2 Unternehmensfinanzierung Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2025 9,80 Euro Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Transformation als Chance Wie Unternehmen den Wandel meistern Stabil gewachsen Wie Leimer Qualität und Innovation vereint Seite 22 Gesund versorgt Serafin formt Marktführer für Hilfsmittel Seite 70 Stark verbunden AP Sensing bewältigt Neustart nach Carve-out Seite 76

Eva Rathgeber Chefredakteurin Unternehmeredition Editorial Mut für Zeiten des Umbruchs Liebe Leserinnen und Leser, lange galten Unternehmensinsolven- zen in Deutschland als Ausnahme. Doch seit Anfang 2024 hat sich das Bild gewandelt: Die Zahl der Insolvenzen steigt – nicht nur im klassischen Mit- telstand, sondern gerade auch bei Großunternehmen und in wirtschaftli- chen Schlüsselbranchen. Die Ursa- chen sind vielfältig: gestiegene Ener- gie- und Personalkosten, schleppende Transformation, hohe Zinsen und ein sich wandelndes Konsumverhalten. Der Druck wächst – auf Geschäftsmo- delle, auf Finanzierungspartner, auf Entscheider. Diese Ausgabe der Unternehmer- edition widmet sich den Folgen dieser neuen Realität – und den Chancen, die sich daraus ergeben. In Gastbeiträgen, Interviews und Fallstudien beleuchten wir, wie Unternehmen durch Restruk- turierung, kluge Finanzierung und strategische Neuausrichtung die Wen- de schaffen können. Die Titelgeschich- te analysiert die aktuelle Insolvenzwel- le und zeigt auf, wie betroffene Unter- nehmen ihre Krisen als Wendepunkt nutzen (S. 6). Im Unternehmeredition Roundtab- le Restrukturierung diskutieren füh- rende Köpfe aus Recht, Beratung, Fi- nanzierung und Industrie über opera- tive Neuausrichtung, Liquiditätsma- nagement und neue Rollenverständ- nisse im Sanierungsprozess (S. 16). Klar wird: Wer in der Krise bestehen will, braucht mehr als ein Sparpro- gramm – gefragt sind Mut, Ehrlichkeit und strategischer Weitblick. Den Auftakt dieser Ausgabe bilden aktuelle Entwicklungen rund um Fi- nanzierung und Kapitalmarkt. Wie Un- ternehmen jenseits klassischer Bank- kredite an Kapital gelangen, zeigt Axel Rose in seinem Beitrag „(K)ein Hauch von Magie“ – mit konkreten Beispielen für strukturierte Anleihen, Verbrie- fungen und kapitalmarktnahe Finan- zierungslösungen (S. 26). Auch der Beitrag „Anleihen über die Börse emit- tieren“ erläutert praxisnah, wie sich Mittelständler gezielt über den Kapi- talmarkt refinanzieren können (S. 28). Darüber hinaus werfen wir einen Blick auf 20 Jahre m:access und zeigen, wa- rum der Mittelstandsmarkt der Börse München mehr ist als nur eine alter- native Finanzierungsplattform (S. 32). Daneben zieht sich die Digitalisie- rung als Treiber von Effizienz und Wachstum durch mehrere Beiträge dieser Ausgabe (ab S. 46). Ob beim Auf- bau digitaler Plattformen in der Indus- trie, bei der Automatisierung von Fi- nanzierungslösungen oder beim Ein- satz von KI zur Datenanalyse – die Bei- spiele zeigen: Wer digitale Technologi- en strategisch einsetzt, kann nicht nur Prozesse verschlanken, sondern auch neue Geschäftsmodelle erschließen. Im Fokus dieser Ausgabe steht fer- ner die Unternehmenssanierung in all ihren Facetten: von der Rückzahlung der Coronahilfen (S. 56) über Liquidi- tätssicherung (S. 62) bis zur Sanierung in Eigenregie (S. 68). Beiträge wie der „Werkzeugkasten zur Sanierung“ zei- gen die Bandbreite praktikabler Ansät- ze für den Mittelstand (S. 60). Die Rol- le des CRO wird ebenso beleuchtet (S. 64) wie die Anwendung des StaRUG – mit Einblicken in prominente Fälle wie Leonie und Varta (S. 66). Spannen- de Fallbeispiele – etwa aus dem Ge- sundheitswesen, der Immobilienwirt- schaft oder der Sicherheitstechnik – zeigen, wie Sanierung, Verkauf oder Carve-outs in der Praxis gelingen kön- nen (ab S. 70). Zum Abschluss dieser Ausgabe lie- fert unsere Rubrik „7 Fragen an …“ ei- nen Impuls jenseits von Bilanzen und Benchmarks: Ruder-Olympiasieger Oliver Zeidler spricht über mentale Stärke, Disziplin und den unerschüt- terlichen Willen; Eigenschaften, die im Spitzensport ebenso entscheidend sind wie in der Unternehmenskrise (S. 102). Freuen Sie sich auf eine fundierte, dif- ferenzierte und praxisnahe Ausgabe, die Mut macht – für Zeiten des Um- bruchs. Herzlichst, Eva Rathgeber Chefredakteurin rathgeber@unternehmeredition.de 2/2025 Unternehmeredition | 3

Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Oliver Zeidler Der Olympiasieger im Rudern spricht über mentale Stärke, Disziplin und die Parallelen zwischen Spitzensport und Unternehmertum. Seite 102 i H b m G g n s n e S P A © : s o t o F Neustart nach dem Carve-out Aus dem HP-Konzern heraus gegründet, entwickelt sich AP Sensing zum globalen Spezialisten für unsichtbare Sicherheit – von Pipelines bis Rechenzentren. Seite 76 D M I © : o t o F FALLSTUDIEN 70 Mit klarem Kurs im Gesundheits- markt Serafin baut eine Plattform für die Zukunft der medizinischen Hilfsmittelversorgung 72 „Lokale Stärke mit zentraler 74 Effizienz verbinden“ Interview mit Dr. Simon Brösamle, Partner, Serafin Unternehmensgruppe Intelligente Gebäudelösungen mit Weitblick Wie Beiräte und generationsüber- greifende Führung die GIG Unter- nehmensgruppe zum Technologie- dienstleister transformieren 75 „Beiräte sind unschätzbar für den Wissenstransfer“ Interview mit Dr. Lisa Hannusch, geschäftsführende Gesellschafterin, GIG Unternehmensgruppe 76 Flächendeckende Sicherheit für kritische Leitungen Nach dem Carve-out entwickelt sich AP Sensing zum internationalen Anbieter faseroptischer Überwachungstechnologie 78 „18% vom Umsatz investieren wir in Forschung und Entwicklung“ Interview mit Clemens Pohl, CEO, AP Sensing 80 Starkes Kapital für starke Ideen Beteiligungsgesellschaften fördern Innovation, Internationalisierung und Nachfolgelösungen 83 „Wir verstehen uns als Partner auf Augenhöhe“ Interview mit Michael Meis, Geschäftsführer, MBG Mecklenburg- Vorpommern (MBG MV) VERMÖGEN 84 Bestens beteiligt Wie Private Equity in ein modernes Portfolio passt, Dr. Steffen Pauls 86 Ruhig anlegen in unruhigen Zeiten Strategien in der Vermögens- verwaltung, Chistian Janas EXPERTENVERZEICHNIS 88 Alvarez & Marsal 89 BayBG 89 BBL Brockdorff 90 Eight Advisory 90 Görg Rechtsanwälte 91 Heuking 92 Nord Leasing 92 Patrimonium Asset Management 93 Planer & Kollegen 93 Pluta Management 94 RKGB 94 Dr. Wieselhuber & Partner SERVICE 3 Editorial 22 Nachrichten 42 Unternehmeredition Netzwerk 96 Eventrückblick 97 Eventkalender 98 Unternehmen und Nachrichten 100 Buchtipps 101 Unternehmensverzeichnis/Impressum 102 7 Fragen an Oliver Zeidler UNTERNEHMEREDITION ONLINE UNTERNEHMEREDITION ONLINE Liebe Leser, dieses Symbol weist Sie auf zusätzlichen Inhalt im Internet hin. Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de 2/2025 Unternehmeredition | 5

Besonders deutlich stieg die Zahl der Großinsolvenzen von Firmen mit mehr als 50 Mio. EUR Jah- resumsatz. Diese erhöhte sich um mehr als 40%. „Haupttreiber der aktuellen Insolvenzwelle ist eine toxische Mi- schung aus strukturellem Kostendruck, verschleppter Transformation und schwacher Nachfrage. Anders als 2008/09 liegt das Problem nicht in ei- nem temporären Finanzschock mit V-Erholung, sondern in einer kaskadie- renden Schockwelle innerhalb der Re- alwirtschaft – insbesondere energiein- tensive, arbeitsintensive und investiti- onsgetriebene Geschäftsmodelle ste- hen unter dauerhaftem Druck“, sagt Ge- orgiy Michailov, Managing Partner der Struktur Management Partner GmbH. Viele Ursachen seien hausgemacht: Versäumnisse bei Digitalisierung, diffe- renzierendem Mehrwert und strategi- scher Neuausrichtung würden sich Die hohen Schadenssum- men kommen vor allem we- gen einzelner besonderer großer Insol- venzfälle zu- sammen. Dr. Christoph Niering Vorsitzender, Verband Insolvenzverwalter und Sachwalter Deutschlands e.V. Unternehmensfinanzierung Titel Haupttreiber der aktuellen Insolvenzwelle ist eine toxische Mischung aus strukturellem Kostendruck, verschleppter Transformation und schwacher Nachfrage. Georgiy Michailov Managing Partner, Struktur Management Partner GmbH jetzt rächen. Der Zinsanstieg wirke da- bei wie ein Brandbeschleuniger für oh- nehin fragile Kapitalstrukturen. Laut dem „Alvarez & Marsal Distress Alert“ vom März 2025 hat sich die wirt- schaftliche Lage in Deutschland im ver- gangenen Jahr weiter zugespitzt. Mehr als 20% der Unternehmen befinden sich laut aktuellen Analysen in Schwie- rigkeiten – ein deutlicher Anstieg im Vergleich zu 13,1% im Vorjahr. Damit ist Deutschland europaweit Spitzenrei- ter bei angeschlagenen Firmen. Beson- ders betroffen seien Unternehmen aus den Bereichen Rohstoffe, Energie und Versorger, Spezialhandel, Bau sowie Automobilindustrie. In der Mode- und Automobilbranche hat sich laut Studie die Zahl der Problemfälle im Vergleich zu 2023 sogar mehr als verdoppelt. Der internationale Kreditversiche- rer Coface stellt in einer aktuellen Stu- die fest, dass die kumulierten Scha- denssummen der Insolvenzen in Deutschland inzwischen auf dem Ni- veau der Finanzkrise 2008/09 seien. Dr. Christoph Niering, Vorsitzender des Verbands Insolvenzverwalter und Sach- walter Deutschlands e.V., erklärt dazu: „Die hohen Schadenssummen kommen vor allem wegen einzelner besonderer großer Insolvenzfälle zusammen. In der Breite der Insolvenzverfahren ha- ben wir weiterhin keine Welle, erst recht keinen Tsunami. Ein zentraler Faktor für die Entwicklung der Insol- venzen ist die Zahl der Neugründun- gen, die seit Mitte der Nuller-Jahre stark rückläufig ist. Neugründungen sind traditionell viel häufiger von Insol- venz betroffen als etablierte Unterneh- men.“ Es gibt seiner Ansicht nach in Deutschland gegenläufige Tendenzen: „Zum einen sehen wir eine voraussicht- lich stark erweiterte Investitionstätig- keit des Staates, die hoffentlich dem- nächst in der Wirtschaft ankommt. Zum anderen bewegt sich vor allem die Exportwirtschaft in einem sehr heraus- fordernden Umfeld, bei dem man sich auf fast nichts mehr verlassen kann.“ Mode und Einzelhandel betroffen Die Modebranche erlebte 2024 und An- fang 2025 eine beispiellose Pleitewelle. So meldeten unter anderem Esprit, Tom Tailor, Depot, Wormland, Butlers und Kodi Insolvenz an. Vor wenigen Tagen wurde dann bekannt, dass das 1973 gegründete Label Gerry Weber nach der dritten Insolvenz alle Ge- schäfte in Deutschland schließt. Die Markenrechte wurden zwar verkauft, aber die Filialen machen dicht. Auch The Body Shop Deutschland und die Confiseriekette Hussel, zu der auch Ar- ko und Eilles gehören, mussten den Gang zum Insolvenzgericht antreten. Eine allgemeine Verunsicherung der Verbraucher, verändertes Konsumver- halten und gestiegene Betriebskosten gelten als Hauptursachen für diese Entwicklung. Erschwerend hinzu kom- men der Strukturwandel im stationä- ren Einzelhandel und Herausforde- rungen durch den Onlinehandel. Flugtaxis bleiben am Boden Gehypt und gefeiert – trotzdem blieb die deutsche Start-up-Szene nicht 2/2025 Unternehmeredition | 7

Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Premium-Partner 2025 www.unternehmeredition.de/premium-partner Finanzierung – Nachfolge – VermögenMärz 2025 9,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.deMachtwechsel im SchachtInvestor übernimmt Mayer KanalmanagementSeite 64Wachstum nach Carve-outManage Now auf eigenem KursSeite 52Gamification als TreiberLAT-Gruppe beschleunigt die DigitalisierungSeite 241Unternehmensnachfolge Know-how für den MittelstandErfolgsstrategien für die nächste GenerationÜbergabe mit Weitblick

