eine au- ßerordentlich geringe Volatilität für einen Aktienfonds erreicht, die mit rund zehn Prozent signiﬁkant niedri- ger liegt als etwa die des DAX oder des SDAX. Wie selektieren Sie die Aktien: Welche Kriterien sind für Sie entschei- dend, welche Branchen erachten Sie aktuell als besonders interessant? Unser Ziel ist es, in die oberen fünf Prozent der besten Unternehmen des börsennotierten deutschsprachigen Mittelstands zu investieren. Dabei ist uns vor allem wichtig, dass die Unter- nehmen eine überdurchschnittlich hohe Wertschöpfung erzielen, im Sinne hoher Kapitalverzinsungen und Cash- ﬂows. Diese Unternehmen zeichnen sich meist durch Wettbewerbsvorteile und Alleinstellungsmerkmale aus. Nicht selten halten die Vorstände selbst signiﬁkante Anteile an den Unter nehmen. Ein Eigentümer-CEO denkt langfristiger und nachhaltiger, was sich positiv auf die Risikostruktur auswirkt. Bis zu welcher Fondsgröße können Sie Ihr Konzept umsetzen – oder wird gegebenenfalls das Anlageuniversum erweitert? Im Small Cap-Bereich lassen sich die Inefﬁzienzen des Marktes heben, was eine nachhaltig überdurchschnittliche Rendite ermöglicht. Bisher haben wir eine durchschnittliche Rendite von rund 15 Prozent pro Jahr erreicht. Das soll auch in Zukunft so bleiben, wes- halb wir an der Ausrichtung nichts ver- ändern werden. Um das zu gewähr- leisten, werden wir den Alpha Star Aktien- fonds bereits bei einem Volumen von 40 Mio. Euro für neue Anleger schließen. Wir werden aber weitere spezialisierte Fondskonzepte auf den Weg bringen, wie etwa vor knapp einem Jahr den Alpha Star Dividendenfonds. redaktion@unternehmeredition.de

Marktplatz „ Auf nachhaltige Zukunftstrends konzentrieren“ Im Gespräch mit Jörg Schubert, Vorstandsmitglied der Bantleon AG, über künftige Ertragsperspektiven. INTERVIEW STEFAN PREUß Unternehmeredition: Herr Schubert, Bantleon sieht für die Zukunft erheb- liche Anlagerisiken. Welche langfris- tigen Trends belasten Ihrer Ansicht nach künftige Erträge? Schubert: Die Zusammensetzung des Aktienmarktes wird sich mit der vier- ten industriellen Revolution deutlich verändern. Neue Technologien in Ver- bindung mit einem erheblichen Über- schuss an Investitionskapital begüns- tigen schnelle, entscheidungsfähige Unternehmen. Hinzu kommt, dass das globale Wirtschaftswachstum und damit die Ertragsperspektiven der breiten Ak- in den nächsten Jahren tienmärkte durch abnehmendes Arbeitskräfte- potenzial und die sinkende Sparquote in den alternden Industriegesellschaften belastet werden. Dann dürften die durchschnittlichen Aktienmarktrendi- ten von sieben Prozent auf drei bis fünf Prozent pro Jahr sinken. Zusätzlich machen tendenziell steigende Zinsen Anleiheinvestoren wegen drohender Kursverluste das Leben schwer. Welche Möglichkeiten sehen Sie, sich diesen Risiken zu entziehen und neue Ertragspotenziale zu erschließen? Anleger können sich auf nachhaltige Zukunftstrends konzentrieren – hier se- hen wir vor allem in der industriellen Technologie und der Basisinfrastruktur großes Potenzial. Während Aktien aus dem Bereich Industrietechnologie überdurchschnittliche Kurszuwächse erzielen sollten, proﬁtieren Infrastruk- turaktien aufgrund der monopolisti- schen Geschäftsmodelle von langfristi- gen Zahlungsströmen und leisten hohe Dividenden. Auf der Anleiheseite braucht es vor allem Solidität und eine ordentliche Laufzeitstruktur. So kann dieses Segment im Notfall seine Funk- tion als Safe Haven erfüllen und ist auch für den Zinsanstieg gewappnet. Beispiel Disruption: Wie versuchen Sie, rechtzeitig zu erkennen, welche Technologie sich durchsetzt, um hin- reichend zu proﬁtieren? Mit dem Fokus auf industrielle Techno- logie meiden wir bewusst Social Media- und Lifestyle-Unternehmen, die bereits ein steiles Wachstum hinter sich haben und deren weitere Wachstumsdynamik sehr von Trends abhängig ist. Um die langfristig besten Unternehmen zu ﬁn- den, arbeiten unsere Portfolio-Manager und Analysten mit neun führenden Wissenschaftlern verschiedener For- schungsgebiete zusammen, die den Bantleon Technology Council bilden. Gemeinsam wählen sie diejenigen Unter- nehmen aus, die technologische Weg- bereiter sind und innovative Lösungen für die großen industriellen und gesell- schaftlichen Herausforderungen der Zukunft anbieten. Bantleon hat seine Tätigkeit als Asset- Manager vom reinen Anleihespezia- listen auf weitere Assetklassen ausge- baut. Welche Zukunft sehen Sie eigentlich noch für Anleihen? Hochqualitative Anleihen werden auch künftig ihre Berechtigung im Portfolio haben – als Absicherung in Krisenpha- sen, aber auch als Ertragsquelle. Selbst wenn die Zinsen in den nächsten Jahren steigen, wird diese Entwicklung nicht linear sein. Kurzfristig fallende Zinsen bergen eine Chance auf Kursgewinne. Sie haben unlängst Ihren Anteil am Laserspezialisten LPKF ausgebaut. Wie fügt sich dies in Ihre neue Invest- mentphilosophie? LPKF ist ein innovatives Unternehmen im Bereich Industrietechnologie, also für uns sehr interessant. Wir haben hier als Ankerinvestor die Restrukturierung sehr konstruktiv begleitet und unter anderem mit einer Kapitalerhöhung auch die Basis für internes und exter- nes Wachstum geschaffen. redaktion@unternehmeredition.de ZUR PERSON Jörg Schubert, Vorstandsmitglied, Bantleon AG kundenbetreuung@bantleon.com Das Investorenproﬁl zur Bantleon AG ﬁnden Sie auf S. 61. 5/2018 Unternehmeredition

Marktplatz „ Die Welt ist besser, als die meisten glauben“ Im Gespräch mit Andreas Grünewald, Gründer und Vorstand der FIVV AG, über die aktuelle Lage der Weltwirtschaft und an den Kapitalmärkten. INTERVIEW LUKAS NEUMAYR Unternehmeredition: Herr Grüne- wald, ungeachtet niedriger Zinsen und hoher Immobilienpreise scheuen sich nach wie vor viele Anleger, in Aktien zu investieren. Wie erklären Sie sich dieses Verhalten? Grünewald: Seit Jahren spielt die Psy- chologie in Verbindung mit der welt- weit zunehmenden Vernetzung den Anlegern hierzulande einen Streich. Die Aktienmärkte sind im Höhenﬂug, doch viele Anleger stehen an der Seitenlinie und verpassen die Hausse. Sie sehen nur die Krisen dieser Welt – und diese gilt es auch nicht kleinzureden oder wegzudiskutieren. Aber es gibt welt- weit eine große Vielfalt an normalen oder sogar positiven Faktoren, die die Weltwirtschaft vorantreiben. Doch diese werden im täglichen Strom der Negativ- schlagzeilen kaum wahrgenommen. Woher nehmen Sie trotz Brexit, Han- delsstreit und Flüchtlingskrise Ihren Optimismus für die Aktienmärkte? ZUR PERSON Andreas Grünewald, Gründer und Vorstand, FIVV AG info@ﬁvv.de Das Investorenproﬁl zur FIVV AG ﬁnden Sie auf S. 61. 5 | Unternehmeredition 5/201 Die Welt ist doch wesentlich vielschich- tiger als diese prominenten Schlag- zeilen. Hunderte Millionen junger und immer besser ausgebildeter Menschen befeuern mithilfe von Technologie- sprüngen die Weltwirtschaft. Für global agierende Unternehmen sind die Rah- menbedingungen hervorragend. Es gilt mehr denn je, Aktien dividendenstar- ker Weltmarktführer zu favorisieren. Viel bedeutsamer als aufsehenerregen- de Krisen ist für den Anleger der Blick auf das Gesamtbild. Die Weltbevölke- rung und deren Lebenserwartung neh- men zu. Allein in Asien leben mittler- weile mehr als vier Milliarden Menschen und in Afrika nochmals gut eine Milliar- de. Hunderte von Millionen junger Menschen, die immer besser ausgebildet sind und deren Kaufkraft entsprechend steigt, wachsen dort in den nächsten Jahren in den Konsum hinein und befeuern die Weltwirtschaft. Denken Sie nur an China. Wären angesichts dieser Einschät- zung auch Investitionen in chinesi- sche Titel sinnvoll? Sofern eine breite Titelstreuung vorge- nommen wird, grundsätzlich ja. Proﬁ- teure sind aber nicht nur lokale Unter- nehmen in China, sondern hauptsäch- lich global aufgestellte Konzerne, deren Markenprodukte bei den jungen Käu- ferschichten als Statussymbole heiß begehrt sind. Global agierende Unter- nehmen ﬁnden somit beste Rahmen- bedingungen vor: weltweit betrachtet eine steigende Kaufkraft, historisch niedrige Reﬁnanzierungskosten sowie beschleunigte Innovationen. Es ergibt sich ein erfreuliches Bild der Weltwirt- schaft: Das jährliche Wachstum liegt bei rund drei Prozent, und dieses Niveau ist geradezu ideal – nicht zu gering für die Gewinne der Unterneh- men und nicht so hoch, dass es eine Lohn-Preis-Spirale auslösen könnte. Sind Ihrer Meinung nach Aktien mitt- lerweile nicht zu teuer – schließlich notieren die Indizes praktisch auf Allzeithochs? Angesichts entfallender Guthabenzin- sen müssen sich Anleger ohnehin nach Alternativen umsehen. Gepaart mit einer fairen – in Teilsegmenten sogar günstigen – Unternehmensbewertung ist es auch weiter ein gutes Umfeld für Aktien. Beispielsweise beträgt beim DAX das Kurs-Gewinn-Verhältnis zwölf und die Dividendenrendite lukrative drei Prozent. Zum Vergleich: Bei Immo- bilien in guter Lage wird mittlerweile nicht selten das 30-Fache der Jahres- kaltmiete als Kaufpreis aufgerufen. Oder blicken wir zum Anleihenmarkt: Zehnjährige deutsche Staatsanleihen weisen aktuell eine Verzinsung von 0,4 Prozent per annum sowie ein unglaub- liches Anleihen-KGV von 250 auf. neumayr@unternehmeredition.de Für global agieren- de Unternehmen sind die Bedingun- gen hervorragend.

