3 Unternehmensverkauf Know-how für den Mittelstand Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de September 2024 9,80 Euro Die Cleveren Die Cleveren kaufen jetzt! kaufen jetzt! Know-how durch Know-how durch Übernahmen sichern Übernahmen sichern Telekom des Ostens RFT Kabel baut Glasfasernetz weiter aus Seite 18 SAP der Reisebranche Midoco meistert digitale Buchungsprozesse Seite 82 Tesla auf der Schiene DESAG investiert in die Bahninfrastruktur Seite 88

Eva Rathgeber Chefredakteurin Unternehmeredition Editorial Durch Zukäufe Zukunft sichern! Liebe Leserinnen und Leser, für viele Unternehmen im Mittelstand stellt der Verkauf eines Unternehmen- steils oder eine Fusion mit einem ande- ren Unternehmen eine bedeutende Weichenstellung dar. In Zeiten globaler Unsicherheit und schneller technologi- scher Entwicklungen sind M&A-Trans- aktionen nicht nur ein Werkzeug für Wachstum, sondern auch eine Möglich- keit, neue Märkte zu erschließen und sich auf die Zukunft vorzubereiten. In dieser Ausgabe widmen wir uns intensiv den wichtigsten Aspekten und Strategien rund um den Unterneh- menskauf und -verkauf. Dazu gehören insbesondere das richtige Timing und die sorgfältige Vorbereitung einer Transaktion. Im Mittelstand sind Un- ternehmensverkäufe häufig mit emoti- onalen Herausforderungen verbun- den. Oftmals stehen Unternehmer vor der Entscheidung, ob sie ihr Unterneh- men an einen strategischen Investor, einen Finanzinvestor oder einen Ma- nagement-Buy-in-Kandidaten überge- ben möchten. Jeder dieser Käuferty- pen bietet unterschiedliche Vor- und Nachteile, die geschickt abgewogen werden müssen. So kann ein strategi- scher Käufer tiefgehendes Branchen- wissen mitbringen, während ein Fi- nanzinvestor vor allem durch seine Kapitalstärke punkten kann. Besonders in Familienunterneh- men fällt es den Eigentümern schwer, die Firma aus der Hand zu geben. Doch mit einer klaren M&A-Strategie, einer realistischen Bewertung und ei- ner strukturierten Übergabe kann die- se Phase nicht nur erfolgreich gestaltet werden, sondern auch neue Chancen für alle Beteiligten eröffnen. Ein um- fassender Due-Diligence-Prozess, der alle relevanten Daten und Fakten zum Unternehmen offenlegt, ist dabei un- erlässlich (ab S. 32). Ein weiteres zentrales Thema ist die Post-Merger-Integration (PMI). Studi- en zeigen, dass über 50% der M&A-Transaktionen nicht den erhoff- ten Wert schaffen, oft aufgrund man- gelhafter Integration der beteiligten Unternehmen. Wir beleuchten die wichtigsten Erfolgsfaktoren einer ge- lungenen PMI und geben konkrete Tipps, wie Verkäufer durch frühzeitige Einbindung und Transparenz die Er- folgschancen deutlich erhöhen kön- nen (S. 54). Wir werfen außerdem einen Blick auf die aktuelle Marktlage im M&A-Be- reich, die besonders durch technologi- sche Innovationen geprägt ist (S. 22). Digitalisierung, künstliche Intelligenz und der Einsatz von Big Data verän- dern die Anforderungen an Unterneh- men und ihre Geschäftsmodelle ra- sant. Daher greifen immer mehr Mit- telständler auf M&A zurück, um sich durch strategische Zukäufe schnell notwendiges Know-how zu sichern. Unternehmen mit Nachholbedarf in diesen Bereichen setzen zunehmend auf Übernahmen, um technologisch den Anschluss nicht zu verlieren (sie- he Titelstory ab S. 6). In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten gewinnen Carve-outs und Dis- tressed M&A-Transaktionen zuneh- mend an Bedeutung (ab S. 72). Die ge- zielte Abspaltung von Unternehmens- teilen, sei es zur Restrukturierung oder als Teil eines Verkaufsprozesses, bietet angeschlagenen Unternehmen die Möglichkeit, sich auf ihr Kernge- schäft zu fokussieren und dringend be- nötigte Liquidität zu schaffen. Insbe- sondere im Kontext von Insolvenznä- he können solche Maßnahmen das Überleben sichern. Distressed-M&A- Strategien, oft unterstützt durch Priva- te-Equity-Investoren, eröffnen zudem Chancen, unterbewertete Vermögens- werte zu erwerben und sie durch krea- tive Restrukturierungsansätze wieder profitabel zu machen (S. 74). Die aktuelle Ausgabe bietet Ihnen wertvolle Einblicke und praxisnahe Ratschläge, wie Sie Ihr Unternehmen erfolgreich auf einen Verkauf vorbe- reiten oder durch gezielte Akquisitio- nen weiterentwickeln können. Wir hoffen, dass diese Themen Sie inspi- rieren und Ihnen bei der Planung Ih- rer nächsten Schritte helfen. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 3/2024 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Esther Henseleit Als erste Deutsche holte die Golferin bei den diesjährigen Olympischen Spielen in Paris eine Silbermedaille im Golf. Wir spra­ chen mit der 25­Jährigen über ihre Er­ folgsgeheimnisse. Seite 110 H b m G g n d o H o c o d M © i l i : o t o F SAP der Reisebranche Reisen wirkt einfach: ein paar Klicks oder ein Gespräch im Reisebüro, und die Un­ terlagen kommen. Doch dahinter steckt ein komplexer Buchungsprozess mit aller­ lei Schnittstellen. Die Midoco Holding sorgt für einen reibungslosen Ablauf. Seite 82 i r e a m r i K - V G D © : o t o F UNTERNEHMENSVERKAUF/ CARVE-OUTS/DISTRESSED M&A 72 Carve-out: Katalysator für gesunde Unternehmensstrukturen Die Kunst, komplexe Transaktionen zum Erfolg zu führen Andre Waßmannn, Susanne Koerber- Wilhelm; Malte Jantz 74 Können Carve-outs Unterneh- men vor der Insolvenz retten? Warum die Abspaltung von Unternehmenssparten so aktuell ist Curt-Oliver Luchtenberg 76 Gesellschafterwechsel als Sanierungsoption in der Krise Voraussetzungen sowie Vor­ und Nachteile vor oder in der Insolvenz Silvan Drasch 78 Distressed Private Equity – starke Renditen in Krisenzeiten Mit kreativen Lösungen Potenziale ausschöpfen und Unternehmen retten Philipp Glock; Dominique Kurtz 80 „Deutschland steht vor einer großen Transformation“ Interview mit Hermann Reitze, Dr. Gerd Sievers, Geschäftsführer, HF Opportunities FALLSTUDIEN 82 „Eine SAP der Reisebranche“ Midoco wächst dank Kapital aus der Genossenschaftlichen FinanzGruppe 83 „Vertrauen und Transparenz sind EXPERTENVERZEICHNIS wichtig“ Interview mit Christian Futterlieb, Geschäftsführer, VR Equitypartner 84 „Gesund beginnt im Mund“ bredent group aus Senden schafft großen Digitalisierungssprung 86 „Uns überzeugt die klare Strategie für die weitere Entwicklung“ Interview mit Christian Fiederling, Bereichsleiter, BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft 88 Von der Taigatrommel bis zum Logistiker auf der Schiene Private Deutsche Eisenbahn Service AG sichert Schienenmobilität vor allem im ländlichen Raum 89 „Wir stellen projektbezogene Finanzierungen auf die Beine“ Interview mit Dr. Ralf Böhme, Vorstand, Deutsche Eisenbahn Service AG VERMÖGEN 90 „Auch in Krisenzeiten lassen sich stabile Renditen erzielen“ Interview mit Britta Weidenbach, Managing Partner, Auretas family trust 92 „Wir suchen globale Oligopole, die in jeder Marktlage bestehen“ Interview mit Elmar Peters, Gründer, Praemium Capital 94 Advant Beiten 95 ARGONAS Corporate Finance 95 Atares 96 Baker Tilly 96 Bryan, Garnier & Co 97 DealCircle 97 Eight Advisory 98 Helbling Business Advisors 98 Kloepfel Group 99 Lincoln International 99 Luther Rechtsanwaltsgesellschaft 100 Marktlink Mergers & Acquisitions 100 Oaklins Germany 101 Oakstreet 101 Pegasus 102 Signium 102 Sonntag Corporate Finance 103 WTS Advisory SERVICE 3 Editorial 16 Nachrichten 28 Unternehmeredition Netzwerk 104 Eventrückblick 105 Eventkalender 106 Unternehmer und Nachrichten 108 Buchtipps 109 Unternehmensverzeichnis/Impressum 110 7 Fragen an Esther Henseleit 3/2024 Unternehmeredition | 5

Wenn eine Firma mit 50 Mitar- beitern und einem Jahresum- satz im einstelligen Millio- nenbereich einen MDAX-Konzern mit einem mehr als 1.000-mal höheren Um- satz als Partner findet, müssen viele Faktoren zusammenkommen, damit der Deal ein voller Erfolg für beide Sei- ten wird. Für Sebastian Ritter, den Ge- schäftsführer von ifesca, hat die Betei- ligung der Kion Group an seinem Un- ternehmen eine Win-win-Situation ge- schaffen. „Für klassische Maschinen- bauer wie Kion ist der Aufbau eines Softwaregeschäfts kaum greifbar. ifesca hat dagegen ein fertiges Produkt, um ein Lademanagement in ein ganzheitli- ches Energiemanagement einzubet- ten.“ Das 2016 gegründete Unternehmen entwickelt Software, die auf künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen basiert. Damit adressiert ifesca ener- gieintensive Unternehmen und die Energiewirtschaft. Aufgabe der Soft- ware ist es, den Stromverbrauch zu op- timieren und Spitzenlasten in den Energienetzen zu vermeiden. Bis zu 30% Stromkosten können die Kunden damit sparen. Für das Gabelstaplerge- schäft von Kion füllte ifesca eine tech- nologische Lücke. Der Konzern war ge- rade dabei, seine Gabelstaplerflotten auf den Strombetrieb mit Lithium- Ionen-Batterien umzustellen. Was fehl- te, waren digitale Systeme, um die La- dezeitdaten genauer zu planen ‒ und damit den Energieverbrauch der Gabel- stapler und Lagertechnikgeräte zu steu- ern, die Kion etwa an Supermarktket- ten, Autofabriken und Baumärkte lie- fert. ifesca wiederum stand vor der nächsten strategischen Etappe. Nach der anfänglichen Finanzierung durch Business Angels und die Erfurter Ven- ture-Capital-(VC-)Gesellschaft bm|t war ifesca-Mitgründer Ritter und seinem Team schnell klar: Die Expansion in Richtung internationale Kunden war nur mit einem größeren Partner zu stemmen. Nach einer ersten Sondie- rungsphase kristallisierte sich Kion schnell als der geeignete Partner he- raus. Was 2020 mit einer lockeren Ko- operation begann, mündete im Sep- tember 2021 in eine weitreichende Allianz. Kion stieg im Rahmen einer Fi- nanzierungsrunde mit 5 Mio. EUR bei ifesca ein und hält nach einer weiteren Transaktion 22% an der Firma aus Il- menau in Thüringen. ifesca bringt im Gegenzug seine Technologie bei den drei Kion-Töchtern Linde Management & Holding GmbH, Linde Still und Dematic über die KI- und cloudbasierte Plattform ifesca.AI- Für klassische Maschinen- bauer wie Kion ist der Aufbau eines Software- geschäfts kaum greifbar. ifesca hat da- gegen ein ferti- ges Produkt, um ein Lade- management in ein ganzheit- liches Energie- management einzubetten. Sebastian Ritter Geschäftsführer, ifesca Unternehmensverkauf Titel VA ein. Kions Kunden können damit von einer ganzheitlichen Lösung für ihr Energiemanagement profitieren, meint Stefan Prokosch, Senior Vice President Brand Management bei Linde Material Handling GmbH. „Mit den genauen Prognoseergebnissen dieser Plattform können sie für ihre Flurförderzeugflot- ten optimale Ladezeiten planen, Lade- spitzen vermeiden und damit ihre Energiekosten deutlich senken.“ Neben der Technologie punktet ifesca Ritter zufolge auch mit der Ver- netzung in der Energiebranche: „Auf- grund meiner 22 Jahre Erfahrung in der Energiewirtschaft sind wir auch Exper- ten, was Netzstrukturen und dynami- sche Tarife angeht.“ Im Gegenzug er- hält ifesca über das europaweite Händ- lernetzwerk des Partners Zugang zu in- ternationalen Kunden aus energiein- tensiven Branchen. Torschlusspanik im Mittelstand Laut Andre Waßmann, Leiter M&A und Corporate Finance bei Helbling Busi- ness Advisors in Düsseldorf, ist der Ein- stieg von Kion ein gelungenes Beispiel dafür, wie Beteiligungen an oder ganze Übernahmen von kleinen und mittel- ständischen Firmen (KMU) technologi- sches Know-how sichern. „Im Vergleich zu früher sind Übernahmen weniger ein Finanzierungsschritt, sondern ein elementarer Bestandteil im strategi- schen Werkzeugkoffer, um die Trans- formation des eigenen Geschäftsmo- dells zu realisieren.“ Die Entscheidung für Zukäufe ist da- bei immer stärker von dem Ziel getrie- ben, bei der Digitalisierung mit einer kürzeren „Time to Market“ zu glänzen als der Wettbewerb. Um beim Vor- marsch von künstlicher Intelligenz, Big Data und Internet der Dinge (IoT) nicht abgehängt zu werden, soll die Ex- pertise über externe Spezialisten an Bord geholt werden. Kai Hesselmann, Mitgründer der auf die Beratung bei M&A-Transaktionen spezialisierten DealCircle GmbH aus Hamburg, kons- tatiert dabei unter immer mehr Mittel- ständlern im deutschsprachigen Raum geradezu eine „Torschlusspanik“ im Hinblick auf den technologischen Auf- holbedarf: „Aktuell sehen wir nur 3/2024 Unternehmeredition | 7

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Premium-Partner 2024 www.unternehmeredition.de/premium-partner 12/2024 Unternehmeredition |27 Seiten Sonderteil2Unternehmensfinanzierung2/2024UnternehmereditionFinanzierung – Nachfolge – VermögenUnternehmensfinanzierung Know-how für den MittelstandRaus aus der Krise!Impulse für Wachstum und StabilitätJuni 20249,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.deBoxen im AufwindAutozulieferer Kamei aus der Insolvenz gerettetSeite 80Kraftpakete auf AchseBig Move AG rockt schwere Transporte Seite 18Spin-offs an der BörseSchott Pharma startet nach dem IPO durchSeite 46

Kleinere Transaktionen mit einem Wert von weniger als 50 Mio. EUR machten dabei knapp 27% aller M&A-Aktivitäten aus, etwa genauso viel wie im zweiten Halbjahr 2023. 53% al- ler Deals entfielen auf Finanzinvesto- ren. Die sich stabilisierenden, mögli- cherweise weiter sinkenden Zinsen werden den Handlungsdruck weiter er- höhen. Für Firmenkäufer wie Börsia- ner gilt gleichermaßen: Wer in solchen konjunkturellen Schwächephasen bei niedrigen Bewertungen einkauft, wird mittel- bis langfristig eine schöne Ren- dite einfahren. Weites Technologieuniversum Ob beim Einstieg über eine Minder- heitsbeteiligung oder bei einer kom- pletten Übernahme – wer auf der Ver- Etliche Start- ups in den Life Sciences kön- nen auf Sicht der nächsten 24 Monate ge- eignete Über- nahmeobjekte und Kooperati- onspartner werden. Mathias Klozenbücher Managing Director, FCF Fox Corporate Finance Unternehmensverkauf Titel Übernahmen sind im Vergleich zu früher mehr ein zentrales Element im strategischen Werkzeugkoffer. Andre Waßmann Mitglied der Geschäftsleitung und Head of M&A, Helbling Business Advisors käuferseite kaufwillige Interessenten überzeugen will, muss branchenüber- greifend drei Qualitätskriterien mit- bringen: ein ausgewogenes Kunden- portfolio, einen überzeugenden Wachs- tumsplan für die Zukunft und Verbesse- rungspotenzial im operativen Geschäft. Für M&A-Berater Waßmann sind Über- nahmen bei mittelständischen Unter- nehmen in erster Linie aus der indus- triellen Perspektive getrieben. Die Käu- fer erhofften sich davon effizientere Produktionsabläufe und höhere Erträ- ge durch den Einsatz von IoT, Robotik und KI. Während es in der verarbeitenden Industrie und im Handwerk noch weit- gehend um diese digitalen „Basics“ geht, nutzen Firmen aus anderen Bran- chen die Chancen der Digitalisierung bereits deutlich intensiver. E-Com- merce, Logistik, Maschinenbau und Gesundheit sind hier an erster Stelle zu nennen. In der Life-Sciences-Industrie betreiben Pharmakonzerne unter an- derem KI-gestützte Medikamentenent- wicklung mit dem Ziel, in der präklini- schen Entwicklung über digitale Com- putermodelle bei der Identifikation von Lead-Kandidaten Zeit und Geld zu spa- ren. „KI spielt in der klinischen Patien- tenselektion und in der computerge- stützten Diagnose, speziell im Imaging, also der visuellen Darstellung von Kör- perstrukturen, schon seit Jahren eine Rolle“, erläutert Mathias Klozenbücher, Managing Director bei FCF Fox Corpo- rate Finance. „Neu hinzugekommen sind unter anderem die Bereiche AI-un- terstützte Lead-Identifizierung, Pro- teindesign und Overall-Design beim Identifizieren von Kandidaten für die klinische Entwicklung.“ Mit Functional-Genomics-Modellen am Bildschirm lassen sich Krankheits- modelle simulieren. Dieses In-sili- co-Research kann In-vitro-Modelle im Reagenzglas unterstützen und damit Zeit und Ressourcen speziell in den frü- hen Phasen der Medikamentenent- wicklung sparen. Ein weites Feld mit vielen kleineren Firmen sind die perso- nalisierten Therapieansätze mit Unter- stützung von sogenannten Companion Diagnostics. Dazu zählt die Sequenzie- rung von Patientengruppen anhand von genetischen Biomarkern für die Patientenauswahl in klinischen Studi- en, in denen zielgerichtete individuali- sierte Therapien entwickelt werden. „Etliche Start-ups in diesem Segment können auf Sicht der nächsten 24 Mo- nate für Pharmakonzerne geeignete Kooperationspartner für Co-Develop- ment-Deals oder Übernahmeobjekte werden“, lautet Klozenbüchers Fazit. Wer auf den Radar von Käufern rückt, müsse eine Reihe von Anforderungen erfüllen. Neben dem innovativen Cha- rakter der Technologien sind die Daten- qualität, eine verlässliche Produktion und die Vertrautheit mit regulatori- schen Standards in der medizinischen Entwicklung ein absolutes Muss. Erfolgsfaktoren für Käufer Um sich technologisch für das digitale Zeitalter zu wappnen, müssen die meis- ten mittelständischen Unternehmen ei- nen Spagat meistern. Mehr finanzielle und personelle Ressourcen müssen in den Ausbau der eigenen IT- und 3/2024 Unternehmeredition | 11

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Eine Plattform von Vermögensverwaltern, mit einem breiten Portfolio von Fachkompetenzen. Generali Investments bietet ein breites Spektrum an Kompetenzen in liquiden und illiquiden Märkten. Mit einem verwalteten Vermögen von über 670 Mrd. Euro und mehr als 1.500 Anlagespezialisten sind wir sicher, dass unsere Vermögensverwalter Ihnen helfen können, Ihre Anlageziele zu erreichen. Generali Investments ist Teil der Generali Gruppe, einem der weltweit größten Versicherungs- und Vermögensverwaltungsunternehmen. Your Partner for Progress. www.generali-investments.com Quelle: Generali Investments Holding S.p.A., Daten zum Ende des 1. Quartals 2024, ohne Doppelzählungen. Generali Investments Holding S.p.A. hält die Mehrheitsbeteiligung an jeder Vermögensverwaltungsgesellschaft. Generali Asset Management S.p.A. Società di gestione del risparmio ist die zentrale Vertriebsstelle und fungiert als Lead Multi-Channel, Multi- Client, Relationship Manager für das Angebot aller Gesellschaften der Generali Investments Plattform.

Allensbach zeichnet positiveres Unternehmerbild Nachrichten Service Die Bevölkerung in Deutschland hat ein positiveres Unternehmerbild als noch vor fünf Jahren. Ausbeutung und Umweltzerstörung assoziiert nur eine Minderheit mit ihnen. Begriffe wie Leistungsbereitschaft, Schaffung von Arbeitsplätzen und Verantwor- tung rangieren weit vorn. Familienun- ternehmen schneiden beim Image noch wesentlich besser ab. Das hat das Institut für Demoskopie Allens- bach im Auftrag der Stiftung Familien- unternehmen ermittelt. Dafür wurden im Juni 2024 knapp 1.100 Interviews geführt, und zwar mit einem reprä- sentativen Querschnitt der Bevölke- Positives Gesamtbild der Familienunternehmen rung ab 16 Jahren. Einen Teil der Fra- gen hat das Institut 2019 schon einmal gestellt, sodass ein Vergleich möglich ist. Familienunternehmen werden besser bewertet Den Familienunternehmen wird häufi- ger als Unternehmen allgemein attes- tiert, dass sie gut geführt sind, lang- fristig denken, fair mit ihren Mitarbei- tern umgehen und Verantwortung für die Gesellschaft übernehmen. Zwei Drittel der Befragten sind offen dafür, bei einem Familienunternehmen zu arbeiten. Deutlich seltener werden ih- Frage: „Wenn Sie einmal ganz allgemein an die Unternehmen/Familienenunternehmen in Deutschland denken. Was trifft Ihrer Meinung nach auf die meisten Unternehmen in Deutschland/deutschen Familienunternehmen zu?“ Durchschnittlicher Prozentwert, der entfiel auf (eher) – positive Aussagen im Zusammenhang mit: Unternehmen allgemein Familienunternemen 36,1 42,9 negative Aussagen im Zusammenhang mit: Unternehmen allgemein 31,2 Familienunternemen 15,4 Quelle: Stiftung Familienunternehmen, 2024 Frage: „Welchen Arbeitgebern trauen Sie am meisten zu, hier in der Region den Wohlstand zu sichern und Arbeitsplätze zu schaffen?“ Mittelst. Unternehmen bzw. Familienunternehmen 78 Unternehmen in staatl. Hand 43 Genossenschaftlich orga- nisierete Unternehmen Große, börsennotierte, Unternehmen Neu gegründete Unterneh- men bzw. Start-ups 40 34 30 Staatliche Verwaltung, Ämter 25 2024 2019 25 13 35 nen negative Aussagen zugeschrieben. So stimmten nur 9% der Befragten der Aussage „Der Mensch gilt wenig, es geht nur um Geld“ zu und gerade ein- mal 10% der Antwortmöglichkeit „Achten nur wenig auf Geschlechter- gerechtigkeit“. Lediglich 5% unter- schrieben den Satz „Familienunter- nehmen tragen zur Ungleichheit in der Gesellschaft bei“. Fragt man die Bevöl- kerung, welche Arbeitgeber am ehes- ten geeignet sind, den Wohlstand in ih- rer Region zu sichern, wählt sie mit weitem Abstand Familienunterneh- men beziehungsweise mittelständi- sche Unternehmen: 78% (2019: 67%). Auf die Frage „Wie wichtig sind Familien- unternehmen für die deutsche Wirtschaft?“ antworteten 85% mit „sehr wichtig“ oder „wichtig“. Dass man sie deshalb besser nicht mit höheren Steuern belasten soll- te, dem stimmen 35% zu. 34% sehen das an- ders, 31% sind unent- schieden. (er) 40 67 32 Entwurf zum CSRD-Umsetzungsgesetz beschlossen Das Bundeskabinett hat am 24. Juli schlossen sein müssen. Deutschland hat diese Frist – wie andere EU-Mitgliedstaa- ten auch – nicht eingehalten. 2024 den Entwurf eines Gesetzes zur Umsetzung der sogenannten Corporate Sustainability Reporting Directive (CS- RD-Umsetzungsgesetz) beschlossen, nachdem das Bundesministerium der Justiz am 22. März 2024 einen entspre- chenden Referentenentwurf veröffent- licht hatte. Nach den Vorgaben der CSRD sollen Unternehmen künftig − zeitlich gestaffelt − zusammen mit ihrem Jahres- abschluss detailliert über ihren Umgang mit sozialen und ökologischen Heraus- forderungen berichten. Inhaltlich wer- den mit dem Regierungsentwurf die Vor- gaben der entsprechenden EU-Richtlinie weitestgehend eins zu eins umgesetzt. Grundsätzlich hätte die CSRD-Umset- zung bis spätestens 6. Juli 2024 abge- Circa 15.000 Unternehmen in Deutschland betroffen Schätzungsweise werden circa 15.000 Unternehmen in Deutschland betroffen sein. Die überwiegende Anzahl dieser Unternehmen muss 2026 für das Ge- schäftsjahr 2025 erstmals einen Nach- haltigkeitsbericht aufstellen und diesen prüfen lassen. Unter die Berichtspflich- ten der CSRD fallen künftig unter ande- rem große Kapitalgesellschaften sowie diesen gleichgestellte Personengesell- schaften, entsprechende Mutterunter- nehmen großer Konzerne, kapitalmark- torientierte kleine und mittelgroße Ka- pitalgesellschaften und diesen gleichge- stellte Personengesellschaften; Kleinst- unternehmen sind hiervon ausgenom- men. Ab dem Geschäftsjahr 2024 ist eine gestaffelte Erstanwendung für Ge- schäftsjahre vorgesehen, die am oder nach dem 1. Januar 2024 beginnen. Die Pflicht zur Berichterstattung besteht auf Ebene der Einzelunternehmen und auf konsolidierter Ebene für (Teil-)Konzer- ne, wobei unter bestimmten Vorausset- zungen Tochterunternehmen von der Berichtspflicht befreit werden können. Auch können Mutterunternehmen, die als Einzelgesellschaften berichtspflich- tig sind, dieser Berichtspflicht über die Konzernberichterstattung nachkom- men, sogenannte Selbstbefreiung der Mutter. (er) 3/2024 Unternehmeredition | 17