Nomineller und inflationsbereinigter Schaden durch Insolvenzen (2014–2023) - 51,0 46,6 42,6 40,2 26,9 26,9 27,5 27,3 27,1 26,5 19,6 19,5 20,1 19,3 23,5 22,3 32,7 27,7 34,0 26,9 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 aufstellung. Das hätte zuletzt mehrfach Aktionäre verschiedener Gesellschaf- ten getroffen. „Aber es muss auch klar sein: Als Aktionär ist man Investor, der in Anteile eines Unternehmens inves- tiert. Scheitert dieses Unternehmen, muss man als Anteilseigner genauso seinen Beitrag zur Sanierung leisten wie die Gläubiger dieser Aktiengesell- schaften auch. Was ist denn die Alter- native? In einem Insolvenzverfahren werden die Aktien ebenfalls wertlos. Die Folgen für das betroffene Unter- nehmen und dessen Gläubiger sind aber größer als bei einer Restrukturie- rung nach dem StaRUG“, fährt er fort. Im Mittelstand angekommen, im Kapitalmarkt mit Fragezeichen Klagen der Kleinaktionäre oder deren Vertreter, die sogar bis zum Bundesver- nominal adjustiert Quelle: Statista, Staatistisches Bundesamt In den öffentlichen Fokus rückte das StaRUG dann spätestens ab 2023 durch die prominenten Fälle der Leoni AG und der Varta AG. Bei beiden Unternehmen war das Ergebnis der Restrukturierung jeweils ein Kapitalschnitt auf null. Für die Kleinaktionäre dieser Firmen bedeu- tete dies einen Totalverlust. Die Börse Düsseldorf wählte den Begriff „StaRUG“ Anfang 2025 zum „Börsen-Unwort des Jahres 2024“. Aktionäre seien durch die Anwendung des Gesetzes um werthaltige Vermögenspositionen gebracht und so- mit zwangsweise „enteignet“ worden. Diese Beurteilung der Sanierungsfälle zog sich wie ein roter Faden durch zahl- reiche Wirtschaftsmedien. In einem In- terview mit GoingPublic sprach Markus Kienle, Vorstand der SdK, davon, „dass das StaRUG schlicht und ergreifend ein verfassungsrechtlicher Super-GAU ist – zumindest so, wie es aktuell gelebt wird“. Insbesondere bei den Fällen Leoni und Varta gab es vielstimmige Kritik da- ran, dass die früheren Aktionäre von ei- ner neuen Investition in das sanierte Unternehmen ausgeschlossen wurden. Fachleute fordern hier eine Nachbesse- rung der Gesetzeslage, um die Position der Altaktionäre zu verbessern. Nach Ansicht von Dr. Dietmar Haffa, Diplom-Betriebswirt sowie Fachanwalt für Insolvenz- und Sanierungsrecht bei Schulze & Braun ist das StaRUG nicht für jeden Sanierungsfall geeignet. „Es bietet ausschließlich Möglichkeiten ei- ner finanziellen Restrukturierung. Liegt das Problem des Unternehmens im operativen Geschäft, ist ein Verfah- ren nach dem StaRUG für diesen Fall ungeeignet.“ Das StaRUG biete keinen Werkzeugkasten für eine betriebswirt- schaftliche Sanierung, sondern aus- schließlich für eine finanzielle Neu- Unternehmensfinanzierung Titel fassungsgericht gingen, blieben bisher erfolglos, ein fader Nachgeschmack bleibt dennoch. Das nächste Ungemach droht bei dem an der US-Technologie- börse notierten Münchner Laserspezia- listen Mynaric und dem 3D-Druck-Un- ternehmen voxeljet aus Friedberg bei Augsburg; beide sind ähnlich gelagert wie Leoni und Varta und streben nach einem Kapitalschnitt auf null ein Delis- ting an, ohne dass die bestehenden Akti- onäre die Chance bekommen, bei der anschließenden Rekapitalisierung ihren Beitrag zu leisten. Erfreulich ist in dem Zusammenhang das StaRUG-Verfahren bei der BayWa AG. Hier erfolgt kein Ka- pitalschnitt und bei der geplanten Kapi- talerhöhung erhalten alle bestehenden Aktionäre entsprechende Bezugsrechte, so dass hier „Enteignung der Aktionäre“ und „kaltes Delisiting“ nicht neu disku- tiert werden müssen. Während die Kapi- talmarktwelt nur begrenzt StaRUG-fähig scheint, wird die neue Sanierungstech- nik im breiten Mittelstand immer mehr angenommen. 2024 waren es 84 Verfah- ren und damit – von geringer Basis aus- gehend – bereits 50 % mehr als 2023 (56), im laufenden Jahr wird eine dreistellige Zahl erwartet. Auch auf Restrukturie- rung spezialisierte Beratungshäuser zie- hen StaRUG immer mehr in Erwägung. VID-Vorsitzender Dr. Niering zieht das folgende Fazit zu den bisherigen Erfah- rungen mit dem StaRUG: „Beim Der Druck in der Gesundheits- branche ist nach wie vor hoch und die Rahmenbedingungen für die Leistungserbringer sind schlecht. Die Politik muss schnell handeln, um nicht wei- tere Anbieter von Leistungen zu verlieren. Dr. Sebastian Braun Rechtsanwalt, Reinhart Kober Großkinsky Braun Rechtsanwälte PartGmbB 2/2025 Unternehmeredition | 11

Umgang von Unternehmern mit finanzi- ellen Schwierigkeiten, zum Beispiel die Bereitschaft, frühzeitig professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen? Dr. Nier- ing meint dazu: „Insgesamt ist das eine Vertrauensfrage. Unternehmer, die zö- gern, frühzeitig professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen, um das eigene Unternehmen durch eine Krise zu ret- ten, haben nicht genug Vertrauen in den Ablauf eines solchen Verfahrens und in die handelnden Institutionen; obwohl es inzwischen so viele Möglichkeiten gibt, gerade, wenn man sich frühzeitig spezi- alisierte Unterstützung sucht.“ In der Sa- nierungsberatung stelle er in den letzten Jahren ein steigendes Problembewusst- sein bei Geschäftsleitern fest, schwieri- ge Sanierungswege über ein Restruktu- rierungs- oder Insolvenzverfahren in ih- re Überlegungen einzubeziehen. Laut Dr. Haffa sind Unternehmer trotz des weiterhin negativen Stigmas in der Öffentlichkeit insgesamt schon ein wenig offener gegenüber den ver- schiedenen Formen des Insolvenz- Unternehmensfinanzierung Titel Investoren in diesem Bereich haben keinen Finanzierungs- auftrag, sondern suchen nach einer attraktiven Transaktion für die eigenen Investoren. Häufig führt das zu einer Rettung des betroffenen Unternehmens – ab und zu muss man aber auch eine Transaktion absagen, da sie kommerziell nicht sinnvoll ist. Johannes von Neumann-Cosel Senior Director Private Credit, Patrimonium Asset Management Anzeige

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Unternehmensfinanzierung Titel tung zur letzten Option – aber auch zur Chance.“ Finanzierungsengpässe in der Rüstungsindustrie Marc Niclas (Eight Advisory) beleuchtete die besonderen He- rausforderungen in der Verteidigungsin- dustrie. Trotz voller Auftragsbücher man- gele es oft an Working-Capital-Finanzie- rungen. „Ein Veredler von Panzerble- chen meldete Insolvenz an – aufgrund verzögerter Auftragseingänge.“ Die In- vestoren seien zurückhaltend, ESG-Kri- terien wirkten wie ein Hemmschuh. Auch strukturelle Themen wie lange Vorlaufzeiten, mangelndes Controlling und erst nach und nach aufweichende Bankenrestriktionen seien Hürden. Niclas warnte: „Kapitalbedarf ist da – aber die klassischen Instrumente grei- fen oft nicht.“ Diskussion: Zwischen Krisenkultur und Kapitalnot Um die Eigenverwaltung als Sanierungs- instrument wurde im Anschluss mit Nachdruck diskutiert. Planer hob sie als effektiven Weg zur Unternehmenssanie- rung hervor – solange sie frühzeitig ein- gesetzt werde: „Es ist wie bei einer Ope- ration – wenn man erst bei Organversa- gen operiert, sind die Erfolgsaussichten gering.“ Von Neumann-Cosel wider- sprach in Teilen und gab zu bedenken: „Eigenverwaltung funktioniert nur mit dem richtigen Team – nicht jeder Unter- nehmer ist dafür geeignet.“ Allzu oft werde das Verfahren aus einer falschen Motivation heraus gewählt, etwa um sich der Kontrolle durch Gläubiger zu entziehen. „Es braucht Ehrlichkeit, Struktur und die Bereitschaft, Verant- wortung abzugeben – sonst wird die Ei- genverwaltung zum Bumerang.“ Becker betonte die Notwendigkeit, Miss- brauchsfälle klar zu trennen: „Wirecard war kein Fall für Eigenverwaltung, das war ein Kriminalfall.“ Einigkeit herrsch- te darüber, dass Kommunikation mit Stakeholdern zentral sei. Ein weiteres kontrovers diskutiertes Thema war der Einfluss von ESG-Vorga- ben auf Kreditverhältnisse. Dr. Grote- brune machte deutlich, dass ESG zuneh- mend auch in die rechtliche Beurteilung von Kreditverhältnissen eingreift: „Wenn ESG-Kriterien nicht erfüllt sind, stellt sich die Frage, ob das als Kündi- gungsgrund gewertet werden kann.“ Niclas ergänzte: „Gerade bei der Finan- zierung von Defence-Unternehmen se- hen wir, wie ESG-Kriterien zu strategi- schen Hürden werden – obwohl die Auf- tragslage gut ist.“ Beide waren sich einig, dass die aktuelle ESG-Regulierung in Zeiten des Ukrainekriegs mehr Fragen aufwerfe als Antworten liefere. Dr. Grotebrune forderte: „Wir brauchen ei- ne Klarstellung, was unter ESG-konfor- mem Verhalten (im Kreditwesen) in Zei- ten außergewöhnlicher geopolitischer Ereignisse wie dem Ukrainekrieg, durch den eine autarke Energiegewinnung und die Erhöhung der militärischen Ver- teidigungsfähigkeit staatspolitisch in den Vordergrund gerückt sind, über- haupt noch verstanden werden kann. Diese Ereignisse müssen bei der Beur- teilung von ESG-Kriterien eingewertet werden.“ Gruppenbild zum Abschluss: Der Roundtable Restrukturierung 2025 war ein voller Erfolg. Nach den Impulsen und reger Diskussion klang der Vormittag im Augustiner Stammhaus aus. Von Neumann-Cosel lenkte die Dis- kussion auf das Verhalten der Eigentü- mer: „Wir erleben zu oft, dass Unterneh- mer sich selbst belügen – das führt zu überzogenen Szenarien und unrealisti- schen Businessplänen.“ Er plädierte für eine „Kultur der Wahrhaftigkeit“ im Sa- nierungsprozess. Niclas unterstrich: „Krisenkultur muss wieder gelernt wer- den. Wir brauchen einen professionel- len Umgang mit dem Scheitern.“ Becker ergänzte: „Der Insolvenzfall ist heute nicht mehr das Ende, sondern oft der Anfang eines neuen Kapitels – wenn er richtig begleitet wird.“ Dr. Sievers beschrieb die aktuelle La- ge als „Stapelkrise“, in der viele Bran- chen gleichzeitig betroffen seien: „Wir sehen das in Automotive, Healthcare, Bau, Immobilien – es sind keine singulä- ren Ereignisse mehr.“ Somit reiche auch keine reine finanzielle Restrukturierung mehr. „Es geht um eine nachhaltige, strategische Neuausrichtung, die Kapi- tal braucht“, so sein Plädoyer. Dr. Pluta fügte hinzu: „Die Überlagerung von Kos- tenkrise, Personalkrise und Strukturkri- se zwingt zu sektorübergreifenden Lö- sungen.“ Für viele Unternehmen reiche die klassische Effizienzsteigerung nicht mehr aus. „Was wir brauchen, ist strate- gischer Mut und ein Verständnis für das Neue“, so Schmid. Die Runde war sich einig: Krisenbewältigung 2025 bedeutet auch, neue Geschäftsmodelle zu wagen und Führung neu zu denken. FAZIT Der Unternehmeredition Roundtable Restrukturierung zeigte eindrucksvoll, dass erfolgreiche Sanierung heute mehr verlangt als das bloße Abspulen juristi- scher und finanzieller Werkzeuge. Es geht um Haltung, Weitblick und den Mut, unangenehme Wahrheiten frühzei- tig anzusprechen. Die Sanierungswerk- zeuge sind da, doch sie entfalten ihre Wirkung nur, wenn Unternehmen bereit sind, sich ehrlich mit ihrer Lage ausein- anderzusetzen und externe Expertise rechtzeitig einzubinden. Die Teilnehmer forderten mehr Frühdiagnose, realisti- sche Kommunikation und strategisches Denken. Wer Sanierung nicht länger als Niederlage begreift, sondern als Chance zur Neuaufstellung, wird die Transfor- mation nicht nur überstehen – sondern aktiv gestalten. 2/2025 Unternehmeredition | 19 i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : s o t o F