Marktplatz „ Im reifen Bullenmarkt zählt das Gesamtkonzept“ Im Gespräch mit Torsten Reidel, Geschäftsführer der Grüner Fisher Investments GmbH, über Chancen, die ein reifer Bullenmarkt bietet. INTERVIEW STEFAN PREUß Unternehmeredition: Herr Reidel, das Zinsniveau ist herausfordernd, die Aktienindizes beﬁnden sich nahe Rekordhöhen: Müssen vor allem konservativ ausgerichtete Investoren endgültig umdenken? Reidel: Mit einer konservativen Geldan- lage verbinden viele Investoren den Werterhalt nach Inﬂation und geringe Schwankungsbreiten. Klar ist: Wer die- ses Anlageziel über festverzinsliche Anlagen erreichen will, muss schon seit Jahren umdenken. Aktien sind aufgrund der relativen Attraktivität eine nahelie- gende Alternative, jedoch muss die Aktien quote im Gesamtportfolio mit der Risikoaversion des Anlegers vereinbar sein. Konservative Anleger verhalten sich auf der Suche nach Alternativen weiter zögerlich. Der Umdenkprozess wird sich jedoch mit steigendem Opti- mismus beschleunigen. Das Geheimnis bestand schon immer darin, emotionale Immunität gegen Schwankungen zu entwickeln. Unter welchen Maßgaben lohnt es Ihrer Meinung nach, an der Börse auch in einen reifen Bullenmarkt zu investieren? Ein entscheidender Faktor ist der Anlage- horizont. Bei kurzfristiger Planung kann die erhöhte Volatilität im reifen Bullen- markt unnötiges Risiko hervorrufen. Wer mittel- bis langfristig plant, sollte strikt auf Qualität achten. Global aufge- stellte Unternehmen mit hoher Markt- kapitalisierung sind in der reifen Phase des Bullenmarkts zu bevorzugen. Wenn Dividenden die neuen Zinsen sind – welche Parameter sind in Ihrem Researchprozess am wichtigsten, wenn es um die zukünftige Ausschüttungs- fähigkeit der Zielunternehmen geht? Prinzipiell gilt es natürlich zu beachten, dass die Dividendenzahlung in einem gesunden Verhältnis zur Substanz des Unternehmens steht. Einige Unter- nehmen schütten hohe Dividenden aus, um damit das Interesse der Aktio- näre zu wecken. Andere verzichten be- wusst darauf, wie Warren Buffett mit Berkshire Hathaway. Er ist der Überzeu- gung, dass mit einer Thesaurierung der Gewinne viel mehr erreicht werden kann. Für uns zählt im reifen Bullen- markt vor allem das Gesamtkonzept eines Unternehmens. Wie viel Resilienz gegen Schwankun- gen müssen langfristig orientierte Anleger mitbringen? Das Geheimnis des langfristigen An- lageerfolgs bestand schon immer darin, eine Art emotionale Immunität gegen Schwankungen zu entwickeln. Risiko- averse Anleger sollten mithilfe der globa- len Diversiﬁkation die emotionalen Hür- den so erträglich wie möglich gestal ten. Eigentlich ist es paradox: Viele Anle ger fürchten sich vor Schwankungen und riskieren in ihrem Aktienportfolio durch den starken Fokus auf die Heimatmärk- te dennoch zusätzliche Volatilität. Bedarf es eines individuell auf die jewei lige Risikobereitschaft zuge- schnittenen, aktiv gemanagten Portfolios – oder sehen Sie sinnvolle standardisierte Lösungen? Für Sparpläne oder kleinere Vermögen bieten breit aufgestellte ETFs eine gute Möglichkeit zur marktübergreifenden Diversiﬁkation. Bei höherem Volumen erlauben Direktinvestments eine noch detailgetreuere Umsetzung der eigenen Markterwartung. Wirkliche Individuali- tät entsteht jedoch erst durch maßge- schneiderte Betreuung. Daher pﬂegen wir den engen, proaktiven Austausch mit den Kunden unserer Vermögens- verwaltung. redaktion@unternehmeredition.de ZUR PERSON Torsten Reidel Geschäftsführer, Grüner Fisher Investments GmbH info@gruener-ﬁsher.de Das Investorenproﬁl zur Grüner Fisher Investments GmbH ﬁnden Sie auf S. 62. 5/2018 Unternehmeredition | 57

Marktplatz „ Personal ist das wesentliche Vermögen“ Im Gespräch mit Timon Heinrich, Vorstand der Hansen & Heinrich AG, über das breite Angebot des Unternehmens. INTERVIEW STEFAN PREUß Unternehmeredition: Herr Heinrich, von Notenbanken manipulierte Märkte, Handelskriege, Brexit – welche übergeordnete Strategie verfolgen Sie bei dieser Gemengelage als Vermögensverwalter? Heinrich: Wir sind überzeugt, dass man den vielfältigen Risiken am besten mit einer breit diversiﬁzierten Vermö- gensstruktur begegnet: Aktien, Anlei- hen, Liquidität, Edelmetalle, Immobi- lien, Versicherungen, Unternehmens- beteiligungen, Kunst – jede Kompo- nente hat ihre Vor- und Nachteile. Des- halb ist es so wichtig, regelmäßig die Struktur seines Vermögens mit seinen materiellen und inhaltlichen Zielen ab- zugleichen. Es gibt keine pauschal richtige oder falsche Mischung. Viel- mehr handelt es sich immer um eine einzigartige Komposition für den jewei- ZUR PERSON Timon Heinrich Vorstand, Hansen & Heinrich AG info@hansen-heinrich.de Das Investorenproﬁl zur Hansen & Heinrich AG ﬁnden Sie auf S. 62. 58 | Unternehmeredition 5/2018 ligen Vermögensinhaber, idealerweise unter Einbeziehung der nächsten Gene- ration(en). Neben der klassischen Vermö- gensverwaltung haben Sie das Angebot für Unternehmen ausge - baut. Um welche Themen geht es hier? Erfolgreiche Unternehmer verstehen es besonders gut, die richtigen Mitarbei- ter zu ﬁnden und dauerhaft im Unter- nehmen zu halten. Aus eigener Erfah- rung wissen wir, dass das Personal zwar nicht als Posten in der Bilanz er- scheint, aber letztlich das wesentliche Vermögen eines Unternehmens aus- macht. Aufrichtige Wertschätzung für die Mitarbeiter durch die Inhaber trägt zu exzellenter Leistung und Freude an der Arbeit bei – und das spüren wieder- um die Kunden. Wir unterstützen Unter- nehmer dabei, die gesetzlichen Mög- lichkeiten optimal für ihre Mitarbeiter anzuwenden und die eigene Arbeit- gebermarke zu stärken. Welche Maßnahmen sollten Unternehmen zum Beispiel im Hinblick auf das Betriebsrenten- stärkungsgesetz (BRSG) oder die betriebliche Krankenversicherung ergreifen? Sie sollten es als Chance der Mitarbei- terförderung betrachten. Es besteht schon seit 2002 für jeden Angestellten ein Rechtsanspruch auf die Möglich- keit, betriebliche Altersversorgung (BAV) durch eine Gehaltsumwandlung zu betreiben. Dies erfolgt bis zu gewis- sen Beträgen steuer- und sozialversi- cherungsfrei. Das BRSG verpﬂichtet die Arbeitgeber, den wesentlichen Teil der Ersparnis an die Arbeitnehmer weiter- zugeben. Ab einer mittleren zweistelli- gen Mitarbeiterzahl ist es möglich, für seine gesetzlich versicherten Mitarbei- ter inhaltlich Krankenzusatzversiche- rungen zu Topkonditionen abzuschlie- ßen. Die Gruppentarife sind nicht nur kostengünstiger und leistungsstärker als private Tarife, sondern ermöglichen unkomplizierten Zugang durch zum Teil stark vereinfachte Gesundheitsfra- gen. Je nach Bedarf des Unternehmens können unterschiedliche Tarifbaustei- ne kombiniert werden. Sehr beliebt sind bei unseren Mandanten Zahnzu- satzversicherungen, weil dort der Nut- zen für die Mitarbeiter besonders spür- bar ist. Besteht auch bei der Sicherung von Pensionsregelungen Handlungs- bedarf, zum Beispiel für Geschäfts- führende Gesellschafter? Oh ja, es lohnt sich sowohl die Über- prüfung des Zusagentextes als auch die Anpassung der Rückdeckung. Dabei können wir als unabhängiger Vermö- gensverwalter mit eigener Versiche- rungsmaklergesellschaft das Beste aus den verschiedenen Welten bieten: So- wohl solide Versicherungsverträge als auch innovativere Rückdeckungen durch Investmentfonds oder individu- elle Wertpapierdepots werden bei uns auf Wunsch kombiniert und professio- nell betreut. redaktion@unternehmeredition.de