bis heute von Fall zu Fall beratend zur Seite. Von seiner strategischen Weit- sicht beim Aufbau und der Ausrichtung des Unternehmens habe ich sehr profi- tiert. Insgesamt sehe ich uns schon als Vorbild für andere Unternehmen, wenn es um eine erfolgreiche Nachfolge geht. Was ist Ihr Kerngeschäft? In erster Linie ist es die Versorgung der Menschen in unserem Einzugsgebiet mit Kabelfernsehen, IPTV, Internet und Telefon. Unser Brandenburgnetz er- streckt sich über vier Landkreise vom Nordwesten bis in den Südwesten des Landes und umfasst auch die beiden kreisfreien Städte Brandenburg an der Havel und Potsdam. Derzeit zählen rund 96.000 Haushalte zu unseren Kun- den. Darüber hinaus bieten wir Lösun- gen für Geschäftskunden im eigenen Rechenzentrum an und begleiten Un- ternehmen sowie Behörden mit indivi- duellen, hochsicheren IT-Lösungen bei der Digitalisierung. Wie hat sich das Unternehmen unter Ihrer Führung weiterentwickelt? Wir haben uns mit unseren Glasfaser- netzen technologisch neu aufgestellt und diese kontinuierlich weiter ausge- baut. 2016 haben wir in Neuruppin ei- nen weiteren Unternehmensstandort und das RFT-Rechenzentrum in Be- trieb genommen. Ein weiterer wichti- ger Meilenstein war die Übernahme des IT-Systemhauses Agiliscom 2018 in unsere Unternehmensgruppe. So kön- nen wir alle Leistungen aus einer Hand anbieten – von der Planung und dem Bau von Glasfasernetzen über die Bereitstellung von Kommunikations- diensten bis hin zur Entwicklung indi- vidueller IT-Lösungen und Cloudan- wendungen für die Digitalisierung. Da- mit sind wir technologisch hervorra- gend für die Zukunft aufgestellt. Weite- re Zukäufe oder Firmenübernahmen sind derzeit nicht geplant. Vielmehr konzentrieren wir uns gezielt auf klei- ne und mittlere Unternehmen oder auch auf Branchen wie die Landwirt- schaft, in denen es hinsichtlich der Di- gitalisierung noch großes Entwick- lungspotenzial gibt. Warum betreibt Ihr Unternehmen ein eigenes Glasfasernetz? Interview Unternehmerwelt s r e t l e W n o d r o G © : o t o F RFT-Rechenzentrum: Stefan Tiemann zeigt einem Kunden das Innenleben. Mein Vater Dr. Klaus-Peter Tiemann prognostizierte schon 2008 im Rahmen eines Vortrags an der Technischen Hochschule die Gigabitgesellschaft für das Jahr 2024. Damals betrugen die Mehrkosten für die Realisierung eines Glasfasernetzes im Vergleich zu her- kömmlichen Technologien rund 20%. Dennoch haben wir auf Glasfaser ge- setzt und 2009 in der Stadt Premnitz das erste Glasfaserortsnetz in den neuen Bundesländern in Betrieb genommen. Dies hat unsere Rolle als maßgeblicher Treiber des Glasfaserausbaus in Deutschland mit besonderer Bedeu- tung für die ländliche Region Branden- burg gestärkt. Die Bundesregierung hat in den letz- ten zehn Jahren Milliarden an Förder- mitteln für den Breitbandausbau be- reitgestellt. Wie hat die RFT Kabel da- von profitiert? Lassen Sie mich kurz aufschlüsseln, nach welchen Kriterien diese Mittel vergeben wurden. Zum einen gab es das Betreibermodell. Das heißt, eine Kommune oder Gebietskörperschaft errichtet ein eigenes Netz und betreibt es dann selbst. Zum anderen gab es das Wirtschaftlichkeitslückenmodell, das vor allem in strukturschwachen Regio- nen zur Anwendung kommt. Im Land Brandenburg besteht zudem die Beson- derheit, dass der Breitbandausbau in die Zuständigkeit der Landkreise fällt. Diese schreiben die Leistungen aus, meist in zwei bis vier Losen. Dabei geht es dann um so hohe Ausbauvolumina, dass nur die großen Telekommunikati- onskonzerne zum Zuge kommen. Wir haben uns deshalb bewusst nicht an diesen Ausschreibungen beteiligt. Wie haben Sie dann die hohen Inves- titionen finanziert? Grundlage unserer Investitionen sind langfristige Verträge mit Wohnungsun- ternehmen im Rahmen von Gestat- tungsverträgen. Diese dienen gegen- über den Banken als Sicherheit für Kre- dite. Das hat für uns den Vorteil, dass unsere Netze im Eigentum des Unter- nehmens bleiben. Wenn aber die Poli- tik die Rahmenbedingungen ändert, wie mit dem neuen Telekommunikati- onsgesetz (TKG), dann wird es für uns immer schwieriger, den Netzausbau ei- genwirtschaftlich zu betreiben. Das liegt an fehlenden Refinanzierungs- möglichkeiten. Können Sie etwas konkreter werden? Im Jahr 2022 trat die Novelle des TKG in Kraft. Es wurde unter anderem be- schlossen, das sogenannte Nebenkos- tenprivileg abzuschaffen. War die Refi- nanzierung des Glasfaserausbaus zuvor durch TV-Sammelverträge mit der Woh- nungswirtschaft gesichert, müssen nun die Mieterinnen und Mieter Einzelver- träge abschließen – aber nur, wenn sie auch wirklich fernsehen wollen und auf uns als Netzanbieter setzen. Sie haben jetzt die Wahl. Welche Konsequenzen hatte das für RFT Kabel? Um den Verlust an Kunden so gering wie möglich zu halten, mussten wir un- seren Vertrieb neu strukturieren und dafür erhebliche Eigenmittel einset- 3/2024 Unternehmeredition | 19

Wachstumskapital für mittelständische Unternehmen Deutsche Private Equity • Ludwigstraße 7 • 80539 München • +49-89-200038-0

Aktuell schrumpft die deutsche Wirt- schaft im Vergleich zu den G7-Staaten und den meisten Ländern der EU. Aufgrund der nach wie vor hohen Zin- sen halten sich Pri- vate-Equity-Unter- nehmen eher zu- rück. Gleiches gilt für Immobilien- transaktionen. im Nahen Osten und in der Ukraine da- zu, dass die Entwicklung im ersten Halbjahr nicht so positiv verlief wie ur- sprünglich erhofft. Ein weiterer Faktor, der die Transak- tionszahlen – allerdings positiv – beein- flusst hat, ist der starke Anstieg der Un- ternehmensinsolvenzen (+30%). Wäh- rend manche Unternehmen – wie der Felgenhersteller BBS nach der vierten Insolvenz – nun endgültig stillgelegt werden, bekommen andere nach ei- nem Schuldenschnitt eine neue Chance (zum Beispiel Galeria Karstadt, Varta). Im Jahr 2024 wird daher der Anteil an sogenannten Distressed- M&A-Transak- tionen an Bedeutung gewinnen. Wie kommt es, dass die grenzüber- schreitenden M&A-Aktivitäten, ins- besondere was die Inbound-Tätigkei- ten angeht, nicht gelitten haben? Es ist nicht alles schlecht in Deutsch- land. Auch wenn unsere Infrastruktur marode ist, das Bildungssystem Schwä- Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A chen hat, die Steuerlast auch im inter- nationalen Vergleich zu hoch ist und die Regierung keine klaren wirtschafts- fördernden Akzente setzt, gibt es den- noch hochinnovative Spitzenunterneh- men, die modernste Technologien und Techniken anbieten. Zusätzlich haben wir mittelständi- sche Unternehmer, die ihre Nachfolge nicht ohne einen Gesellschafterwech- sel regeln können, was unter anderem am Fachkräftemangel liegt. Durch ge- burtenschwache Jahrgänge gibt es oft auch keine geeigneten Nachfolger in- nerhalb der Familie. Dennoch tickt die Uhr und die Nachfolge muss geregelt werden. Aktivster Auslandsinvestor und zu- gleich das beliebteste Zielland sind die USA. Wie ist das zu beurteilen? Unter den Top Ten der Käufer-Her- kunftsländer befindet sich mit den USA nur ein außereuropäisches Land. Ame- rikanische Unternehmen kauften 113 deutsche Unternehmen (+41,3%). Die USA waren schon immer eines der größten Käuferländer von deutschen Unternehmen, besonders wegen des Interesses an Produkten „made in Ger- many“ sowie am deutschen Prozess- und Produktions-Know-how. In diesen Bereichen sind deutsche Unternehmen oft effizienter und fortschrittlicher als ihre amerikanischen Pendants. Auch deutsche Zukäufe in den USA haben zugenommen (+25%; 40 Deals). Dies hängt unter anderem mit den möglichen Auswirkungen der US-Wah- len zusammen. Sollte Trump erneut Präsident werden, könnte es mehr Pro- tektionismus geben, etwa durch Ein- fuhrbeschränkungen und Schutzzölle. Daher ist es für viele Unternehmen wichtig, vor Ort präsent zu sein, um weiterhin als Zulieferer oder Hersteller für den amerikanischen Markt aktiv bleiben zu können. Haben Sie das Gefühl, dass eine Ver- schiebung weg von Asien und hin zu anderen Destinationen stattfindet? Hier sollten wir die Situation realistisch betrachten. Selbst in absoluten Spitzen- jahren gab es höchstens etwa 40 deutsch-chinesische Transaktionen pro Jahr. Trotz dieser relativ geringen Zahlen wurde oft in den Medien vom „Ausver- kauf“ der deutschen Industrie an China gesprochen. Die Chinesen sind weiter daran inte- ressiert, die Geschäftsbeziehungen mit Europa zu intensivieren, vor allem auch deswegen, weil Amerika zunehmend die Märkte für chinesische Lieferanten ab- schottet. Allerdings sind auch die Euro- päer vorsichtiger geworden. So wurde in Deutschland der Verkauf des Gasturbi- nengeschäfts von Man Turbo an ein chi- nesisches Unternehmen von der Bun- desregierung gestoppt, da sicherheitsre- levante Bedenken wegen der möglichen dualen Nutzung der Komponenten auf- kamen. Ähnlich wird Huawei in den kommenden Jahren aus der IT-Infra- struktur aus Angst vor Spionage und Ab- hängigkeiten verbannt. Dennoch bleibt die deutsche Industrie stark von China abhängig. Teilweise gibt es aber auch Rückzugsbewegungen – und hier spielt das sogenannte Nearshoring, das ist die vermehrte Nutzung von Lieferanten aus den eigenen Nachbarländern, eine zu- nehmende Rolle. Welche Branchenschwerpunkte zeichnen sich ab? Gab es Verschie- bungen? Der Technologie-, Medien- und Tele- kommunikationssektor bleibt trotz ei- nes leichten Rückgangs dominant. Im Gegensatz dazu verzeichnete die Starker Anstieg der Sektoren Consumer & Retail, Automotive und C&ES 396 389 n e n o i t k a s n a r T l h a z n A 222 200 159 118 132 127 115 92 117 107 Technology, Media and Telecommunication Industrial Machinery & Components Consumer & Retail Healthcare Construction & Enineering Services Business Support Services Transaktionen H1 2023 Transaktionen H1 2024 Quellen: Oaklins Germany, Dealdatenbanken: Majunke, Mergemarket, S&P Capital IQ 3/2024 Unternehmeredition | 23

TOMATEN AUS DEM VIERTEN STOCK. FÖRDERN WIR. Smart Farming, neue Werkstoffe oder Durchbrüche in der Biomedizin: Wir fördern Ideen, die Ihr nachhaltiges Start-up über sich hinauswachsen lassen. Fragen Sie uns nach einer NRW.BANK-Finanzierung.

Sicherlich gibt es eine Art Zurück- haltung in den Märkten. Beson- ders im Priva- te-Equity-Bereich hat man in den letzten Monaten gesehen, dass es schwierig gewor- den ist, Kapital ein- zusammeln. langfristigen Megatrend aufsteigt, be- sonders in Westeuropa und den USA. Auch im Bereich Factory Automation und im Verpackungssektor herrscht ak- tuell rege Dynamik. Beides sind sehr spannende und innovative Industrien. Mit Rosenbauer und Aluflexpack, beide börsennotiert, hat MP in die- sem Jahr zwei bedeutende Transakti- onen im Automobil- und Verpa- ckungsbereich abgewickelt. Können Sie Details dazu nennen? Bei Rosenbauer ging es um eine Kapi- talerhöhung mit zusätzlichem Verkauf eines Aktienpakets der bisherigen Mehrheitseigentümerfamilie, mit dem Ergebnis eines neuen starken Hauptak- tionärs und gleichzeitiger Beibehaltung der Unternehmensidentität durch die weiterhin signifikante Beteiligung der Gründerfamilie. Das Unternehmen be- fand sich in einer herausfordernden Lage, mit hoher Verschuldung und ei- nem negativen Jahr 2022, ausgelöst durch die Verschärfung der Lieferket- ten und daraus resultierende längere Durchlaufzeiten in der Produktion. Trotz der schwierigen Marktbedingun- Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A gen konnten wir eine Prämie von 16,9% auf den durchschnittlichen dreimonati- gen Aktienkurs erzielen, was unge- wöhnlich ist, da Kapitalerhöhungen normalerweise mit einem Discount ver- bunden sind. Dies gelang durch einen gezielten Over-the-Counter-(OTC-)Pro- zess, der Dynamik in die Transaktion brachte. Bei Aluflexpack handelte es sich um den Exit des Mehrheitsgesellschafters an einen strategischen Käufer zu einer deutlichen Prämie über dem Aktien- kurs. Auch hier ging es darum, große strategische Projekte umzusetzen, an- statt „nur“ eine Kapitalmarkttransakti- on abzuwickeln. Beide Unternehmen sind in ihrer je- weiligen Branche hervorragend positi- oniert. Rosenbauer ist Weltmarktfüh- rer, während Aluflexpack in seinem Be- reich ebenfalls eine starke Marktpositi- on innehat. Bei beiden Transaktionen spielte die langfristige Wertschöpfung eine entscheidende Rolle. Wenn wir die aktuellen Kennzahlen betrachten, sehen wir eine hohe Dy- namik bei Small- und Mid-Cap-Trans- aktionen. Bei Large Caps scheint es jedoch immer noch Zurückhaltung zu geben – können Sie uns die Gründe erklären? Sicherlich gibt es eine Art Zurückhal- tung in den Märkten. Besonders im Pri- vate-Equity-Bereich hat man in den bis alle Player akzeptiert haben, dass Finanzierungsmittel nicht mehr so günstig zu haben sind – sowohl in Be- zug auf das Volumen als auch auf die Kosten. Besonders der Large-Cap-Be- reich hat sich damit schwergetan. Ge- wisse Finanzierungsvolumina stehen schlichtweg nicht mehr zur Verfügung. Wann und ob sich das wieder ändern wird, ist derzeit noch schwierig zu be- antworten. Dadurch sind aber auch al- ternative Finanzierungspartner ver- stärkt in den Fokus gerückt, allen voran Debt-Fonds. Diese profitieren von den aktuellen Entwicklungen und sorgen im Markt für eine gewisse Belebung. Wie sehen Sie die Zukunft des M&A- Markts im Industriesektor, kurzfris- tig und in den nächsten fünf Jahren? Was uns betrifft, war das erste Halbjahr sehr erfolgreich, und auch die Aussich- ten für das zweite Halbjahr sind positiv. Was den langfristigen Marktausblick betrifft, ist davon auszugehen, dass geo- politische Einflüsse auch über die nächsten fünf Jahre hinweg eine zen- trale Rolle spielen werden. Insbesonde- re die Entwicklungen in den USA und mögliche Auswirkungen der Wahlen könnten den „Go-Local-Trend“ verstär- ken, was eine intensivere Lokalisierung von Produktionsstätten und Lieferket- ten bedeutet. Der Industriesektor selbst wird weiterhin vielfältig, stabil, aber auch herausfordernd sein. Verände- Was uns betrifft, war das erste Halbjahr sehr erfolgreich, und auch die Aussichten für das zweite Halbjahr sind positiv. letzten Monaten gesehen, dass es schwierig geworden ist, Kapital einzu- sammeln. Dennoch sollten wir uns eher grundsätzlich die Frage stellen, ob es tatsächlich Zurückhaltung ist oder einfach nur kein Boom, an den wir lan- ge Zeit gewöhnt waren. Natürlich spielt das Thema Finanzierung nach wie vor eine Rolle. Es hat eine Weile gedauert, rung und Disruption werden über die nächsten zwei Jahrzehnte zentrale Herausforderungen bleiben – und das zwingt die Unternehmen, sich kontinu- ierlich anzupassen und zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Herr Aigner-Lütterfelds, wir danken für das interessante Gespräch! 3/2024 Unternehmeredition | 27

C A P I T A L WWW.RKGB.LEGAL m o c . e b o d a . k c o t s – s k r o w r o m a t e m © : o t o F

kann das eigene Image und den Ruf beeinträchtigen, insbesondere wenn das Zielunternehmen stark in der Öf- fentlichkeit steht. In der Folge könn- ten Mitarbeiter in Schlüsselpositionen das Unternehmen verlassen. • Ablenkung vom Kerngeschäft: Die Fo- kussierung auf die Integration und Restrukturierung des Zielunterneh- mens kann das übernehmende Unter- nehmen von seinem Kerngeschäft ab- lenken und somit dessen Gesamtper- formance beeinträchtigen. • Mangelnde Produktivität: Wenn die übernommenen Fachkräfte nicht richtig integriert werden oder sich nicht mit der neuen Umgebung iden- tifizieren, kann dies einen Rückgang der Produktivität nach sich ziehen. Eine sorgfältige Prüfung des Zielunter- nehmens mittels Due Diligence ist also unerlässlich, um Vorteile der Fachkräf- teübernahme zu maximieren. Due Diligence mit Mitarbeiterfokus Klar ist: Die Akquisition kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter in Schlüsselpositionen nach der Über- nahme auch gehalten werden können. Dies erfordert einen klaren Plan des Während der Post Merger Integra- tion können erhebliche Rei- bungsverluste auftreten, wenn die Eingliederung in das Unterneh- men nicht sorgfäl- tig geplant wurde. Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A Käufers, wie diese Fachkräfte im Unter- nehmen integriert und langfristig ge- bunden werden können. Darum sollte die Due Diligence nicht nur die finanzielle Stabilität, sondern auch die kulturelle Passung und die Zu- friedenheit der Mitarbeiter unter die Lupe nehmen. Sie sollte genutzt wer- den, um den Fachkräften des Zielunter- lässlich, um alte und neue Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen zu bin- den. Genauso wichtig ist eine schnelle und transparente Kommunikation in Richtung Mitarbeiter, um Unsicherhei- ten zu vermeiden. Die „Verheiratung“ der unterschiedlichen Unternehmens- kulturen ist mit Sicherheit eine der größten Herausforderungen und Der Zukauf (kleinerer) Unterneh- men mit eingespielten Teams ist eine Möglichkeit, Know-how in die eigene Organisation zu trans- ferieren. nehmens einen klaren Plan für die Zeit nach der Akquisition zu präsentieren und Vertrauen zu schaffen – nur ein harmonisch integriertes Team kann langfristig erfolgreich arbeiten. Dro- hende Kulturkonflikte und Fachkräfte- verluste können mit den richtigen Ana- lysen und Methoden bereits während der Due Diligence ausgeräumt, Kultur- unterschiede zunächst mit einfachen Vergleichstools erfasst und in tieferge- henden Gesprächen sowie Analysen dargestellt werden. Eine gründliche Analyse der Arbeitsabläufe im Zielun- ternehmen dient sowohl der Identifika- tion von Fachkräften in Schlüsselpositi- onen als auch dazu, möglichen Produk- tivitätsverlusten während der Integrati- onsphase vorwegzugreifen. Mentoring und Schulungsprogramme können hel- fen, den Austausch zwischen den Teams bereits während der Due Dili- gence effektiv zu gestalten. Post Merger Integration – sorgfältige Planung ist wichtig Nach dem Abschluss des Zukaufs be- ginnt die entscheidende Phase: Wäh- rend der Post Merger Integration kön- nen erhebliche Reibungsverluste auf- treten, wenn die Eingliederung in das Unternehmen nicht sorgfältig geplant wurde. Ein detaillierter Integrations- plan, kulturell und operativ, ist uner- gleichzeitig die wichtigste „Erfolgsga- rantie“ für einen Integrationsprozess. Je schneller eine Integration abge- schlossen wird, desto eher kann das Unternehmen von den daraus resultie- renden Vorteilen, wie Stärkung des Corporate Know-how und der strategi- schen Position im Wettbewerb sowie Verbesserung der Unternehmenskultur und Mitarbeiterzufriedenheit, profitie- ren und sich wieder auf seine operati- ven Aufgaben konzentrieren. Klar defi- nierte Synergieziele sind von großer Bedeutung und erfordern Verantwortli- che, die deren Umsetzung sicherstel- len. Neben der Integration neuer Teams dürfen auch Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung und Maßnah- men zur Bindung der bestehenden Be- legschaft nicht vergessen werden. FAZIT Unternehmenszukäufe bieten eine viel- versprechende Möglichkeit, dem Fach- kräftemangel zu begegnen und zur Fachkräftesicherung beizutragen, er- fordern jedoch eine sorgfältige Aus- wahl des Zielunternehmens, strategi- sche Planung sowie eine schnelle und effiziente Integration. Langfristig soll- ten mittelständische Unternehmen den Zukauf als Teil einer umfassenden Stra- tegie zur Sicherung der Wettbewerbsfä- higkeit sehen. 3/2024 Unternehmeredition | 31