Nachrichten Service Zahlungsmoral deutscher Unternehmen verbessert Die Zahlungsmoral deutscher Unter- nehmen hat sich im ersten Quartal 2025 spürbar verbessert. Nach Anga- ben des Verbands der Vereine Creditre- form sank der durchschnittliche Zah- lungsverzug branchenübergreifend auf 7,7 Tage. Damit wurde erstmals seit mehreren Jahren wieder die Acht- tagesmarke unterschritten. Im Ver- gleich zum Vorjahreszeitraum bedeu- tet dies eine Verkürzung um 1,2 Tage. Im ersten Quartal 2024 lag der Wert noch bei 8,9 Tagen. Trotz dieser positiven Entwicklung sieht Creditreform die gesamtwirt- schaftliche Lage weiterhin kritisch. Laut Patrik-Ludwig Hantzsch, Leiter der Wirtschaftsforschung bei Creditre- form, sei die verbesserte Zahlungsmo- ral eher Ausdruck eines angepassten Forderungsmanagements. Unterneh- men setzten angesichts wirtschaftspoli- tischer Unsicherheiten verstärkt auf Li- quiditätserhalt. Themen wie Zölle, Re- zession und Investitionszurückhaltung prägten nach wie vor die Stimmung im Mittelstand. Hantzsch weist zudem da- rauf hin, dass viele Unternehmen wei- terhin zu wenig investieren. Auch Kre- ditanfragen für Investitionen seien rückläufig. Diese Zurückhaltung könne langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland gefährden. Regionale Unterschiede bei der Zahlungsmoral Zwischen den Bundesländern zeigen sich deutliche Unterschiede. Besonders pünktlich zahlten Unternehmen in Bay- ern (6,4 Tage), Rheinland-Pfalz (6,7) und Baden-Württemberg (7,3). Am lang- samsten beglichen Betriebe in Mecklen- burg-Vorpommern ihre Rechnungen, wo der Zahlungsverzug im Schnitt bei 10,6 Tagen lag. Auch Brandenburg (10,3) und Schleswig-Holstein (9,6) wiesen überdurchschnittlich hohe Verzüge auf. Im Branchenvergleich zeigen sich eben- falls erhebliche Unterschiede. Das Bau- gewerbe bleibt mit 13,5 Tagen weiterhin Schlusslicht. Die persönlichen Dienst- leistungen (9,6) und der Bereich Verkehr und Logistik (9,0) liegen ebenso im hin- teren Bereich. Deutlich bessere Werte verzeichnen der Einzelhandel (6,4), der Großhandel (6,0) und die Branche Che- mie/Kunststoffe mit lediglich 5,1 Tagen – dem besten Wert im Vergleich. (ag) Zahlungsverzug in Deutschland nach Branchen Zahlungsverzug in Deutschland nach Bundesländern im 1. Quartal 2025 („Top3“/„Flop3“) im 1. Quartal 2025 („Top3“/„Flop3“) Chemie/ Kunststoffe Großhandel Einzel- handel alle Branchen Verkehr u. Logistik persönliche Dienstleis- tungen Bauge- werbe 6,1 5,1 6,0 7,1 6,4 8,7 8,9 7,7 9,8 9,0 10,2 9,6 Bayern Rheinland- Pfalz Baden- Württenberg Deutschland Schleswig- Holstein Brandenburg 14,7 13,5 Mecklenburg- Vorpommern 6,4 7,9 7,9 6,7 7,5 7,3 8,9 7,7 9,4 9,6 10,6 10,3 11,8 10,6 1. Quartal 2024 1. Quartal 2025 1. Quartal 2024 1. Quartal 2025 Quelle: Creditreform Pfisterer mit erfolgreichem Börsenstart weit tätiges, Die Pfisterer Holding SE, ein welt- familiengeführtes Technologieunternehmen im Bereich Energieinfrastruktur, hat Mitte Mai 2025 erfolgreich den Schritt an die Bör- se gewagt. Das Unternehmen debütier- te im Scale-Segment der Frankfurter Wertpapierbörse mit einem Ausgabe- preis von 27,00 EUR. Der erste Kurs der Pfisterer-Aktie (ISIN: DE000PFSE212; WKN: PFSE21) wurde mit 30,00 EUR festgestellt, was einer Marktkapitalisie- rung von rund 489 Mio. EUR entspricht. Durch die Kapitalerhöhung flossen Pfisterer brutto rund 95 Mio. EUR zu, die in den Ausbau der Produktionska- pazitäten, neue Technologien und ins- besondere die Hochspannungsgleich- stromtechnik investiert werden sol- len. Bereits für das ersten Quartal nach dem Börsengang konnte Pfisterer be- eindruckende Geschäftszahlen vorle- gen: Der Auftragseingang stieg im Ver- gleich zum Vorjahr um 35,4% auf 144,2 Mio. EUR, der Auftragsbestand wuchs um 44,9% auf 285,3 Mio. EUR. Das be- reinigte EBITDA erhöhte sich um 4,8% auf 21,0 Mio. EUR bei einer verbesser- ten Marge von 20,9%. Trotz temporärer Produktionsausfälle blieb der Umsatz mit 100,1 Mio. EUR nahezu stabil. Aktie steigt weiter Nach dem erfolgreichen Handelsstart stieg die Pfisterer-Aktie weiter. Mit Stand 17. Juni 2025 notiert das Papier bei rund 39,15 EUR und liegt damit rund 45% über dem Ausgabepreis. Ana- lysten werten den Kursverlauf als posi- tives Zeichen für das Vertrauen des Ka- pitalmarkts in die langfristige Strategie des Unternehmens. Die Aktie profitier- te von der starken operativen Entwick- lung, dem anhaltenden Trend zur Elek- trifizierung und dem Ausbau der Ener- gieinfrastruktur. Anleger und Analys- ten blicken optimistisch auf die kom- menden Quartale. (er) 2/2025 Unternehmeredition | 21

Interview Unternehmerwelt i r e m e L © : o t o F Wir wollen neue Genusserlebnis- se schaffen. Karlheinz Leimer führt die Leimer KG als Geschäfts- führer in dritter Generation. Croûtons auf frischem Salat: Der Vater von Karlheinz Leimer führte die Spezialität aus Frankreich 1987 erstmals in Deutschland ein. klusiver Genuss – und andererseits die bewusste Ernährung: Bio, glutenfrei, vegetarisch oder vegan. Wir bedienen beides, weil wir darin keine Gegensätze sehen. Auch ein veganes Gericht kann von guten Bröseln profitieren. Wo sehen Sie Ihre Erfolgsfaktoren über die Jahrzehnte hinweg? Unser Erfolg liegt im organischen Wachstum, in der Qualität unserer Pro- dukte – und in der Begeisterung für das, was wir tun. Meilensteine gab es einige: etwa die Einführung der Croûtons 1987 durch meinen Vater – heute sind sie in Deutschland nicht mehr wegzudenken – oder auch unsere enge Verbindung zur Gastronomie. Wir liefern nicht nur, wir entwickeln gemeinsam. Wie wirkt sich der anhaltende Kri- senmodus auf Ihr Unternehmen aus? Die letzten Jahre waren auch für uns als mittelständisches Unternehmen von großer Unsicherheit geprägt. Beson- ders die Energiekrise im Zuge des Ukrainekriegs hat uns deutlich getrof- fen. Als Lebensmittelhersteller mit energieintensiven Prozessen – etwa beim Backen, Trocknen und Rösten – sind wir auf verlässliche und bezahlba- re Energie angewiesen. Die plötzlichen Preissteigerungen bei Gas und Strom haben unsere Produktionskosten mas- siv erhöht. Gleichzeitig kam es zu star- ken Preis- und Verfügbarkeitsproble- men bei Rohstoffen, insbesondere bei Getreideprodukten. Das führte zu einer doppelten Belastung: Einerseits muss- ten wir unsere Versorgungsketten neu organisieren, andererseits unsere Kal- kulationen komplett überarbeiten. Auch die gestörten Lieferketten – etwa bei Verpackungen oder Spezialzutaten – haben unsere Planungen erschwert. In solchen Phasen ist es entschei- dend, schnell, aber überlegt zu han- deln. Wir haben unsere Kunden früh- zeitig eingebunden, unsere Prozesse gestrafft und Preisanpassungen mit großer Transparenz kommuniziert. Na- türlich gab es Irritationen, aber unsere Verlässlichkeit hat sich bewährt, wie unsere treuen Kunden bestätigen. In welchem Maße betrifft Sie der Fachkräftemangel? Wir spüren wie viele andere Unterneh- men die Auswirkungen des Fachkräfte- mangels, der sich durch Krisen zusätz- lich verschärft. Wir versuchen, dem mit Integration, Ausbildung und einem gu- ten Arbeitsklima entgegenzuwirken. Unser Ziel ist es, auch in schwierigen Zeiten berechenbar zu sein – für Mitar- beiter, Partner und Kunden. Das beginnt bei der Haltung: Wir schau- en nicht auf die Herkunft, sondern auf die Bereitschaft zur Mitarbeit. In unse- rem Betrieb arbeiten Menschen aus über einem Dutzend Nationen. Was zählt, ist Einsatzbereitschaft und der Wille, gemeinsam etwas zu schaffen. Natürlich braucht es auch Sprachkennt- nisse, fachliche Qualifikation und Inte- grationswillen – aber wenn diese Grundlagen vorhanden sind, öffnen wir Türen. Wir haben viele positive Beispie- le für erfolgreiche Integration. Was wir brauchen, ist mehr politische Klarheit und bessere Rahmenbedingungen, um qualifizierte Menschen auch wirklich in Arbeit zu bringen. Sie sind nicht allein am Markt – wie behaupten Sie sich gegen Eigenmar- ken der Discounter? Die Qualität der Marke überzeugt. Un- sere Rohstoffe, unser Brot, unser Back- prozess – das unterscheidet uns von anonymen Produkten. Wir backen alles selbst und wie bei jedem guten Bäcker braucht das Brot Zeit zur Entwicklung. Bei großem Preisdruck hat man diese Zeit oft nicht. Außerdem arbeiten wir kundenorientiert – auch in Speziallö- sungen für Industriepartner. Wie sieht Ihre Marktposition konkret aus? Im Lebensmitteleinzelhandel und im Food-Service sind wir klarer Marken- führer bei Paniermehlen, Suppeneinla- gen und Croûtons. Für Private Labels und Industrieprodukte gibt es starke Mitbewerber, aber wir bieten Vielfalt, Individualität und persönliche Betreu- ung – das schätzen unsere Partner. Welche Märkte sind für Sie besonders wichtig? 2/2025 Unternehmeredition | 23

WEIL ES IMMER EINEN WEG GIBT Effi zient. Partnerschaftlich. Lösungsorientiert. Ihr Erfolg ist unser Ziel. Unsere schlagkräf- tige Praxis verfügt über besondere Expertise im Bereich des Insolvenzrechts sowie der Sa- nierung und Restrukturierung. Unser Team ist umfassend beratend und prozessführend in allen Bereichen tätig, die durch den Themen- kreis Krise/Sanierung/Insolvenz in juristischer Hinsicht angesprochen sind. heuking.de