Marktplatz „ Unabhängigkeit bedeutet Interessengleichheit“ Im Gespräch mit Thomas Buckard, Vorstandsmitglied der Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen (MPF) AG, über zukünftige Ertragsperspektiven. INTERVIEW STEFAN PREUß Unternehmeredition: Herr Buckard, Sie betonen die Unabhängigkeit von MPF. Warum ist diese wichtig? Buckard: Diese Unabhängigkeit manifes- tiert sich in der Interessengleichheit mit dem Mandanten. Wir erhalten keine Um- satzbeteiligung, Ausgabeaufschläge oder Bestandsvergütungen, sondern ein ﬁxes Ho- norar für unsere Leistung. Deshalb sind wir frei von jeglichen Konﬂikten, wenn es da- rum geht, die attraktivsten Produkte im Sinne unserer Kunden auszuwählen. Das gilt auch für das vorgelagerte Research. Unabhängigkeit – das bedeutet für uns, auch sehr langfristig und partnerschaft- lich immer an der Seite unseres Kunden zu stehen und sein Vermögen genera- tionenübergreifend zu planen. Dadurch eröff nen sich ganz andere Möglichkei- ten als bei der Jagd nach kurzfristigen Renditen. Sie betonen auch das Thema Indivi- dualität – während viele Anbieter auf zertiﬁzierte Standardlösungen setzen und diese stark bewerben. Es ist uns ganz wichtig, die Kun den nicht in einzelne Schubladen zu ste- cken, sondern im persönlichen Ge- spräch Lebens umstände, Erwartungen, Risikobereitschaft und einen Anlage- horizont zu erfragen. Nachfolgeregelun- gen im Unternehmen oder die Planung von vorzeitigen Übertragungen und Entnahmen sind ebenfalls wichtig. Natürlich haben auch wir unsere grund- sätzliche Sichtweise und unseren In- vestmentkosmos – den passen wir aber ganz individuell an die Bedürfnisse der Kunden an. Standardisierungen mit Zer tiﬁzierungen halten wir mehr für eine Marketinggeschichte als für eine Qualitätssicherung. wird der enge Kontakt mit ihnen be- sonders wichtig. Für welche Sichtweise, welches An- lageuniversum stehen Sie? Was ist in diesen wilden Zeiten aus Ihrer Sicht noch werthaltig? Erst die Zukunft zeigt uns, was wirk lich werthaltig war. Allerdings sind wir Ver- fechter der Aktienanlage im Sinne der Sachwertorientierung. Das halten wir für werthaltiger als Schuldverschrei- bungen von Staaten oder Banken – ge- rade in Zeiten der Null verzinsung. No- tenbanken und Politik manipulieren die Märkte, woraus zunehmend das Be- dürfnis unserer Kunden entsteht, nicht nur das private Vermögen, sondern auch das Betriebsvermögen professio- nell managen zu lassen. Welchen Mehrwert bietet Ihr Ansatz für Investoren? Eine unserer zentralen Aufgaben lau- tet, die Kunden vor emotionalen Fehl- entscheidungen zu schützen. In den vergangenen 20 Jahren gab es dafür viele Gelegenheiten. Investieren be- deutet auch, Schwankungen auszu- halten und Disziplin zu bewahren. Genau hier ist die enge Zusammen- arbeit und Begleitung, zu gegebener Zeit auch als Korrektiv, wichtig. Wir weisen auf grundsätzliche Regeln wie Diversiﬁkation und risikoadjustierte Asset Allocation hin. Wir wollen Panik und Gier ausschließen. Gerade wenn Märkte korrigieren und die Stress- resistenz der Mandanten gering ist, Spielen Sie damit auch auf die Lang- fristigkeit an? In der Anlage wie bei der Begleitung? Bei uns gibt es kaum Fluktuation – weder bei den Mandanten noch bei den Beschäf tigten. Diese langfristige part ner- schaftliche und vor allem persönliche Begleitung und Betreuung schätzen unse re Kunden. Wir stehen nicht für die höchstmögliche Per formance, sondern entwickeln Ver mögen auf lange Sicht mit Bedacht: Lehman-Zertiﬁkate, Schiffs- betei ligun gen, die Pleiten am Neuen Markt – all diesen Fällen sind wir gemein sam mit unseren Kunden aus dem Weg gegangen. redaktion@unternehmeredition.de ZUR PERSON Thomas Buckard, Vorstand, Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG info@mpf-ag.de Das Investorenproﬁl zur Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG ﬁnden Sie auf S. 63. 5/2018 Unternehmeredition 5

Marktplatz Welcher Investmentproﬁ passt zu mir? Auf den folgenden Seiten präsentieren sich Vermögens- verwalter, Fondsanbieter und andere Marktteilnehmer in Form eines halbseitigen Steckbriefs. Diesem können Sie auf einen Blick die wichtigsten Informationen zu deren Angeboten entnehmen. Wenden Sie sich gerne direkt an die genannten Ansprechpartner. Für den Inhalt der Steck- briefe ist die jeweilige Gesellschaft verantwortlich, es erfolgte keine redaktionelle Prüfung. Wir hoffen, Ihnen hiermit eine Entscheidungshilfe bei der Suche nach einem passenden Partner an die Hand geben zu können. Investor Alpha Star Bantleon Institutional Investing FIVV Seite 60 61 61 Investor Grüner Fisher Investments GmbH Hansen & Heinrich AG Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG Seite 62 62 63 Die Steckbriefe ﬁnden Sie auch unter: http://ue-mag.de/vermoegen Seit über zwölf Jahren verfolgen die Brüder Felix und Gero Gode erfolgreich die Anlage- strategie in Hidden Champions des Deutschen Mittelstands. Während die Anlagestrategie im Jahr 2006 zunächst als Aktienclub startete, wurde im September 2014 der Aktienfonds DWB Alpha Star Aktien (WKN: HAFX64) aufgelegt. Der DWB Alpha Star Aktien inves- tiert in mittelständische Unternehmen, mit einem freien Börsenwert kleiner 500 Mio. EUR. Er verfolgt innerhalb dieser Nische einen klassi- schen Value-Investing-Ansatz. Vor allem zeigte sich die Anlagestrategie auch in Phasen von Marktschwächen robust. Im Oktober 2017 folgte mit dem Alpha Star Dividenden (WKN: HAFX8L) ein zweiter Fonds, bei welchem ein spezieller Fokus auf dividendenstarke Mittelstandsunter- nehmen gelegt wird. DWB Alpha Star Aktien Geschäftsführung Gero Gode, Felix Gode, Andreas Rüping Gründungsjahr 2014 Anzahl der Verwalter 4 Assets under Management 35 Mio. Euro Höhe des erforderlichen Anlagevolumens Mindestanlage: 1.000 Euro Kompetenzen bzw Spezialisierungen Hidden Champions des Deutschen Mittelstands Felix Gode Geschäftsführung Gero Gode Geschäftsführung Adresse Konrad-Adenauer-Allee 7 86150 Augsburg Telefon/Telefax 0821 2070 954 0 E-Mail gg@alpha-star-aktienfonds.de Web-Adresse www.alpha-star-aktienfonds.de 60 | Unternehmeredition 5/2018