und einen fairen, jedoch nicht zu ho- hen Preis zu zahlen und das Investiti- onsrisiko zu minimieren. Datenban- ken wie Mergermarket und Capital IQ liefern wertvolle Informationen zum aktuellen Bewertungsumfeld. Eine fundierte Bewertung berücksichtigt dabei nicht nur die aktuellen Finanz- daten des Unternehmens, sondern auch zukünftige Potenziale und Risi- ken sowie erwartete Synergieeffekte. 4. Vertraulichkeit des M&A-Prozesses Die Vertraulichkeit des M&A-Prozesses muss zu jedem Zeitpunkt gewahrt wer- den. Insbesondere innerhalb der be- troffenen Unternehmen sollte der Kreis der Eingeweihten so klein wie möglich gehalten werden. Ein zu frühes oder unbeabsichtigtes Bekanntwerden von Kauf- oder Verkaufsabsichten kann zu erheblicher Verunsicherung innerhalb der Belegschaft führen und dadurch ne- gative Auswirkungen auf das operative Geschäft haben. 5. Gründliche, aber effiziente Due Diligence Die Due Diligence ist ein zentraler Be- standteil des M&A-Prozesses. Selbstver- ständlich muss sie in der gebotenen Breite und Tiefe durchgeführt werden, um potenzielle Risiken aufzudecken und den tatsächlichen Wert des Zielun- ternehmens zu ermitteln. Insbesonde- re ein erfahrener M&A-Berater wird hier immer auf ein ausgewogenes Ver- hältnis zwischen Tiefe und Effizienz der Prüfung hinwirken, um den Erfolg ei- ner Transaktion durch Verzögerungen nicht zu gefährden. 6. Sichere Finanzierung der Akquisition Eine frühzeitige Sicherstellung der Fi- nanzierung ist ein entscheidender Er- folgsfaktor für eine zügige und seriöse Umsetzung einer Akquisition. Alle in- volvierten Parteien, zum Beispiel Trea- sury, Investoren und Banken, sollten daher von Anfang an eingebunden wer- den, um spätere Verzögerungen oder fi- nanzielle Engpässe zu vermeiden. Eine solide Finanzierung erhöht nicht nur die Chancen auf eine erfolgreiche Transaktion, sondern stärkt auch die Verhandlungsposition des Käufers. Ei- ne gesicherte Finanzierung ist nicht zu- Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A letzt vor dem Hintergrund entschei- dend, dass divergierende Kaufpreisvor- stellungen mit circa 40% der mit Ab- stand am häufigsten genannte Grund für das Scheitern von M&A-Transaktio- nen sind. 7. Einbindung eines erfahrenen M&A- Anwalts Die Gestaltung und Verhandlung von Share Purchase Agreements (SPA) oder Asset Purchase Agreements (APA) im Rahmen von M&A-Transaktionen sind hochkomplexe Aufgaben, die spezifi- sches Fachwissen erfordern. Ein erfah- rener M&A-Anwalt ist daher unerläss- lich, um sicherzustellen, dass alle recht- lichen Aspekte der Transaktion professi- onell abgewickelt werden. Dieser sollte als „Deal-Enabler“ die Transaktion mit konstruktiven Vorschlägen unterstützen und nicht nur auf potenzielle Risiken hinweisen. Stolpersteine . . m o c e b o d a k c o t s - s y b e a N © l : o t o F 1. Unvorbereitet in den M&A-Prozess gehen Häufig unterschätzen Käufer den Um- fang sowie die Komplexität eines M&A-Prozesses. Zudem laufen schnell Kosten in sechs- bis siebenstelliger Hö- he für externe Berater auf, zum Beispiel im Rahmen der Due Diligence oder der Post Merger Integration. Entsprechend wichtig ist die Integration der M&A-Stra- tegie in die Gesamtstrategie des Unter- nehmens. 2. Verlust des Momentums Ein weiterer Stolperstein ist der Verlust des Momentums, wenn sich der M&A-Prozess zu lange hinzieht. Verzö- gerungen können sich bei der Erstellung des Non-Binding Offer, aber auch später bei der Kaufpreisfindung, der Due Dili- gence oder der Vertragsverhandlung (SPA, APA) ergeben. Schnelligkeit und Effizienz sind daher im M&A-Prozess von entscheidender Bedeutung. Ein gän- giger Lösungsansatz ist hierbei, Prozess- schritte parallel anzugehen und sie nicht stur seriell abzuarbeiten. 3. Überschätzung der eigenen Kompetenzen Die Strategieabteilung mal nebenbei ei- ne Unternehmensakquisition mit durchführen lassen? Oder dies als Ge- schäftsführer neben dem Tagesgeschäft selbst in die Hand nehmen? Keine gute Idee! Ein M&A-Prozess gehört in die Hände von Experten. Dies kann die hauseigene M&A-Abteilung oder ein ex- terner M&A-Berater sein. Wichtig dabei ist nicht nur das Prozess-Know-how, sondern auch die Kompetenz, den Käu- fer bei der Ausarbeitung seiner M&A-Strategie zu unterstützen und die Zielkriterien auszuarbeiten. FAZIT Ein erfolgreicher Unternehmenskauf erfordert eine klare Strategie, professi- onelle Prozesse und die Vermeidung ty- pischer Stolpersteine. Unternehmen sollten ihre internen Kompetenzen rea- listisch einschätzen und externe Exper- tise einbinden. Gründliche Vorberei- tung, Vertraulichkeit und eine zügige Umsetzung sind entscheidend für den Erfolg. Wer diese Faktoren beachtet, schafft die Basis für eine erfolgreiche Akquisition und langfristiges Wachs- tum. . . m o c e b o d a k c o t s - E m h C © i : o t o F 3/2024 Unternehmeredition | 33

Denken in Kreisläufen statt in Boxen. Danke, Mittelstand – dass ihr euch nachhaltige Ziele setzt. Und sie mit uns erreicht. Audit & Assurance | Tax | Advisory | Legal grantthornton.de © 2024 Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.

My song, my calling Masterpiece von Jessie J No risk it, no biscuit Irena Lütgens | RSM Ebner Stolz

Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A Wenngleich nur etwa die Hälfte (53%) der Firmen- inhaber eine Vor- stellung davon hat, was zu tun ist und welche Herausfor- derungen bei einer Geschäftsüberga- be auf sie warten, verfügen 67% über klare Vorstellun- gen darüber, wel- chen Wert ihr Un- ternehmen errei- chen muss, um ei- nen lukrativen Ver- kauf zu erzielen. ihre Nachfolgeplanung nachdenken, je- doch nur 42% tatsächlich offen für ei- nen früheren Ausstieg aus ihrer Organi- sation sind. Unternehmer haben in der Regel eine tiefe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und der Übergang in eine neue Lebensphase ist teils mit Scheu vor Veränderungen und einer Sorge um das Unternehmen verbun- den. Wie tief die Bindung zur eigenen Or- ganisation tatsächlich ist, zeigen die neusten Zahlen zur Zufriedenheit der deutschen Unternehmer: Im Marktlink Monitor gaben lediglich 34% der Be- fragten an, (zu) wenig Befriedigung aus ihrer Tätigkeit ziehen zu können. Im- mer mehr Unternehmer denken daran, das eigene Geschäft aufzugeben. Da- hinter stecken vielschichtige Hinder- nisse wie die deutsche Bürokratie, hohe Steuerabgaben, die Energiekrise, Fach- kräftemangel, komplexe regulatorische Vorgaben und steigende Kosten – eine Gemengelage, die besonders dem Rückgrat der deutschen Wirtschaft, un- serem Mittelstand, zu schaffen macht und den Unternehmeralltag trübt. Der richtige Zeitpunkt für den Exit Wer sich dazu entscheidet, die Nachfol- geplanung anzugehen, benötigt einen konkreten Fahrplan, um die Übergabe reibungslos zu gestalten. Mögliche Konflikte und Herausforderungen soll- ten frühzeitig erkannt und Enttäu- schungen vermieden werden. Hierzu zählen vor allem zwei der wichtigsten Punkte: die Identifikation des passen- den Nachfolgers sowie die Verhandlung des Unternehmenswerts. Wenngleich nur etwa die Hälfte (53%) der Firmeninhaber eine Vorstel- lung davon hat, was zu tun ist und wel- che Herausforderungen bei einer Ge- schäftsübergabe auf sie warten, verfü- gen 67% über klare Vorstellungen darü- ber, welchen Wert ihr Unternehmen er- reichen muss, um einen lukrativen Ver- kauf zu erzielen. Um diesen Wert zu er- reichen, benötigen Unternehmer ein Verständnis davon, welche Schritte sie in der Verkaufsvorbereitung gehen soll- ten. Dabei hängt der Wert eines Unter- nehmens nicht nur von den finanziel- len Kennzahlen ab, sondern auch von der Qualität der internen Prozesse, der Markt- und Konkurrenzposition, dem Managementteam und der Innovati- onskraft des Unternehmens. Um den gewünschten Verkaufswert zu erreichen, sind gezielte Investitio- nen in das Unternehmen unerlässlich. Dies kann beispielsweise die Optimie- rung von Geschäftsprozessen, die Di- versifizierung des Kundenstamms oder die Verbesserung der technologischen Infrastruktur umfassen. Wer diese Pro- zesse frühzeitig abwickelt, kann poten- ziellen Käufern die gewünschte Sicher- heit und Kontinuität besser aufzeigen. Ein Unternehmen, das gut aufgestellt ist und klare Wachstumschancen bie- tet, wird für Käufer deutlich attraktiver und kann zu einem höheren Preis ver- kauft werden. Wer diesen Weg geebnet hat, sollte sich über den richtigen Zeitpunkt des Verkaufs Gedanken machen. Das magi- sche Alter beginnt für Unternehmer, die ihr Unternehmen verkaufen wol- len, mit dem 55. Lebensjahr. Ab diesem Alter können sie sich durch die soge- nannte Fünftelregelung erhebliche Steuervorteile sichern. Die Regelung erlaubt es, den Verkaufsgewinn auf fünf Jahre zu verteilen, wodurch ein niedrigerer Steuersatz zur Anwendung kommt. Dies führt zu einer signifikan- ten Reduzierung der Steuerlast und so- mit zu einem höheren Nettogewinn für den Unternehmer. Darüber hinaus können Unterneh- mer, die eine lange Betriebszugehörig- keit nachweisen können, einen einmali- gen Freibetrag in Anspruch nehmen. Dieser Freibetrag kann den zu versteu- ernden Gewinn reduzieren und somit den finanziellen Vorteil des Verkaufs steigern. Doch auch hier bieten sich ei- nige Fallstricke für Unternehmer in den zu erfüllenden Voraussetzungen und es bedarf qualifizierter Beratung und um- fassender Recherche im Vorfeld. Professionelle Wegbegleiter Angesichts der Komplexität und Ein- maligkeit eines Nachfolgeprozesses ist es ratsam, sich professionelle Unter- stützung zu holen. Beratungsunter- nehmen, die sich auf Fusionen und Übernahmen im Mittelstand speziali- siert haben, bieten die notwendige Ex- pertise, um Unternehmer auf diesem Weg zu begleiten und ihnen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Sie helfen dabei, die richtige Strategie zu entwi- ckeln, um den Unternehmenswert zu maximieren, steuerliche Vorteile opti- mal zu nutzen und einen reibungslo- sen Übergang zu gewährleisten. Denn der Verkauf eines Unternehmens ist ein einmaliges Ereignis – und es gibt keine zweite Chance, es richtig zu ma- chen. 3/2024 Unternehmeredition | 39

Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A Nettofinanzverbindlichkeiten abgezo- gen. Diese ermitteln sich sehr verein- facht wie folgt: Schulden plus Abwei- chung vom „Target Working Capital“ minus Cash. Das Target Working Capi- tal ist ein Mittelwert aus der Summe von Forderungen minus Verbindlich- keiten zum Stichtag. Es empfiehlt sich, möglichst frühzeitig mit Käufern über die Equity Bridge zu verhandeln, da hier erheblicher Verhandlungs- raum und -bedarf besteht. 3. Zahlungszeitpunkte: Gerne verhan- deln PE-Fonds sogenannte Vendor Loans mit den Verkäufern. Diese Ver- käuferdarlehen sind ein Finanzie- rungsinstrument, damit der Käufer nicht den gesamten Kaufpreis zum „Closing“, dem Zeitpunkt des Über- gangs der Anteile, zahlen muss. Sol- che Vendor Loans, die meist nach- rangig und unbesichert strukturiert werden, steigern die Eigenmittel, so- dass der Private-Equity-Fonds besse- re Refinanzierungskonditionen bei den Banken für den Kaufpreis ver- handeln kann. Diese Darlehen wer- den üblicherweise endfällig verzinst und zurückgezahlt („Bullet Loans“) und haben durchschnittliche Lauf- zeiten von drei bis fünf Jahren. Eine zweite Variable zum Zahlungszeit- punkt ist der „Escrow Account“. Das ist ein Betrag, der auf ein Treuhand- konto eingezahlt und als Sicherheit für eventuelle Inanspruchnahmen bei Garantieverletzungen dient und erst nach Ablauf der Garantieperio- den ausgezahlt wird. 4. Zahlungsform: PE-Investoren mi- schen sich nicht aktiv in die Ge- schäftsführung ihrer Portfoliounter- nehmen ein. Deswegen suchen sie nach Firmen mit einem starken Ma- nagement. Wenn das gleichzeitig die Verkäufer sind, ist gewünscht, dass sich diese im Rahmen eines „Roll- overs“ rückbeteiligen. Konkret er- wirbt die Erwerbergesellschaft („Fin- Co“) zum Beispiel nur 90% der Antei- le an der Verkaufsgesellschaft („Op- Co“). Die Verkäufer bringen die ande- ren 10% der Anteile in die FinCo ein und erhalten dafür Anteile an der FinCo. Sollte die FinCo den Kaufpreis mit 50% Fremdkapital finanzieren („leveragen“), erhalten die Verkäufer für ihre eingebrachten Anteile 20% an der FinCo. Geht man im Mittel von einer Verdreifachung des Unterneh- menswerts während der Beteili- gungsdauer eines PE-Fonds aus, sind diese Anteile einer der größten Wert- hebel für Verkäufer und ein elemen- tar wichtiger Verhandlungsgegen- stand. Der Vollständigkeit halber sei noch auf den Begriff „Sweet und Sweat Equity“ hingewiesen: Das sind Programme, um während der Trans- aktion wichtigen Managern Anteile an der FinCo vergünstigt (versüßt) anzubieten beziehungsweise nach der Transaktion Managern die Mög- lichkeit zu geben, Anteile (im Schwei- ße ihres Angesichts) zu verdienen. FAZIT Mit diesem Beitrag konnte nur ein klei- ner Ausschnitt des PE-Glossars aufge- zeigt werden. Es lohnt sich auf jeden Fall, sich gut auf Verhandlungen mit PE-Investoren vorzubereiten und mit einem erfahrenen Beraterteam – das aus Erfahrung die Verhandlungsräume und die „Non-Negotiables“ kennt – in die Gespräche einzusteigen. . . m o c e b o d a k c o t s - r u n E © l : o t o F 3/2024 Unternehmeredition | 41 Es lohnt sich auf jeden Fall, sich gut auf Verhandlun- gen mit PE-Inves- toren vorzuberei- ten und mit einem erfahrenen Bera- terteam – das aus Erfahrung die Ver- handlungsräume und die „Non-Ne- gotiables“ kennt – in die Gespräche einzusteigen. hindert wird. Dazu kann ein Weiter- verkauf des Gesamtunternehmens innerhalb der Earn-out-Periode ge- hören – dafür wird zum Beispiel ein „Accelerator“ vereinbart, was einer beschleunigten, umgehenden Aus- zahlung des Earn-out-Betrags beim Weiterverkauf entspricht. Die Erfah- rung zeigt: Wenn möglich, sollte ein „Straight Deal“ ohne Earn-out ver- handelt werden. Andere Elemente der zukünftigen Wertsteigerung sind vorzuziehen, da Earn-outs nach der Transaktion großes Streitpotenzial bieten und möglicherweise zu diver- gierenden Interessenlagen führen. 2. Kaufpreis: Der Unterschied zwischen dem Unternehmenswert und dem Kaufpreis wird als „Equity Bridge“ be- zeichnet, die angibt, welcher Betrag des Unternehmenswerts dem Eigen- kapitaleigner zusteht. Man spricht auch von dem „Debt/Cash-Free-Be- trag“. Konkret werden vom Unterneh- menswert das „Net Debt“ oder die

Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A zur Senkung des Energieverbrauchs, zur Nutzung alternativer Energiequel- len oder zur Kohlenstoffabscheidung und -speicherung aus der Atmosphäre. Und die Wirtschaft, die das aus Wirt- schaftlichkeitsgründen umsetzt. Thiery: Genau. Im ersten Schritt ist es eine Aufgabe von Venture Capital, die- se Firmen finanziell so zu unterstützen, dass sie ihre Produkte und Dienstleis- tungen marktfähig machen können. Im nächsten Schritt kommen Wachstums- investoren wie wir, die Unternehmen helfen, ihre Umsätze von 20 Mio. oder 30 Mio. auf 200 Mio. EUR zu skalieren. Meine Hypothese lautet, dass Private Equity eine wesentliche Rolle bei der Lösung der Probleme spielt. Es muss technologische Vorreiter geben, die da- mit Geld verdienen, damit noch mehr Investitionen angezogen werden, so- dass schließlich eine Art Schneeballef- fekt entsteht und das benötigte Kapital zur Bewältigung der Probleme bereitge- stellt wird. Auf dieser Logik baut die intrinsische Motivation unseres DPE- Teams auf. Wäre nicht der nächste logische Schritt ein Impact-Fonds? Thiery: In der Tat sind wir hervorragend positioniert, einen Impact-Fonds aufzu- legen, der äußerst viel bewirken, aber auch gleichzeitig Geld verdienen kann. Bitte definieren Sie, was in diesem Kontext unter „Impact“ zu verstehen ist. Dr. Jochen Brellochs: Es geht um Un- ternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen einen nachhaltigen, positiven Beitrag für Umwelt, Gesell- schaft oder andere Interessengruppen leisten. Es geht um mehr als Energie und Umwelt. Ziel ist es, das Leben der Menschen zu verbessern, beispielswei- se im Gesundheitsbereich. Es ist eines der greifbarsten Beispiele für Impact, die Verfügbarkeit und Qualität von Ge- sundheitsleistungen zu verbessern, zum Beispiel in der Pflege oder der Pharmazeutik. Weitere bekannte The- men sind die Solarzelle auf dem Dach oder die Wärmepumpe im Haus. Da gibt es weltweit unglaublich viel zu tun und die Unternehmen in diesem Be- reich werden sich noch jahrzehntelang weiterentwickeln müssen. Es braucht massive Investitionen, bis wir tatsäch- lich effektive Schritte in Richtung Kli- maneutralität gehen. Thiery: Mein Team und ich sehen vier Impact-Themen als die wichtigsten an. Das erste ist der Klimawandel. Da geht es im Wesentlichen um CO2 -Reduktion. Das zweite Thema ist Ressourceneffizi- enz. Hier geht es um den effizienten Ein- satz von Materialien, etwa durch Ver- meidung von Materialverbrauch, Ersatz von weniger umweltfreundlichen Mate- rialien durch nachhaltigere Stoffe oder Vermeidung von Ausschuss. Hinzu kommt die Rückführung von Materiali- en in den Kreislauf durch Recycling. Drittes Thema ist Gesundheit; Jo- chen hat es bereits erwähnt. Thema vier ist Governance and Security. Hier geht es um das „G“ von ESG. Wichtige Bestandteile sind unter anderem Cy- bersecurity, Datensicherheit und die dazugehörige Regulatorik. Wie messen Sie die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele? Dr. Brellochs: Bei unseren Beteiligun- gen messen und kontrollieren wir über 100 KPIs im Bereich ESG. Hierfür ha- ben wir ein internes Team aufgebaut, das über langjährige Kompetenz in die- sem Bereich verfügt. Zum einen geht es um die nach außen gerichtete Wirkung: Was tut man Gutes für Umwelt, Gesell- schaft und Menschen? Daneben gibt es das eher nach innen, auf das Unterneh- men Gerichtete, das sich auf Prozesse oder Merkmale des Geschäftsbetriebs bezieht, beispielsweise auf Mitarbeiter, Gleichstellung et cetera. Aber wie genau lassen sich die Vor- hersagen in diesem Bereich treffen? Dr. Brellochs: Es gibt Metriken, aber bevor man diese anwendet, muss man Beziehungen herstellen, zum Beispiel zwischen Umsatz und Impact. Ein Bei- spiel: Unsere Beteiligung Engelmann stellt Messgeräte für den Wärmever- brauch in Apartmenthäusern her. Die Transparenz über den Verbrauch führt nachweislich dazu, dass die Bewohner ihren Energieverbrauch reduzieren und so weniger CO2 freigesetzt wird. Da lässt sich relativ schnell ermitteln, wie eine Firma Umsatz und Impact erzielt, wie hoch die Klimaeffekte sind und in- wieweit das Unternehmen dadurch schneller wächst, dass wir es mit Kapi- tal und Know-how unterstützen. Lohnt sich ein Impact Case für Sie nur, wenn er gleichzeitig ein Invest- ment Case ist? Thiery: Ja, definitiv. Es gibt genügend Unternehmen in Deutschland, die Im- pact-Ziele verfolgen und Kapital brau- chen, um zu wachsen. Wenn wir einen Fonds auflegen, der sowohl im Hinblick auf seinen Impact als auch auf die Ren- dite erfolgreich ist, dann können wir beim nächsten Mal einen deutlich grö- ßeren Fonds schaffen, der noch mehr bewirken kann. Und wir motivieren Nachahmer in der Branche. Im gesamten Mittelstand beobach- ten wir einen Trend zur immer stärke- ren Hinwendung zu Nachhaltigkeits- themen. Wir müssen hier meist keine Überzeugungsarbeit leisten, sondern Know-how und Kapital zur Verfügung stellen, damit diese Unternehmen wachsen können. Wie lange wird es dauern, bis hier verlässliche Standards eingeführt sind? Dr. Brellochs: Auf europäischer Ebene wurden in den vergangenen Jahren ver- schiedene Regulierungen etabliert, die mittelfristig Standards setzen dürften. Die EU hat 2020 die EU-Taxonomie vor- gestellt. Dieser Standard versucht, öko- logisch nachhaltige Wirtschaftsaktivitä- ten zu beschreiben und dabei negative Auswirkungen („significant harm“) aus- zuschließen. Zusätzlich zur EU-Taxono- mie müssen sich bestimmte Unterneh- men auf die 2023 eingeführte Corpora- te Sustainability Reporting Directive (CSRD) einstellen. Wir als Finanzmarktteilnehmer un- terliegen der Sustainable Finance Dis- closure Regulation (SFDR), die 2019 vorgestellt und seitdem einige Male an- gepasst und ergänzt wurde. Hinzu kom- men neue Richtlinien, wie sich „Sus- tainability“ von „Environmental Inves- ting“ und „Impact Investing“ abgrenzen lässt. Thiery: Ich gehe davon aus, dass in 20, 30 Jahren der weit überwiegende Anteil aller Finanzinvestitionen oder Finan- zierungen zu einem gewissen Grad nachhaltig sein muss. 3/2024 Unternehmeredition | 43