Mittel erhält, braucht es Alternativen. Eine Brücke vom Banken- zum Kapital- markt schlagen können verbriefte Pro- dukte. Indem Kredite und andere For- derungen gebündelt und in handelbare Wertpapiere umgewandelt werden, geht das Risiko von den Banken an die Kapitalmarktinvestoren über. Das bei den Kreditinstituten freigesetzte Eigen- kapital kann dann wieder die Neukre- ditvergabe unterstützen. So wird die ge- samte Wirtschaft gestärkt und die Risi- ken der Transformation verteilen sich besser im Finanzsystem. Das Problem: Der Verbriefungs- markt leidet in Deutschland und Konti- nentaleuropa immer noch unter den Nachwehen der Finanzkrise – zu kom- pliziert, zu hohe Kapitalanforderun- gen, zu viele Reportingpflichten. Das möchte die Europäische Kommission ändern. Unnötige bürokratische Hür- den sollen abgebaut, die Kapitalanfor- derungen für risikoarme Verbriefun- gen gesenkt und der Markt für Investo- ren attraktiver gemacht werden. Um insbesondere für den Mittelstand die Refinanzierungsmöglichkeiten über die Hausbankbeziehung hinaus zu er- weitern, ist es wichtig, die Vorteile von Verbriefungen im Bereich der Wor- king-Capital-Finanzierung niedrig- schwellig möglich zu machen. Wie es funktionieren kann, zeigt das Beispiel Enpal. Im November 2024 emittierte der deutsche Marktführer für Solaranlagen und Wärmepumpen die erste öffentliche Verbriefung von privaten Solarfinanzierungen. Kunden- forderungen in Höhe von 240 Mio. EUR aus dem Verkauf von 8.500 Photovol- taikanlagen an private Haushalte wur- den dafür in Tranchen gebündelt als Green Bond erfolgreich am Kapital- markt platziert. Für das Unternehmen bildet die Erschließung neuer Refinan- zierungsquellen die Basis für künftiges Wachstum und Skalierbarkeit. Anleihen: Gut strukturiert Mehr noch aber belegt die Transaktion, welch tragende Rolle für den privaten Sektor in der Finanzierung der Energie- wende möglich ist. 2024 lag der ESG-An- teil am europäischen Verbriefungs- markt gerade einmal bei 2,3%. Da ist der Markt für Mittelstandsanleihen deutlich weiter. Green Bonds kamen in Deutschland hier 2024 auf einen Anteil von 15%; für 2025 wird ein Anstieg auf rund ein Viertel erwartet. Ein grünes Siegel allein ist aber noch keine Erfolgs- garantie. Entscheidend ist vielmehr ei- ne intelligente und marktfähige Struk- tur. Erfolgt die Emission als Privatplat- zierung oder öffentliches Angebot? In einer oder in mehreren Tranchen? Und vor allem: Gibt es Assets, die sich als Si- cherheiten verwenden lassen? Eine durchdachte Sicherheiten- struktur ist deshalb so wichtig, weil vie- le institutionelle Investoren schon aus regulatorischer Sicht sonst überhaupt nicht investieren dürfen. Bei der Ausge- staltung sind die Möglichkeiten vielfäl- tig. Ob zukünftige Erlöse aus lang lau- fenden Verträgen mit bonitätsstarken Kunden, die erwarteten Zuflüsse aus der vertraglich gesicherten Pipeline ei- nes Projektentwicklers oder die laufen- den Fälle bei einem Legaltech-emitten- ten mit Schwerpunkt Verbraucher- schutz – es gilt, über klassische Ansätze hinauszudenken. Der Markt ist grund- sätzlich aufnahmefähig und erreicht über das Nordic-Bond-Format auch in- ternationale Investoren. Finanziert werden aktuell EBIT- DA-Multiples von vier und mehr und da- mit Volumina, die deutlich über das üb- liche Engagement der Banken hinausge- hen. Sollen wie in unserem Beispielfall Akquisitionen finanziert werden, kann unter Umständen sogar der Ertrag des Targets dazugerechnet werden. Neben Zukäufen reicht die Mittelverwendung von Anlageinvestitionen bis hin zu Refi- nanzierung und Rekapitalisierung und ist damit wenig restriktiv. Dafür erwar- ten Investoren durchschnittlich einen Spread von 5% bis 6% gegenüber Staats- Unternehmensfinanzierung anleihen. Das ist teurer als ein Bankkre- dit, aber deutlich günstiger als andere alternative Finanzierungsformen wie et- wa Private Debt. Der Dokumentations- aufwand ist mittelstandsgerecht und die Vorbereitungszeit beträgt üblicherweise drei bis sechs Monate, abhängig von der bestehenden Dokumentation und Da- tenqualität. Eine Senkung von Aufwand und Kos- ten könnten schon bald digitale Tools und Technologien ermöglichen. Auf Basis von Automatisierung und Block- chain-Technologie entstehen immer mehr Plattformen, die den Zugang zu alternativen Investmentklassen verein- fachen wollen. Je mehr Anleger in Zu- kunft zum Beispiel in Infrastrukturpro- jekte wie Hochspannungsleitungen, Windparks oder Wasserstoffterminals investieren können, desto besser – nicht nur, weil es zusätzliche Liquidität in den Markt spült, sondern auch, weil es die Akzeptanz für die wirtschaftliche Transformation fördert und die Beteili- gung an den durch neue Technologien erwirtschafteten Erträgen ermöglicht. FAZIT Ob Verbriefungen, Anleihen oder Platt- formlösungen – Alternativen zum klas- sischen Bankkredit sind vorhanden. Um den gesamtwirtschaftlichen Inves- titionsbedarf zu decken, muss das Marktvolumen in den kommenden Jah- ren jedoch deutlich wachsen. Dafür gilt es, den Zugang für Mittelständler wei- ter zu erleichtern. Der politische Wille dazu formiert sich in Deutschland und Europa. Dann muss die Zahl Zehn kein Hindernis mehr sein – so wie heutige Fußballkünstler längst andere Rücken- nummern tragen. Grafik: Geringe Risikoneigung der Banken – Zinsdeckungsgrad <10 ist kritisch Durchschnittlicher Kreditzins 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 3,5% 4,0% 4,5% 5,0% 5,5% 1.5x 2.0x 2.5x 3.0x 3.5x 4.0x 4.5x 5.0x 66,7 55,0 40,0 33,3 28,6 25,0 22,2 20,0 44,4 33,3 26,7 22,2 19,0 16,7 14,8 13,3 33,3 25,0 20,0 16,7 14,3 12,5 11,1 10,0 26,7 20,0 16,0 13,3 11,4 10,0 8,9 8,0 22,2 16,7 13,3 11,1 9,5 8,3 7,4 6,7 19,0 14,3 11,4 9,5 8,2 7,1 6,3 5,7 16,7 12,5 10,0 8,3 7,1 6,3 5,6 5,0 14,8 11,1 13,3 10,0 8,9 7,4 6,3 5,6 4,9 4,4 8,0 6,7 5,7 5,0 4,4 4,0 12,1 9,1 7,3 6,1 5,2 4,5 4,0 3,6 Quelle: BankM 2/2025 Unternehmeredition | 27

TOMATEN AUS DEM VIERTEN STOCK. FÖRDERN WIR. Smart Farming, neue Werkstoffe oder Durchbrüche in der Biomedizin: Wir fördern Ideen, die Ihr nachhaltiges Start-up über sich hinauswachsen lassen. Fragen Sie uns nach einer NRW.BANK-Finanzierung.

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zwei Jahren ist in Deutschland im Übri- gen leider ein gewisser Trend zum Going Private zu verzeichnen, der auch vor m:access nicht haltgemacht hat. Sonst wären wir jetzt sicherlich über 70 Unter- nehmen. Wichtig ist aber, dass der mit- tel- und langfristige Trend stimmt – und da gehen wir selbstverständlich von wei- terem Wachstum aus. Gab es im Jahr 2024 bemerkenswerte IPOs oder Kapitalerhöhungen in m:access? Dr. Wienke: Im letzten Jahr hatten wir in m:access insgesamt 13 Barkapitaler- höhungen in einem Gesamtvolumen von rund 450 Mio. EUR. Echte IPOs mit Prospekt und öffentlichem Angebot sind derzeit rar. Häufiger anzutreffen sind Private Placements mit anschließender Notierungsaufnahme an der Börse und daran anschließenden Kapitalerhöhun- gen. Neu in m:access sind seit letztem Jahr die Klassik Radio AG und der Si- cherheitsdienstleister sdm SE. Welche Branchen sind derzeit im m:access-Segment besonders stark vertreten? Dr. Wienke: Die meisten Unternehmen entstammen den Branchen Technolo- gie, Immobilien, Software/IT und Consu- mer/Leisure, gefolgt von Titeln aus der Finanzbranche und Beteiligungsunter- nehmen, die ihrerseits in teils ganz un- terschiedliche Branchen investieren. Ganz nebenbei: m:access hat keinen Branchenfokus. Es geht um die Tragfä- higkeit des Geschäftsmodells und nicht um Branchentrends. Wie kann m:access mittelständische Unternehmen dabei unterstützen, ak- tuelle wirtschaftliche Herausforde- rungen wie steigende Energiepreise oder Fachkräftemangel zu bewältigen und in Krisensituationen zu beste- hen? Dr. Feiler: Eine Börsennotiz in m:access ermöglicht die Kapitalaufnahme durch bestehende Aktionäre und neue Investo- ren und kann damit wichtiger Baustein der Unternehmensfinanzierung gerade auch in Krisenzeiten sein. Die Öffent- lichkeit des Kapitalmarkts verschafft dem Unternehmen eine größere Visibi- lität, die auch bei der Suche nach kom- petentem Personal hilfreich sein kann. Eine Börsennotiz in m:access ist ein wichtiger Baustein der Unterneh- mensfinanzierung. Mitarbeiterbeteiligungsprogramme fun- gieren zudem als ein zusätzliches Instru- ment zum Finden und Binden von Mit- arbeitern. Aber wir haben natürlich we- der Einfluss auf die Energiepreise noch auf die gesamtwirtschaftliche Situation. Haben sich die Zulassungskriterien für m:access seit 2024 verändert? Dr. Feiler: Wir setzen auf Konstanz und haben Zulassungskriterien in den 20 Jah- ren nur leicht angepasst, mussten sie aber nie radikal verändern. Wichtig war uns beispielsweise, dass alle Emittenten ihren Jahresabschluss zeitnah veröffent- lichen – deshalb haben wir dafür im ver- gangenen Jahr eine zwingende Veröffent- lichungsfrist implementiert. Die wenigen Unternehmen, die damit Probleme hat- ten, haben das Segment verlassen. Gibt es neue Initiativen oder Pro- gramme, um den Zugang zum Kapi- talmarkt für KMU zu erleichtern? Dr. Feiler: Nach Jahren des erfolglosen „Herumdoktorens“ durch EU und natio- nale Gesetzgeber erhoffen wir uns von der neuen Regierungskoalition eine ak- tivere Rolle gegenüber dem Kapital- markt, auch wenn im Koalitionsvertrag die positiven Signale noch etwas verhal- ten erscheinen. Eine wirkliche Förde- rung zum Beispiel durch steuerliche Vergünstigungen für KMU-Investitionen oder eine Erhöhung der Freibeträge für private Börsengewinne und Mitarbeiter- aktien ist bisher nicht vorgesehen. Hier- für werden wir gemeinsam mit weiteren Stakeholdern eintreten, etwa mit dem Interessenverband Kapitalmarkt KMU. Andere Länder in der EU haben damit Unternehmensfinanzierung durchaus gute Erfahrungen erzielt. Und nicht zuletzt hoffen wir, dass auch die kapitalmarktbasierte Altersvorsorge Dy- namik gewinnt. Welche Faktoren beeinflussen derzeit die Investitionsentscheidungen in diesem Segment? Dr. Feiler: Diese Frage gilt für die Wirt- schaft und den Kapitalmarkt generell. Die Zeiten sind von großer Unsicherheit geprägt: Wie gestaltet sich die US-Zollpo- litik, wie entwickeln sich der Krieg in der Ukraine und die geopolitischen Span- nungen im Nahen Osten und an anderen Orten der Welt und wann und wie greift das ambitionierte Schuldenprogramm der neuen Bundesregierung, um nur ei- nige Beispiele zu nennen. Momentan werden viele Geldbestände in Geldmarkt- fonds geparkt und man wartet ab. Aber es ist durchaus eine schleichende Verschie- bung bei den Investoren von den USA nach Europa zu verzeichnen – davon wer- den auch Nebenwerte profitieren. Welche Renditepotenziale sehen Sie aktuell für Anleger in m:access? Dr. Wienke: Folgt man der These, dass Nebenwerte ganz besonders unter den aktuellen Rahmenbedingungen leiden, und sieht man sie demgemäß als aktuell überwiegend unterbewertet an, schlum- mert hier einiges an Renditepotenzial. Generelle Aussagen verbieten sich hier jedoch; es kommt ganz auf das konkrete Unternehmen und dessen Geschäftsmo- dell an. Aber mittelfristig ist hier gewiss Optimismus angebracht, und ich bin mir sicher: Wir erleben hier einige sehr positive Überraschungen. Welche Ziele haben Sie für m:access in den nächsten fünf Jahren gesetzt? Dr. Feiler: m:access ist und bleibt die Börse für den Mittelstand, und wir wer- den auch in fünf Jahren verlässlicher Partner für kapitalmarktorientierte KMU sein. Selbstverständlich wollen wir weiter wachsen, gerne auch wieder mit Unternehmen aus unseren Nachbarlän- dern wie etwa Österreich und der Schweiz. Wir werden dies nicht allein, sondern gemeinsam mit unseren Part- nern und Emissionsexperten schaffen, denen wir für die langjährige erfolgrei- che und vertrauensvolle Zusammenar- beit ganz herzlich danken. 2/2025 Unternehmeredition | 33