BANTLEON Geschäftsführung Stephan Kuhnke, Marcel Rösch, Jörg Schubert Gründungsjahr 1991 Anzahl der Mitarbeiter 50 Verwaltetes Vermögen 6 Mrd. Euro Fondsangebot Anleihenfonds, Absolute-Return-Fonds, Aktien- fonds, Technologiefonds, Multi-Faktor-Ansätze zur Steuerung von Spezialfonds. Kompetenzen bzw. Spezialisierungen Mehrfach ausgezeichnete Fundamentalanalyse zum Erkennen konjunktureller Zyklen. Darauf auf- bauend hohe Kompetenz in der aktiven Steuerung der Asset Allocation. Kosteneffiziente semi-aktive Multi-Faktor-Ansätze für einen systematischen risi- koadjustierten Mehrertrag aus allen wesentlichen Anlageklassen. Detaillierte Schuldneranalyse im europäischen Anleihensektor und tiefgreifende Technologie-Expertise durch den „BANTLEON Technology Council“, einem Expertengremium aus führenden Wissenschaftlern verschiedener For- schungsfelder. Eigene Beteiligungsgesellschaft für den Bereich Technologie-Investments. FIVV AG Geschäftsführung Andreas Grünewald Gründungsjahr 1999 Anzahl der Verwalter 4 Assets under Management > 120 Mio. Euro Höhe des erforderlichen Anlagevolumens 25.000 Euro Kompetenzen bzw. Spezialisierungen Private Anleger/Individuelle Vermögens- verwaltung, Institutionelle Anleger, Invest- mentfondslösungen der Vermögensverwalter, Stiftungsberatung, Family Office Seit mehr als 25 Jahren steuert BANTLEON Kapitalanlagen hauptsächlich für institutionelle Investoren erfolgreich durch alle Fahrwasser – egal ob Subprime- oder Staatsschuldenkrise. Dabei wurden die Managementansätze konti- nuierlich an das veränderte Kapitalmarktumfeld angepasst: einerseits durch die ﬂexible Steue- rung der Risikoquoten und andererseits durch die Einbindung der künftigen strukturellen Trends. Dahinter steht ein Team aus einigen der welt- weit besten Konjunkturanalysten, erfahrenen Aktien- und Anleihemanagern sowie führenden Wissen schaft lern aus dem Technologiesektor. Heute werden 6 Mrd. Euro in Publikums- und Spe zialfonds für rund 150 institutionelle In- vestoren gemanagt, darunter viele regulierte Unternehmen wie Banken, Versicherungen und Altersvorsorge einrichtungen. Mit wachsendem Sicherheitsverständnis zählen zunehmend auch Vermögensverwalter, Dachfondsmanager und anspruchsvolle Privatanleger zu den Investoren in den Publikumsfonds. Die FIVV AG ist eine inhabergeführte Vermögens- verwaltung für Privatkunden, Unternehmer- familien und Stiftungen. 1999 von Andreas Grünewald gegründet, unterhält die FIVV AG als erster unabhängiger, deutscher Vermögensver- walter seit dem Jahr 2005 neben dem Hauptsitz in München zusätzlich eine Repräsentanz in Peking. Das Leistungsspektrum des Hauses umfasst neben der klassischen Vermögens- verwaltung auch eine eigene Fondslinie. Besonders hervorzuheben sind hierbei die drei vermögensverwaltenden Fonds, der FIVV-MIC- Mandat-Rendite, der FIVV-MIC-Mandat-Wachs- tum und der FIVV-MIC-Mandat-Offensiv. Werte wie Unabhängigkeit, Kontinuität und Vertrauen werden bei der FIVV AG groß geschrieben. Wie- derholt wurde das Unternehmen als einer der besten Vermögensverwalter im deutschsprachi- gen Raum ausgezeichnet. Marktplatz Carsten Herwig Relationship Manager Adresse Aegidientorplatz 2a 30159 Hannover Telefon/Telefax +49 511 288 798-20 +49 511 288 798-22 E-Mail kundenbetreuung@bantleon.com Web-Adresse www.bantleon.com Andreas Grünewald Vorstand Markus Bunse Leiter Kunden- betreuung Adresse Herterichstraße 101, 81477 München Telefon/Telefax +49 89 374100-0 +49 89 374100-100 E-Mail info@ﬁvv.de Web-Adresse www.ﬁvv.de 5/2018 Unternehmeredition | 61

Marktplatz Die Grüner Fisher Investments GmbH ist ein bei der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsauf- sicht (BaFin) registriertes Finanzdienstleistungs- institut. Das Kerngeschäftsfeld ist die Finanz- portfolioverwaltung mit eigenem Ermessens- spielraum, die Vermögensverwaltung. Die An- sprüche des Unternehmens sind Solidität, Nach- haltigkeit, Transparenz und Integrität. Dies bringt Grüner Fisher Investments auch durch die Mit- gliedschaft im Verband unabhängiger Vermögens- verwalter (VuV) zum Ausdruck. Grüner Fisher gehört zu den am schnellsten wachsenden Vermögensverwaltungen in Deutschland. Trotz unseres dynamischen Wachstums behalten wir unser wichtigstes Ziel immer im Auge: zufriedene Kunden und erstklassiger, persönlicher Service. Grüner Fisher Investments GmbH Geschäftsführung Torsten Reidel Gründungsjahr 1999 als „Thomas Grüner Vermögensmanagement GmbH“ 2007 Umﬁrmierung in „Grüner Fisher Investments GmbH“ Anzahl der Verwalter (Kundenbetreuer) ~60 Assets under Management ~1,8 Mrd. Euro Höhe des erforderlichen Anlagevolumens 250.000 Euro Kompetenzen bzw. Spezialisierungen Individuelle Vermögensverwaltung Torsten Reidel Geschäftsführer Thomas Grüner Gründer/Vice Chairman Adresse Zentrale in Rodenbach bei Kaiserslautern Grüner Fisher Investments GmbH Sportstraße 2a 67688 Rodenbach Büro in Frankfurt am Main Grüner Fisher Investments GmbH St Martin Tower Franklinstraße 61–63 60486 Frankfurt am Main Telefon/Telefax +49 6374 9911-0 +49 6374 9911-800 E-Mail info@gruener-ﬁsher.de Web-Adresse www.gruener-ﬁsher.de Hansen & Heinrich AG Geschäftsführung Timon Heinrich, Dr. Lars Slomka Gründungsjahr 2001 Anzahl der Verwalter Fünf Portfoliomanager, zehn Vermögens- verwalter, fünf Immobilienverwalter Assets under Management Ca. 350 Mio. Euro Timon Heinrich Dr. Lars Slomka Adresse Berlin Toni-Lessler-Straße 23, 14193 Berlin Höhe des erforderlichen Anlagevolumens Auf Fondsbasis ab 25.000 Euro, individuell ab 500.000 Euro Telefon/Telefax 030-84414730 030-84414739 Kompetenzen bzw. Spezialisierungen Gedeckte Stillhaltergeschäfte auf Aktien Portfoliomanagement für Stiftungen Leitbild Wir HÖREN Ihnen zu. Wir HANDELN in Ihrem Sinn. Wir HALTEN, was wir versprechen. Deshalb vertrauen uns Menschen. Adresse Frankfurt OpernTurm – Bockenheimer Landstraße 2–4 60306 Frankfurt, Telefon 069-667748160 E-Mail info@hansen-heinrich.de Web-Adresse www.hansen-heinrich.de Die Hansen & Heinrich AG wurde im Jahr 2001 von Peter-Detlef Hansen, Andreas Heinrich und Timon Heinrich gegründet. Ziel war es, unab- hängig von großen Banken und Fondsgesell- schaften ein von BaFin und Bundesbank zuge- lassenes Institut zu schaffen, das für seine Man- danten in deren Sinne handelt. Es wird eine dauerhafte, ganzheitliche und persönliche Betreuung gewährleistet, die zu einem hohen Vertrauensverhältnis zwischen Mandant und Be- rater führt. Neben vermögenden Privat- kunden werden auch Stiftungen und Unterneh- men beraten. Die Dienstleistungspalette der je- weiligen Spezialisten reicht von der Wert- papiervermögensverwaltung und der Finanzpla- nung auch unter Nachfolgeaspekten über die Hausverwaltung weiter über die Testamentsvoll- streckung bis hin zur Beratung bei Stiftungs- gründungen und Themen der betrieblichen Altersvorsorge. 62 | Unternehmeredition 5/2018

Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG Geschäftsführung Vorstand: Michael Pintarelli (Vorsitzender), Thomas Buckard, Ralf Gräser, Michael Hinz, Malte Jungmann, Markus Misiak Gründungsjahr 1999 Anzahl der Verwalter 9 (Unternehmensangehörige insgesamt: 17) Assets under Management Ca. 1,7 Mrd. Euro Höhe des erforderlichen Anlagevolumens 200.000 Euro Kompetenzen bzw Spezialisierungen • „Hervorragend“ – Platz 3 (von 700) Finanz- research Award 2018. Ausgezeichnet hinsichtlich Marktposition, Krisenresistenz, Transparenz und Unternehmenserfolg. • Eigenes, Benchmark-basiertes Reportingsystem • Investmentfonds, exklusiv für Mandanten der MPF AG • Spezialisiert auf risikomindernde Zertiﬁkate und Derivate. • Zertiﬁzierte Stiftungsberatung • Bankenunabhängig, keine Vertriebsstrukturen • Sonderkonditionen von Depotbanken Marktplatz Thomas Buckard Vorstand Malte Jungmann Vorstand Adresse Ohligsmühle 3 42103 Wuppertal Telefon/Telefax 0202 38905-0 0202 38905-56 E-Mail info@mpf-ag.de Web-Adresse www.mpf-ag.de Anzeige Performance mit begrenztem Risiko“ ist das Leit- bild von Michael Pintarelli Finanzdienstleistungen AG (kurz: MPF AG) aus Wuppertal. Die Gesellschaft gehört zu den führenden und größten unabhängi- gen Vermögensverwaltern in Deutschland und ist seit dem Jahr 2000 tätig. MPF AG ist auf ein individuelles Rendite-Risiko-Proﬁl spezialisiert und managt zurzeit ein Kundenvermögen von rund 1,7 Mrd. Euro in individuellen Portfolios und Investmentfonds. Zu den rund 1.000 Mandanten des Vermögensverwalters gehören Familienunter- nehmen, Stiftungen und Privatkunden. Diese wer- den langfristig betreut und die Vermögen auf Wunsch über Generationen geplant und entwickelt. Im Mittelpunkt steht dabei der Aufbau einer diver- siﬁzierten Strategie über alle Anlageklassen, die mit den anderen Vermögenswerten konsolidiert wird. Der Vermögensverwalter wurde bereits zwei- mal von Finanz Research für seine Unternehmens- stärke ausgezeichnet. Die MPF AG ist Mitglied im Verband unabhängiger Vermögensverwalter Deutschland e. V. (VuV) und engagiert sich dort aktiv für die Fortentwicklung des Berufsstandes. ZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN UND STRATEGIE Jetzt Bestellen! www.fus-magazin.de/abonnement