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Geld das Unternehmen in neue Projek- te oder Anlagen investiert hat, während der Finanzierungs-Cashflow Einblicke in die Finanzierungstätigkeiten des Un- ternehmens gewährt, zum Beispiel die Aufnahme von Darlehen oder die Rück- zahlung von Schulden. Kapitalstruktur und Investitionen Die Analyse der Kapitalstruktur be- leuchtet die Schulden und Verbindlich- keiten des Unternehmens sowie wichti- ge Finanzierungskennzahlen wie den Leverage und den Zinsdeckungsgrad. Diese Daten sind entscheidend, um die finanzielle Stabilität und Investitionsfä- higkeit des Unternehmens einzuschät- zen. Ebenso wichtig ist die Analyse der Investitionen und der CapEx, die ver- gangene und geplante Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermö- genswerte aufzeigen, um die langfristi- ge Wettbewerbsfähigkeit zu beurteilen. Geschäftsentwicklung und Planung Schließlich befasst sich das Financial Factbook auch mit der aktuellen Ge- schäftsentwicklung und der Planung für das laufende Geschäftsjahr. Diese Zahlen zeigen hoffentlich einen positi- ven Geschäftsverlauf und geben poten- ziellen Käufern einen Einblick in die aktuelle Lage des Unternehmens. Wich- tig ist, worauf aktuelle Margenverbesse- rungen beruhen und ob der Jahresplan erreicht werden kann. Diese Informati- onen sind entscheidend, um potenziel- len Käufern Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens zu geben und sie von der Stabilität und dem Wachstums- potenzial zu überzeugen. Vorteile und Herausforderungen des Financial Factbooks Das Financial Factbook bietet mehrere Vorteile. Es schafft Transparenz und Klarheit, indem es potenziellen Käu- fern einen umfassenden Überblick über das Unternehmen verleiht. Diese Transparenz kann Vertrauen aufbauen und Unsicherheiten reduzieren. Mit den Informationen aus dem Factbook ist der Verkäufer besser auf Verhand- lungen vorbereitet und kann effizienter kommunizieren. Doch trotz der Vorteile erfordert die Erstellung eines Financial Factbooks erhebliche Zeit- und Ressourceninvesti- Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A tionen. Darüber hinaus kann ein Fact- book nicht alle Fragen abdecken, die für potenzielle Käufer relevant sein könnten. Es bietet eine Übersicht, aber keine unabhängige tiefgehende Analy- se aller Aspekte des Unternehmens. Vendor Due Diligence – eine unabhängige Bewertung Im Gegensatz zum Financial Factbook ist die Vendor Due Diligence (VDD) eine vom Verkäufer in Auftrag gegebene, un- abhängige Prüfung des Unternehmens durch externe Experten. Sie hat die pri- märe Zielsetzung, Stärken und Schwä- chen sowie Risiko- und Chancenpoten- ziale zu erkennen. Die sorgfältige Ana- lyse dieser Aspekte bietet eine objekti- ve Beurteilung und erhöht die Glaub- würdigkeit gegenüber potenziellen Käufern. Vertrauensbildung durch Unabhängigkeit Eine der größten Stärken der Vendor Due Diligence ist ihre Fähigkeit, Ver- trauen zu schaffen. Da die Prüfung von unabhängigen Dritten durchgeführt wird, signalisiert sie potenziellen Käu- fern, dass die präsentierten Informati- onen verlässlich und vollständig sind. Dies kann den Verkaufsprozess be- schleunigen und erleichtern. Risiken erkennen und adressieren Ein weiterer Vorteil der Vendor Due Di- ligence ist die Möglichkeit zur Risikoer- kennung. Durch die unabhängige Prü- fung können potenzielle Risiken und Schwachstellen des Unternehmens frühzeitig identifiziert und angegangen werden. Dies kann dazu beitragen, un- angenehme Überraschungen während der Käufer-Due-Diligence zu vermei- den und den Verkaufsprozess reibungs- loser zu gestalten. Darüber hinaus stärkt die VDD die Verhandlungspositi- on des Verkäufers. Mit den Ergebnissen der VDD kann der Verkäufer besser vor- bereitet in Verhandlungen gehen, da er sowohl die Stärken als auch die Schwä- chen seines Unternehmens kennt und diese gezielt ansprechen kann. Zeit- und Kostenfaktoren der VDD Trotz ihrer Vorteile ist die Vendor Due Diligence ein kostspieliger und zeitauf- wendiger Prozess. Die Zusammenarbeit mit den Prüfern erfordert eine frühzeiti- ge Planung und erhebliche finanzielle Mittel. Ein weiterer potenzieller Nach- teil der VDD ist die Offenlegung von Schwächen. Die unabhängige Prüfung kann Schwächen und Risiken des Unter- nehmens aufdecken, die dem Verkäufer zuvor nicht bewusst waren. Diese Infor- mationen können von potenziellen Käu- fern in Verhandlungen genutzt werden, um den Preis zu drücken oder zusätzli- che Bedingungen zu fordern. FAZIT Sowohl das Financial Factbook als auch die Vendor Due Diligence bieten eine optimale Vorbereitung und sind essen- zielle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensveräußerung. Das Fact- book bietet eine strukturierte und kon- trollierte Übersicht über alle relevanten Informationen, während die VDD durch eine unabhängige und detaillier- te Prüfung die Glaubwürdigkeit erhöht und potenzielle Chancen und Risiken aufzeigt. . m o c e b o d a k c o t s - r a h . I © : o t o F 3/2024 Unternehmeredition | 49

/Private Equity/M&A teiligten aus der Zusammenarbeit ken- nen oder der betreffende Interessent aus anderen Gründen als der ideale Käufer erscheint. In anderen Fällen er- folgt die Auswahl des bevorzugten Bie- ters erst auf Grundlage der Longlist be- ziehungsweise Shortlist des M&A-Bera- ters. Für die Abgrenzung zum struktu- rierten Bieterverfahren ist entschei- dend, dass sich der Verkäufer jedenfalls vor Beginn der Due Diligence und der Vertragsverhandlungen auf einen po- tenziellen Käufer fokussiert. In der Praxis gibt es auch Mischfor- men. Beispielsweise wird zunächst ein strukturierter Bieterprozess gestartet, der jedoch zu einem späteren Zeitpunkt – etwa nach einer ersten Due-Diligen- ce-Phase und Abgabe von bestätigen- den Angeboten durch die bis dahin be- teiligten Bieter – gestoppt wird, sodass das weitere Verfahren nur noch mit ei- nem einzigen Bieter fortgeführt wird. Auf diese Mischformen wird in diesem Beitrag nicht im Detail eingegangen, je- doch lassen sich die nachfolgend ge- nannten Vor- und Nachteile insoweit übertragen, wie das gewählte Vorgehen eher dem einen oder dem anderen Mo- dell angenähert ist. Vorteile eines Bieterverfahrens Der offenkundigste Vorteil eines Bieter- verfahrens besteht darin, dass durch den Wettbewerb zwischen mehreren Bietern regelmäßig der Kaufpreis in die Höhe getrieben werden kann. Jeder in- teressierte Bieter wird versuchen, ei- nen möglichst hohen Kaufpreis zu bie- ten, um den Zuschlag zu erhalten. In der Praxis bestätigt sich diese Annah- me vielfach durch sich wechselseitig überbietende Kaufinteressenten. Ähn- liches gilt typischerweise auch für an- dere Komponenten des Angebots, wie den Kaufvertrag und die darin enthalte- nen Bestimmungen zu Verkäufergaran- tien, Zahlungsmodalitäten und Voll- zugsbedingungen. Die untereinander im Wettbewerb stehenden Bieter wer- den bei den Verhandlungen eher Rück- sicht auf die Belange des Verkäufers nehmen und sind typischerweise zu mehr Zugeständnissen bereit. Der Wettbewerb unter den Bietern kann bei einer entsprechend guten Vor- bereitung helfen, die heiße Phase des Verkaufsprozesses kurz zu halten. Ein strukturierter Prozess mit mehreren Bietern erzeugt automatisch Druck auf alle Teilnehmer, schnelle Entscheidun- gen zu treffen. Auch die Entscheidungs- findung des Verkäufers kann erleich- tert werden. Dieser erhält durch die verschiedenen Angebote ein objektives Bild vom Wert seines Unternehmens. Ein weiterer wichtiger Vorteil des Bieterverfahrens ist die üblicherweise höhere Transaktionssicherheit. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Ver- käufer am Ende mit einem der beteilig- ten Bieter einig wird und der Verkauf vollzogen werden kann, ist höher, wenn bis zum Schluss mehrere Bieter im Ren- nen bleiben. Hat sich der Verkäufer früh auf einen Interessenten festgelegt und bricht dieser die Transaktion ab, muss der Verkaufsprozess quasi von vorn be- gonnen werden. Der Vorteil des Bieter- verfahrens kann jedoch ins Gegenteil umschlagen, wenn der Prozess insge- samt zu lange dauert und dann aufgrund aktueller Entwicklungen im Unterneh- men oder im Markt das Inte- resse der Bieter entfällt. Insofern ist es wichtig, dass Bieterverfahren gut vorbereitet und straff geführt werden und unnötige Zeitverluste vermieden werden. Vorteile von bilateralen Verhandlungen Ein eindeutiger Vorteil einer frühen Be- schränkung auf bilaterale Verhandlun- gen mit nur einem Bieter ist die gerin- gere Komplexität und damit einherge- hend die in der Regel kürzere Prozess- dauer. Ein Bieterverfahren ist oft auf- wendig und komplex. Es erfordert eine sorgfältige Vorbereitung, damit das ei- gentliche Bieterverfahren streng nach Fahrplan durchgeführt werden kann. Darüber hinaus binden parallel geführ- te Due-Diligence-Prüfungen, Manage- mentpräsentationen und Vertragsver- handlungen mit mehreren Bietern er- hebliche Ressourcen beim Verkäufer und auch beim Management des zu ver- kaufenden Unternehmens. Bei bila- Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoff Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

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Synergien besser identifizieren kann. Dieser proaktive Ansatz für die Bewer- tung von Integrationsfaktoren erfordert in der Regel die Einrichtung von „Clean Rooms“ während der Due Diligence. Diese ermöglichen es den Integrations- teams, sich frühzeitig einzubringen und eng mit externen Beratern sowohl auf der Käufer- als auch auf der Verkäufer- seite zusammenzuarbeiten. Dieser kol- laborative Ansatz hilft dabei, die Mach- barkeit der Synergieerschließung genau einzuschätzen und sie mit der breiteren Integrationsstrategie abzustimmen. Kulturelle Integration vor und während des Closings Der menschliche Aspekt der PMI wird oft unterschätzt, ist aber einer der wich- tigsten Erfolgsfaktoren. Fusionen und Übernahmen führen zu erheblichen Veränderungen in der Organisations- struktur, in den Prozessen und in der Unternehmenskultur, die für die Mitar- beiter verunsichernd sein können. Die effektive Bewältigung dieser Verände- rungen erfordert eine starke Führung und eine klare Kommunikationsstrate- gie. Verkäufer können dazu beitragen, in- dem sie Einblicke in die kulturelle Dyna- mik ihres Unternehmens gewähren und dabei helfen, kulturelle Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen zu überbrücken. Diese frühzeitige Einbin- dung in die kulturelle Integration kann helfen, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden, die den Integrationspro- zess zum Scheitern bringen könnten. Die frühzeitige Einbindung von Füh- rungskräften und Mitarbeitern in Schlüsselpositionen in den Integrations- prozess ist entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und um sicherzustellen, dass das Unternehmen auf seine Ziele fokussiert bleibt. Kontinuität des Kerngeschäfts während der Integration Die Umsetzung identifizierter Synergien in greifbare Ergebnisse ist eine der schwierigsten Herausforderungen der PMI. Der Verkäufer kann diesen Prozess erleichtern, indem er auch nach dem Abschluss des Geschäfts beteiligt bleibt und dem Käufer sein Fachwissen und seine Erfahrungen zur Verfügung stellt, damit dieser die Synergien wirksam um- Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A setzen kann. Dies wird in der Regel durch Transitional Service Agreements (TSAs) umgesetzt, die Kontinuität und Stabilität während der anfänglichen In- tegrationsphase gewährleisten. Zu den größten Risiken während der Post Merger Integration zählt die mögli- che Unterbrechung des Kerngeschäfts. Die Konzentration auf die Schaffung von tung, die den Wert der Transaktion erhö- hen kann. Der Verkäufer kann überzeu- gende Argumente in der Kaufpreisver- handlung liefern, wenn er die Bereiche aufzeigt, die sich gut integrieren lassen und Synergien bieten. Darüber hinaus kann die fortgesetzte Einbindung des Verkäufers nach dem Abschluss der Transaktion den Erfolg Die Umsetzung identifizierter Synergien in greifbare Ergebnis- se ist eine der schwierigsten Herausforderungen der PMI. Werten und die Nutzung von Synergien überschattet oft die Bedeutung der Auf- rechterhaltung der Geschäftsdynamik. Zwischen dem Signing und dem Ab- schluss der Transaktion kann der Ver- käufer eine entscheidende Rolle bei der Übertragung des Kerngeschäfts spielen und so gewährleisten, dass dieses ab „Day One“ nahtlos weitergeführt werden kann. Hierbei kann der Verkäufer, in Ab- stimmung mit dem Käufer, auch bereits erste Weichen in Richtung Integration stellen (Kerngeschäft und Synergien). FAZIT Die PMI ist nicht nur eine kritische Pha- se für den Käufer, sondern bietet auch erhebliche Chancen für den Verkäufer. Dieser kann, indem er sich frühzeitig an der Integrationsplanung beteiligt und seine Geschäftstätigkeit und Unterneh- menskultur transparent darstellt, dem Käufer helfen, den vollen Wert des Ge- schäfts besser zu verstehen. Diese Trans- parenz führt zu einer genaueren Bewer- der Integration weiter steigern. Durch die Beteiligung an der Umsetzung der PMI-Strategie − sei es in Form einer be- ratenden Funktion, eines TSA oder durch praktische Mitarbeit − kann der Verkäufer die Realisierung von Synergi- en und den reibungslosen Übergang der Geschäftstätigkeit direkt beeinflussen. Diese aktive Beteiligung versetzt den Verkäufer auch in die Lage, von Earn- outs oder anderen leistungsbezogenen Anreizen zu profitieren. Diese beding- ten Zahlungen sind häufig an das Errei- chen bestimmter Meilensteine oder fi- nanzieller Ziele geknüpft. Das bedeutet: Je erfolgreicher die Integration ist, desto größer ist die potenzielle finanzielle Be- lohnung für den Verkäufer. Der Integrationsprozess wird oft als käuferzentrierte Phase angesehen. Ver- käufer können jedoch den Integrations- prozess durch einen proaktiven Beitrag in ein für beide Seiten vorteilhaftes Vor- haben verwandeln und den Wert der Transaktion maximieren. . . m o c e b o d a k c o t s - a n y r © : o t o F 3/2024 Unternehmeredition | 55

Bei der Bewertung eines Unterneh- mens gibt es nicht die eine Wahrheit, sondern unter- schiedliche Metho- den, unterschiedli- che Brillen, durch die man schauen kann. Strategen und Finanzinvestoren, die In- teresse an einem unserer Unternehmen haben. Daneben gibt es ähnlich wie bei Börsengängen auf dem M&A-Markt Zeit- fenster, in denen sich ein Exit mehr lohnt. Das hängt zum Beispiel vom Marktausblick und/oder vom regulatori- schen Umfeld ab. Gibt es Branchen, in denen Exits aktuell besonders interessant sind? Attraktive Exitmöglichkeiten bietet im Moment insbesondere der Dienstleis- tungssektor. Hier gibt es für Käufer wei- terhin große Entwicklungschancen, et- wa durch Konsolidierungsmaßnah- men, die dem Fachkräftemangel entge- genwirken. Grundsätzlich aber kommt es derzeit weniger auf die Branche als vielmehr auf das Unternehmensprofil an. Beste Karten haben Firmen, die über eine exzellente und stabile finan- zielle Historie verfügen, die trotz Markt- verwerfungen konsistent gewachsen sind und ihr Margenprofil verteidigt oder sogar ausgebaut haben. Diese Un- ternehmen werden in einem unsiche- ren Umfeld als sichere Häfen angese- hen. Die Käufer möchten sich sagen können: Ich kann gut damit leben, dass es ein Jahr mal nicht so gut läuft, dass mein Unternehmen etwas langsamer Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A wächst. Aber ich werde kein Jahr erle- ben, in dem der Gewinn plötzlich um 30% sinkt. Wie stark beeinflusst das Manage- mentteam des Unternehmens den Exitzeitpunkt? Die Manager sind als Minderheitsei- gentümer immer Teil des Ganzen. Wir nehmen das Team auf der gesamten Reise bis zum Exit mit. Hier ist eine gu- te Vorbereitung das A und O. Wir spre- chen mit dem Management frühzeitig alle Schritte ab, stellen ein Team für die Verkaufsbegleitung zusammen und bauen einen Datenraum auf. Das be- deutet gerade in der Due-Diligen- ce-Phase erhebliche Arbeit, ist aber wichtig, um konsistente Daten und überzeugende Argumente zu haben. Schließlich will ich nachweisen kön- nen, wie ich beispielsweise mit gestie- genen Energiekosten umgegangen bin und diese ohne großen Volumenverlust weitergegeben habe. Welche Bewertungsmethoden kom- men bei einem Exit zum Tragen? Bei der Bewertung unserer Fonds und Assets folgen wir den internationalen Private-Equity-Richtlinien. Da gibt es klare Vorgaben. Wir schauen uns zu- dem öffentlich verfügbare Benchmarks an und die Multiplikatoren, zu denen Transaktionen abgeschlossen wurden. Das adjustieren wir bezüglich des je- weiligen Unternehmens, das mögli- cherweise kleiner ist, eine niedrigere oder höhere Marge aufweist. Wenn wir ein Unternehmen erwerben, analysie- ren wir den Geschäftsplan und die zu- künftigen Möglichkeiten. Dafür nutzen wir unsere Sektorexpertise, unsere Fachleute, mit denen wir beispielswei- se das Internationalisierungs- und Mar- genpotenzial erarbeiten. Bei einem Exit macht sich der Käu- fer diese Arbeit ebenso. Klar ist: Bei der Bewertung eines Unternehmens gibt es nicht die eine Wahrheit, sondern unter- schiedliche Methoden, unterschiedli- che Brillen, durch die man schauen kann. Das führt häufig zu abweichen- den Bewertungen und nicht selten zu einem Scheitern des geplanten Deals. Deswegen ist für mich der entscheiden- de Erfolgsfaktor bei einem Exit, den Nachweis führen zu können, dass das Unternehmen in der Vergangenheit ei- ne Evidenz geschaffen hat, die auch für künftige Erfolge eine Basis darstellt und sich in einen sinnvollen und nachvoll- ziehbaren Geschäftsplan überleitet. Können Sie uns ein erfolgreiches Bei- spiel aus Ihrem Portfolio und Schlüs- selfaktoren für den Erfolg nennen? Anfang April haben wir das norwegi- sche Unternehmen Norstat verkauft, das wir seit unserer Übernahme 2019 zu einer marktführenden Plattform für die Sammlung von Verbraucherdaten für Marktforschungen entwickelt hat- ten. Wir hatten unter anderem den Ver- trieb ausgebaut, das Geschäft durch sie- ben strategische Akquisitionen interna- tionalisiert und neue digitale Lösungen eingeführt. Dadurch waren Umsatz und Margen gewachsen. So war eine Basis entstanden, die eine evidenzbasierte Weiterführung des erfolgreichen We- ges ermöglicht. Das war der Schlüssel- faktor, ähnlich wie bei der Norres Bag- german Gruppe im Jahr zuvor. Wir konnten in fünf Jahren den Eigenkapi- talwert des Unternehmens annähernd versiebenfachen. Wie wird sich der Exitmarkt in den nächsten Jahren entwickeln? Die Situation wird sich normalisieren, wir werden wieder mehr Unterneh- mensverkäufe sehen: zum einen, weil Private-Equity-Gesellschaften naturge- mäß verkaufen müssen, zum anderen, weil es gilt, Unternehmensnachfolgen zu lösen. Zudem gibt es viel Eigenkapi- tal am Markt; so mancher strategische Käufer sitzt auf hohen Bargeldbestän- den. Der Fokus wird auf dem Unterneh- mensprofil liegen, auf den Fragen nach Margen und Wachstumsmöglichkeiten. Ab 2025 wird es wohl etwas einfacher sein, diese Fragen zu beantworten, weil in den Finanzdaten aus 2022 und 2023 noch viele Sondereffekte enthalten sind. Zu den Unsicherheitsfaktoren ge- hören die geopolitischen Verwerfungen und der Ausgang der US-Wahlen mit den Konsequenzen für die künftige Au- ßenhandelsstrategie. Wenn hier mehr Klarheit herrscht, wissen Verkäufer, Käufer und Beteiligungsgesellschaften besser, wie sie sich aufstellen müssen. Wir danken Ihnen für das Gespräch! 3/2024 Unternehmeredition | 57

Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A teilnehmer zu einem zentralen Fokus geworden, der seinen technologischen Vorsprung behaupten möchte. Mittel- großen Unternehmen fehlen oft die Ressourcen, um komplett eigene Lö- sungen zu entwickeln, sodass eine in- telligente Einbindung externer Systeme nötig ist. 4. Vertikalisierung von Softwarelösungen Die zunehmende Vertikalisierung von Softwarelösungen erfordert die ständi- ge Erweiterung eigener, bestehender Lösungen oder aber die Akquisition anderer Unternehmen – in beiden Fäl- len eine weitere ressourcen- und kapi- talintensive Herausforderung. All diese technologischen Heraus- forderungen sind für mittelgroße Un- ternehmen – insbesondere parallel und in einem angemessenen Zeitrah- men – nur schwerlich allein zu bewäl- tigen. Marktstruktur – Anpassungsbedarf trifft Käuferinteresse Viele der überwiegend mittelgroßen Unternehmen befinden sich außerdem in einer Situation, in der zumindest Die zunehmende Vertikalisierung von Software- lösungen erfordert die ständige Er- weiterung eigener, bestehender Lö- sungen oder aber die Akquisition an- derer Unterneh- men. mittelfristig über Nachfolgelösungen nachgedacht werden muss. Oft wurden sie vor 20 bis 30 Jahren gegründet und als eigentümergeführtes Unternehmen kontinuierlich weiterentwickelt. Da In- vestitionen in neue Produkte, der Aus- bau von KI und ML oder die Vertikali- sierung des Produktportfolios überwie- gend durch neues Personal und damit über die Gewinn-und-Verlust-Rech- nung getätigt werden, beeinträchtigen diese die Verkaufsfähigkeit des Unter- nehmens mindestens für einige Jahre. Zudem ist das Ergebnis dieser Investiti- onen alles andere als gewiss, sodass oft- mals auch vor diesem Hintergrund eru- iert werden muss, ob diese Investitio- nen noch im aktuellen Set-up getätigt werden sollen. Selbst wenn eine langfristige interne Nachfolgelösung gefunden werden kann, sehen sich die Nachfolger auf An- bieterseite mit einer komplett anderen Marktstruktur konfrontiert als noch vor einigen Jahrzehnten. Durch Akquisitionen größerer Stra- tegen, aber insbesondere den Aufbau von Plattformen in mittlerweile fast al- len Verticals durch Private-Equity-In- vestoren, sehen sich diese Unterneh- men nun mit deutlich ressourcen- und kapitalstärkeren Wettbewerbern kon- frontiert. Auch hier steigt der Konsoli- dierungs- und damit Verkaufsdruck weiter an. Aktiv können Unternehmen sich daher entweder als attraktives Tar- get am Markt positionieren oder über einen (Teil-)Verkauf die Basis für Wachstum als eigene Plattform schaf- fen. FAZIT Zusammengenommen trifft in vielen Verticals des Bereichs Software und IT-Services ein ressourcen- und kapital- intensiver, technologisch getriebener Anpassungsdruck auf eine Marktstruk- tur mit überwiegend noch mittelgro- ßen Unternehmen, der, auch wenn ihm aktiv begegnet werden kann, bereits zu einem stärker konsolidierten Wettbe- werbsumfeld geführt hat. Der Trend zur Konsolidierung, der Schaffung neu- er und Ausbau bestehender Plattfor- men wird sich damit weiter beschleuni- gen und weit über das Jahr 2025 hinaus einen Anstieg der Anzahl der Transak- tionen bedingen. 3/2024 Unternehmeredition | 59 Mit der zunehmen- den Digitalisierung und Vernetzung von Unternehmen steigt auch die Be- drohung durch Cyberangriffe. rausforderungen auseinanderzusetzen und diese gewinnbringend in eine Lö- sung für ihre Kunden zu überführen. Die großen technologischen Treiber sind heute aber nicht nur ressourcen- und kapitalintensiver, sie müssen auf- grund einer komplett anderen Markt- struktur auch deutlich schneller adres- siert werden: 1. Wachstum durch Cloudtechnologien Die wachsende Verlagerung von IT-In- frastrukturen in die Cloud hat den Markt grundlegend verändert. Anbieter suchen zunehmend nach Möglichkei- ten, durch SaaS-Angebote langfristige Erlöse zu generieren. Allerdings verlan- gen diese Angebote oft eine komplette Neuaufstellung des Produktportfolios. Neben neuen Erlöspotenzialen entste- hen damit auch Risiken für das beste- hende Kundenportfolio, sollten diese Anpassungen nicht schnell genug um- gesetzt werden können. 2. Fokus auf Cybersicherheit Mit der zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung von Unternehmen steigt auch die Bedrohung durch Cyber- angriffe. Um am Markt erfolgreich zu sein, müssen Produkte und Lösungen neben ihren Kernfunktionalitäten auch in der Cybersicherheit herausragende Lösungen anbieten. 3. KI und ML als Gamechanger Künstliche Intelligenz (KI) und Machi- ne Learning (ML) sind für jeden Markt-

Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A monatlichem Fixum und einer festen Erfolgsprämie. Die sogenannten Re- tainer für das Aufstellen der Kaufkrite- rien, die Recherche und Ansprache der Zielunternehmen und die Due Diligen- ce bis zum Closing sind in der Regel nördlich von 20.000 USD, und die Er- folgsprämie, abhängig von der Dealgrö- ße, kann zwischen 2% und 6% des Volu- mens liegen; je kleiner das Volumen, desto höher der Prozentsatz. Dazu kommt, dass die Tiefe der Due Diligence eine Bindung von Ressourcen im eigenen und im Zielunternehmen be- deutet, die das Tagesgeschäft erheblich einschränken kann. Wir haben es erlebt, dass laufende Geschäfte bei einem klei- nen Zielunternehmen durch die Erwar- tungen des deutlich größeren Käufers praktisch zum Erliegen gekommen sind. Nicht zu vergessen: der Preis des Zielunternehmens. Angesichts der vie- len Babyboomer, die mit all ihrer Le- benskraft etwas aufgebaut haben, das ihre Kinder nicht weiterführen wollen, ist dieser nicht mit einfachen Formeln aus der M&A- oder Private-Equity-Welt zu bestimmen. Hier kommen Deals oft- mals nicht zustande, weil der soge- nannte Goodwill vom Käufer ungern als Prämie auf den per Formel ermittel- ten Kaufpreis aufgeschlagen wird. Und wenn die Erwartungen einmal stehen, der Prozess gut gelaufen ist und es nun gilt, das akquirierte Unterneh- men zu integrieren, dann werden tat- sächlich die ärgsten Fehler gemacht. Die sogenannte Post Merger Integrati- on (PMI) birgt die größten Risiken. Hier sehen wir alle Fehler in jeder Form. Am häufigsten wird hier Misstrauen ge- schürt, weil die Käuferseite das Wissen im Zielunternehmen und die ganz an- deren Marktgegebenheiten ignoriert. Die Mitarbeiter der neuen US-Tochter werden unterschätzt und die neue Mut- ter erkennt oft zu spät, dass es enorm Trotz aller Widrig- keiten ist es immer dann ratsam, wenn die Option offen- steht, eine Über- nahme als Expan- sionsstrategie zu probieren. wichtig ist, welche Persönlichkeit zur Integration vor Ort ist, um den positi- ven Geist der Übernahmegründe auch mit operativen Erfolgen zu versilbern. Ein paar wenige Regeln als gute Erfolgszutaten Commitment: Auch wenn aller Anfang schwer ist, die Verhandlungen oft zäh sind und sich in der Due Diligence uner- wartete Dinge auftun können, bringt es am Ende nur etwas, wirklich hinter der Entscheidung des Prozesses zu stehen. Abwarten, herauszögern oder gar ab- brechen ruiniert einen guten Namen am Markt, bevor man überhaupt ver- sucht hat, etwas zu verkaufen. Keep up the Pace: Amerikaner, die ihr Lebenswerk veräußern, erwarten einen Prozess im Gleichschritt vom ersten Kontaktaufbau bis zur PMI-Phase. Wer zögert, nicht antwortet, weil Wochenen- de ist, oder sich für drei Wochen in den Urlaub verabschiedet, schürt Misstrau- en und gefährdet den ganzen Deal. Show Respect: Sowohl die kleinste ab- fällige Bemerkung eines Käufers als auch die Grundeinstellung von Abtei- lungsleitern in der Due-Diligence-Phase haben schon Deals an den Rande des Abgrunds gebracht. Auch intern, auch hinter verschlossener Tür darf kein ab- fälliges Wort fallen. Eine Grundstim- mung der Positivität und gesunder Opti- mismus sind ein Muss im gesamten Pro- zess. Auch wenn der Shop steinzeitlich aussieht oder die Personalakten in Pa- pierform im Aktenschrank Staub sam- meln – die Verkäuferseite darf sich nie herabschauend behandelt fühlen. Keep your Word: Wir sind es gewöhnt, dass Fondsmanager, eingesetzte CEOs oder konservative Unternehmer ein Schnäppchen suchen. Nichts ist jedoch schlimmer, als einen Preis oder eine be- reits genannte Zahl zurückzuziehen. Wenn die Verkäuferseite das Gefühl hat, es wird nach Gründen gesucht, um den Preis zu drücken, ist der Deal geradezu zum Scheitern verurteilt. Zusammenfassend bleiben folgende Wahrheiten festzuhalten: 1. Viele der Erwartungen, potenziellen Fehler und Verhaltensregeln haben ihre Wurzeln in kulturellen Diver- genzen. Oftmals lassen sich daraus entstandene Missverständnisse oder Missstimmungen ausräumen, wenn ein erfahrener Berater, der sich ein Leben lang in beiden Kulturen be- wegt hat, mit am Tisch sitzt. 2. Auch wenn die Amerikaner zunächst nett, freundlich und zuweilen fast überschwänglich wirken können, ist doch am Ende immer der eigene Vor- teil die treibende Kraft. Es reicht nicht, der englischen Sprache gefühlt mächtig zu sein und schon ein paar Ecken der USA gesehen zu haben: Es ist ein festes Vertrauen in den Pro- zess erforderlich, um am amerikani- schen Markt etwas kaufen zu kön- nen. FAZIT Trotz aller Widrigkeiten ist es immer dann ratsam, wenn die Option offen- steht, eine Übernahme als Expansions- strategie zu probieren. In den aller- meisten Fällen führt der Weg schneller und sicherer zum Erfolg im nach wie vor größten Binnenmarkt der Erde. 3/2024 Unternehmeredition | 61 . . m o c e b o d a k c o t s - r e t h c i r m a s © : o t o F

Großeltern, die von Anfang an eine Nachfolge der Töchter in Erwägung zie- hen und dieses Zutrauen auch äußern, wirken ermutigend. Wichtig ist dabei, jungen Nachfolge- rinnen von vorneherein zu erlauben, die eigene Lebensplanung auch mit Fa- miliengründung an der Unternehmens- spitze parallel zu leben. Dazu gehört auch, dass die entsprechenden Rah- menbedingungen dafür geschaffen werden; zum Beispiel, dass Mütter oder Väter während der Elternzeit noch in der Unternehmensführung unterstüt- zen, externe Manager in dieser Zeit mehr übernehmen oder dass es im Un- ternehmen Kinderbetreuung für alle Mitarbeiter gibt. Auch die Möglichkeit eines Coachings, wie man mit den un- terschiedlichen Erwartungen, Anforde- rungen und Rollen gut umgeht, kann sehr hilfreich sein. Wesentlich sind auf jeden Fall die Vorbildfunktion und die Offenheit der Unternehmerfamilie für dieses Modell. Sehen Sie bei Familienunternehmen auch eine Änderung in der Einstel- lung gegenüber einem Verkauf? Es ist in der Tat eine zunehmende Of- fenheit zu verzeichnen. Immer mehr Unternehmen, die zur Nachfolge anste- hen, werden verkauft. Ungefähr 50% der Nachfolgeregelungen erfolgen über Verkäufe, nur noch 35% finden inner- Es ist in der Tat ei- ne zunehmende Offenheit zu ver- zeichnen. Immer mehr Unterneh- men, die zur Nach- folge anstehen, werden verkauft. Unternehmensverkauf/Private Equity/M&A Zu den obersten Devisen für eine erfolgreiche Einbindung zählen die Passung der Kultur und der Werte sowie gleichzeitig das Of- fensein für Neues und Anderes. halb der Familie statt. Diese Entwick- lung folgt einer Notwendigkeit, da in- terne Nachfolger fehlen. Worauf ist bei der Einbindung fami- lienexterner Nachfolger zu achten? Zu den obersten Devisen für eine er- folgreiche Einbindung zählen die Pas- sung der Kultur und der Werte sowie gleichzeitig das Offensein für Neues und Anderes. Wichtig ist auch, die Op- tion der Nachfolge rechtzeitig mit den potenziellen Kandidaten zu bespre- chen. Dafür braucht es klare Anforde- rungsprofile mit den benötigten Per- sönlichkeitsmerkmalen wie Führungs- kompetenzen und Werte, fachliche Kompetenz und Erfahrung sowie ei- nen entsprechenden Meilensteinplan für die Einarbeitung und Übergabe. Um gleichläufige Ziele und eine Identi- fikation mit dem Unternehmen zu stärken, ist eine – wenn auch gegebe- nenfalls nur vorübergehende – Ma- nagementbeteiligung in Betracht zu ziehen. Was raten Sie Unternehmern, die ei- nen Verkauf planen? Wichtig ist zunächst die Reflexion da- rüber, ob der Verkauf wirklich die bes- te Option ist und was dies für das Unter- nehmen und die Inhaberfamilie bedeu- tet. Die Verkäuferfamilie sollte sich frühzeitig Gedanken machen, wie sie sich professionell im Verkaufsprozess aufstellt und an einem Strang ziehen kann. Plötzliche Rückzieher oder über- höhte Forderungen sprengen den Pro- zess. Sodann sollte man die entspre- chenden Experten, zum Beispiel eine M&A-Beratung, die bei der Vendor’s Due Diligence unterstützt, rechtzeitig einbinden. Wesentlich ist ferner ein re- alistischer Blick auf die Schritte des Verkaufsprozesses und dessen emotio- nale Schwierigkeiten, aber auch auf den Verkaufspreis. Oftmals verbinden Unternehmer einen höheren Wert des Lebenswerks, als es realistisch auf dem Markt bewertet wird. Eine essenzielle Rolle spielt auch die rechtzeitige Beschäftigung mit der Zeit nach dem Verkauf: Worüber definiert sich die Unternehmerfamilie? Wie sind Zusammenhalt und Loslassen möglich? Auf der anderen Seite sind die Kultur und die Werte des Käufers und deren Passung mit der Unternehmenskultur wesentlich für den Erfolg der Firma. Welche Strategien empfehlen Sie, um familiäre Konflikte während des Nachfolgeprozesses zu minimieren? Der Familienfrieden kann besser erhal- ten und die unterschiedlichen Interes- sen berücksichtigt werden, wenn man gemeinsam und generationsübergrei- fend eine Familienverfassung erarbei- tet, in der die wesentlichen und unter- schiedlichen Erwartungen geklärt wer- den und in Form von Regeln und Prin- zipien für Inhaberschaft, Familieninte- ressen sowie Firmenzielsetzungen be- sprochen und beschlossen werden. Ebenso sind beispielsweise Kon- fliktmechanismen festzulegen: Wie ge- hen wir bei Meinungsverschiedenhei- ten, Pattsituationen oder Konflikten vor? Hier kann es Stufenmodelle je nach Konflikteskalation geben. Bei Meinungsverschiedenheit wird ein Bei- rat oder Moderator hinzugezogen, bei schweren Konflikten ebenso ein Mode- rator oder ein Schiedsgericht. In jedem Fall sollte die Inhaberfamilie regelmä- ßig und generationsübergreifend im gemeinsamen Austausch sein. Vielen Dank für das Gespräch! 3/2024 Unternehmeredition | 63

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.700 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Beteiligungskapital (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). s MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.mbg-hh.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

Top-Talente J E T Z T n o c h a n m e l d e n ! Ausrichter 8. November 2024 Mönchengladbach Deutschlands führende FamilienunternehmerInnen treffen Fach- und Führungskräfte www.karrieretag-familienunternehmen.de Lead-Medienpartner Unter der Schirmherrschaft des DER ENTREPRENEURS CLUB Medienpartner

¨¨¢ Deutscher Kongress Corporate M&A 1‡ und 1ˆ November ‹0‹ˆ Haus der Bayerischen WirtschaŽ ’ München Wir laden Sie herzlich ein zum diesjährigen Deutschen Corporate M&A-Kongress – seit 22 Jahren der exklusive Tre‚ punkt für Corporates aus der deutschen Industrie und dem Mi† elstand. Referent:innen (Auszug): Andreas Bösenberg Managing Partner’ NORD Holding Dr Michael R Drill Vorsitzender der GeschäŽ slei‘ ng’ Lincoln Interna” onal GmbH Graig Gröbli Co-Founder und Managing Partner’ DealCircle GmbH Dr Chris an Rodor Partner’ Lupp + Partner Karin Schäuble Director Mergers & Acquisž ons’ Wörwag Pharma GmbH & Co¢KG Weiterbilden, Austauschen, Vernetzen Themen des Kongresses sind u.a.: • ESG-Aspekte im Rahmen von Transak” onen und Schni† stellen zu anderen Bera‘ ngsfeldern • Wie der Einsatz von AI und Big Data den M&A Prozess revolu” oniert • Strategien für ein erfolgreiches Dealsourcing in herausfordernden Zeiten In Zusammenarbeit mit: Premium-Partner: Veranstalter: Partner: D E U T S C H E P R I V A T E E O U I T Y Förderer: Medienpartner: Zur kostenfreien Registrierung, einfach den QR-Code scannen! studiozx.de/ma-2024

setzgebers (reguliertes Geschäft). Fi- nanz- und Wertflüsse und die Transak- tionsstrukturierung sind ebenfalls zu regeln. 3) Stakeholder Management: Effektive Information der relevanten Stakeholder zum jeweils richtigen Zeit- punkt ist essenziell, bei börsennotier- ten Unternehmen sogar gesetzlich ver- ankert. Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sind zu be- rücksichtigen und diese zu gegebenem Zeitpunkt einzubinden, um einen rei- bungslosen Übergang und den Erfolg der Transaktion zu gewährleisten. Stakeholder Management: Drei Tipps für erfolgreiche Kommunikation beim Carve-out Im Carve-out-Prozess übernimmt die Kommunikation zwei zentrale Aufga- ben: Missverständnisse vermeiden und Vertrauen schaffen. Sie beantwortet es- senzielle Fragen der Mitarbeitenden, wie etwa: „Welches System nutze ich künftig? Wie sicher ist mein Job? Ab wann gelten die Veränderungen?“ Die Kommunikation richtet sich auch an externe Stakeholder wie Kunden, Part- ner und Lieferanten, die ebenfalls vie- lerlei Fragen haben, zum Beispiel: „Wen kontaktiere ich künftig? Was bedeutet das für Preise und Prozesse?“ Eine gut durchdachte Kommunikati- onsstrategie liefert Antworten, noch bevor die Fragen kommen, stärkt das Vertrauen der internen und externen Stakeholder und erhöht die Erfolgs- chancen. Daraus ergibt sich: Tipp eins: Planen Sie Ihre Kommuni- kation sorgfältig und setzen Sie diese von Beginn an regelmäßig um. Carve-outs sind, wie wir gesehen ha- ben, komplex, und die Erfolgschancen liegen laut Erhebungen bei unter 50%. Es ist fast sicher, dass der Prozess nicht exakt wie geplant verläuft, was zu neu- en Unsicherheiten und Missverständ- nissen führen kann. Mit der richtigen Kommunikation behalten Stakeholder dennoch Vertrauen in das Projekt. Tipp zwei: Kommunizieren Sie offen und zeitnah, besonders bei Abwei- chungen vom Plan. Antworten auf die folgenden Fragen sind die Grundlage für eine erfolgrei- che Carve-out-Kommunikation: • Wer verantwortet die Kommunikation? Unternehmensverkauf/Carve-outs/Distressed M&A • Wer plant und setzt die Kommunikati- on um? • Haben diese Personen die nötigen Ka- pazitäten? • Wer sind alle relevanten Stakeholder? • Was benötigen die Stakeholder? • Wie wird der Erfolg der Kommunika- tion gemessen? Besonders die Erfolgsmessung ist von Anfang an relevant. Genügen E-Mails oder sind persönliche Gesprä- che oder Townhalls nötig? Die Erfolgs- messung zeigt, ob die Kommunikation die gewünschten Ergebnisse liefert oder weiter an die Bedürfnisse der Sta- keholder angepasst werden muss. Tipp drei: Überprüfen Sie die Kommu- nikationsergebnisse regelmäßig und passen Sie die Strategie bei Bedarf an. Carve-out in der Praxis: Neuausrichtung durch Verkauf Das folgende Beispiel für das Ziel „stra- tegische Neuausrichtung“ zeigt exem- plarisch den Ablauf und die Erfolgsfak- toren eines Carve-outs. Entscheidend war die Vorbereitung und Auslotung der Optionen, „Strategic Business Re- view“ („SBR“) genannt. Die Führungs- crew des auszugliedernden Bereichs schon in der Anbahnung abzuholen trug ebenfalls zum Erfolg bei. Der SBR fokussiert – wie in der Grafik ersicht- lich – die Analyse von fünf Bereichen, die zusammengefasst im finanziellen Impact kumuliert werden. So wird für die relevanten Stakeholder transparent dargelegt, welche Handlungsoption – in diesem Fall der Carve-out und Verkauf des Unternehmensbereichs – die viel- versprechendste ist. Im vorliegenden Fall waren die The- menbereiche „Markt & Wettbewerb“ so- wie „Kunden“ recht klar definiert und faktenbasiert zu bearbeiten. Die Berei- che „Operations“ und „Organisation“ hingegen waren aufgrund sich ändern- der Marktbedingungen etwas viel- schichtiger zu betrachten. Eine strin- gente, faire Herleitung der Beurtei- lungsbasis holte nicht nur die Stakehol- der ab: Die umfassende und sorgfältige Vorbereitung durch den SBR schaffte die Basis für einen effizienten, zielge- richteten M&A-Prozess. Gerade die interne Kommunikation gegenüber Mitarbeitenden und Ent- scheidungsträgern konnte offen und ehrlich erfolgen. So konnten der Beleg- schaft klar die Chancen, die im Carve-out liegen, aufgezeigt und der Übergang erfolgreich gestaltet werden. Heute kann sich der Kernbereich des Konzerns – befreit von einer viel Management Attention bindenden Division – auf die zukunftsträchtigen Bereiche fokussieren, während sich der herausgelöste Teil in seiner neuen „KMU-Struktur“ in der Nische entwi- ckeln kann. Der Carve-out hat einen klaren Beitrag zur strategischen Neu- ausrichtung geleistet. FAZIT Ein Carve-out ermöglicht Unternehmen, sich neu auszurichten, finanzielle Stabi- lität zu sichern und Marktchancen zu nutzen, indem sie nicht-strategische Be- reiche abspalten. So komplex er ist – mit sorgfältiger Vorbereitung auf allen un- terschiedlichen Ebenen wird der Carve-out zum Erfolg. Evaluation entlang von sechs Projektstreams: Markt, Kunden, Operations, Organisation, Risiken und Synergien Evaluation entlang von sechs Projektstreams: sowie finanzieller Impact Markt, Kunden, Operations, Organisation, Risiken & Synergien sowie finanzieller Impact 1: MARKT & WETTBEWERB Übersicht Markt und Wettbewerb streng vertraulich 5: RISIKEN & SYNERGIEN Übersicht Risiken, Synergien zu anderen Segmenten / Holdings 4: ORGANISATION & KULTUR Übersicht Organisation, Talente, Kompetenzen, Kultur 2: WETTBEWERBS- FÄHIGKEIT & KUNDEN USPs, Positionierung, Pricing, Kunden 3: OPERATIONS Übersicht Supply Chain / Lieferanten, Prozesse / IT 6. FINANZIELLER IMPACT Übersicht zu Finanzen Quelle: Helbling Business Advisors 1 3/2024 Unternehmeredition | 73