Unternehmensfinanzierung keit, ihr Engagement in wachstumsori- entierten Sektoren zu diversifizieren. Private-Equity-Fonds fungieren dabei als Bindeglied zwischen institutionel- lem Kapital und mittelständischen Un- ternehmen, die digitale Transformatio- nen vorantreiben wollen. Für Fondsin- vestoren bedeutet dies nicht nur attrak- tive Renditen, sondern auch eine stär- kere Resilienz ihrer Portfolios durch In- vestments in zukunftsfähige Geschäfts- modelle. Private-Equity-Fonds spielen hier ei- ne entscheidende Rolle als Partner für institutionelle Investoren: Sie identifi- zieren innovative Unternehmen im Be- reich grüner Technologien und unter- stützen diese bei ihrem Wachstum. Stu- dien zeigen zudem, dass Unternehmen mit starker ESG-Ausrichtung langfristig höhere Renditen erzielen können. Für Fondsinvestoren ergibt sich daraus die Möglichkeit, nachhaltige Anlageziele mit finanziellen Erträgen zu verbinden. Nachhaltigkeit als Chance Die Bundesregierung hat sich verpflich- tet, bis 2045 klimaneutral zu werden. Dies erfordert massive Investitionen in erneuerbare Energien, Energieeffizienz und grüne Technologien. Institutionel- le Anleger wie Staatsfonds erkennen zunehmend die strategische Bedeutung solcher Investments – nicht nur aus ESG-Perspektive, sondern auch auf- grund ihrer langfristigen Renditepoten- ziale. FAZIT Die Reform der Schuldenbremse mar- kiert einen Paradigmenwechsel – statt Sparzwang gestaltet Deutschland wie- der Zukunft. Für den Mittelstand eröff- nen sich dreifache Chancen: Zugang zu modernster Infrastruktur, risikogeteil- te Innovationsfinanzierung und digita- le Skalierungshilfen. Private-Equity-In- vestoren fungieren als Transformati- onsbeschleuniger. Zusätzliche Mittel fließen in Wertschöpfungsketten. Anzeige Private-Equity- Fonds können hierbei eine Vermittlerrolle einnehmen. Staatliche Förderprogramme zur Digi- talisierung schaffen Anreize für Un- ternehmen, ihre Prozesse zu moder- nisieren – eine Entwicklung, die auch institutionellen Investoren zugute- kommt. Für Pensionskassen und Versicherer bieten solche Programme eine Möglich- Weiterbildung für das digitale Zeitalter – gezielt. praxisnah. evidenzbasiert. – am TUM Campus Heilbronn Die digitale Transformation verändert unsere Arbeitswelt grund- legend – und mit ihr die Anforderungen an Unternehmen, Fach- und Führungskräfte. Lebenslanges Lernen ist der Schlüssel für persönliche und berufliche Entwicklung – davon sind wir über- zeugt. Am TUM Campus Heilbronn, im Herzen der wirtschafts- starken Region Heilbronn-Franken – geprägt von einem starken Mittelstand und der höchsten Dichte an Weltmarktführern in Deutschland begleiten wir Unternehmen, Fach- und Führungs- kräfte mit Weiterbildungsprogrammen der „Continuing Education“ durch die Herausforderungen des digitalen Zeitalters. Der Fokus liegt auf der Verbindung von wissenschaftlich fundierten und praxisorientierten Inhalten sowie innovativen Lernmethoden, um individuelle und unternehmerische sowie persönliche Wachs- tumspotenziale zu fördern. Das Portfolio umfasst eine Palette an Weiterbildungsprogrammen wie Zertifikatsprogramme, Seminare und maßgeschneiderte Programme (Customized Programs). Eines unserer neuesten Programme greift die KI-Implementie- rung im Unternehmen praxisnah auf: Im eintägigen Kompakt- kurs „KI als Kollege“, der sich unter anderem an Führungskräfte, Inhaberinnen und Inhaber richtet, lernen die Teilnehmenden, Un- sicherheiten mit KI im Unternehmen abzubauen. Praxisbeispiele veranschaulichen Einsatzmöglichkeiten in der Arbeitswelt. In Kleingruppenarbeiten und durch angeleitete Reflexion befassen sie sich mit Change-Ansätzen am Beispiel der KI-Implementie- rung und entwickeln Strategien für ihr eigenes Unternehmen. Ein zentrales Anliegen der Technischen Universität München am Campus Heilbronn ist es, neuestes wissenschaftliches Know-how in die Unternehmenspraxis zu übertragen. In Zu- sammenarbeit mit mittelständischen Unternehmen der Region schaffen wir Brücken zwischen Theorie und Anwendung – insbesondere im Bereich der Weiterbildung. So fließen wissen- schaftliche Erkenntnisse in praxisorientierte Programme ein, die Fach- und Führungskräfte befähigen, den digitalen Wandel aktiv zu gestalten und innovative Impulse in ihre Organisationen zu tragen. Entdecken Sie, wie Sie neue Technologien nicht nur verstehen, sondern aktiv und kompetent für Ihr Unternehmen nutzen können. Jetzt informieren chn.tum.de/ce

jung sind, um entsprechende Sicherhei- ten beibringen zu können. 3. Immer restriktiveres Bankenverhalten Banken agieren gegenüber mittelständi- schen Kreditansuchen derzeit so restrik- tiv wie nie zuvor. Die KfW konstatiert, dass im ersten Quartal 2025 knapp 34% aller mittelständischen Firmen in Kre- ditverhandlungen über hohe Beschrän- kungen klagten. 4. Alter von Inhabern Der demografische Wandel, aber auch große Schwierigkeiten bei Nachfolgere- gelungen sorgen dafür, dass im Mittel- stand die Zahl älterer Inhaber stetig steigt. Die KfW verweist in diesem Zu- sammenhang auf frühere Untersuchun- gen, die Älteren eine größere Zurückhal- tung gegenüber Kreditnutzung attestie- ren als Jüngeren. Sie kann in einer Un- gewissheit über die Unternehmenszu- kunft begründet liegen, die neben den Inhabern selbst unter Umständen auch Banken in ihrer Kreditvergabe zögern lässt. Sale & Lease Back als Alternative zu einem Kredit Die genannten Gründe zeigen, dass zu einem selbstgewählten „Will-nicht“ im- mer wieder auch ein nüchternes „Kann- nicht“ kommt. In beiden Fällen lohnt der Blick darauf, was sich abseits eines Bankenkredits als alternativer Finanzie- rungsweg anbietet, wenn Mittel be- schafft werden sollen. Hier rückt insbe- sondere im Mittelstand das Modell des Sale & Lease Back (SLB) in den Fokus. SLB ist eine bankenunabhängige Fi- nanzierungsform, die statt einer Fremdfinanzierung auf unternehmens- eigene Mittel setzt: Assets aus dem An- lagevermögen. Gerade im produzieren- den Mittelstand sind etwa in Maschi- nenparks und Produktionsanlagen Geldwerte gebunden, die als stille Re- serven schlummern – und SLB weckt sie auf. Das Prinzip dahinter ist einfach: Ma- schinenparks werden von spezialisier- ten Anbietern wie der Nord Leasing GmbH auf ihren Zeitwert taxiert und an sie verkauft. Diesem Sale-Part des SLB folgt umgehend die Lease-Komponen- te: Die veräußerten Anlagen verbleiben vor Ort und werden zum Zwecke der Weiternutzung direkt vom Käufer zu- rückgeleast. Aus diesen Aspekten des Unternehmensfinanzierung Nutzung von Krediten zur Investitionsfinanzierung und durchschnittlicher Kreditanteil im Zeitverlauf 40 38 35 32 28 31 23 70 72 72 69 74 69 76 73 57 65 63 65 66 72 65 68 2014 2016 2019 2018 2015 2012 2013 2017 2011 2009 2008 2010 2007 2004 2005 2006 66 69 68 68 2022 2023 2021 2020 Anmerkungen: Linie: Anteil investierender Un- ternehmen mit einem Kreditanteil größer als 0 % im Finanzierungsmix. Balken: Durchschnittlicher Kreditanteil, wenn Kredite zur Investitionsfinan- zierung genutzt wurden. Durchschnittlicher Kreditanteil Anteil KMU mit Bankkredit KfW-Mittelstandspanel. Sale & Lease Back ergeben sich drei entscheidende Vorteile: 1. Schneller Cashzufluss: Der Erlös aus dem Anlagenverkauf steht als frische Li- quidität bereits nach sechs bis acht Wo- chen zur Verfügung. 2. Gesicherte Produktionsabläufe: Das direkte Zurückleasen erlaubt eine unun- terbrochene Weiternutzung der Anlagen ohne Produktionsausfälle. 3. Garantierte Bankenunabhängigkeit: SLB ist assetbasiert und funktioniert da- rum – anders als Kredite – unabhängig von Bankenratings und Unterneh- menskennzahlen sowie ohne Notwen- digkeit von Sicherheiten. FAZIT Die zunehmend ablehnende Haltung ge- genüber Bankenfinanzierungen ist als Störfaktor für Investitionen ernst zu nehmen. Mit Sale & Lease Back steht ein Finanzierungsinstrument zur Verfü- gung, das vielen auschlaggebenden Gründen Rechnung tragen, den Anfor- derungen im Mittelstand gerecht wer- den und neue Investitionen ermögli- chen kann. Was spricht gegenwärtig gegen eine Bankfinanzierung? Unternehmensanteile in Prozent; bezogen auf Investitionsfinanzierung; Mehrfachnennung möglich Zinsen zu hoch 8 Vermeidung von Schulden 45 36 40 33 40 Kein Bedarf, genug Eigenmittel vorhanden Grundsätzlich keine Fremdfinanzierung angestrebt Hohe Anforderungen an Sicherheiten Ausreichend andere Fremdfinanzierungs- möglichkeiten vorhanden Zu viel Offenlegung Finanzieller/ zeitlicher Aufwand der Antragsstellung zu hoch Zu lange Bearbeitungs- und Entscheidungszeit Kein Vertrauen in Banken Geringe Erfolgsaussichten Generelle Ablehnung von Bankfinanzierung Frühere Kreditanträge wurden abgelehnt 3 3 3 3 20 19 15 27 12 17 17 21 15 8 10 11 10 10 8 7 2023 2017 Anmerkungen: Unternehmen mit einbezogen, die zum Befragungszeitpunkt auf eine Kreditfinanzierung verzichten würden. KfW-Mittelstandspanel 2017 (Zusatzbefragung im September 2017) und KfW-Mittelstandspanel 2023 (Zusatzbefragung im September 2023) 2/2025 Unternehmeredition | 37

zung. Es geht um eine Gesamtbetrach- tung, in der die strategischen und ope- rativen Aspekte des Unternehmens zu berücksichtigen sind. 1. Finanzierung als strategische Unternehmensaufgabe Der Wechsel von einer bilateralen Fi- nanzierungsstruktur zu einer syndi- zierten Finanzierung ist für viele Mit- telständler und deren Gesellschafter noch ein neues und unsicheres Terrain. Umso wichtiger ist es, Finanzierung als strategisches Thema zu verankern und sowohl CEO, Gesellschafter als auch die bestehenden Hausbanken da- von zu überzeugen, dass eine syndizier- te Finanzierung der bisherigen bilate- ralen Finanzierung überlegen ist. Das Thema Finanzierung ist nicht nur existenziell entscheidend, es müs- sen auch die individuellen, strategi- schen Unternehmensziele berücksich- tigt und hinreichend flexibel und agil unterstützt werden. Häufig ist dies aus- Starkes Wachstum im Markt für Konsortialfinanzierungen • 2024 verzeichnete das erfasste Marktvolumen der Corporate Loans (weitgehend syndi- zierte Kredite) in Deutschland mit 114 Mrd. EUR ein starkes Wachstum (+58% gegenüber 2023, bei 218 Transaktionen), ausgelöst durch ver- stärkte Refinanzierungstätigkeit und günstigere Finanzierungskonditionen; • 2025 ist weiteres starkes Wachstum zu erwarten: Bis Mai 2025 wurde be- reits ein Finanzierungsvolumen von 71 Mrd. EUR erfasst. Quelle: LSEG Data & Analytics LPC schließlich mit einer syndizierten Fi- nanzierung in Form eines Konsortial- kredits möglich. Diese Erkenntnis muss zu den Entscheidungsträgern über den Finanzbereich hinaus durchdringen, um ein solches Projekt erfolgreich um- setzen zu können. Unternehmensfinanzierung Die Erfolgsfaktoren 1. Finanzierung als strategische Unter- nehmensaufgabe 2. Transparenz über den eigenen Kapi- talbedarf und Optimierungsoptionen 3. Gesunde Finanzen im Ist und im Plan 4. Finanzierungs-Know-how 5. Strukturierte Ausschreibung 6. Flexibilität schaffen und vertraglich definieren (Baskets et cetera) 2. Transparenz über den eigenen Kapitalbedarf und Optimierungsoptionen In vielen Fällen fehlt ein entsprechend ganzheitlicher Ansatz zur Identifikation des Kapitalbedarfs. Der erste Schritt ist eine integrierte Finanzplanung, welche die Unternehmensstrategie operationa- lisiert. Dabei sind die Wachstums- und Investitionsziele unter Berücksichti- gung der wesentlichen Optimierungs- Anzeige JETZT ERST RECHT – MITTELSTAND TRIFFT WIRTSCHAFTSFPOLITIK 2025 DIE VERANSTALTUNGSREIHE FÜR NACHFOLGE IM MITTELSTAND. LIVE-EVENT | 3. JULI 2025 MÜNCHEN ECHTES NACHFOLGE-INSIDERWISSEN von erfahrenen Unterneh merInnen, KäuferInnen, InvestorInnen und DienstleisterInnen AUSTAUSCH AUF AUGENHÖHE Aktive Vernetzung mit Unternehmensnachfolge- ExpertInnen und Gleichgesinnten Jetzt Tickets sichern! www.akademie.oakstreet.de