Service Rezension Reizthema Eigentum Das neue Buch der Stiftung Familienunternehmen philosophiert mit breitem Objektiv und überrascht mit ungeahnten Blickwinkeln. Als Autoren fungieren die Stiftungsvorsitzenden zusammen mit Professor Nils Goldschmidt von der Universität Siegen. VON VICTOR KOCH Das Werk überﬂiegt eine Vielzahl von Wissenschaften und gewährt dadurch einen Rundumblick über die Thematik und ihre Bedeutung. So werden auf dem Gebiet der Literatur- wissenschaft die Lübecker Kaufmanns- familie Buddenbrook und Johann Wolf- gang von Goethe behandelt. Erstere be- siegelten durch falsche geschäftliche Entscheidungen ihren Niedergang. Goe- the wiederum gilt als Pionier des Urhe- berrechts. In anderen Kapiteln entste- hen Brücken zu neurowissenschaftlichen Methoden wie Hirnstrommessung oder Eye Tracking, die sich mit frühkind- lichen Phasen der Moralentwicklung und Eigentumsvorstellung befassen. Auch soziologische Forschungsergeb- nisse werden vorgestellt, wie etwa die Einstellung der Deutschen gegenüber Eigentum. Viele assoziieren Eigentum dabei mit Freiheit, gleichzeitig wird eben diese Freiheit durch Krisen und Preis - stei gerungen bedroht. Freiheit, Glück und Selbstverwirklichung sind ebenso die Schlagwörter zur Rolle des Eigen- tums in der Disziplin der Philosophie, da sich nach Ansicht der Autoren die eigene Identität unter anderem durch Eigentum bildet. Bei aller Interdisziplinarität steht für den Herausgeber, die Stiftung Familien- unternehmen, vor allem die wirtschaft- liche Betrachtung des Eigentums im Fokus. Eigentum ist hierbei die Zuwei- sung von Gütern und deren Ertrag. Die- ses Verständnis wird auch durch ein Negativbeispiel geschärft: Eigentum in Zeiten sozialistischer Planwirtschaft. So heißt es beispielhaft auf Seite 24: „Eine Marktwirtschaft braucht Eigentum, denn ohne Eigentum gibt es keine Möglichkeit zum individuellen Tausch, zum Handel, und zur gegenseitigen Besserstellung.“ Möchte man verstehen, wie Eigen- tum überhaupt entsteht, so ist der Blick auf das Unternehmertum den Autoren zufolge essenziell. Hierbei erhält insbe- sondere der Familienunternehmer eine Sonderstellung, da er alleine oder zu- sammen mit einer überschaubaren Anzahl von Familienmitgliedern die Mehrheit der Anteile und Entschei- dungsrechte innehat. Im Buch ist der klassische Antitypus hierzu der börsen- notierte Konzern, der sich in Streubesitz beﬁndet. Die Eigentumsverhältnisse sind somit hier wie dort von hoher Bedeu- tung für die Strategie. Kurze Haltedauer von Aktien für schnelle Renditen auf der einen Seite – langfristiger Unterneh- mererfolg, häuﬁg mit einem hohen Maß an Verbundenheit zur Heimatregion, auf der anderen Seite. Gerade für Familienunternehmen ist ein Thema wieder hoch aktuell: die Erb- schaftsteuer. Hier zeigen sich die Heraus- geber als Fürsprecher von möglichst wenig Regulierung, wie beispielsweise auf Seite 185: „Da die Erben in der Regel kein neues Kapital in das Unternehmen einbringen, führen Erbschaftsteuerzah- lungen zu einem Abﬂuss von Eigenkapi- tal.“ Dadurch kann die eigene Wett- bewerbsfähigkeit beeinﬂusst werden. Um Wettbewerb geht es auch auch bei einem der einschlägigsten Trends unserer Zeit: Digitalisierung. Dabei zeigt das Buch, dass Eigentum mittlerweile in Form von Daten auftritt. Anhand die- ser Daten wird durch Algorithmen ziel- genaue Werbung auf den Menschen 64 | Unternehmeredition 5/2018 zugeschnitten. Die Verfügbarkeit dieser Daten ist jedoch eingeschränkt. Eigen- tumsverzicht gewinnt zu Zeiten von Strea mingplattformen und Car Sharing, in der sogenannten Share Economy, zu- nehmend an Bedeutung. Es lässt sich erahnen, wie breit Eigen- tum aufgestellt ist. Jedes Thema wirkt trotz Überschneidungen für sich betrach- tet individuell und regt zu Denkanstößen an. Die Autoren werden ihrem An- spruch gerecht, ein umfassendes Werk zum Thema Eigentum zu schaffen. Hin und wieder kann der Leser das Gefühl bekommen, dass es nicht um Eigentum im eigentlichen Sinne geht. Dennoch kehren die Autoren immer wieder recht- zeitig zum Schlüsselbegriff Eigentum zurück. redaktion@unternehmeredition.de

Rechtstipp Service 2 0 1 8 i e g e z n A Steuern auf Steuern? Aber gerne doch R H E I N L A N D N A C H F O L G E T A G IWenn man über viele Jahre Vermögen aufgebaut hat, ist der Widerwille groß, bei der Übertragung des Ver- mögens auf die Kinder einen Teil davon dem Staat in Form von Schenkungsteuer zu überlassen. In der Schenkungsurkunde des Notars ﬁndet man gleichwohl zwei, drei Sätze, von denen zumindest einer sehr teuer werden kann: Erster Satz: „Der Notar hat über die Steuerfolgen nicht belehrt und geraten, einen Steuerberater zu befragen.“ (So weit, so gut, insbeson- dere für den Notar.) Zweiter Satz: „Die Kosten dieser Niederschrift trägt der Beschenkte.“ (So weit, so gut.) Dritter Satz: „Der Beschenkte trägt eine etwaig anfallende Schenkungsteuer.“ (Gar nicht gut.) Wenn es darum geht, Vermögen steuer- schonend zu verschenken, muss der letzte Satz immer lauten, dass die Schen- kungsteuer der Schenker (und nicht der Beschenkte) übernimmt. Gelegentlich wird der Einwand erhoben, die Über- nahme der Schenkungsteuer durch den DR. ULF GIBHARDT Notar, Rechtsanwalt, Steuerberater Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH www.luther-lawﬁrm.com Schenker ziehe wiederum Steuern nach sich, man zahle also noch Steuern auf die Steuern. Das ist zwar grundsätzlich richtig. Berücksichtigt man allerdings den Berech nungsmechanismus des § 10 Abs. 2 ErbStG, entsteht daraus aber mitun- ter eine beträchtliche Steuerreduktion. Ein Beispiel: Ein Elternteil hat Vermögen im Wert von 1.050.000 Euro, das er seinem Kind schenken möchte. Übernimmt das Kind (der Beschenkte) die Schenkungsteuer, sind 115.000 Euro Schenkungsteuer zu entrichten und dem Kind verbleiben 935.000 Euro. Übernimmt jedoch der Elternteil (der Schenker) die Schen- kungsteuer, sind nur 103.950 Euro an den Fiskus zu zahlen, und dem Kind verbleiben 946.050 Euro. Die Steuerer- sparnis beträgt also 11.050 Euro. Selten hat das Zahlen von Steuern auf Steuern eine solch positive ﬁnanzielle Wirkung. Ärgerlich nur, wenn aus einem falschen Verständnis der Steuernormen heraus diese einfache Möglichkeit nicht genutzt wird. 5/2018 Unternehmeredition | 65 WEGE ZUR ERFOLGREICHEN NACHFOLGE Spannende Kurzvorträge Hochkarätige Gastredner Facettenreiche Einblicke Fallbeispiele Podiumsdiskussion TERMIN Donnerstag, den 15.11.2018, 16:00 Uhr, Ebner Stolz, Köln ANMELDUNG Wir bitten um Anmeldung bis zum 8. November unter: www.difu.org/nachfolgetag VERANSTALTER Deutsches Institut für Unternehmensnachfolge e.V. www.difu.org