Unternehmensverkauf/Carve-outs/Distressed M&A nen negativen Kaufpreis zu verhindern, muss man die Schwerpunkte abhängig von der Attraktivität des Targets unter- schiedlich setzen. Wird das „Tafelsilber ins Schaufens- ter gestellt“, kommt dem bestmöglich organisierten Verkaufsprozess die größte Bedeutung zu. Dies bedeutet im Wesentlichen, die richtigen Bieter zu finden und – gegebenenfalls vorab auch exklusiv – anzusprechen, um den nötigen Wettbewerb zu erzeugen, das Target in allen Facetten inklusive CDD, Separationskonzept und ODD optimal und maximal transparent zu präsentie- ren und die Due Diligence und SPA-Ver- handlungen straff und professionell zu organisieren. Gleiches gilt natürlich auch bei we- nig profitablen oder defizitären Unter- nehmensteilen, fällt in der Umsetzung aber bedeutend schwerer. In diesen Fällen kommt es viel eher auf zwei Din- ge an: Implementierungszeit und Wert- potenziale. Wie wichtig ist der Faktor Zeit für die Gesamtsituation? Der Zeitfaktor ist wichtig, da ein unnö- tig langer Verbleib im Unternehmen die Gesamtsituation nicht verbessert oder gar verschlimmert – sowohl finanziell als auch emotional. Neben einem zügi- gen Verkaufsprozess kommt es daher auch auf einen maximal pragmatischen Carve-out an. Bei Eight Advisory wurde dafür der Ansatz des Smart-Carve-out© entwickelt, der darauf abzielt, nur dann vor Closing eine vollständige Separati- on umzusetzen, wenn es regulatorisch erforderlich und wirtschaftlich wie auch zeitlich sinnvoll ist. So vermeidet zum Beispiel ein Joint Venture mit dem Käufer in der IT-Funktion sowohl eine lange Dauer bis zur vollständigen Sepa- ration als auch unnötige Dissynergien und Remanenzkosten. Dem Wertsteigerungsfaktor kommt insbesondere dann eine hohe Bedeu- tung zu, wenn jeder Euro zählt. Neben einem auch hier sinnvollen „Smart- Carve-out©“ gilt es, in dieser Situation schon vor dem Go-to-Market seitens des Verkäufers proaktiv Wertsteige- rungspotenziale – seien es Synergien oder Standalone-Potenziale für Value Creation – zu identifizieren, zu quanti- fizieren und gegebenenfalls – bei kos- tengünstigen Quick Wins – auch bereits umzusetzen. Die einfachste Kategorie bilden hierbei die zukünftig entfallen- den Konzernumlagen, zum Beispiel für einen gemeinsamen Vorstand, IR, Kommunikation et cetera. Etwas kniffliger ist die Ermittlung ei- genständiger Wertsteigerungspotenzia- le. Doch unter Einbeziehung der betrof- fenen Mitarbeiter, in deren Köpfen vie- le gute Ideen für Optimierungen schlummern, und mithilfe des Pro- gramms „Acceler8or©“ lassen sich im- mer überraschend viele Hebel finden, um qua prozentualem Ansatz den Ver- kaufspreis zu steigern und Input für Der Zeitfaktor ist wichtig, da ein unnötig langer Verbleib im Unternehmen die Gesamtsituation nicht verbessert oder gar ver- schlimmert – so- wohl finanziell als auch emotional. Neben einem zü- gigen Verkaufs- prozess kommt es daher auch auf einen maximal pragmatischen Carve-out an. den 100-Tage-Plan, den insbesondere Private-Equity-Unternehmen für die Zeit nach dem Kauf erstellen, zu lie- fern. In unseren Projekten findet sich dabei das meiste Gold zumeist im Ver- trieb, im Pricing und in den internen Prozesskosten. Sollte man mit dem Carve-out warten, bis der Restrukturierungsfall eintritt? Ganz klare Antwort: Nein. Auch wenn alles glattläuft, dauert ein halbwegs ge- ordneter Carve-out mindestens sechs, eher neun Monate – in Insolvenznähe eine gefährlich lange Zeit (auch wenn sich natürlich auch im Rahmen einer Insolvenz noch Carve-outs umsetzen lassen, wie zum Beispiel Car InterMe- dia Systems bei Grundig). Weiterhin kommt es selten von einem auf den an- deren Tag zu einer Schieflage eines Un- ternehmens. Die früh- und gleichzeiti- ge Ausarbeitung von alternativen Stra- tegieoptionen in einem „Transformati- on Dual Track“ – hier Performance Im- provement/Turnaround versus Carve- out einer Business Unit – konnte man zuletzt in immer mehr DAX-, MDAX- und Mittelstandunternehmen beobach- ten und hat sich bisher immer bewährt. In einigen Fällen wurde der externe Carve-out sogar abgesagt, weil sich durch Entschlackung im Rahmen eines internen Carve-outs „plötzlich“ die Pro- fitabilität des Unternehmensteils wie- der eingestellt hat … FAZIT Carve-outs sind in der aktuellen wirt- schaftlichen Lage ein essenzielles Mit- tel zur Rettung von Unternehmen oder Unternehmenssparten. Sie ermögli- chen es, unprofitable oder nicht mehr strategisch passende Geschäftsberei- che abzuspalten und zu verkaufen, um das verbleibende Unternehmen zu sta- bilisieren. Schon beim Auftreten der ersten Warnhinweise – im Wesentlichen nicht durch Sondersituationen bedingte sin- kende Umsätze und Margen – emp- fiehlt sich daher eine schnelle Erstana- lyse zu strategischer Sinnhaftigkeit, Umfang, Profitabilität, Aufwand und Timing eines Carve-outs. Sowohl zum Wohle der Konzernmutter als auch der auszucarvenden Tochter. 3/2024 Unternehmeredition | 75

ternehmensdaten. Dies erfordert je- doch Zeit und aktive Zuarbeit des Un- ternehmens. Ein Verkauf führt dann meist zu einer Win-win-Situation für Gesellschafter, Unternehmen und Käufer: Der Eigentü- mer sieht möglicherweise noch einen Kaufpreis, das Unternehmen kann in ei- nem vergleichsweise frühen Stadium ef- fizient restrukturiert werden und der Er- werber minimiert sowohl das Risiko als auch die Notwendigkeit drastischer Maßnahmen. Nachteil ist, dass hier kei- ne erleichterten Sanierungsmaßnah- men vorgenommen werden können. Neugestaltung der Gesellschafterstruktur mittels StaRUG Dazu kann man jedoch außerhalb der Insolvenz auf das Unternehmensstabi- lisierungs- und restrukturierungsgesetz (StaRUG) zurückgreifen. Das StaRUG bietet Möglichkeiten der Finanzres- trukturierung, die es bei außergericht- lichen Sanierungen nicht gibt. Zwin- gende Voraussetzung für die Nutzung des StaRUG ist eine drohende, aber noch nicht eingetretene Zahlungsunfä- higkeit. Das StaRUG ist in erster Linie für Fälle konzipiert, in denen Probleme in der Kapitalstruktur bewältigt werden müssen – operative oder strategische Herausforderungen können damit nicht vereinfacht, wie in der Insolvenz, angegangen werden. Das StaRUG sieht einen Gesellschaf- terwechsel nicht zwingend vor. In der Re- gel bedarf es der Zustimmung der bishe- rigen Gesellschafter, um ihre Anteile zu übertragen. Allerdings kann es im Rah- men eines StaRUG-Verfahrens auch zu ei- nem „Cram-down“ kommen, bei dem die Zustimmung einzelner Gesellschafter oder einer Gesellschaftergruppe ersetzt werden kann, wenn bestimmte Mehrhei- ten der anderen Beteiligten dem zentra- len Dokument des StaRUG-Verfahrens, dem Restrukturierungsplan, zustimmen. Auch kann eine Kapitalherabsetzung durch die im Plan dargestellten Restruk- turierungsmaßnahmen erforderlich sein (Absolute Priority Rule). Die alten oder auch neuen Gesellschafter beteiligen sich dann mit einer Kapitalerhöhung am Restrukturierungsplan. Für bestimmte Gläubigergruppen kann mit deren Zu- stimmung auch die Option eines Debt-to- Equity-Swaps im Plan gestaltbar sein. Ei- Unternehmensverkauf/Carve-outs/Distressed M&A ne Neugestaltung der Gesellschafter- struktur mittels StaRUG kann nicht nur die Fremdkapitalstruktur ändern, son- dern auch Störfaktoren im Eigenkapital beseitigen. Gesellschafterwechsel in der Insolvenz Ist die Zahlungsunfähigkeit bereits ein- getreten oder steht kurz davor, kann die Rettung des Unternehmens der Verkauf aus der Insolvenz sein. Zumindest et- was Einfluss kann sich hier der Gesell- schafter, so er geschäftsführend ist, dann bewahren, wenn ein Eigenverwal- tungs- oder Schutzschirmverfahren an- gestrebt wird. Für eine Sanierung in Ei- genregie müssen jedoch gewisse Vor- aussetzungen gegeben sein, zum Bei- spiel eine Sechsmonatsplanung über ausreichende Liquidität. Eine direkte Auswahl eines möglichen neuen Gesell- schafters hat der Eigentümer jedoch nicht mehr. Dies obliegt den Gläubi- gern über Gläubigerausschuss und -ver- weitere Sanierungsinstrumente, die sich nur in der Insolvenz verwenden lassen: Neben der für gewöhnlich schulden- und lastenfreien Übernahme können Verträge vereinfacht gekündigt werden und Personalmaßnahmen sind möglich. Bei den meisten Verkäufen aus der Insolvenz geht der Gesellschaf- ter leer aus, da der Verkaufserlös in der Regel bei Weitem nicht ausreicht, um Insolvenzkosten und Gläubiger voll zu befriedigen. FAZIT Die beste Krise ist natürlich die, die nicht eintritt. Sollte es jedoch dazu kommen, sollte man sich als Gesell- schafter frühzeitig darüber Gedanken machen, inwieweit man die Situation selbst meistern kann und will oder ob die Abgabe des Unternehmens in ande- re Hände nicht die bessere Option für einen selbst beziehungsweise das Un- ternehmen ist. Je frühzeitiger man hier Es gibt vielerlei gute Gründe für einen Gesellschafter, sein Unter- nehmen abzugeben, bevor die Krise in ein existenzielles Stadium ausartet. sammlung. Jedoch kann der Eigentü- mer versuchen, Einfluss auf das Verfah- ren zu nehmen. Im Regelinsolvenzver- fahren ist der Gesellschafter für ge- wöhnlich vollständig außen vor. Der gewöhnliche Weg eines Ver- kaufs aus der Insolvenz erfolgt über ei- nen Assetdeal, die „übertragende Sa- nierung“. Die Vorteile hierbei sind das Abschneiden von Risiken und die Mög- lichkeit der vollständigen Neukonstruk- tion der Passivseite der Bilanz. Nachteil ist jedoch, dass man bei Verträgen die Zustimmung der Geschäftspartner zur Fortführung beziehungsweise zum Ein- tritt in diese Verträge benötigt. Falls der Erhalt des Rechtsträgers unabdingbar oder gewünscht ist, gibt es den Weg des Insolvenzplans. Für das Unternehmen, und damit indirekt den Käufer, gibt es eine Entscheidung trifft, desto größter ist der zur Verfügung stehende Hand- lungsspielraum. Anders sieht es für das Unternehmen aus: Hier kann eine Lö- sung in der Insolvenz durchaus der at- traktivere Weg sein – vor allem, wenn hoher operativer Restrukturierungsbe- darf besteht. Andererseits müssen ge- rade der Reputationsverlust und ande- re Negativeffekte, welche mit einer In- solvenz verbunden sind, gegen die in- solvenzrechtlichen Sanierungsmög- lichkeiten abgewogen werden. Für Unternehmen, Gesellschafter und andere wesentliche Stakeholder des Unternehmens ist in solchen Situa- tionen aufgrund der gegebenen Kom- plexität und der knappen Zeitschiene eine Beratung durch erfahrene Exper- ten unerlässlich. 3/2024 Unternehmeredition | 77

Unternehmensverkauf/Carve-outs/Distressed M&A form ist, dass die Vertragsverhältnisse des Zielunternehmens nicht ohne Wei- teres übergehen, sondern hierzu die Zustimmung der Kunden, Lieferanten und anderen Vertragspartner erforder- lich ist. Je nach Umfang der übernom- menen Assets beziehungsweise Ge- schäftsteile sollte zudem einkalkuliert werden, dass auch bei einem Asset Deal oder Carve-out die Mitarbeiter im Wege des Betriebsübergangs auf den Erwerber übergehen. Große Unterschiede ergeben sich bei Distressed-Transaktionen darüber hinaus je nach dem Zeitpunkt, zu dem der Erwerb stattfindet: vorinsolvenz- lich, nach Eröffnung eines Insolvenz- verfahrens oder – ausnahmsweise – im Insolvenzantragsverfahren. Im Falle des vorinsolvenzlichen Er- werbs wird ein Unternehmen in oder am Rande einer Krise erworben, bevor ein Insolvenzgrund im Sinne der Insol- venzordnung gegeben ist. Ein wesentli- cher Vorteil besteht darin, dass in die- sem Zeitraum die allgemeinen zivil- und steuerrechtlichen Normen Anwendung finden. Zudem ist die Unternehmenskri- se in der Regel noch nicht publik und die Kunden und Lieferanten sind hiervon daher häufig noch unberührt. Trotzdem schrecken viele Erwerber vor einem vor- insolvenzlichen Erwerb zurück: Denn ob ein Insolvenzgrund vorliegt oder nicht, kann sich sehr schnell, teils inner- halb weniger Tage, ändern. Erkennt man dies zu spät und rutscht das erwor- bene Unternehmen in die Insolvenz, be- steht neben haftungsrechtlichen Aspek- ten insbesondere die Gefahr, dass der Insolvenzverwalter den Unternehmens- kauf anficht. Während des Insolvenzantragsver- fahrens ist ein Erwerb selten. Es ist aber üblich, in diesem Zeitraum bereits mit der Vorbereitung eines Erwerbs aus der Insolvenz zu starten; die Übertra- gung findet dann oft unmittelbar nach Eröffnung als übertragende Sanierung (Übertragung der gesunden Unterneh- mensteile in eine Auffanggesellschaft) statt. Die EU-Kommission hat Ende 2022 einen Richtlinienvorschlag für ein einheitliches Pre-Pack-Verfahren in- nerhalb der EU veröffentlicht, der aber bisher nicht finalisiert wurde. Hier- durch soll ermöglicht werden, dass Un- ternehmen bereits vor Stellung des In- solvenzantrags einen Käufer finden und der Kauf dann mit Einleitung des Insolvenzverfahrens vollzogen und durch das zuständige Insolvenzgericht genehmigt wird. Es bleibt abzuwarten, wie dieses Verfahren in Deutschland ausgestaltet wird. Größte Rechtssicherheit im laufenden Insolvenzverfahren Der Erwerb aus einem laufenden Insol- venzverfahren bietet für den Käufer meist die größte Rechtssicherheit. Es greifen Haftungsprivilegien und auch das Risiko einer Anfechtung durch den Insolvenzverwalter entfällt. Je vielver- sprechender das Zielunternehmen ist, desto mehr Kaufinteressanten gibt es in diesem Zeitraum aber in der Regel auch. Deshalb kann es lohnend sein, trotz höherer Risiken bereits vor der In- solvenz zu erwerben. Eine weitere Besonderheit ist, dass der Verkauf während eines Insolvenz- verfahrens von dem Insolvenzverwal- ter (oder der eigenverwaltenden Schuldnerin) betrieben wird. Dieser ist in den seltensten Fällen bereit, Haftung zu übernehmen – ein No-Go vor allem für viele klassische Private-Equity-In- vestoren. Abhilfe können hier vollsyn- thetische W&I-Versicherungslösungen schaffen. Bei diesen gibt der Insolvenz- verwalter keine Garantien ab und es wird lediglich ein (fiktiver) Garantieka- talog im Verhältnis zwischen dem Er- werber und der W&I-Versicherung fest- gelegt. Die Vorteile liegen auf der Hand: Sowohl den Interessen der Verkäufer- als auch der Käuferseite (keine Garanti- en versus möglichst umfassende Ga- rantien) wird Rechnung getragen. Zu- dem können einige Risiken ausschließ- lich in der W&I-Versicherung berück- sichtigt und das Kaufpreisangebot da- durch erhöht werden – gegebenenfalls liegt hierin der entscheidende Vorteil gegenüber anderen Kaufinteressenten. FAZIT Je aussichtsreicher die Opportunität, desto höher die Risiken und desto schwieriger der Restrukturierungspro- zess. Im Distressed-Bereich ist es daher noch wichtiger als bei klassischen Un- ternehmenskäufen, ein erfahrenes Ex- pertenteam sowohl aus dem (Distres- sed-)M&A- als auch aus dem Restruktu- rierungsbereich zu haben, das ganz- heitliche Lösungen aus einer Hand lie- fert. Für viele Verkäufer ist zudem wich- tig, dass es sich beim Erwerber um ei- nen verlässlichen Partner handelt, mit dem ein nachhaltiges Sanierungskon- zept umgesetzt werden kann. Auch bei der Gewinnung attraktiver Targets kann ein Team aus Experten verschie- dener Fachrichtungen, das nicht nur den Status quo feststellt, sondern auch Perspektiven aufzeigen kann, ein ent- scheidender Vorteil sein. Wer es schafft, die Risiken und Herausforde- rungen von Unternehmenskäufen aus der Krise abzubilden, kann auf lange Sicht aussichtsreiche Investments täti- gen. Gerade auch für Private-Equi- ty-Fonds kann Distressed M&A ange- sichts der vielen Krisenherde daher ein attraktives Betätigungsfeld sein. . . m o c e b o d a k c o t s - n o m a S © : o t o F 3/2024 Unternehmeredition | 79

Unternehmensverkauf/Carve-outs/Distressed M&A setzt, die wir auch einsammeln konnten. Wir glauben, dass wir mit dieser Zielgrö- ße in einem sehr guten und sehr breiten Segment unterwegs sein werden, in dem wir uns dauerhaft und langfristig be- haupten können. HF Opportunities verfolgt einen trans- formatorischen Ansatz. Was bedeutet das für die Unternehmen, in die Sie in- vestieren, und wie unterscheidet sich dieser Ansatz von traditionellen Sa- nierungsstrategien? Dr. Sievers: Wir nehmen uns Unterneh- men mit Umsätzen zwischen 20 Mio. und 250 Mio. EUR vor. Wichtig ist, dass eine Sondersituation vorliegt. Wir unterstüt- zen industrieagnostisch vom Carve-out über die Restrukturierungssituation bis hin zur Insolvenz. Natürlich sind wir nicht der einzige und der erste Dis- tressed-Fonds im Markt, aber die Kombi- natorik, die wir bieten, ist einmalig. Wir sind kein passiver Investor. Wir schauen uns die Problemstellung an, erfassen die- se aufgrund unserer Erfahrung rasch und kompetent und unterstützen die Un- ternehmen aktiv bei der Lösung dieser Probleme. Je nach Einzelfall beziehen wir auch das Management und die Altge- sellschafter in die Lösung ein und sorgen dafür, dass wir in der Transaktion mit al- len Stakeholdern bereits ein 2.0 für das Unternehmen definieren. Reitze: Unsere Backoffice-Struktur ver- fügt über ein sehr professionelles Set- up. Wir sind Teil der Hannover Finanz Gruppe und eben nicht Lonely Rider, die alles selbst machen. Das heißt, wir kön- nen uns als Investmentteam der HFO auf unsere Arbeit konzentrieren und die organisatorischen Themen drumherum über die Hannover Finanz abdecken. Das können in dem Bereich, in dem wir unterwegs sind, aktuell nur wenige Häu- ser in Deutschland. Was genau können Sie leisten bei ei- nem Unternehmen, das in einer Son- dersituation steckt? Dr. Sievers: Wir schauen uns schon wäh- rend der Akquisitionsphase an, welchen Herausforderungen das Unternehmen gegenübersteht und welche Form der Unterstützung es braucht. Diese kann bis in die operative Unterstützung ge- hen, entweder über externe Manager – oder im Bedarfsfall könnten wir sogar selbst mit ins Organ gehen. Wir haben Mitarbeiter, die sowohl einen operativen Restrukturierungs- als auch einen Priva- te-Equity-Hintergrund aufweisen. Es ist vorgesehen, dass wir das Management- team in die Lage versetzen, die Themen selbst anzugehen. Für uns ist das eine kapazitive Herausforderung, mit unse- rem Know-how, das wir als Investor bei- steuern, das Unternehmen aktiv vor Ort zu unterstützen und zu entlasten. Wie unterstützen Sie die Unterneh- men in Bezug auf Kapitalbeschaffung und Finanzierung? Reitze: Wir können Equity und Know- how beitragen, aber alle anderen, die ein Teil des Dilemmas sind, sind natürlich auch gefordert, etwas beizutragen. Wir wollen mit der Transaktion Handlungsfä- higkeit für das Unternehmen schaffen und es stark (weiter)entwickeln. Wenn wir zusätzliche Finanzierungspartner be- nötigen, ist Factoring in diesem Umfeld das Mittel der Wahl. Man kann ferner noch über andere Asset-based-Finanzie- rungsmethoden nachdenken, zum Bei- spiel über Sale-and-Lease-Back. Wie sehen Sie die weitere Entwicklung im Distressed-M&A-Sektor? Dr. Sievers: Meine Hypothese lautet, dass die deutsche Wirtschaft noch lange nicht aus dem Gröbsten heraus sein wird. Da zieht sich eine lange Schleif- spur und Kette hinterher. Das heißt, im nächsten Jahr wird die Krise sicher noch nicht vorbei sein. Es gibt zu viele Fakto- ren, die eine Rolle spielen, beginnend mit einer US-Wahl und anderen geopoli- tischen Veränderungen. Die Herausfor- derungen sind so groß und der Um- bruch wird so wichtig werden, dass der Mittelstand und die Volkswirtschaft in Deutschland noch lange damit zu tun haben werden. Reitze: Es ist eine Transformation der Wirtschaft, die wir vor uns haben, und es fließen viele äußere Faktoren ein, da- runter eine dauerhafte Verschiebung der Energiekostenstruktur in Deutsch- land und der Fachkräftemangel, der ge- rade erst richtig losgeht. Es ist so viel im Umbruch, dass es einer großen Trans- formation unserer Volkswirtschaft be- darf. Wir danken Ihnen für dieses auf- schlussreiche Gespräch! 3/2024 Unternehmeredition | 81 Die deutsche Wirt- schaft wird länger nicht aus dem Gröbsten heraus sein. Da zieht sich eine lange Schleif- spur hinterher. Im nächsten Jahr ist die Krise sicher noch nicht vorbei. ten wohl einen Schlussstrich ziehen können. Dr. Sievers: HF Opportunities (HFO) hat sich im Laufe dieses Jahres in der Kom- bination aus Private-Equity-, Finanzie- rungs- und Restrukturierungsexpertise final gefunden und konstituiert. Einen ersten Deal konnten wir bereits ab- schließen. Wir haben freeglass, einen führenden Entwickler und Hersteller von dreidimensionalen Kunststoffbau- teilen für die Automobilindustrie, im Rahmen eines Carve-outs erworben. Wir werden nun die Strukturen und Pro- zesse von freeglass stärken, um dann zü- gig in den Wachstumsmodus zu schal- ten. Dabei werden wir das Management- team vor Ort aktiv unterstützen und in das Unternehmen und die Mitarbeiter investieren. Weitere Transaktionen sind in Vorbereitung. Wie sehen Ihre Ziele für das Fundrai- sing aus? Dr. Sievers: Das Interesse war größer, als wir es uns vorgestellt hatten. Wir pla- nen dreistellig – und es sieht so aus, als würden wir das auch so umsetzen. Reitze: Wenn man einfach nur sagt: „The Sky is the Limit“, dann wird man nicht dauerhaft erfolgreich bleiben. Wir haben uns eine realistische Zielgröße ge-

i l g n d o H o c o d M © i G e k n a b s k o V © l : o t o F : o t o F Steffen Faradi Vinzenz Kniel Über 22.000 Nutzer täglich Auf das Know-how der Midoco-Gruppe vertrauen internationale Reisebüroket- ten und Geschäftsreiseagenturen sowie Reiseveranstalter und Online-Tra- vel-Agenturen. Über 22.000 Nutzer arbei- ten täglich mit der Midoco-Software – pro Jahr werden allein rund 7 Mio. Flugti- ckets verarbeitet. Aktuell beschäftigt die Gruppe 75 Mitarbeiter. Zu den Kunden zählen so bedeutende Unternehmen wie TUI, DER und DER Business Travel, Luft- hansa City Center oder Check24. Ende des vergangenen Jahres erwarb die Frankfurter Beteiligungsgesellschaft VR Equitypartner (VREP) eine signifikante Minderheitsbeteiligung an der Mido- co-Gruppe. Im Zuge dieser Transaktion übernahmen VREP, BIP und das Manage- ment die Anteile der bisherigen Finanzin- vestoren LEA Voyager und BID Equity. Fallstudie Das Team der drei Gründer blieb weiter- hin am Unternehmen beteiligt. Das Wachstum soll weiter fortgesetzt werden Die Gespräche über das Investment lie- fen in einer vertrauten Atmosphäre, denn man kannte sich schon seit mehre- ren Jahren. „Es war von Vorteil, dass der Markt und das Geschäftsmodell, aber auch das Management von Midoco bei VREP bekannt war, sodass wir hinsicht- lich der Qualität des Geschäfts und der handelnden Personen auf Grundlage der Verkaufsunterlagen zügig eine substanti- ierte eigene Einschätzung gewinnen konnten“, erinnert sich Christian Futter- lieb, Geschäftsführer der VR Equitypart- ner GmbH. „Uns hat besonders begeis- tert, dass das Managementteam von Mi- doco unglaublich agil ist und große Lust auf weitere Wachstumsschritte hat.“ Insgesamt stehen die Zeichen also weiter auf Wachstum – sowohl organisch als auch anorganisch. „Wir sehen Chan- cen in einer vertikalen und horizontalen Expansion, um neue Märkte und Kun- dengruppen zu erschließen“, erklärt Fut- terlieb. Die Reisebranche sei weiterhin im Wachstum begriffen und dies biete beste Voraussetzungen für eine nachhal- tige Expansion. Für Midoco-Geschäfts- führer Faradi waren das tiefe Know-how und die jahrzehntelange Erfahrung von VREP im Bereich Buy & Build eine wich- tige Entscheidungsgrundlage für die Zu- sammenarbeit mit der DZ BANK-Toch- ter: „Unser Hauptberuf ist nicht Deal Constructor. Wir möchten uns auf unser Geschäft konzentrieren.“ Außerdem hat ihn überzeugt, dass das Engagement von VREP nicht starr an Fondslaufzeiten ge- bunden ist, sondern langfristig orientiert und grundsätzlich flexibel ist. Die Beson- derheit bei der Unternehmensbeteili- gung war die Einbindung einer Bank aus der Genossenschaftlichen FinanzGrup- pe. „Bei interessanten mittelständischen Unternehmen schauen wir uns solche Finanzierungen sehr gerne an“, so Vin- zenz Kniel, Finanzierungsspezialist für Akquisitionsfinanzierungen bei der Volksbank eG – Die Gestalterbank. Zum Unternehmen gab es vorher be- reits eine Geschäftsbeziehung, was den gesamten Prozess erleichtert hat. „Die Finanzierung ist flexibel und zukunfts- gerichtet ausgestaltet und deckt das mit- telfristige Wachstum der Gruppe sowie weitere Zukäufe ab“, erklärt Kniel. H b m G r e n t r a p y t i u q E R V © : o t o F „Vertrauen und Transparenz sind wichtig“ Interview mit Christian Futterlieb, Geschäftsführer, VR Equitypartner GmbH Christian Futterlieb Unternehmeredition: Wie sehen Sie rück- blickend die Verhandlungen über Ihren Einstieg in die Midoco-Gruppe? Christian Futterlieb: Wir hatten vorher schon ein gutes Bild. So war es für uns deutlich einfacher, die richtigen Fragen zu stellen. Zudem haben wir Erfahrung mit Softwareunternehmen und wissen, welche Kennzahlen die wichtigen sind. Bei Midoco haben wir uns intensiv die Kundenbezie­ hungen und das organische Wachstum an­ gesehen. Beides ist seit Jahren stabil. Welche Faktoren waren entscheidend? Bei Midoco hat uns vor allem überzeugt, dass das Managementteam einen klaren Plan hat und über M&A­Erfahrung verfügt. Mit der Umbrella­Akquisition hat es bereits seine Umsetzungsstärke unter Beweis ge­ stellt. Das schafft beste Voraussetzungen für die Fortsetzung einer Buy­and­Build­ Strategie. Wir wollen Chancen beschleuni­ gen und Risiken vermeiden. Worin liegen für Sie die Vorteile der Ge- nossenschaftlichen FinanzGruppe? Die Unternehmen der Genossenschaftli­ chen FinanzGruppe haben ein gemeinsa­ mes Wertegerüst. Selbstverantwortung, Partnerschaftlichkeit und vor allem die ge­ nossenschaftliche Idee „Was einer allein nicht schafft, das schaffen viele“ spielen in unserem Geschäft eine große Rolle. Dabei ist Vertrauen und Transparenz wichtig, um planen zu können und auch in schwierige­ ren Zeiten – die früher oder später immer mal wieder kommen – handlungsfähig zu sein. Das nehmen wir sehr ernst. Hierzu gehört für uns möglichst auch, die örtliche Volks­ oder Raiffeisenbank oder einen bundesweit tätigen Finanzierungsspezia­ listen für Akquisitionsfinanzierungen aus der eigenen Gruppe wie die Gestalterbank einzubeziehen. Dies schafft für das Unter­ nehmen den Vorteil, dass Eigen­ und Fremdkapitalfinanzierung aufeinander ab­ gestimmt sind und gemeinsam aus der Gruppe angeboten werden können. 3/2024 Unternehmeredition | 83