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Drittens braucht es Tools zur Ver- ständigung – etwa Moderations- und Konfliktklärungstechniken. Worin liegt der entscheidende Mehr- wert Ihrer Fortbildung? Man bekommt durch die Fortbildung eine klare Methodik und Verortung. Man wird befähigt, Unternehmerfami- lien ganzheitlich in der Inhaberstrate- gie und in der Unternehmensnachfolge zu beraten, und erhält ein Handwerks- zeug für Erfolg, damit man das auch bis zum Ende durchziehen kann. Und man kann auch größere, komplexere, schwierigere Mandate annehmen. Und was qualifiziert Sie persönlich zum Unternehmerfamilienberater? Ich komme selbst aus einem Familien- unternehmen und habe über Beiräte promoviert. Nach einem kurzen Abste- cher in den öffentlichen Dienst begann ich bei Peter May, wo ich die Beratung von Unternehmerfamilien von Grund auf lernte. Schon nach einem Jahr über- nahm ich eigene Mandate. Seit 2009 be- rate ich hauptberuflich und habe mich zum Experten für Family Business Go- vernance, Konfliktklärung und Inha- berstrategie entwickelt; Wissen, das ich nun weitergeben möchte. Denn ver- mehrt stellen wachsende Unterneh- merfamilien fest, dass sie erfolgreicher sind, wenn sie sich beraten lassen – und damit sie richtig gut beraten werden, braucht es fundiert ausgebildete Unter- nehmerfamilienberater. Aus welchem Familienunternehmen stammen Sie denn? Ich nenne es immer liebevoll „Hotel Koeberle“. Es war ein Gasthaus mit Ho- tel in Bodolz am Bodensee, das meinem Urgroßvater gehörte. Ich gehöre der vierten Generation an und bin mit dem Unternehmen aufgewachsen. Was ist mit Ihrem Familienunterneh- men passiert? Es wurde schrittweise verkauft. Zuvor war das Vermögen, darunter auch Landwirtschaft, von der zweiten auf die dritte Generation übertragen worden. Es wurde aufgeteilt unter den vier Ge- schwistern, und wenn man ein kleines Vermögen noch einmal teilt, dann wird es schwieriger, damit durch wirtschaft- lich herausfordernde Zeiten zu kom- men. Zumal damals die Zinsen viel hö- her waren – das hat uns das Genick ge- brochen. Deshalb musste 1996 alles verkauft werden. Warum hat genau diese Inhaberstra- tegiefortbildung am Markt gefehlt? Weil der Bedarf da ist: Familienunter- nehmen brauchen mehr als eine Unter- nehmensstrategie – sie brauchen eine Inhaberstrategie, die wirtschaftliche und familiäre Ziele vereint. Angesichts wachsender Gesellschafterkreise, unter anderem durch erbschaftsteuerliche Anreize, wird das immer wichtiger. Dennoch verfügen nur 35% der Famili- enunternehmen über eine Inhaberstra- tegie, obwohl 78% bereits mehrere Ge- sellschafter haben. An wen richtet sich Ihre Fortbildung? Sie richtet sich indirekt an die Familien- unternehmen, die noch keine Inhaber- strategie oder Familienverfassung ha- ben und die ihr Unternehmen erfolg- reich an die nächste Generation über- geben möchten. Für sie und ihre Bera- ter ist es notwendig, zu erkennen, dass sie die Führung und das Management der Unternehmerfamilie in die Hand nehmen müssen, weil deren Unter- schiedlichkeit wächst. Die Erbschaftsteuer befeuert die wachsende Zahl an Gesellschaftern im Familienunternehmen. Ist sie der ein- zige Grund? Ein weiterer Grund ist der Wandel in der Nachfolgepraxis. Früher war sie oft klar geregelt – heute gibt es mehrere potenzielle Nachfolger, die sich fragen: Will oder kann ich das überhaupt? Die Unternehmensfinanzierung Übergabe wird komplexer, besonders in Geschwistergesellschaften, wo es um Auswahl, Rollenverteilung und Ent- scheidungsprozesse geht. Diese Fragen sind zentraler Bestandteil einer guten Governance und der Inhaberstrategie. Welche Module gehören zur Ausbil- dung und wie viel Zeit muss man ein- planen? Die neunmonatige Ausbildung umfasst ein Grundlagen-, fünf Fach- und ein Ab- schlussmodul. Sie deckt alle Elemente der Inhaber- und Nachfolgestrategie ab, von Identität bis Family Governan- ce, inklusive rechtlicher und familien- dynamischer Aspekte sowie Kommuni- kation und Konfliktlösung – und ganz neu: Nachfolgecoaching. Für das Zerti- fikat kommen Supervision, Mentoring, Peergruppenarbeit und ein Abschluss- gespräch hinzu. Insgesamt sind etwa 200 Unterrichtseinheiten einzuplanen – vergleichbar mit einer Mediations- oder Coachingausbildung. Worin liegt für Sie der Schmerzpunkt für die Teilnehmer? Viele Berater arbeiten isoliert – dabei braucht es Austausch und Kooperation. Die Fortbildung soll helfen, ein tragfähi- ges Netzwerk aufzubauen, was nun auch durch die Teilnehmer des ersten Jahr- gangs entsteht. Zudem fehlt in Deutsch- land eine professionelle Plattform wie das Family Firm Institute in den USA, das alle Familienunternehmensberater zusammenbringt. Der Markt für Inha- berstrategie und Nachfolgeberatung steckt hierzulande noch in den Kinder- schuhen – gerade für mittelständische, praxisnahe Berater bietet das große Chancen. i e g e t a r t s r e b a h n I r ü f t u t i t s n I © : o t o F 2/2025 Unternehmeredition | 45

die Digitalisierung stiegen 2023 preisbe- reinigt gegenüber dem Vorjahr um rund 1 Mrd. EUR auf 31,9 Mrd. EUR. Aller- dings stellt der Bericht ebenfalls fest, dass die digitale Kluft zwischen großen und kleinen Mittelständlern wächst. Förderung kann auch hier helfen, An- schluss zu bekommen, zumal sie dazu beiträgt, dass sich Investitionen schnel- ler rechnen. Automatisierung und Prozessoptimierung Ein Unternehmen, das seine digitale Transformation vorantreibt, ist die Stifts- quelle in Dorsten. Der Familienbetrieb investierte in eine Glasmehrweganlage zum automatischen Abfüllen von Mine- ralwasser, die 30% weniger Energie als ih- re Vorgängerin verbraucht. Nachhaltig- keit und Digitalisierung gehen hier Hand in Hand. Die NRW.Bank unterstützte die Stiftsquelle dabei mit einer passgenau strukturierten Förderung. Auch mittel- ständische Handwerksbetriebe setzen auf Digitalisierung, beispielsweise die Westfalenbäckerei Niehaves aus Wickede (Ruhr). Im Jahr 2019 startete das Unter- nehmen ein vielschichtiges Großprojekt und verbindet seither neue Fertigungsan- lagen mit digitalen Prozessen. Bis 2022 investierte das Familienun- ternehmen mit Unterstützung durch För- derdarlehen der NRW.Bank in die Auto- matisierung einer Reinigungsanlage, was die Mitarbeiter entlastet sowie Strom- und Wasserverbrauch reduziert. Das senkt die Kosten und schützt darüber hi- naus die Umwelt. Durch eine neue Soft- ware zur Steuerung der Teigmaschinen werden nun weniger Vorprodukte für dieselbe Produktionsmenge benötigt, was ebenfalls für mehr Wirtschaftlich- keit bei zugleich weniger Ausschuss und Abfall sorgt. Die Transformation setzt sich in neuen digitalen verwaltungstech- nischen Abläufen fort – vom cloudbasier- ten Kassensystem über eine datenbank- gestützte Arbeitszeiterfassung bis zu digi- tal organisierten Bestellungen, die die Unternehmensfinanzierung einstige Zettelwirtschaft ablöste. Die digi- tale Personalverwaltung schafft einen besseren Überblick über die Einsatzplä- ne. Das ermöglicht es, den Wünschen der rund 600 Mitarbeiter nach bestimmten Arbeitszeiten schneller entsprechen zu können – und macht Digitalisierung auch zu einem Plus im Wettbewerb um Fach- kräfte. Digitalisierung sichert Wohlstand Die Beispiele zeigen: Digitalisierung und Nachhaltigkeit sind wichtige Wachs- tumstreiber. Jede Investition in die digi- tale Transformation zahlt auf die Wett- bewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Un- ternehmens ein und sorgt für attraktive Arbeitsplätze. Deshalb stehen Förder- banken wie die NRW.Bank den Unter- nehmen im Land als starke Partner zur Seite. Sie fördern aktiv Wandel und Fortschritt. Schließlich gilt nach wie vor: Ein starker Mittelstand sichert un- seren Wohlstand – und Digitalisierung ist aktive Zukunftssicherung. Anzeige

Unternehmensfinanzierung mend kosteneffizient. Bereits heute sind viele Open-Source-Technologien am Markt, die für erste Use Cases bes- tens geeignet sind. Durch Fortschritte bei generativer KI, Edge Computing und automatisierter Datenverarbeitung können auch kleinere Unternehmen komplexe Prozesse optimieren, perso- nalisierte Angebote entwickeln und neue Geschäftsmodelle erschließen – bei gleichzeitiger Wahrung von Daten- schutz und IT-Sicherheit. Blick in die Zukunft In der kommenden Dekade wird ML tief in die Strukturen mittelständischer Unternehmen eingebettet sein. Stan- dardisierte, benutzerfreundliche ML- Tools werden es ermöglichen, auch oh- ne Spezialwissen datengetriebene Ent- scheidungen zu treffen. Durch die Inte- gration in ERP- und Produktionssyste- me werden KI-Anwendungen zum Rückgrat betrieblicher Prozesse. Gleichzeitig wird sich der ethische und nachhaltige Umgang mit KI als Wettbe- werbsfaktor etablieren. FAZIT Was lange als Domäne von Großkonzer- nen galt, ist heute zunehmend auch für kleine und mittelständische Betriebe erreichbar: der strategische Einsatz von Machine Learning (ML). Die Technolo- gie verspricht nicht nur technische In- novation, sondern auch handfeste be- triebswirtschaftliche Vorteile. Voraus- setzung ist die Bereitschaft, bestehende Prozesse datenbasiert anzupassen. Was lange als Domäne von Großkonzernen galt, ist heute zu- nehmend auch für kleinere Betriebe erreichbar: der Ein- satz von Machine Learning (ML). agieren, Prozesse effizienter gestalten und Kundenbedürfnisse individueller bedienen. Beispielsweise lassen sich Produktionsprozesse mithilfe intelli- genter Vorhersagen optimieren – das reduziert Ausschuss und verkürzt Durchlaufzeiten. Im Vertrieb ermög- licht ML eine feinere Kundensegmen- tierung und personalisierte Ansprache, was die Conversion-Raten steigert. Das Ergebnis: Entscheidungen werden fun- dierter, schneller und zukunftsorien- tierter getroffen. Selbstlernende Systeme werden prä- ziser, leichter integrierbar und zuneh- Technologien einzulassen. Viele mittel- ständische Unternehmen starten des- halb mit Pilotprojekten, unterstützt durch externes Know-how. • Klarer Anwendungsfall: Definieren Sie ein konkretes Problem, bei dem ML messbare Verbesserungen bringt. • Datenmanagement: Sorgen Sie für verfügbare, konsistente und relevante Daten – Perfektion ist nicht nötig, aber eine solide Basis wichtig. • Team und Kooperation: Binden Sie Fachabteilungen, IT und externe Ex- perten ein, um Wissen zu bündeln. • Kein Plug and Play: ML ist keine schlüsselfertige Lösung. Fachliches wie technisches Verständnis sind ebenso notwendig wie geeignete Mo- delle und die richtige Interpretation der Ergebnisse. • Kompetenz und Kultur: Schaffen Sie Know-how im Unternehmen, schulen Sie Mitarbeiter und bauen Sie Vorbe- halte ab. ML ersetzt den Menschen nicht, sondern ergänzt ihn. Transpa- renz schafft Akzeptanz. Hürden erkennen und überwinden Trotz der Potenziale von ML bestehen zahlreiche Hemmnisse für die Umset- zung. Viele KMU verfügen nicht über ausreichendes IT-Know-how oder qua- lifiziertes Personal für ML-Projekte. Auch fehlt es häufig an hochwertigen, strukturierten Daten oder der geeigne- ten Infrastruktur. Datenschutzrechtli- che Anforderungen, insbesondere durch die DSGVO, erschweren zudem die freie Nutzung sensibler Informatio- nen. Nicht zuletzt besteht auch Unsi- cherheit über den konkreten Nutzen und die Wirtschaftlichkeit von ML-In- vestitionen. Mit einem offenen Innovationsklima und Vertrauen in das Team wird Machi- ne Learning zur wertvollen Ergänzung menschlicher Entscheidungsfindung. Wer klein startet und auch den Mut hat, bestimmte Initiativen bei ausbleiben- dem Erfolg wieder einzustellen, der hat die Risiken im Griff. Wettbewerbsvorteile gezielt realisieren Richtig eingesetzt, bietet Machine Lear- ning (ML) einen spürbaren Mehrwert. Wer Daten strategisch nutzt, kann schneller auf Marktveränderungen re- . . m o c e b o d a k c o t s - l e x P e m a G © i : o t o F 2/2025 Unternehmeredition | 49