Service Eventrückblick Marke – die Kunst des Weglassens Beim 15. internationalen Marken-Kolloqium kamen am 13. und 14. September etwa 80 Unternehmer, Geschäftsführer, Inhaber, Vorstände und Senior-Führungskräfte im Kloster Seeon im Chiemgau zusammen. In offener Gesprächsatmosphäre konnten die Unternehmer mit prominenten Referenten über Strategie, Markenführung und Wachstum diskutieren. Gastgeber Prof. Guido Quelle von der Mandat Managementbera- tung leitete das Kolloquium ein. In seinem Vortrag beschrieb er drei Trends, die aus seiner Sicht die Wett be- werbsfähigkeit von Unternehmen aktu ell besonders beeinﬂussen. Zunächst stellte er fest, dass eine Strategieentwicklung kein Wert an sich sei, sondern zeitnah zu einem verbindlichen Ergebnis führen müsse. Als Zweites betonte er, dass es bei einer Prozessoptimierung ins besondere auf die Schnittstellen ankomme. Schließ- lich plädierte er dafür, nicht mehr bloß an das Verkaufen zu denken, sondern dem potenziellen Kunden vielmehr g n u t a r e b t n e m e g a n a M t a d n a M © : o t o F Florian Langenscheidt beim Eröffnungs- vortrag: Gedanken über Familie, Glück und Marke 66 | Unternehmeredition 5/2018 g n u t a r e b t n e m e g a n a M t a d n a M © : o t o F Patrick Müller-Sarmiento vom Warenhaus Real: Er berichtete vom Pilotprojekt der Markthalle in Krefeld. beim Kauf zu helfen – oder anders aus- gedrückt: Ein Produkt müsse einen Sog entwickeln, statt Druck zu erzeugen. Auf das Intro folgten während der beiden Tage acht Impulsvorträge sowie Berichte von Geschäftsführern. Den Anfang machte Florian Langenscheidt, der als Mitglied der Familie Langen- scheidt die Verlagsbranche kennt. Da- neben ist er populärwissenschaftlicher Glücksforscher sowie als Business Angel aktiv. Seinen Vortrag „Familie – Glück – Marke“ baute er wie ein Triptychon auf und schlug Brücken zwischen den Begrif fen. Dabei hielt er fest, dass sich das Image von Familienunternehmen in den vergangenen Jahren wieder zum Positiven gedreht habe. Diese würden vor allem als familiäre Gemeinschaft wahrgenommen und böten damit ein Gefühl der Zugehörigkeit. Award geht an Antje von Dewitz Zwei Referenten lag das Thema Öko- logie besonders am Herzen. Sowohl Patrick Müller-Sarmiento vom Lebens- mittel- und Warenhändler Real als auch Antje von Dewitz vom Outdoor-Spe- zialisten Vaude hielten engagierte Vor- träge zu einer nachhaltigen Wirtschaft. Müller-Sarmiento, der mit seinem Waren- haus seit vergangener Woche auf Inves- torensuche ist, präsentierte das neue Konzept der Markthalle, das als Pilot- projekt in Krefeld gestartet ist. Er will dem klassischen Discounter eine neue Strategie verpassen und mit dem Markthallenkonzept das Handwerk

Eventrückblick Service nieren. Dadurch stieg der Umsatz konti- nuierlich um mehr als zehn Prozent jährlich. Der Margenverlust durch hö- here Materialkosten und mehr Mitar- beiter wurde damit überkompensiert. Von Dewitz sieht Vaude seit zehn Jahren in einem kontinuierlichen Change-Pro- zess. Damit hat sie selbstredend eine neue Kultur im Unternehmen etabliert, die sie nun für weitere Trends wie die Digitalisierung nutzen will. Austausch abseits der Keynotes Neben den Vorträgen bot das Kollo- quium wieder das direkte Gespräch unter den rund 80 Teilnehmern. Im soge nannten Wachstumscafé konnten Unternehmer strategische Fragen an ihre Kollegen stellen, die in offener Runde diskutiert wurden. Beim abend- lichen Gala-Dinner für die Verleihung des Awards war Zeit für persönliche Gesprä che. Das Kolloquium endete mit dem Pokerexperten Jan Heitmann, der die Vorzüge rationaler Entscheidungen für Unternehmenslenker vorstellte. VH g n u t a r e b t n e m e g a n a M t a d n a M © : o t o F Antje von Dewitz von Vaude: Seit 2009 hat sie die Marke mit nachhaltigen Produkten neu positioniert. erkannte sie, dass sich die Outdoor- Branche von einem Produkt in einen Markenmarkt verändern würde. Mit eige nem Ökosiegel, regelmäßigen Nach- haltigkeit-Audits und einem neuen Un- ternehmensstandort mit Kita, Kantine und Duschen für Fahrradfahrer konnte von Dewitz Vaude als umweltbewusste, mitarbeiterfreundliche Marke positio- wieder in den Mittelpunkt stellen. Den Winzer bezeichnet er beispielsweise als Künstler, auch Bäcker- und Metzgermeis- ter sowie Baristas will er künftig mehr und mehr in die Läden lotsen. Für seine neue Ausrichtung verwendete Müller- Sarmiento künstlerlische Metaphern. Für die Produkt- und Dienstleistungspalet- te wählte er ein Sinfonieorchester als Meta pher, das nur gemeinsam Harmo- nie aus strahle. Die Produktpräsentation verglich er mit einem Bühnenbild im Theater. Ins gesamt will Müller-Sarmien- to die Läden verkleinern und wieder stärker auf Lebens mittel ausrichten, wobei der bewusste Konsum im Mittel- punkt der Marke stehe. Ähnliches ist Antje von Dewitz für ihre Marke Vaude bereits gelungen. Des halb konnte sie in diesem Jahr auch den Award des Internationalen Marken- Kolloquiums gewinnen. Seit sie im Jahr 2009 die Geschäftsführung von ihrem Vater und Firmengründer Albrecht von Dewitz übernahm, proﬁlierte sie Vaude Schritt für Schritt als nachhaltig wirtschaftendes, modernes Unterneh- men. In ihrem Vortrag erklärte sie die stra tegische Komponente dahinter. Denn mit ihrem Start als Geschäftsführerin g n u t a r e b t n e m e g a n a M t a d n a M © : o t o F Udo Mager beim Wachstumscafé: Unternehmer fragen Unternehmer. 5/2018 Unternehmeredition | 67

U H W / r e l l y M i a K © : o t o F U H W / r e l l y M i a K © : o t o F Prof. Nadine Kammerlander bei ihrem Eröffnungsvortrag: Acht Thesen für das Familienunternehmen der Zukunft Unternehmerfamilien mit Zukunft!? Der Campus for Family Business an der Otto Beisheim School of Management (WHU) beschäftigte sich mit den Perspektiven von Unternehmerfamilien wie der Integration von Start-ups, Verkaufsoptionen oder dem Vermögensmanagement. Neben fundierten Analysen kamen auch radikale Stimmen zu Wort. Die Veranstalter um das Institut für Familienunternehmen haben den Anspruch, mit dem Campus den Austausch zwischen akademischer Forschung und praktischer Unterneh- mensführung zu stärken. Was die Wis- senschaft betrifft, so untermauerte Ins- titutsleiterin Prof. Nadine Kammerlan- der zu Beginn mit acht Thesen den durchaus provokanten Titel der Ver an- stal tung. Kammerlander griff dabei zen- trale Schlagworte wie Innovation, Digita- lisierung, Disruption oder Single Family Ofﬁce auf und leitete davon spezielle Herausforderungen für Familienunter- neh men ab. Dabei betonte sie Eigenschaf- ten, mit denen Familienunternehmen Antworten auf den Wandel in der Wirt- schaft ﬁnden können: etwa die besondere Führungskultur, die Arbeitgebermarke oder aber auch die strategische Einstel- lung zum wohlüberlegten Risiko. 68 | Unternehmeredition 5/2018 Moderator Peter May (li.) mit den beiden Unternehmerfamilien Grillo und Grupp: Gestalten ja, Abhängigkeit nein Die Gesprächsrunden In den sich abwechselnden Gesprächs- runden, Workshops und Impulsvorträ- gen vertieften die etwa 160 Teilnehmer die Thesen. In der ersten Gesprächs- runde mit den beiden Unternehmerfami- lien Grillo (Grillo-Werke AG) und Grupp (Plastro Mayer GmbH) saßen jeweils