Fallstudie lung des Geschäftsbereichs „Service as a Product“ unterstützen. Kunden kön- nen nicht nur Materialien, Hardware und Software bestellen, sondern auch maßgeschneiderte Dienstleistungen und individuell gefertigte Aufträge in Anspruch nehmen. Diese Erweiterung des Geschäftsmodells soll das Wachs- tum des Unternehmens weiter voran- treiben und den Kunden einen noch umfangreicheren Service bieten. Automatisierte Prozesse Dabei wird anhand eines Röntgenbil- des des Patienten in der Zahnarztpraxis ein Implantat digital „eingebracht“. Au- tomatisch werden dabei die exakten Maße festgelegt. Die Software ermittelt dann die genaue Stückliste für Implan- tat und Material und schickt diese an bredent sowie an ein zahntechnisches Labor. bredent bestückt das Paket mit den Implantaten und Teilen und leitet sie weiter an das Labor. Dort wird die „Ready-for-Use-Box“ mit Bohrscha- Anzeige p u o r G t n e d e r b © : o t o F Das Management der bredent group (von links): Olaf Glück, Peter Brehm (Gründer und In­ haber), Nils Brehm, Gerald Micko Neue Geschäftsfelder im Blick Die bredent group plant, ihre Marktpo- sition weiter auszubauen, indem sie ihr Angebot an digitalen Lösungen und vernetzten Therapiekonzepten erwei- tert. Im Mittelpunkt steht der digitale Workflow sowohl im zahntechnischen Labor als auch in zahnärztlichen Pra- xen und Kliniken. Ein wesentlicher Schritt auf diesem Weg war 2019 die Übernahme der Firma Dental Concept Systems. Dieser Kauf soll die Entwick- IHR RECHTSBEISTAND IN CHINA

Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Die Speeddating-Reihe für Beteiligungsgesellschaften ... M&A ... CORPORATE M&A ... KAPITALMARKT ... KAPITALMARKT ... M&A ... M&A ... CORPORATE M&A TERMINE 2024 5. März 22. April 28. Mai 4. September München Frankfurt Frankfurt Frankfurt 11. September Berlin 10. Oktober 13. November Frankfurt München Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de In Zusammenarbeit mit www.dealcircle.com Veranstalter Kooperationspartner www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com Foto: © BillionPhotos.com – stock.adobe.com

Fallstudie Die wegen ihres Lärmpegels „Taiga­ trommel“ genannte schwere Diesel­ lokomotive sowjetischer Bauart wurde im Rahmen einer Briefmar­ kenserie verewigt. und Bus in der Hauptstadtregion sowie in den benachbarten Bundesländern. Ebenso hält man eine Beteiligung am Baltic Port in Sassnitz auf der Insel Rü- gen, über dessen Fährhafen Mukran Transporte nach Skandinavien und ins Baltikum abgewickelt werden, sowie an der ElbePort Wittenberge GmbH. Der Standort fungiert inzwischen als logis- tischer Hub mit einer täglichen Güter- zuganbindung an den Hamburger Ha- fen. An fünf Standorten werden durch die zwei weiteren Tochtergesellschaf- ten in Bahnwerken Schienenfahrzeuge aller Art für den eigenen Bedarf, aber auch für Dritte instand gehalten und re- pariert. Die Regio Infra Nord-Ost GmbH & Co. KG betreibt und unterhält ein eige- nes Schienennetz, das mittlerweile auf 475 Streckenkilometer angewachsen ist und im Verlauf der Jahre sukzessivevon der Deutschen Bahn erworben wurde. Über 70 Bahnhöfe und Haltepunkte werden betrieben, ebenso mehr als 20 Anschlussbahnen. Mehr als 50 Mio. EUR wurden seit 2019 in die unterneh- menseigene Infrastruktur investiert. „Damit haben wir uns zu einem kom- pletten Mobilitäts- und Logistikdienst- leister mit dem Schwerpunkt Schiene entwickelt“, sagt DESAG-Vorstand Dr. Ralf Böhme, der gleichzeitig operativ die Infrastruktursparte der Gruppe ver- antwortet. Digitale Lösungen sollen Stellwerke aus der Kaiserzeit ersetzen Doch ein Ende der Investitionen ist noch nicht in Sicht. Viele der Stellwerke auf den früheren Nebenstrecken sind veraltet und stammen teilweise noch aus der Kaiserzeit. „Hier wollen und müssen wir digitaler werden“, sagt der Vorstand. Zwölf Kilometer auf einem Streckenabschnitt in Mecklenburg-Vor- pommern, der nicht allzu stark vom öf- fentlichen Personennahverkehr fre- quentiert ist, wurden für ein For- schungsprojekt unter Federführung der Deutschen Bahn und des Bundes- forschungsministeriums für das Thema 5G-Mobilfunk entlang der Bahntrassen zur Verfügung gestellt. Für die weitere Digitalisierung innerhalb der Bahn- branche muss der 5G-Mobilfunk stö- rungsfrei und in Echtzeit gewährleistet sein. Gemeinsam mit dem Unterneh- men Gigafiber aus Frankfurt am Main, das in den kommenden Jahren im Ver- bund unter anderem mit dem Familien- unternehmen Niedax Glasfaserkabel an mehr als 33.000 Kilometern Schienen- strecke in Deutschland verlegen will (siehe Unternehmeredition 1/2024 und 2/2024), soll nun auch an den 475 Stre- ckenkilometern der DESAG innerhalb der nächsten Jahre die benötigte Glas- faser verlegt werden, damit auch das letzte manuelle Stellwerk und die Wei- chen der DESAG digital betreiben wer- den können. e fi a r g o t o F l e f p a n e e r G © : o t o F „Wir stellen projektbezogene Finanzierungen auf die Beine“ Interview mit Dr. Ralf Böhme, Vorstand, Deutsche Eisenbahn Service AG Dr. Ralf Böhme Unternehmeredition: Warum ist ein priva- tes Bahnunternehmen flexibler beim Aus- bau der Infrastruktur als die Deutsche Bahn? Dr. Ralf Böhme: Wir sind in unseren Ent­ scheidungs­ und Kommunikationsstruktu­ ren deutlich flacher aufgestellt. Das hilft uns, in einem Umfeld erfolgreich zu sein, das nicht unbedingt durch eine schienen­ freundliche Politik der Bundesregierung geprägt ist. Wie finanzieren Sie die Investitionen in die Infrastruktur und in den Fuhrpark? Für Investitionen nutzen wir die bekannten Finanzierungsmöglichkeiten des Markts, wie klassische Bankfinanzierungen, Lea­ sing, Miete. Im Bereich der Infrastruktur sind wir als Betreiber von öffentlichen Schienenwegen im Bereich der öffentli­ chen Daseinsvorsorge unterwegs, ebenso wie die DB InfraGo. Während diese jedoch von ihren Eigentümern, dem Bund, und damit den Steuerzahlern, hier massiv un­ terstützt wird, stehen uns als privatem Infrastrukturbetreiber solche Mittel mo­ mentan nur sehr begrenzt zur Verfügung. Vor diesem Hintergrund versuchen wir, un­ seren Investitionsbedarf auch über pro­ jektbezogene Finanzierungen auf die Bei­ ne zu stellen und dabei auch privates Ka­ pital einzuwerben. Deshalb freuen wir uns, mit Gigafiber einen finanzstarken Partner gefunden zu haben, mit dessen Hilfe wir unser Schienennetz digitalisieren können. Der Vorteil für uns ist hierbei, dass die er­ richtete Glasfaserinfrastruktur Eigentum von Gigafiber bleibt. Welche Ziele haben Sie für die Zukunft? In einem schwierigen Marktumfeld möch­ ten wir uns als Eisenbahnunternehmens­ gruppe weiter erfolgreich behaupten. Da­ bei wollen wir unsere Stärke nutzen, in al­ len relevanten Bereichen der Schienenmo­ bilität operativ gut aufgestellt zu sein, um unseren Fahrgästen und Güterverkehrs­ kunden ganzheitliche Lösungen anbieten zu können. Für uns als rein inhabergeführ­ tes Unternehmen stellen die diesbezügli­ chen Anforderungen jedoch eine immense Herausforderung dar, was den Informati­ onsbedarf einerseits und den künftigen Betrieb andererseits betrifft. 3/2024 Unternehmeredition | 89

Das hohe Zinsni- veau stellt eine Herausforderung dar, insbesondere für zinssensitive Bereiche wie Im- mobilien. Wie sehen Sie die Entwicklung der General Partner in Ihrem Portfolio, vor allem angesichts der aktuellen Marktbedingungen? Grundsätzlich verfügen General Part- ner über ein sehr profitables Geschäfts- modell und haben sich in den letzten Jahren über verschiedene Assetklassen und Geschäftsbereiche hinweg diversi- fiziert. Im ersten Halbjahr konnten ins- besondere General Partner, die im Ver- sicherungs- oder Private-Debt-Bereich tätig sind, deutliche Zuwächse ver- zeichnen. Ein gutes Beispiel ist Ares Management, das von den aktuellen Marktbedingungen profitierte. Hinge- gen hatten General Partner, die mehr auf das klassische Buy-out-Geschäft ausgerichtet sind, zum Beispiel Part- ners Group und EQT, ein schwierigeres Halbjahr. Blackstone hat in diesem Jahr bisher eine unterdurchschnittliche Perfor- mance gezeigt. Was sind die Gründe dafür und wie planen Sie, damit um- zugehen? Blackstone leidet unter dem Ausblei- ben der erwarteten Zinssenkungen in den USA, was für das große Immobili- engeschäft des Unternehmens nachtei- lig ist. Allerdings nutzten wir diese Pha- se, um die Position leicht aufzustocken, da wir langfristig weiterhin großes Po- tenzial in der Gesellschaft sehen, insbe- sondere in neuen Wachstumsbereichen wie Datenzentren für KI-Unternehmen. Sie erwähnten das Wachstum im Be- reich Business Development Compa- nies. Was macht diese Unternehmen so attraktiv? BDCs bieten Private Debt für kleine bis mittelgroße US-Unternehmen an und haben in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Das ist insbeson- dere darauf zurückzuführen, dass sich Banken, unter anderem aufgrund strik- ter regulatorischer Anforderungen, aus diesem Marktsegment zurückgehalten haben. BDCs profitieren von den hohen Zinsen und der Nachfrage nach alterna- tiven Finanzierungsquellen. Allerdings zeigt sich das Feld der BDCs, insbeson- dere hinsichtlich der Governance-Qua- lität, als sehr divergent, was ein wichti- ger Ansatzpunkt für aktives Manage- ment ist. Welche weiteren Unternehmen in Ih- rem Portfolio haben im zweiten Quartal positiv überrascht? Heico Corp. hat sich im zweiten Quar- tal hervorragend entwickelt, mit einem Wertanstieg von 17,8%. Das Unterneh- men entwirft, repariert und vertreibt Ersatzteile für Flugzeugkomponenten und profitierte von erfolgreichen Ak- quisitionen, insbesondere von der Ein- gliederung von Wencor in die eigene Flight-Support-Sparte. Auch die briti- sche Beteiligungsgesellschaft Diploma plc zeigte eine starke Performance mit einem Anstieg von 13,6%. Sie haben einige Beteiligungen ver- kauft, wie Illinois Tool Works und Halma. Was waren die Gründe für diese Entscheidungen? Illinois Tool Works fehlte es in unserem aktuellen Marktumfeld an einer klaren Wachstumsfantasie, und bei Halma wa- ren wir besorgt über die hohen Bewer- tungen der zuletzt getätigten Zukäufe des Unternehmens. Deshalb haben wir entschieden, uns von diesen beiden Po- sitionen zu trennen, was bei unserem langfristigen Anlagehorizont grund- sätzlich aber selten vorkommt. Wie beurteilen Sie die Entwicklung bei nachhaltigen Investitionen? Nachhaltige Investitionen sind ein wichtiger Bestandteil unserer Strategie. Ein Beispiel ist Investor AB, eine schwe- dische Beteiligungsgesellschaft. Die Ge- Vermögen sellschaft ist in den jeweiligen Auf- sichtsräten ihrer Portfoliounterneh- men vertreten und hat schon vor Jahr- zehnten begonnen, Nachhaltigkeitsas- pekte in die Managemententscheidun- gen einfließen zu lassen. Wie wichtig ist die Rolle von Technolo- gieinvestitionen in Ihrem Portfolio? Technologie spielt eine immer größere Rolle, sowohl in traditionellen Sektoren als auch in neuen Wachstumsfeldern. Wir sehen großes Potenzial in Techno- logieunternehmen, die innovative Lö- sungen entwickeln, sei es beispielswei- se im Bereich der KI oder der Automa- tisierung. Deshalb haben wir unser En- gagement in diesen Bereichen in den letzten Jahren kontinuierlich ausge- baut. Wie schätzen Sie den weiteren Jahres- verlauf 2024 ein? Wir blicken optimistisch auf den weite- ren Jahresverlauf. Ein entscheidender Faktor wird die weitere konjunkturelle Entwicklung in Verbindung mit der Zinspolitik sein, insbesondere in den USA. Außerdem erwarten wir, dass sich die Transaktionsvolumina weiter erhö- hen werden, was positiv für unsere In- vestments in General Partner wäre. Welche Herausforderungen sehen Sie in den kommenden Monaten? Der Pfad zwischen einer ausreichend guten konjunkturellen Entwicklung, auch als Treiber der Unternehmensge- winne, und einem Wachstum, das gleichzeitig genügend Luft für Zinssen- kungen lässt, bleibt schmal und damit bei der Einschätzung der Märkte die größte Herausforderung. Wir sehen dieses Szenario nach unserer Analyse aber als gegeben an und blicken daher weiterhin positiv auf die Finanzmärkte. In der Vergangenheit haben wir ge- zeigt, dass wir über die gute Selektion börsengelisteter General Partner, Betei- ligungsgesellschaften und BDCs eine Outperformance erzielen konnten, und sind zuversichtlich, dass unser diversi- fiziertes Portfolio gut aufgestellt ist, um auch in schwierigen Zeiten stabile Ren- diten zu erzielen. Frau Weidenbach, wir danken Ihnen für dieses Gespräch! 3/2024 Unternehmeredition | 91

i e g e z n A Welcher Investor passt zu mir? 12 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/iim_0624 bei Druckerpatronen oder Kreditkarten. Solche Schutzmechanismen stellen si- cher, dass das Unternehmen auch in schwierigen Zeiten stabil bleibt. Neben Oligopolen und etablierten Un- ternehmen mit starken Marktpositionen achten wir auch auf innovative Firmen, die neue Produkte einführen und ihre Margen durch Forschung und Entwick- lung ausweiten können, etwa im Phar- mabereich, wo sich gerade sehr viel wan- delt. Beispiele für solche Oligopole sind Börsenbetreiber oder Ratingagenturen. Wie bewerten Sie ESG-Kriterien in der Vermögensanlage? ESG-Kriterien sind wichtig, aber die EU-Taxonomie wird oft als unpraktisch und von oben verordnet empfunden. In unseren Fonds verfolgen wir eigene, strengere ESG-Werte, die über die EU-Vor- gaben hinausgehen. Beispielsweise in- vestieren wir nicht in Staatsanleihen von Ländern, die die Todesstrafe vollstre- cken, oder in Unternehmen, die mit Al- kohol, Pornografie, Massentierhaltung oder Waffen Geld verdienen. Wir legen Wert darauf, die Prozesse der Unternehmen zu prüfen und zu be- urteilen, ob sie langfristig gesellschaft- lichen oder operativen Problemen aus- gesetzt sein könnten. Ein Beispiel ist der Wasserverbrauch großer Nahrungs- mittelhersteller wie Danone und Nest- lé. Diese Firmen pumpen Wasser in Re- gionen ab, in denen Wasser knapp ist, was zu Problemen für die lokale Bevöl- kerung führen kann. Solche Praktiken könnten langfristig das operative Ge- schäft der Unternehmen gefährden und beeinflussen unsere Investitions- entscheidungen. Wir halten es für sinnvoll, eigene Werte zu definieren, um nachhaltige Investitionen zu tätigen, statt sich nur auf pauschale EU-Vorgaben zu verlas- sen. Dies kann helfen, Risiken besser zu erkennen und moralische Standards in die Anlageentscheidungen einzube- ziehen. Was war der ausschlaggebende Grund für die Entscheidung, sich auf Mul- ti-Asset-Mandate zu konzentrieren, und wie spiegelt sich diese in der Struktur Ihrer Fonds wider? Diese Entscheidung basiert darauf, dass wir Unternehmen ganzheitlich be- trachten. Anstatt uns nur auf eine be- stimmte Assetklasse wie Aktien oder Anleihen zu fokussieren, analysieren wir das gesamte Unternehmen und be- werten das Chancen-Risiko-Verhältnis. Diese Herangehensweise erlaubt es uns, flexibel zwischen verschiedenen Assetklassen zu wechseln und unser Portfolio entsprechend anzupassen. Aktuell bevorzugen wir eine gerin- gere Aktienquote und eine höhere An- leihequote, da wir das Risiko bei Aktien derzeit als höher einschätzen. Diese Gewichtungen passen wir kontinuier- lich an, wenn sich die Marktbedingun- gen ändern. Welche Strategie verfolgen Sie in den nächsten fünf Jahren? Wir haben uns fest vorgenommen, unse- re Philosophie und unseren Investment- stil nachhaltig in unseren Fonds umzu- setzen. Dafür haben wir einen Großteil unseres eigenen Geldes in diese Fonds in- vestiert, weil wir von unserer Strategie überzeugt sind. Unser Ziel ist es, weitere Investoren von unserem Ansatz zu über- zeugen, aber nicht um jeden Preis. Wir möchten, dass die Investoren verstehen, was wir tun, und sie auf dieser Reise be- gleiten. Besonders zu Beginn legen wir großen Wert darauf, intensiv mit Investo- ren und Vermittlern zu kommunizieren, damit sie unsere Vorgehensweise nach- vollziehen können. Haben Sie sich konkrete Ziele gesetzt, wie sich Ihre Fonds entwickeln sollen? Aktuell haben wir in unseren drei Publi- kumsfonds zusammen ein Volumen von 130 Mio. EUR. Unsere Investoren sind überwiegend private Anleger, kirchliche Organisationen und Family Offices. Insti- tutionelle Investoren sind bisher nicht dabei, da diese meist einen dreijährigen Track Record und ein bestimmtes Volu- men voraussetzen. Unser Ziel ist es, im Praemium Capital Fonds eine jährliche Performance von 10% plus x zu erzielen. Ziele hinsichtlich des Volumens haben wir uns jedoch nicht gesetzt. Aktuell lie- gen wir bei einer Performance von rund 10% seit Auflage des Fonds, aber das wird sich über einen längeren Zeitraum von drei bis fünf Jahren entwickeln. Herr Peters, wir danken Ihnen für die- ses interessante Gespräch! 3/2024 Unternehmeredition | 93 3/2024 Unternehmeredition | 93 m o c . e b o d a . k c o t s – t e m o C e l b u o D © : o t o F Investoren im Mittelstand Gemeinsam stark!Spezial12. Jg.UPDATE: BöBeteiligungMutares behim 15er-BaskS. 11„Der Markaktiv und Frank HüthS. 17„Minderhwieder sGoetz HerHannover S. 24„Die vieUnternAndi KS. 32Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KoopERSTVERSIONMai 2024

Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Christian Berkhoff Managing Partner T +49 30 9227 1339 c.berkhoff@argonas.de www.argonas.de ARGONAS Corporate Finance Advisors ist eine eigentümergeführte Beratungsgesellschaft. Mit Fokus auf Transaktionen zwischen 10 Mio. und 250 Mio. EUR Unternehmenswert bieten wir integrierte Beratung bei (internationalen) M&A- und Finanzierungstransaktionen sowie transaktionsunabhängigen Corporate-Finance-Projekten. Bei der Kapitalbeschaf- fung (Eigen-, Fremd- und Mezzaninkapital) setzen wir neben unserer beratenden Begleitung zudem maßgeschneiderte Finanzierungslösungen in diversen Privat- platzierungsformaten um. Unabhängig von den Charakteristika des konkreten Projektes liegt unser Mehrwert in der gezielten und flexiblen Unterstützung von Management, Finanzabteilung und Eigentümern durch die Ergänzung der Res- sourcen und Expertise der unternehmenseigenen Teams. Unser Team vereint kom- plementäre Erfahrung in den Bereichen M&A, Finanzierung und Private Equity. Anschrift: ARGONAS Corporate Finance GmbH | Luisenstraße 41 | 10117 Berlin Telefon I E-Mail: +49 30 9227 1339 | info@argonas.de Gründung: 2011 Standorte: Berlin, Shanghai Professionals: 12 Branchenfokus: grundsätzlich branchenübergreifend mit besonderem Fokus auf Automotive, Manufacturing, Mechanical Engineering, Professional Services, Packaging, Software, Medien, Gesundheit und Pflege Unternehmensgrößen: 10 bis 250 Mio. EUR Unternehmenswert Referenzprojekte: Auctionet, Auctus, Auria Solutions, Feuer Powertrain, Global Retool Group, IMAGE Information Systems, Märkisches Werk Halver, MELAG, MetisMotion, Nissen & Velten Software, RLE, Seafort, Siemens, Südewo, Tecno Plast, Thonet, vpool Ansprechpartner: Jan Pörschmann Managing Partner T +49 89 388 881-11 j.poerschmann@atares.team www.atares.team Atares Atares ist die digitale M&A-Manufaktur für technologiegetriebene MidCap-Un- ternehmen in Deutschland und versteht sich als Vorreiter für die Digitalisierung der M&A-Branche. Seit Gründung in 2001 hat atares in mehr als 20 Jahren über 200 Transaktionen begleitet. Der Schwerpunkt liegt auf Transaktionsvolumina zwischen 10 und 100 Mio. EUR in Wachstums-, Transformations- und Nachfolge- situationen. Atares verfügt über langjährige persönliche Kontakte zu technolo- gie-affinen Strategen, Private Equity Investoren und Investmentbanken in Euro- pa, Nord- und Südamerika und Asien. Über 20 Mitarbeitende bei atares in Mün- chen und Düsseldorf steuern die Projekte mit einem umfangreichen Technolo- gie- und Daten-Stack für wertschöpfende, effiziente Transaktionen mit bester User Experience. Anschrift: Prinz-Ludwig-Str. 7, 80333 München Telefon | E-Mail: +4989 388 881-0 | info@atares.team Gründung: 2001 Standorte: München, Düsseldorf Mitarbeiterzahl: 20 Branchenfokus: Tech-Deals Unternehmensgröße: 10 – 100 Mio. EUR Transaktionsvolumen Referenzprojekte: MECOMO Verkauf an Giesecke+Devrient, H&H Verkauf an Visma, KEBOS Verkauf an Constellation, Series A Finanzierung von Tset Philosophie in einem Satz: Unser Mission “Merging Visions” ist die Triebfe- der unseres Handelns, in dem wir Menschen, Organisationen und Visionen zu- sammenbringen. 3/2024 Unternehmeredition | 95

Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Kai Hesselmann Gründer und Managing Partner T +49 40 29996740 kai.hesselmann@dealcircle.com www.dealcircle.com DealCircle GmbH DealCircle bietet technologiebasierte Lösungen für M&A-Transaktionen und dient als Schnittstelle zwischen Verkaufsberatern und Investoren. Hunderte von M&A-Beratern nutzen bei weit über 1.000 Transaktionen pro Jahr das Tool für die Käuferidentifikation und Marktansprache. Mit einer Datenbank von über 250.000 Käufern bietet DealCircle ein intelligentes Matching, unterstützt durch erfahrene Investmentprofis. Zusätzlich unterstützt DealCircle bei der Strukturie- rung der Akquisitionsfinanzierung und stellt den Kontakt zu Banken, Debt Fonds und alternativen Finanzierern her. Verkaufsberater behalten stets die Kontrolle über den Prozess und entscheiden darüber, welche Käufer kontaktiert werden. Das Tool integriert sich somit nahtlos in bestehende Prozesse und ermöglicht die Erstellung qualifizierter Shortlists innerhalb von drei Tagen. So ermöglicht DealCircle eine effizienter und transparente Abwicklung von M&A-Transaktionen und Unternehmensnachfolgen. Anschrift: Speersort 1 | 20095 Hamburg Telefon | E-Mail: +49 40 29996740 | info@dealcircle.com Gründung: 2018 Standorte: Hamburg Professionals: 80 Branchenfokus/Spezialisierungen: keiner Unternehmensgrößen: 1 Mio. - 100. Mio Umsatz Philosophie in einem Satz: DealCircle bietet Lösungen um M&A-Trans- aktionen und Nachfolgen schneller und effizienter zu gestalten und die Abschlusschancen zu erhöhen. Ansprechpartner: Johannes Steinel Partner +49-172-886 93 63 Johannes.steinel@8advisory.com www.8advisory.com Eight Advisory Eight Advisory arbeitet gemeinsam mit der Unternehmensführung, Investoren und Finanzierungspartnern an strategischen Transaktionen, Transformationen und Restrukturierungen, deutschlandweit und international. Eight Advisory ist ein führender und unabhängiger Anbieter der finanzwirtschaft- lichen, operativen und strategischen Unternehmensberatung. Eight Advisory ist aufgrund seines Partner-Netzwerkes weltweit präsent. Anschrift: Taunusanlage 15 | 60325 Frankfurt am Main Telefon I E-Mail: +49-69-95 17 98 88 | johannes.steinel@8advisory.com Gründung: 2009 (8A) und 2018 (8A Deutschland) Standorte: Frankfurt - München - Hamburg - Köln - Zürich Professionals: 70 Branchenfokus: Branchenübergreifend Referenzprojekte: Auf Anfrage Übernahme Organfunktion: ja Philosophie in einem Satz: Unternehmerisch - verantwortungsbewusst - ergebnisorientiert - unabhängig. 3/2024 Unternehmeredition | 97

Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Dr. Michael R. Drill CEO T +49 69 97105-466 m.drill@lincolninternational.de www.lincolninternational.com Lincoln International Lincoln International bietet als global aufgestelltes, integriertes M&A-Beratungs- haus für mittelgroße Transaktionen Corporate Finance-Beratungsdienstleistun- gen auf internationalem Qualitätsniveau. In den weltweit 22 Büros sind für Lin- coln International rund 850 Professionals tätig. Im Geschäftsjahr 2023 hat Lin- coln International weltweit bei über 200 erfolgreich abgeschlossenen M&A Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Transaktionsanzahl. Etwa 75% unserer M&A-Deals sind grenzüberschreitend. Der Schwerpunkt unserer Ge- schäftstätigkeit liegt in der M&A- und in der Finanzierungsberatung. Darüber hi- naus beraten wir Mandanten im Zusammenhang mit Kapitalbeschaffung, Joint Venture und Partnerschaften, Unternehmensbewertungen und Restrukturierun gen. Unsere Kunden sind DAX- und MDAX-Konzerne, größere Familiengesell- schaften, Firmeneigentümer, Unternehmer sowie Finanzinvestoren und Family Offices. Anschrift: Lincoln International AG | Ulmenstraße 37–39 | 60325 Frankfurt Telefon I E-Mail: +49 69 97105-400 | contact@lincolninternational.de Gründung: 1999 Standorte: Frankfurt und München Professionals: 75 in Deutschland | rund 850 weltweit Branchenfokus: Aerospace/Defense, Automobil/Truck, Business Services, Chemie, Konsumgüter/Einzelhandel, Finanzinstitutionen, Healthcare, Industrie, Energie & Infrastruktur, Transport/Logistik, Technologie, Medien & Telekom Unternehmensgrößen: 50 Mio. bis 1.000 Mio. EUR Referenzprojekte: In 2024 Verkauf AVM (D) an Imker Capital (UK); Verkauf SMT Scharf (D) an YanKuang Energy (China), Verkauf surplex (D) an TBAuction (Niederlande), Verkauf Treysta (D) an Goldman Sachs Asset Management (USA), Verkauf HUMANOO (D) an TELUS Health (Kanada), Verkauf RAD-x Group an Swiss Life und Vesper Infrastructure Partners, Verkauf Brummer Logistics Group (D) an Dachser (D), Verkauf Arsipa an Warburg Pincus (USA), Verkauf Karl Schmidt Bäckereien (D) an Argos Wityu (F), Verkauf FAST LTA an Summa Equity (Schweden), Verkauf Avantgarde Experts(D) to YER Group (Niederlande) Philosophie in einem Satz: Real Connection. True Perspective. Ansprechpartner: Dr. Stefan Galla Leiter Service Line Corporate/M&A T + 49 201 9220 24016 stefan.galla@luther-lawfirm.com Ansprechpartner: Philipp Glock VC/PE/M&A T +49 152 016 24619 philipp.glock@luther-lawfirm.com www.luther-lawfirm.com www.luther-lawfirm.com Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Mit einem umfassenden Angebot in allen wirtschaftlich relevanten Feldern der Rechts- und Steuerberatung ist Luther eine der führenden deutschen Wirt- schaftskanzleien. Die Full-Service-Kanzlei ist mit mehr als 420 Rechtsanwälten und Steuerberatern in zehn deutschen Wirtschaftsmetropolen vertreten sowie mit elf Auslandsbüros in wichtigen Investitionsstandorten und Finanzplätzen Eu- ropas und Asiens präsent. Luther verfügt über enge Beziehungen zu Wirt- schaftskanzleien in allen maßgebenden Jurisdiktionen und ist Gründungsmit- glied von unyer, eine globale Organisation führender Professional Services Firms, die exklusiv miteinander kooperieren. Alle Rechtsanwälte und Steuerberater bringen ein interdisziplinä- res Aufgabenverständnis mit und haben langjährige Erfahrung in der fachüber- greifenden Zusammenarbeit. Luther wurde von The Lawyer als „Law Firm of the Year: Germany 2021“ und „European Law Firm of the Year 2021“ ausgezeich- net. 2024 ist Luther als Kanzlei des Jahres für M&A bei den JUVE Awards nomi- niert. Anschrift: Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH I An der Welle 10 60322 Frankfurt am Main Telefon I E-Mail: +49 69 27229 24619 I philipp.glock@luther-lawfirm.com Gründung: 1992 Standorte: Bangkok, Berlin, Brüssel, Delhi-Gurugram, Düsseldorf, Essen, Frankfurt a.M., Hamburg, Hannover, Ho-Chi-Minh-Stadt, Jakarta, Köln, Kuala Lum pur, Leipzig, London, Luxemburg, München, Shanghai, Singapur, Stuttgart, Yangon Professionals: 420 Branchenfokus: Energy, Health Care & Life Science, IT & Telecommunica- tions, Real Estate & Infrastructure, Mobility & Logistics Referenzprojekte: AGC GmbH, Douglas GmbH, E. Breuninger GmbH & Co. KG, E.ON SE, Eneco B. V., Gauselmann, Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahr- zeuge GmbH, Matthews International Corporation, R+V Versicherung, Vorwerk SE & Co. KG, VR Equitypartner GmbH Philosophie in einem Satz: Auf den Punkt. Luther. 3/2024 Unternehmeredition | 99

Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Alexander Reichel Geschäftsführender Gesellschafter T +49 89 89 00 93 01 a.reichel@oakstreet.de www.oakstreet.de Oakstreet München Als Team der Oakstreet bringen wir beim Verkauf und Kauf von mittelständischen Unternehmen die richtigen Menschen und Unternehmen zusammen. Wir beglei- ten unsere Mandanten durch den gesamten Verkaufsprozess – von Analyse und Unternehmensbewertung bis optimaler Verkaufspositionierung und erfolgrei- chen Abschluss. Mit unseren Partnern im BDU-Fachverband Unternehmensnach- folge und unserem Netzwerk von über 20 Partnerbüros in Deutschland, Öster- reich und der Schweiz. Ganz bewusst ohne Branchenschwerpunkt. Auf Käufer- seite arbeiten wir eng mit erstklassigen NachfolgerInnen (MBO, MBI) und Kau- finteressenten aus der gesamten DACH-Region zusammen, darunter strategi- sche Investoren, Beteiligungsgesellschaften und Family Offices. Anschrift: Eichenstr. 29 | 82110 Germering Telefon | E-Mail: +49 89 8900 9301 | muenchen@oakstreet.de Gründung: 2016 Standorte: München und Nürnberg Professionals: 6 Branchenfokus/Spezialisierungen: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: ab 5 Mio. EUR Umsatz Referenzen: Zu unserem Mandantenkreis gehören namhafte mittelständische Unternehmer, Investoren, Steuerberater und Rechtsanwaltskanzleien. Gerne stellen wir nach einem persönlichen Gespräch den Kontakt zu einem passen- den Ansprechpartner als Referenz her. Philosophie in einem Satz: Wir bringen die Richtigen zusammen. Ansprechpartner: Philipp Preysing & Benedikt Ibing Partner & Managing Partnerr +49 1577 4493493 | preysing@pegasuspartners.de +1 404 48 86 592 | bi@pegasuspartners.de pegasuspartners.de Pegasus Partner Pegasus Partners LLC bereitet seit über 40 Jahren Deutschen Unternehmen den Weg in den US-Markt. Wir wissen, worauf es bei unseren Mittelständischen Kun- den ankommt, denn unsere Partner sind selbst erfahrene Manager. Wir bieten umfassende Unterstützung beim US-Markteinstieg, sei es durch Strategiebera- tung, Unternehmensgründung, Vertriebsaufbau, Standortwahl oder ganze Greenfield-Projekte bis zum SOP. Pegasus Partners ist spezialisiert auf den Markteinstieg durch Akquisition (M&A). Wir finden die Firmen und Familien, die zu ihrer Strategie passen. Wir verantworten den M&A Prozess komplett bis zum Abschluß und unterstützen die Integration. Unseren Kunden ermöglichen wir damit schnell in den US-Markt einzutreten und direkt starten zu können. Für Übergangs- und Krisenmomente stellen wir seit Jahren industrieerfahrene Inte- rimsmanager. Anschrift: 1030 Brookview Ct, | GA 30606 Athens Niederlassungen: Berlin, Braunschweig, Frankfurt, Atlanta Telefon | E-Mail: D: +49 1577 4493493, USA : +1 404 48 86 592 | preysing@pegasuspartners.de Gründung: 2008 Professionals: 17 Branchenfokus: Industrie, Tech, Automotive, Logistik Unternehmensgrößen (von/bis): : ab 20 Mio EUR Jahresumsatz, M&A Deal Size bis 250 Mio EUR Referenzprojekte: RAFI, Jungheinrich, Illig, Norres Philosophie in einem Satz: Wir führen Sie zum Erfolg im US Markt und bewahren sie vor Fehlern, für die andere bereits bezahlt haben. 3/2024 Unternehmeredition | 101

nn mn!" k /M& #uf A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Dr. Heiko Frank Partner T +49 89 28646-2700 heiko.frank@wts.de www.wts-advisory.de WTS Advisory AG WTS Advisory ist ein unabhängiger, innovativer Lösungsanbieter für die zielorien- tierte Beratung und aktive operative Unterstützung von Unternehmen entlang der gesamten CFO-Agenda. Dies umfasst Lösungen von der externen Bericht- erstattung, Optimierung der Finanzabteilung, Fragestellungen der Governance, Risk & Compliance bis hin zur M&A- und Transaktionsberatung und Begleitung der digitalen Transformation auf dem Weg zur „Next Generation Finance“. Zu den Mandanten der WTS Advisory zählen Unternehmen aller Branchen, vom DAX-Konzern über mittelständische und familiengeführte Unternehmen bis hin zu Start-ups und PE-Häusern. WTS Advisory ist Teil der WTS, einem globalen Full-Service Anbieter für Steuer- beratungsleistungen und Financial & Deal Advisory. WTS verzichtet bewusst auf die Durchführung von Jahresabschlussprüfungen und ist damit ein unabhängiger und langfristiger Partner. WTS ist in Deutschland an 13 Standorten und weltweit in mehr als 100 Ländern vertreten. Anschrift: WTS Advisory AG | Königstraße 27 | 70173 Stuttgart Telefon | E-Mail: +49 711 6200749-0 | info-advisory@wts.de Gründung: 2000 Standorte: Stuttgart, München, Frankfurt am Main, Düsseldorf, Köln, Berlin, Hamburg, Hannover und Zürich Professionals: über 200 Referenzprojekte: unter anderem Affimed, Brainlab, Airbus, BioNTech, Ceconomy, Compleo, Dürr, Enercon, Evotec, E.ON, Flixbus, Fresenius, Hengst, Henkel, Immatics, Krones, Mabanaft, Mahle, Rodenstock, On, Osram, Scout 24, Siemens, Sixt, Zeiss Gestalte deine Beratung noch erfolgreicher Fortbildung Inhaberstrategie-Berater für Familienunternehmen Anzeige Erfolgreich 2024 gestartet, neue Fortbildung ab Juli 2025 bis März 2026 Dein Weg zum Inhaberstrategie-Berater für Familienunternehmen - Erweitere jetzt deine Beratungsexpertise - Bringe deine Karriere mit der Fortbildung zum Inhaberstrategie-Berater auf die nächste Stufe - Werde gefragter Experte für Unternehmerfamilien und Familienunternehmen - Gestalte aktiv deine eigene Zukunft sowie den Erfolg starker Familienunternehmen - Netzwerk: verbinde dich mit anderen Beratern zu einem starken Team www.inhaber-strategie.de Medien-Partner Foto: © NDABCREATIVITY - stock.adobe.com

Eventkalender Service Von links: Attila Dahmann, BVK, Andre Waß- mann,Helbling Business Advi- sors, Dr. Rebekka Hye-Knudsen, Dentons, Thomas Schultheis, Grant Thornton, Markus Rieger, Going Public Media. Private Equity trifft M&A Mit „Private Equity trifft M&A“ wurde die Speeddatingreihe „Private Equity trifft .…“ am 11. September fortgesetzt. Die Veranstaltung in Kooperation mit dem Bundesverband M&A und dem Bundesver­ band Beteiligungskapital (BVK) fand in den Räumlichkeiten der Kanzlei Dentons in Berlin statt. „Kontakte knüpfen und Transaktions­ ideen entwickeln mit der Stoppuhr!“ bildete auch hier das Motto. Intensive One­on­One­Austauschrunden von insgesamt zehn Speed­ datingpaaren und ein anschließendes Get­together standen auf dem Programm. Ein Höhepunkt: die Scale-up-Session. Im Bild von links: Dr. Alexander Novotny, AnovonA Medsupps, Eva Rathgeber, Unternehmeredition, Bahar Krahn, Be Orga- nic Natural Certified Products, Christian Grasmann, Maloja Pushbikers. 21. Internationales Marken-Kolloquium „Marke – immer in Verbindung“ lautete das Fokusthema des 21. Internationalen Marken-Kolloquiums vom 11. bis 13. September im Kloster Seeon. Neben zahl­ reichen spannenden Vorträgen und Panels wurde am Abend des 12. September der 13. Award des Internationalen Marken­Kolloquiums auf der Seiser Alm ver­ liehen. Der diesjährige Preis ging an Kilian Kaminski, einen der drei Gründer von refurbed. Seit der Gründung im Februar 2017 ist das Unternehmen in weniger als fünf Jahren auf mehr als 150 Mitarbeiter gewachsen und hat auf dem Weg dorthin zahlreiche Auszeichnungen gewonnen sowie mehrere große Finanzie­ rungsrunden abgeschlossen. refurbed gilt inzwischen als Aushängeschild der österreichischen Start­up­Szene. Als führende Veranstaltung dieser Art im deutschsprachigen Raum versammelt das Internationale Marken­Kolloquium einen ausgewählten Teilnehmerkreis aus 80 Unternehmern, Geschäftsführerin­ nen und Vorständen überwiegend aus Deutschland. Veranstalter ist die Mandat Managementberatung aus Dortmund. Eventkalender Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition als Medienpartner Datum/Ort Veranstalter Event 24.09.2024 München MuSaC Munich Services & Consulting GmbH www.pemacom.com pemacom Teilnahme: 348 EUR 10.10.2024 Frankfurt/Main GoingPublic Media www.goingpublic.events Private Equity trifft M&A Teilnahme: Investoren und M&A­Berater GoingPublic Media www.goingpublic.events Reporting Trends Teilnahme: auf Einladung 13. Internationales Symposium Restrukturierung Teilnahme: 570 EUR Finance Day − Wachstumskapital für die Life Sciences Teilnahme: 50–250 EUR Karrieretag Familienunternehmen – SMS group Teilnahme: Absolventen, Young Professio­ nals und Professionals Private Equity trifft Corporate M&A Teilnahme: Investoren und Corporate M&A 14.10.2024 Frankfurt/Main 18.10.2024 Kufstein/Tirol Fachhochschule Kufstein Tirol www.fh­kufstein.ac.at 24./25.10.1024 Leipzig GoingPublic Media www.goingpublic.events 08.11.2024 Karlsruhe 13.11.2024 München Karrieretag Familienunternehmen GbR www.karrieretag­familienunternehmen.de GoingPublic Media www.goingpublic.events 13./14.11.2024 München Haus der Bayerischen Wirtschaft in München www.hbw.de 22. Deutscher Corporate M&A-Kongress Teilnahme: M&A­Verantwortliche 3/2024 Unternehmeredition | 105

Service Unternehmensverzeichnis Seite Abu Dhabi National Oil Company ......................... 24 Agiliscom AG ................................................................19 Allgaier Group .............................................................70 Aluflexpack AG ........................................................... 27 Arriva plc.......................................................................70 AVM Computersysteme Vertriebs GmbH ............. 12 Baltic Port Services GmbH ......................................89 BBS GmbH .................................................................... 23 Blackstone Group Inc. ................................................91 Bosch Brake Components Llc .................................70 Impressum Unternehmeredition 3/2024, 21. Jahrgang Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089­2000 339­0 E­Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung: Markus Rieger Redaktion: Eva Rathgeber (Chefredakteurin), Alexander Görbing Bildredaktion: Samira Nasah, Eva Rathgeber bredent group GmbH & Co. KG ..............................84 Bilder: stock.adobe.com Check24 GmbH ........................................................... 83 Covestro AG ................................................................. 24 DER Business Travel .................................................. 83 DER Deutsches Reisebüro GmbH & Co. OHG .... 83 Deutsche Eisenbahn Service AG ............................88 ElbePort Wittenberge GmbH..................................89 freeglass GmbH & Co. KG......................................... 77 Galeria S.à r.l. & Co. KG ............................................. 23 Giesecke+Devrient GmbH .........................................14 Grundig Business Systems GmbH .........................70 Halma plc. ......................................................................91 Heico Corp. ....................................................................91 Huawei Technologies Co., Ltd ................................. 23 Titelbild: © Manuel ­ stock.adobe.com (generiert mit KI) Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. jur. Hubertus Bartelheimer, Sebastian Bauch, Christian Beitelschmidt, Silvan Drasch, Boris Dürr, Martin Engelmann, Philipp Glock, Florian Gotter­ meier, Jürgen Hoffmann, Torsten Holler, Benedikt Ibing, Malte Jantz, Sebastian Katsch, Susanne Koerber­Wilhelm, Henning Kürbis, Dominique Kurtz, Curt­Oliver Luchtenberg, Jan Pörschmann, Alexander Reichel, Stefan Riedel, Armin Schöpke, Frank Stahl, Dr. Saskia Störch, Andre Waßmann Interviewpartner: Robert Aigner­Lütterfelds, Dr. Florian von Alten, Dr. Ralf Böhme, Peter Brehm, Dr. Jochen Brellochs, Dr. Michael Drill, Jonas Eckhardt, Steffen Faradi, Christian Fie­ derling, Christian Futterlieb, Esther Henseleit, Kai Hesselmann, Dr. Gernot Hofer, Angelika Kapfer, Andi Klein, Mathias Klozenbücher, Vinzenz Kniel, Gerald Micko, Elmar Peters, Jan Pörschmann, Stefan Prokosch, Hermann Reitze, Sebastian Ritter, Beatrice Rodenstock, Olly Salzmann, Patrick Seip, Dr. Gerd Sievers, Marc Thiery, Stefan Tiemann, Andre Waßmann, Britta Weidenbach ifesca GmbH ....................................................................7 Lektorat: Benjamin Eder Illinois Tool Works Inc. ...............................................91 Investor AB ....................................................................91 Kion Group AG ...............................................................7 Lufthansa City Center GmbH .................................. 83 Magirus GmbH.............................................................70 Mecomo AG ...................................................................14 Mercedes­Benz Group AG ....................................... 24 Midoco Holding GmbH ............................................. 82 Neckermann KG ..........................................................70 Norres Schlauchtechnik GmbH .............................. 57 Regio Infra Nord­Ost GmbH & Co. KG..................89 RFT Kabel Brandenburg GmbH .............................. 18 Rosenbauer International AG ................................. 27 Schenker AG ................................................................70 TK Elevator GmbH......................................................70 TUI AG ............................................................................ 83 Umbrella AG ................................................................. 82 Varta AG ........................................................................ 23 Volkswagen AG ........................................................... 24 Das komplette Heft ist als E­Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Grafik: Samira Nasah Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089­2000 339­30, E-Mail: sterr@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2024: 1/24 Unternehmensnachfolge (22.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (17.5./ Update: 22.11.) • Spezial „Mitarbeiterbeteiligung“ (10.6.) • 2/24 Unternehmensfinanzierung (21.6.) • 4/23 Unternehmensverkauf (20.9.) • 4/24 Unternehmervermögen (13.12.), Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089­2000 339­0 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2024 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. 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