Regel Nummer zwei: Unsicherheit planen! War es bis vor Kurzem sinnvoll, ein strategisches Leitbild zu setzen und die- ses in eine langfristige Unternehmens- planung zu überführen, so sind heute mehrere Leitbilder als alternative Sze- narien zu planen. Wir entwickeln heute Szenariorech- nungen, deren Amplitude zwischen „Best Case“ und „Downside“ bezie- hungsweise „Worst Case“ deutlich grö- ßer ist als noch vor zwei oder drei Jah- ren. War es früher in Ordnung, für die künftige Umsatzentwicklung eines Un- ternehmens im Worst Case eine Sensi- tivität von 3% bis 5% per annum anzu- nehmen, so würde man heute eher von 5% bis 10% ausgehen, in einigen Bran- chen sogar von 20%.Ähnliches gilt für potenzielle Kostensteigerungen im Pla- nungszeitraum: Die extremen Schwan- kungen der Energiepreise im Post-CO- VID-Umfeld wird man wohl nicht mehr sehen, aber auch hier sind Schwan- kungsbreiten von ±20% bis 30% kein un- realistisches Szenario. Regel Nummer drei: Entschlossen handeln! Bis zum heutigen Tag sind in vielen Un- ternehmen Effizienzsteigerungspro- gramme, Kostenreduktionen, Ver- schlankung von Verwaltungseinheiten, Transformationsprozesse unbeliebt. „Muss man sich um das Unternehmen Sorgen machen?“ lautet eine häufig ge- stellte Frage. In Wahrheit verhält es sich umgekehrt: „Sorgen machen“ muss sich derjenige, der angesichts sämtlicher oben dargestellter Risiko- faktoren weiterhin so tut, als würde ei- ne früher gekannte „Normalität“ jemals wieder einkehren. Der empirische Befund: Ergebnisse einer Studie Die aktuelle Eight-Advisory-Studie zu den Auswirkungen der Zollpolitik auf die Bewertung von Unternehmen zeigt fünf wesentliche Implikationen: • Investitionsunsicherheit • Höhere Kosten des Wareneinsatzes • Alternative Sourcing-Strategien • Zusätzliche Working-Capital-Anforde- rungen – Vorfinanzierung von Zöllen • Druck auf Margen – unvollständige Weitergabe an Kunden möglich Der volkswirtschaftlich größte Scha- den entsteht durch Punkt eins, nämlich die Unsicherheit bezüglich langfristig geltender Regeln im internationalen Handel. Wer jemals mit der Entschei- dung über Investitionen in Sachanlagen, Gebäude oder Unternehmenskäufe kon- frontiert war, weiß, wie nur kleinste Än- derungen der makroökonomischen Ein- flussfaktoren – Wachstum, Zinsen, Wechselkurse, Energie- und Personal- kosten et cetera – den Investment Case negativ beeinflussen können. Der ultimative Korrekturfaktor Die Gefahr einer anhaltenden Behinde- rung des weltweiten Handels durch fortgesetzte Zolldrohungen und damit verbundener Wohlstandseinbußen ist real. Ein wesentlicher Faktor, den die US-Administration im Auge behalten muss, ist jedoch ein anderer: die Bond- märkte. Man hat gesehen, wie sich die Zins- entwicklung für kurzfristige US-Staats- anleihen seit dem Amtsantritt Trumps rasch normalisiert haben. Am langen Ende hingegen werden bis heute spür- bare Risikoprämien verlangt. FAZIT 1. Handelskriege und gegenseitige Zölle können veritable Wirtschaftskrisen auslösen. Zwischen 1930 und 1933 ging der internationale Handel als Re- aktion auf immer höhere Zölle um 60% zurück – das weltweite BIP nahm im gleichen Zeitraum um 20% ab. 2. Während im Falle eines anhaltenden Zollkriegs die negativen Folgen für die Weltwirtschaft sowie die international Unternehmensfinanzierung tätigen Unternehmen beträchtlich wä- ren, so ist die Eintrittswahrscheinlich- keit eines langfristigen Szenarios eher gering. 3. Einen (noch) weitaus größeren volks- wirtschaftlichen Schaden würde ein alternatives Szenario auslösen, näm- lich eine mögliche Zahlungsbilanz- krise der USA. Die kumulierten Schul- den aus dem amerikanischen „Twin Deficit“ (Leistungsbilanz- und Haus- haltsdefizit) belaufen sich mittlerwei- le auf 33 Bln. USD. Die Worte „Impli- cit Default“ und „Debt Restructuring“ sind aktuell, erstmals seit dem Zwei- ten Weltkrieg, keine Phantome mehr (siehe hierzu Stephen Miran, Chair- man Council of Economic Advisers). 4. Auch dieses Worst-Case-Szenario mag mit einer Wahrscheinlichkeit von nicht mehr als 20% eintreten – gleich- wohl verlieren sämtliche Zoll-, Har- vard- und DOGE-Diskussionen an Be- deutung, sollte der Bondmarkt die Werthaltigkeit amerikanischer Staats- anleihen ernsthaft infrage stellen. 5. Unabhängig davon, welches Szenario sich am Ende materialisiert, sollten europäische Unternehmen (wie auch Staaten) die aktuellen weltweiten Ent- wicklungen als ultimativen „Wake-up Call“ interpretieren – lange hinausge- zögerte Integrations- und Effizienz- maßnahmen müssen nun konse- quent in Angriff genommen werden. Es gibt bis auf Weiteres keine Frie- densdividende mehr, und auch öko- nomisch wird man sich in Europa zwischen den großen Blöcken USA und China neu positionieren müssen. Zinsentwicklung für kurzfristige US-Staatsanleihen seit dem Amtsantritt Trumps U.S. yield curve as at: 01.01.2025 U.S. yield curve as at: 15.05.2025 German yield curve as at: 01.01.2025 German yield curve as at: 15.05.2025 4,5% 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 0 Jahre 5 Jahre 10 Jahre 15 Jahre 20 Jahre Quelle: Eight Advisory 2/2025 Unternehmeredition | 51

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von Buchwaldt: Genau das macht die Restrukturierung dieser Kredite so he- rausfordernd: Denn wenn eine Förder- bank passiv bleibt, kann das ein ganzes Verfahren blockieren – gerade im Rah- men eines StaRUG-Verfahrens, das 75% Zustimmung aller von der Maßnahme betroffenen Gläubiger verlangt. In sol- chen Fällen droht das Abgleiten in ein Insolvenzverfahren. Dabei geht es nicht um den bösen Willen der betroffenen Banken, sondern oft um die beihilfe- rechtliche Einbindung der Förderban- ken. Wir haben erlebt, dass selbst bei klarer wirtschaftlicher Vernunft eine Zu- stimmung verweigert wurde – weil kei- ne beihilfekonforme Vergleichsrech- nung vorgelegt werden konnte, anhand derer die Förderbanken eine Schlechter- stellung ausschließen konnten. Was genau ist der Private Creditor Test – und wie wichtig ist er in der Praxis? Homoth: Der Test verlangt, dass sich öf- fentliche Gläubiger wie die KfW im Ver- gleich zu privaten Banken oder Gläubi- gern nicht schlechterstellen dürfen. In einem Restrukturierungsplan müssen Unternehmen den Vergleich ziehen: Was passiert bei Eintritt des nahelie- gendsten Alternativszenarios, zum Bei- spiel einer Liquidation in der Insolvenz? Nur wenn die Förderbank durch die Sa- nierung bessergestellt wird als durch ei- ne Liquidation, wird sie zustimmen. von Buchwaldt: Wir hatten einen Fall, in dem eine Hausbank bereit war, auf For- derungen zu verzichten – die KfW je- doch blockierte, weil sie beihilferecht- lich nicht zustimmen durfte. Erst als wir mit belastbaren Zahlen nachweisen konnten, dass im Insolvenzfall ein Total- ausfall droht, wurde die Position revi- diert. Das zeigt: Der Private Creditor Test ist nicht nur ein Konstrukt – er ist das zentrale Nadelöhr für jede Restrukturie- rung öffentlich verbürgter Kredite. Was müssen Unternehmen beachten, wenn sie eine Tilgungsaussetzung oder Laufzeitverlängerung anstreben? Homoth: Für Coronakredite sind nach unserer Erfahrung Tilgungsaussetzun- gen oder Zinsstundungen einfach zu be- antragen – zumindest gegenüber klassi- schen Bankkrediten. Der Gesetzgeber wollte mit der vereinfachten Möglich- keit zur Tilgungsaussetzung und Zins- stundung den betroffenen Unterneh- men mehr Zeit verschaffen. Trotzdem gilt auch hier: Der Antrag muss sauber vorbereitet sein. Ohne tragfähiges Sa- nierungskonzept – idealerweise nach IDW S6 oder S11 – geht es nicht. von Buchwaldt: Wir beobachten, dass Hausbanken zunehmend kritischer Sa- nierungsvorhaben außerhalb eines In- solvenzverfahrens begleiten. Sie prüfen genauer, ob eine Sanierungsfähigkeit ge- geben ist – auch, weil sie regulatorisch dazu verpflichtet sind. Bei kleineren Krediten sehen wir zunehmend, dass Banken sich gar nicht erst engagieren. Wenn ein Unternehmen keine tragfähi- ge Perspektive aufzeigen kann, wird ei- ne Laufzeitverlängerung oft abgelehnt. Und wie verhält es sich bei Rückforde- rungen aus Schlussabrechnungen? Homoth: In der Regel wissen Unterneh- men bereits, ob Rückforderungen dro- hen. Es gibt offizielle Bescheide, gegen die Widerspruch eingelegt werden kann. Wer aber keine Rücklagen gebildet hat oder den Bescheid ignoriert, riskiert die Insolvenz. Denn solche Forderungen sind sofort fällig – und vergleichbar mit Steuerschulden. von Buchwaldt: Auch hier gilt: Wer früh- zeitig reagiert, kann unter Umständen Stundungen oder Ratenzahlungen ver- einbaren. Das ist aber das Feld des Steu- erberaters – und keine Frage der Unter- nehmenssanierung im engeren Sinn. Welche Rolle spielt die Fortbeste- hensprognose – und wie grenzt sie sich von der Zahlungsfähigkeitsprog- nose ab? von Buchwaldt: Die Fortbestehenspro- gnose betrifft einen Zeitraum von zwölf Monaten und ist im Kontext der Über- schuldungsprüfung entscheidend. Liegt keine positive Fortbestehensprognose vor, folgt hieraus, dass ein Unternehmen möglicherweise antragspflichtig wird, also die Geschäftsführung einen Insol- venzantrag stellen muss. Die Zahlungs- fähigkeitsprognose bei drohender Zah- lungsunfähigkeit hingegen umfasst 24 Monate und ist nach dem StaRUG zen- tral – sie zeigt, ob eine drohende Zah- lungsunfähigkeit vorliegt. Beide Progno- sen sollten sauber dokumentiert werden – insbesondere wenn man mit Gläubi- gern oder Förderbanken verhandelt. Restrukturierung Homoth: Beides muss sauber voneinan- der getrennt und dokumentiert werden. Wir empfehlen zwei separate Dokumen- te – einmal zur Durchfinanzierung (24 Monate) und einmal zur Fortbestehens- prognose (zwölf Monate). Gerade in komplexeren Fällen ist das unerlässlich. Welche Rolle spielen Restrukturie- rungsinstrumente wie StaRUG oder Insolvenzplanverfahren zur Neuord- nung von Coronakrediten? Homoth: Beide Verfahren bieten Mög- lichkeiten – StaRUG präventiv, Insol- venzplanverfahren bei bereits eingetre- tener Zahlungsunfähigkeit. Wichtig ist: Je tiefer ein Unternehmen in der Krise steckt, desto weniger Spielraum besteht für die Sanierung. Und: Eine Eigenver- waltung kann für Unternehmer strate- gisch vorteilhaft sein – auch wenn sie unpopulär klingt, weil die Voraussetzun- gen für eine Zustimmung im Insolvenz- verfahren ungleich leichter zu erreichen sind als im StaRUG-Verfahren. von Buchwaldt: Für Hausbanken kann ein Insolvenzplanverfahren attraktiver sein – etwa, wenn die Rückbürgschaft der KfW greift. Häufig sind die Bürg- schaften an den Forderungsausfall der Hausbank geknüpft. Einen Ausfall wird man – anders als in einem StaRUG-Ver- fahren – im Insolvenzverfahren regel- mäßig annehmen können. Wenn im Sta- RUG-Verfahren der Forderungsausfall der Hausbank anzunehmen ist, kann diese die Bürgschaft nicht ziehen. Des- wegen muss geprüft werden, ob es für eine Hausbank nicht besser ist, den Aus- fall zu akzeptieren, um die Bürgschaft des staatlichen Bürgens zu ziehen. Gibt es Branchen, bei denen besonde- rer Handlungsbedarf besteht? von Buchwaldt: Besonders betroffen sind Branchen mit strukturellen Proble- men: Gastronomie, Tourismus, stationä- rer Einzelhandel – aber auch Automobil- zulieferer oder Bauunternehmen mit rückläufiger Auftragslage. Wer hier hohe Coronakredite aufgenommen hat, sollte dringend prüfen, wie es weitergeht. Homoth: Unser Appell: Reden Sie recht- zeitig mit Beratern und Hausbank – und lassen Sie sich professionell begleiten. In vielen Fällen ist noch nicht alles ver- loren – aber das Zeitfenster für sinnvol- le Lösungen schließt sich schnell. 2/2025 Unternehmeredition | 57

Private Equity trifft … 2025 – Formate, Location-Partner, Termine: 11. März München (Private Equity trifft M&A, Host: Heuking) +++ 28. April Frankfurt (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Luther) +++ 27. Mai Frankfurt (Private Equity trifft Kapitalmarkt, Host: Gowling) +++ 25. Juni Berlin (Private Equity trifft M&A) +++ 7. Oktober Frankfurt (Private Equity trifft M&A) +++ 29. Oktober München (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Heuking) +++ NEU: 10. November München (Private Equity trifft Law, Host: WTS Deal Advisory) Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de Veranstalter Kooperationspartner In Zusammenarbeit mit www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com www.dealcircle.com