Eventrückblick Service schungsergebnisse anschließend unter anderem mit Alexander Schaeff, der seit einigen Jahren ein Family Ofﬁce betreibt. Er und seine Gesprächspartner beton- ten, dass es einen Unterschied gebe zwischen Unternehmertum und unter- nehmerischem Investieren. Die Impulsvorträge Zwischendurch gab es zwei Keynotes. Im ersten Impulsvortrag referierte Felix Fiege, Geschäftsführer in der fünften Generation bei Fiege Logistics, über den Innovations-Spirit der Start-up-Szene, den er auf das Familienunternehmen übertragen möchte. Unter dem Leit- gedanken „Kooperieren statt Kopieren“ hat das Traditionsunternehmen bereits mehrere Jungunternehmen mit digita- len Geschäftsmodellen entwickelt. Christiane Underberg, Geschäftsfüh- rerin der Semper idem Underberg AG, versteht Innovation ebenfalls im Sinne von ganzheitlichem Wandel in der Unter- nehmenskultur. Voraussetzung für die- sen Wandel ist ihrer Ansicht nach, dass die Mitarbeiter vor die Organisation gestellt werden und mittels ihrer Kom- petenz alte Muster hinterfragen kön- nen. VH U H W / r e l l y M i a K © : o t o F Prof. Nadine Kammerlander: Sie leitet das Institut für Familienunternehmen an der WHU. 5/2018 Unternehmeredition | 69 U H W / r e l l y M i a K © : o t o F U H W / r e l l y M i a K © : o t o F Junge Runde mit Junior-Gesellschaftern: Eine neue Art, Verantwortung zu übernehmen. Vater und Tochter. Beide Familien stell- ten dabei klar: Auch wenn sie die Zukunft des Unternehmens gestalten wollen, darf dieses nicht von der familieninter- nen Nachfolge abhängig sein. In der zweiten Gesprächsrunde ver- sammelten sich vier Junior-Gesellschaf- ter, unter ihnen als prominenteste Vertre- terin Verena Bahlsen vom gleichnamigen Süßgebäckhersteller. Sie ist seit vier Jah- ren im Familienunternehmen beschäftigt und betreibt ein eigenes Start-up. Im Christiane Underberg bei ihrem Vortrag „Mensch vor Struktur“: Der Wandel gelingt, wenn die Mitarbeiter mündig sind. Gespräch überraschte sie mit fundamen- talkritischen wie erfrischend offenen Worten über die Lebensmittelbranche. Sich selbst sieht sie dabei nicht in der Rolle einer klassischen Managerin, son- dern vielmehr als Ideengeberin. Diese neue Art, Verantwortung zu überneh- men, teilten ihre Gesprächspartner – wie Lena Schaumann, die ebenfalls vor Jahren ein eigenes Start-up gründete. Auch sie möchte ihr Unternehmen Möbel Schaumann nachhaltig verändern. Die Welt sei schließlich größer als der Unter- nehmenssitz in der Knorrstraße in Kas- sel, lautete ihr Resümee. Die Workshops Die interaktiven Workshops dienten den Teilnehmern als Plattform, eigene Thesen oder Meinungen mit Experten in kleinerer Runde zu diskutieren. Paral- lel fanden jeweils drei solcher Kurse statt. In einem Workshop ging es buch- stäblich um den „Sinn und Unsinn der Zusammenarbeit von Start-ups mit Familienunternehmen“. Hier debattier- ten Philipp Möller, der unter anderem Gesellschafter mehrerer Hagebau-Filia- len ist, und Reiner Strecker von Vorwerk. Dabei ging es um den Unterschied zwi- schen Wagniskapital und der strategi- schen Beteiligung an Start-ups. Außer- dem gab es unterschiedliche Ansich- ten, ob interne Start-ups räumlich von der Muttergesellschaft getrennt werden sol len. In der zweiten Workshop-Runde stell- ten zwei Doktoranden der WHU eine empirische Studie über Single Family Ofﬁces vor und diskutierten ihre For-

Service Eventkalender Eventkalender Datum/Ort 06.11.2018 München 06.11.2018 Düsseldorf 06.11.2018 München 07.11.2018 Frankfurt am Main 08.–09.11.2018 Heidelberg 08.11.2018 München weitere Veranstaltungen 15.11.2018 Stuttgart, 28.11.2018 Hamburg 09.–10.11.2018 Düsseldorf 13.11.2018 München 13.–14.11.2018 Zürich 13.–14.11.2018 München 15.11.2018 Ulm 16.11.2018 Mainz weitere Veranstaltungen der Reihe im November auf www.creditshelf.com 03.12.2018 Leipzig 03.–04.12.2018 Rust 06.12.2018 Berlin Veranstalter K.E.R.N www.die-nachfolgespezialisten.eu INTES www.intes-akademie.de Kloepfel Consulting www.kloepfel-consulting.com Convent www.convent.de SNP Schneider-Neureither & Partner AG www.snp-ag.com LUTZ | ABEL www.lutzabel.com Event Forum Unternehmenstransaktion Teilnahme auf Anfrage Gemischte Teams Teilnahme 1.090 Euro IT-Unternehmen – Erfolgreich erwerben und veräußern Teilnahme auf Anfrage Mittelstandstag FrankfurtRheinMain Teilnahme auf Anfrage Transformation World 2018 Teilnahme 350 Euro Compliance im Mittelstand Teilnahme frei DDIM.e.V. www.ddim-kongress.de DDIM Kongress 2017 Teilnahme 499 Euro (für Mitglieder 179 Euro) Bundesverband Mergers & Acquisitions e.V./ GoingPublic Media AG M&A Night Teilnahme 150 Euro Prestel & Partner Ltd www.prestelandpartner.com Convent www.convent.de all for one steeb www.all-for-one.com creditshelf www.creditshelf.com Convent www.convent.de BWS www.bws-network.com Leonhard Ventures www.leoven.com International Family Office Forum Teilnahme auf Anfrage 16. Deutscher Corporate M&A-Kongress Teilnahme auf Anfrage 15. Mittelstandsforum Teilnahme 300 Euro Lunch and Learn Teilnahme frei Mitteldeutscher Unternehmertag Teilnahme auf Anfrage NachfolgerForum 2018 Teilnahme 1.590 Euro Spitze bleiben Teilnahme 680 Euro 70 | Unternehmeredition 5/2018 l i o d a r P z e a z n o G o c a n g I / a d e M r e h t n a P © i : o t o F

Unternehmer & Nachrichten Service Sixt tauscht Finanzvorstand aus Der Aufsichtsrat der Sixt SE hat Jörg Bremer mit Wirkung zum 1. November 2018 als neuen Vorstand für Finanzen und Controlling in den Vorstand berufen. Er folgt in dieser Funktion Dr. Julian zu Putlitz, der nach neunjähriger Tätigkeit auf eigenen Wunsch aus dem Unternehmen ausscheiden wird. Nach einer Station als Chief Financial Officer (CFO) von Brose North America war er zuletzt CFO der Brose Bu- siness Division Drives. Zu Putlitz sowie Detlev Pätsch, der für Operations und Fuhrpark verantwortlich ist, sind bis dato die einzigen Nicht-Familienmitglieder im Management des Unternehmens. Neben dem Vor- standsvorsitzenden Erich Sixt fungieren dessen Söhne Alexander und Konstatin als Vorstände für Organisati- on und Strategie beziehungsweise für Vertrieb. Noch unklar ist, ob die beiden Söhne ihren Vater, dessen Ver- trag bis 2020 gilt, beerben werden. Sixt hat im Jahr 2017 mit knapp 6.700 Mitarbeitern einen Umsatz von 2,6 Mrd. Euro erzielt. Das EBIT belief sich auf 325 Mio. Euro. www.sixt.de Jörg Bremer Gerry Weber ohne Familienmitglied im Vorstand Ralf Weber tritt mit Ablauf des Geschäftsjahres 2017/18 zum 31. Oktober 2018 als Vorstandsvorsit- zender der Gerry Weber International AG zurück. Mit Johannes Ehling, Mitglied des Vorstands sowie Chief Sales und Chief Digital Officer, steht bereits ein Nachfolger fest. Darüber hinaus ist Florian Frank, Partner der Unternehmensberatung Wieselhuber, bis Dezember 2019 als Chief Restructuring Officer (CRO) für das Unternehmen tätig. Ralf Weber wird mit Ablauf seiner Vorstandstätigkeit in den Aufsichtsrat wechseln. Sein Vater Gerhard Weber, einer der beiden Gründer des Unternehmens, zieht sich aus Alters- gründen aus dem Aufsichtsrat zu- rück. Ralf Webers Ausscheiden ist Teil umfassender Restrukturierungs- maßnahmen. Im Jahr 2017 erzielte Gerry Weber mit circa 6.900 Mitar- beitern einen Umsatz von 880,9 Mio. Euro. Das EBIT belief sich dabei auf 10,3 Mio. Euro. www.group.gerryweber.com Ralf Weber und Johannes Ehling Alfred T. Ritter verändert Geschäftsführung Der Marketingchef Jürgen Hermann sowie Olaf Wilcke, der für den internationalen Vertrieb verantwortlich ist, verlassen mit sofortiger Wirkung Ritter Sport. Nachfol- ger nennt das Unternhmen keine. Alfred Theodor Ritter, Enkel des Firmengründers Alfred Eugen Ritter, gab die operative Leitung der Alfred Ritter GmbH & Co. KG bereits 2015 an Andreas Ronken ab und wech- selte als Vorsitzender in den Beirat. Neben Ronken verbleiben nach der Umstrukturierung Bernhard Kühl und Thomas Mönkemöller als Geschäftsführer beste- hen. Nach eigenen Angaben hat das Unternehmen im Bereich der Tafelschokoladen einen Marktanteil in Deutschland von 18,2 Prozent. Das 1912 gegründete Familienunternehmen beschäftigt heute rund 1.500 Mitarbeiter und erzielte 2017 einen Umsatz von 482 Mio. Euro. Der letzte ausgewiesene Gewinn aus dem Jahr 2016 beträgt 2,7 Mio. Euro. www.ritter-sport.de Alfred Theodor Ritter Manz ernennt neuen CEO Der amtierende COO Martin Drasch ist seit Oktober Vorstandsvorsitzender der Manz AG. Er folgt damit auf Eckhard Hörner-Marass, der das Amt seit Juli 2017 innehatte. Hörner-Marass war seit Oktober 2016 für die Restrukturierung und Neuausrichtung der Manz-Gruppe verantwortlich. Nachdem früher als erwartet mit dem Aufsichtsrat vereinbarte Ziele erreicht wurden, hat der Aufsichtsrat dem Wunsch von Hörner-Marass entsprochen und das Vorstands- mandat vorzeitig zum 30. September 2018 beendet. Aktuell beschäftigt das Unternehmen aus Reutlingen rund 1.700 Mitarbeiter, davon etwa die Hälfte in Asien. Im Geschäftsjahr 2017 wurde ein Umsatz von 325 Mio. Euro erzielt. Dabei betrug das EBIT 1,6 Mio. Euro, wobei das Ergebnis vor allem auf den Verkauf eines Geschäftsbereichs der Solarsparte zurück- zuführen ist. www.manz.com Martin Drasch 5/2018 Unternehmeredition 7

Service Unternehmensverzeichnis Seite Unternehmer Edition Alfred Ritter GmbH & Co. KG .......................................... S. 71 Impressum Unternehmervermögen 201 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstr. 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Berner SE ............................................................................... S. 7 Redaktion: Volker Haaß (VH), Victor Koch, Lukas Neumayr Fürstlich Castell‘sche Bank, Credit-Casse AG .... S. 20–23 GERRY WEBER International AG ................................. S. 71 Hansgrohe Deutschland Vertriebs GmbH ........... S. 16–19 Bildredaktion: Holger Aderhold, Volker Haaß Bilder: stock.adobe.com Titelbild: © DavidArts– stock.adobe.com, thanyatho– stock.adobe.com, eigene Darstellung Mitarbeit an dieser Ausgabe: Philipp A. Bierl, Peter Brock, Dr. Ulf Gibhardt, Felix Gode, Oliver Haibt, Torsten Holler, Prof. Dr. Nadine Kammerlander, Victor Koch, Juniorpro- fessor Dr. Max Leitterstorf, Andrea Martens, Lukas Neumayr, Birgitte Olsen, Stefan Preuß, Antonia Schickinger, Jörg Schubert, Dr. Norbert Schulte, Dr. Tobias Sitte, Thorsten Weinelt, Felicitas Wilke, Sabine Zintel, Dr. Karsten Zippel Interviewpartner: Thomas Buckard, Ferdinand Fürst zu Castell-Castell, Robert Clausen, Richard Grohe, Andreas Grünewald, Timon Heinrich, Thomas Bernhard Herlan, Dr. Sebas- tian Klein, Torsten Reidel, Andreas Strobl, Martin Ziegler Lektorat: Benjamin Eder, Sabine Klug HERLANCO® GmbH ................................................... S. 48–49 Graﬁk: Holger Aderhold, Robert Berger, Yvonne Neff Konditorei Ziegler GmbH ......................................... S. 50–51 Manz AG ............................................................................... S. 71 SBS-Feintechnik GmbH und Co. KG ............................ S. 12 Sixt SE ................................................................................... S. 71 TRIGEMA Inh. W. Grupp e.K ............................................ S. 8 Verlagsleitung: Lukas Neumayr Anzeigen: Lisa Czekalla Tel.: 089-2000 339-63, E-Mail: czekalla@goingpublic.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2018: 1/18 Unternehmensnachfolge (21.2.) mit Spezial „Steuern & Recht“• 2/18 Mittelstandsﬁnanzierung (18.4.) • 3/18 Restrukturierung (20.6.) mit Special „Corporate Venturing“ • 4/18 Private Equity, M&A (22.8.) mit Spezial „Investoren im Mittelstand“ • 5/18 Vermögen (31.10.) mit Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ • 6/18 Internationalisierung (12.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 Euro Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0, Fax: 089-2000 339-39 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2018 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha nischem Wege (Photokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf CD-ROM. Wirtschaftsverband Industrieller Unternehmen Baden e.V. ................................................ S. 11 ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 72 | Unternehmeredition 5/2018

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Service 7 Fragen an ... „ Es ist wichtig dass man zu Geld eine Erzählung hat“ Der Kabarettist Till Reiners ist für seine böse Zunge gegenüber sozialer Ungleichheit bekannt. Im Gespräch erklärt er seine Positionen zur Vermögensverteilung und was für ihn einen guten Unternehmer ausmacht. INTERVIEW LUKAS NIGGEL 1Herr Reiners, in Ihrem Bühnenpro- gramm ﬁnden Sie es toll, reich zu sein, auch wenn das ironisch gemeint ist. Welchen Wert messen Sie Vermögen bei? In Deutschland besteht ein sehr verzerr- tes Bild von Reichtum. Viele Bürger woh- nen nicht in direkter Nachbarschaft zu je- mandem, der eine Villa hat. Sie kön nen nicht einschätzen, wie viele Millionäre es in Deutschland gibt. Könnten Sie das? Weit über eine Million! Es wird zu wenig darü- ber gesprochen. Ich glaube, es ist wich tig, dass man zu Geld auch eine Erzählung hat, sonst sind das nur abstrakte Zahlen. 2Sie und auch viele andere Kabaret- tisten sind der Wirtschaft gegen- über kritisch eingestellt. Was ge- nau stört Sie an den wirtschaftlichen Ent- wicklungen? Natürlich bin ich nicht gegen Wirtschaft per se. Dass es Wirtschaft geben muss, ist ja klar. Die spannende Frage ist, bis zu welchem Grad das in privater Hand sein muss. Das klingt immer sehr welt- fremd: Du bist gegen Wirtschaft. Nein! Das ist genau so, wie zu sagen, dass du gegen Strom bist – das stimmt ja nicht. Ich bin dagegen, dass Strom vier Kon- zernen in Deutschland gehört. 3Welche positiven Akzente könnte man unternehmerisch setzen? Ein Unternehmen führen, das im Sinne des Gemeinwohls wirtschaftet. Einer Studie zufolge glaubt ein Drittel der Menschen in Deutschland und England, dass ihr Job nicht sinnvoll ist. Wenn das passiert, dann hat man verloren. Man muss es schaffen, die Mitarbeiter einzuschwören und mitzunehmen. 4So weit das Ideal. Wie setzt man sowas in der alltäglichen Arbeit um? Die Mitarbeiter sind Teil des Unterneh- mens und nicht nur Werkzeuge. Ich glaube, Konﬂikte resultieren überhaupt daraus, dass Menschen nicht genug ge- lobt werden. Wir denken immer, viel er- wachsener und autarker zu sein, als wir das eigentlich sind. Ich glaube, wir sind eigentlich Kinder in Anzügen. 5Welche Möglichkeiten sehen Sie, wie man als sehr Vermögender sozial- gerecht handeln kann? Neben Spenden und sozialem Engage- ment kann man natürlich auch selbst etwas Sinnvolles auf die Beine stellen. Das muss nicht klassischerweise ein Wohlfahrtsverband sein, das kann vieles KURZPROFIL Till Reiners Geboren: 1985 Beruf: Comedian/Kabarettist Hobbys: Eislaufen, Zweifeln Größte Erfolge: gewann 2017 eine Facebook-Diskussion, bescheidenster Mann des Jahres 2018 www.tillreiners.de 74 | Unternehmeredition 5/2018 andere sein – beispielsweise ein Verein, der sich für Pressefreiheit einsetzt. Oder man behandelt Themen, die im öffentlichen Diskurs hinten runterfal- len. Ein Thinktank fürs Gute! 6Auf einem Facebookpost posieren Sie ironisch vor einem teuren Sport- wagen, den Sie aufgrund Ihres Erfol- ges „gekauft“ haben. Wie stehen Sie zu solchen Statussymbolen? Ich ﬁnde diese Angeberhaltung interes- sant, weil sie zeigt, wie egal dem Kapita- lismus Widersprüche sind: Man kauft sich einen drei Meter hohen Gelände- wagen, um zu sagen, dass man es nach oben geschafft hat, ﬁndet „oben“ aber irgendwie auch doof, weil man von unten kommt. Man spürt, dass man seinen Reichtum nicht verdient hat, und denkt im nächsten Moment: Aber die golde- nen Felgen sind schon geil. 7Häuﬁg prangern Kabarettisten so- ziale Ungleichheit an. Gleichwohl sind Sie und andere Kabarettisten sehr er- folgreich und wohlhabend. Wie gehen Sie mit dieser vermeintlichen Diskrepanz um? Ich habe mich mal mit einem sehr er- folgreichen Kabarettisten auf ein Bier unterhalten. Er meinte, wir müssen uns immer klarmachen, dass wir mehr ver- dienen als die Leute, die wir kritisie- ren, zum Beispiel als die Bundeskanz- lerin. Daraus erwächst die Verantwor- tung, dass ich mich immer viel mehr für die einsetze, die viel weniger Geld ha- ben als ich, und ich muss das in einem größeren Umfang tun, als die Bundes- kanzlerin das könnte. Sonst habe ich keine Berechtigung, über sie Witze zu machen.

TItelseite

Editorial

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Er ben und Versteuern

Nachrichten

Syngroh Capital

Fürstlich Castell’sche Bank

Private Equity an der Börse

Engagiertes Spenden

Mehr Flexibilität wagen

Ausschüttungs-Management

Anlagetrends im Mittelstand

Weiterbildung beim Vermögen

Typologisierung von Single Family Offices

Private Equity als Vermögensklasse

Vom Maschinenbauer zum Berater

Mit Club Equity investieren

Kapitalkompass

Unternehmerfonds

„ Ein Eigentümer-CEO denkt langfristiger und nachhaltiger“

„ Auf nachhaltige Zukunftstrends konzentrieren“

„ Die Welt ist besser, als die meisten glauben“

„ Im reifen Bullenmarkt zählt das Gesamtkonzept“

„ Personal ist das wesentliche Vermögen“

„ Unabhängigkeit bedeutet Interessengleichheit“

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