Eine Insolvenz kann auch die Möglichkeit einer zweiten Chance eröffnen. Finanzwirtschaftliche Restrukturierungsinstrumente Wurden im Rahmen einer Insolvenz leistungswirtschaftliche Maßnahmen vollzogen, ist die finanzwirtschaftliche Seite zu betrachten. Regelmäßig ist die Verschuldung ein die Insolvenz auslö- sender Umstand, sei es durch kurzfris- tige, nicht gedeckte Fälligkeiten (Zah- lungsunfähigkeit) oder strukturelle Überschuldung. Auch lassen die voll- zogenen leistungswirtschaftlichen Maßnahmen den Verschuldungsgrad steigen. Zur Wiederherstellung der Er- tragsfähigkeit (GuV) und der Entschul- dung der Passivseite (Bilanz) können die übertragende Sanierung und der Insolvenzplan herangezogen werden. Übertragende Sanierung Bei der übertragenden Sanierung wer- den die Vermögenswerte (Aktiva) des leistungswirtschaftlich restrukturierten Unternehmens im Wege eines Asset Deals auf einen neuen Rechtsträger übertragen. Die Verbindlichkeiten blei- ben beim insolventen Rechtsträger zu- rück. Dadurch erhält die Insolvenzmas- se einen Kaufpreis, der – nach Abzug der Verfahrens- und der laufenden Betriebs- kosten (Masseverbindlichkeiten) – quo- tal an die Gläubiger ausgekehrt wird. Verträge, von Arbeitsverträgen im Rahmen des sogenannten Betriebs- übergangs abgesehen, gehen bei ei- nem Asset Deal nicht automatisch auf den neuen Rechtsträger über. Für eine Vertragsüberleitung bedarf es nämlich der Zustimmung des Vertragspartners, wodurch eine übertragende Sanierung mühsam, manchmal sogar unmöglich wird. Sanierung durch Insolvenzplan Alternativ kann eine Sanierung durch Insolvenzplan erfolgen. In diesem Fall wird der Rechtsträger selbst saniert. Im Rahmen eines Insolvenzplans eini- gen sich die Gläubiger und der Schuld- ner – vereinfacht gesprochen – auf ei- ne Quotenzahlung. Der Insolvenzplan ist ein komplexes Werk aus einem Dar- stellenden Teil und einem Gestalten- den Teil. Er muss in einem gerichtli- chen Erörterungs- und Abstimmungs- termin den Gläubigern (und gegebe- nenfalls auch den Gesellschaftern) zur Abstimmung vorgelegt werden. Der Insolvenzplan braucht Mehr- heiten; eine Zustimmung aller Gläubi- ger ist nicht erforderlich. Die Gläubi- ger stimmen in Gruppen ab. Innerhalb der Gruppen ist zum einen die Mehr- heit der Gläubiger (Kopfmehrheit) und zum anderen die Mehrheit der Forde- rungen (Summenmehrheit) erforder- lich. Grundsätzlich bedarf es der Zu- stimmung aller Gruppen, mindestens jedoch der Mehrheit der Gruppen. In Ausnahmefällen kann die Zustim- mung einzelner Gruppen durch das Gericht ersetzt werden (sogenanntes Obstruktionsverbot). Einzelne Gläubi- ger können nur gegen den Plan vorge- hen, wenn sie durch den Plan schlech- ter gestellt sind. Aus diesem Grund muss der Insolvenzplan eine ausführ- liche Vergleichsrechnung beinhalten, die nachvollziehbar darlegt, dass die Gläubiger durch den Plan nicht schlechter gestellt sind. Die Gläubigermehrheit kann in ei- nem Insolvenzplan auch über gesell- schaftsrechtliche Maßnahmen be- schließen und eine Änderung der Ge- sellschafterstruktur herbeiführen. Nach rechtskräftigem Insolvenzplan hebt das Gericht das Insolvenzverfah- ren auf, und die Rechtsträgersanie- rung ist abgeschlossen. FAZIT Auch wenn die beste Krise diejenige ist, die vermieden werden kann, kann eine Insolvenz doch unvermeidbar werden. Das muss nicht das Ende be- deuten, sondern eröffnet vielfach Möglichkeiten, das Unternehmen neu aufzustellen. So verstanden, kann eine Insolvenz auch die Möglichkeit der zweiten Chance eröffnen. 2/2025 Unternehmeredition | 61 i e g e z n A Welcher Investor passt zu mir? 13 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/iim_0625 m o c . e b o d a . k c o t s – a j e D © : o t o F UPDATE: BörsBeteiligungsg15 Gesellschaf4,7 Mrd. EURS. 6„Der M&A-Min einem peThomas WebS. 21„In den KrMöglichkeDr. Sven OS. 22„Wir woPräsenz Dr. JohaS. 27Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KoopeERSTVEPrivInvestoren im Investoren im MittelstandMittelstand Konjunktur, Krise, KapitalInitiative – Spezial – Speeddating13. Jg.

rechtliche Überschuldung gemäß § 19 InsO als zwingender Insolvenzgrund vor. Dieser versperrt grundsätzlich die Nutzung des StaRUG und es ist inner- halb einer Maximalfrist von sechs Wo- chen Insolvenzantrag zu stellen. Aller- dings kann ein aussichtsreiches und rechtzeitig vorbereitetes StaRUG-Ver- fahren bei der Prüfung der Fortbeste- hensprognose berücksichtigt werden und so unter Umständen eine Insol- venzantragspflicht wegen Überschul- dung verhindern. Akute Zahlungsunfähigkeit gemäß § 17 InsO sperrt Handlungsoptionen und löst Insolvenzantragspflicht aus Spitzt sich die Liquiditätskrise derart zu, dass der Schuldner bereits aktuell nicht mehr in der Lage ist, die fälligen Verbindlichkeiten vollständig zu erfül- len, liegt akute Zahlungsunfähigkeit ge- mäß § 17 InsO vor. In diesem Fall ist in- nerhalb einer Maximalfrist von drei Wochen Insolvenzantrag zu stellen. Ein insolvenzrechtlicher Schutzschirm und die Möglichkeiten des StaRUG stehen der Geschäftsleitung nicht mehr zur Verfügung. Prüfungsschritte – worauf kommt es an? Deckungsgrad, geringfügige Liquiditätslücke, kurzfristige Zahlungsstockung In der Krise ist die Feststellung der Zah- lungsunfähigkeit und des Zeitpunkts ih- res akuten beziehungsweise planeri- schen Eintritts im 24- beziehungsweise im Zwölf-Monats-Zeitraum für die Be- stimmung der rechtlichen Handlungs- optionen und -pflichten entscheidend. Zur Feststellung bedarf es zunächst einer Zeitpunktbetrachtung mittels ei- nes Liquiditätsstatus. Nach der gesetz- lichen Vorgabe des § 17 InsO ist dabei für Zahlungsfähigkeit die vollständige Abdeckung der aktuell fälligen Ver- bindlichkeiten durch die zum Stichtag vorhandenen liquiden Mittel erforder- lich („Deckungsgrad 100%“). Anderen- falls liegt grundsätzlich Zahlungsunfä- higkeit vor. Die Rechtsprechung des BGH zur Auslegung des § 17 InsO ist allerdings zu Recht sanierungsfreundlich, gerade auch im Interesse der Gläubiger. Unter- nehmen sollen bei valider Besserungs- aussicht nicht wegen sehr geringfügi- Für die Bewälti- gung unternehme- rischer Krisen ist die Liquidität der zentrale Faktor. Geschäftsleitun- gen müssen deren Entwicklung lau- fend im Blick be- halten, voraus- schauend planen und frühzeitig reagieren. ger beziehungsweise nur kurzfristiger Unterdeckungen in kostenträchtige In- solvenzverfahren gezwungen werden. Der Liquiditätsstatus zum Stichtag und eine Drei-Wochen-Prognose sind ent- scheidend. Eine Deckungslücke <10% oder kurzfristiger Natur (unter drei Wo- chen) gilt nicht als Zahlungsunfähig- keit. Zeigt der stichtagsbezogene Liquidi- tätsstatus eine Deckungslücke, ist an- hand eines Finanzplans für die folgen- den drei Wochen zu prüfen, ob unter Einbeziehung der planerischen Ein- nahmen und der fällig werdenden Ver- bindlichkeiten der Deckungsgrad von 100% erreicht wird, sodass Zahlungsfä- higkeit vorliegt. Ist dies nicht der Fall, liegt aber nur eine geringfügige, sich nicht vergrößernde, sondern dem- nächst wieder schließende Liquiditäts- lücke von weniger als 10% vor, so ist dennoch von Zahlungsfähigkeit auszu- gehen. Selbst bei größeren Lücken liegt eine bloße Zahlungsstockung und da- mit keine Zahlungsunfähigkeit vor, wenn diese nur von kurzer Dauer sind. Restrukturierung Toleriert werden insoweit regelmäßig allerdings nur bis zu drei Wochen. Ein- zelheiten zu den Vorgaben und Prü- fungsschritten enthält etwa der IDW S11. Faktische Stundungen Die Liquiditätssituation lässt sich durch Maßnahmen wie Kreditaufnahme und Working Capital Management positiv beeinflussen. Kurzfristig können insbe- sondere Stundungen helfen. Selbst „faktische Stundungen“ ohne zivilrecht- liche Wirksamkeit durch bloßes „Still- halten“ beziehungsweise „nicht ernstli- ches Einfordern“ können die insolvenz- rechtliche Fälligkeit von Verbindlich- keiten nach der auch insoweit sanie- rungsfreundlichen Rechtsprechung des BGH entfallen lassen. Eine besonders sorgfältige Dokumentation der entspre- chenden Umstände ist dringend ange- raten. FAZIT Für die Bewältigung unternehmeri- scher Krisen ist die Liquidität der zen- trale Faktor. Geschäftsleitungen müs- sen deren Entwicklung laufend im Blick behalten, vorausschauend planen und bei Bedarf frühzeitig mit wirksa- men Maßnahmen reagieren. Wer zu spät handelt, riskiert nicht nur den Fortbestand des Unternehmens, son- dern auch persönliche zivil- und straf- rechtliche Haftung. Entscheidend ist die Kenntnis der rechtlichen Schwellenwerte: Bei Liqui- ditätskrise bestehen Informations- und Reaktionspflichten (§ 1 StaRUG), inner- halb eines 24-Monats-Zeitraums eröff- net drohende Zahlungsunfähigkeit die Möglichkeit zur Nutzung von StaRUG oder Schutzschirmverfahren. Bei in- nerhalb von zwölf Monaten drohender Zahlungsunfähigkeit entfällt regelmä- ßig die Fortbestehensprognose, meist mit der Folge einer Insolvenzantrags- pflicht wegen Überschuldung gemäß § 19 InsO. Spätestens bei akuter Zah- lungsunfähigkeit ist ein Insolvenzan- trag zwingend. Geschäftsleiter sind da- her gut beraten, rechtzeitig die beste- henden Handlungsoptionen zu prüfen und bei Bedarf kompetente Beratung einzuholen. Wer früh agiert, wahrt die Kontrolle – und eröffnet sich echte Chancen zur Sanierung. 2/2025 Unternehmeredition | 63

Der CRO bringt den Blick von au- ßen mit. Er hat kei- ne emotionale Bindung an Perso- nen und kann sich nüchtern darauf fokussieren, was für die Rettung notwendig ist. nanziell ein zu enges Korsett geschnürt. Es fehlt an Innovationen, notwendigen Investitionen und einer echten Pers- pektive. Wir brauchen in dem Prozess aber auch mehr Ehrlichkeit: Nicht jede Firma lässt sich retten. Wenn man sa- niert, dann richtig und mit dem Ziel, ei- nen nachhaltigen Turnaround einzulei- ten. Also mehr Gestaltung, weniger Symp- tombekämpfung? Ganz genau. Der CRO darf nicht nur Not- arzt sein, der kurz stabilisiert – er muss zum Gestalter werden. Deshalb spricht man heute auch oft vom Chief Transfor- mation Officer (CTO), weil es mehr um Zukunft geht als um Schadensbegren- zung. Der Titel klingt positiver, aber der Anspruch dahinter ist entscheidend: raus aus der Krise, rein in die Wettbe- werbsfähigkeit. Sollte ein CRO also länger im Unter- nehmen bleiben – vielleicht sogar CEO werden? Das hängt stark von Person und Unter- nehmen ab. Die Sanierungsphase ver- langt andere Qualitäten als das langfristi- ge Wachstum. Viele CROs sind darauf spezialisiert, durch schwieriges Fahrwas- ser zu navigieren. Danach kann es sinn- voll sein, den Staffelstab zu übergeben. Es gibt aber auch Fälle, in denen der CRO bleibt und in eine dauerhafte Füh- rungsrolle wächst. Welche Restrukturierungsszenarien begleiten Sie konkret? Wir decken das gesamte Spektrum ab, wobei sich die Unternehmen in der Re- gel in einer Liquiditäts- und Ergebnis- krise befinden; es geht also um Überle- bensstrategien in Krisenzeiten. Neben der kurzfristigen Stabilisierung liegt unser Fokus auf operativen und strate- gischen Verbesserungen mit dem Ziel, die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen. Ergänzend können auch ein M&A-Prozess oder, wenn es die Situation erfordert, Insolvenzszena- rien geprüft werden. Bei Bedarf beglei- ten wir auch diese Prozesse professio- nell – im Vordergrund steht jedoch der operative Turnaround und Erhalt des Unternehmens. Wie wichtig ist das Stakeholder-Ma- nagement in solchen Phasen? Das ist einer der zentralen Erfolgsfakto- ren. Ein CRO bewegt sich in einem Span- nungsfeld unterschiedlichster Interes- sen: Gesellschafter, Banken, sonstige Fi- nanzierer, Mitarbeiter, Betriebsräte, Ge- werkschaften, Kunden, Lieferanten et ce- tera. Diese Gruppen verfolgen nicht im- mer die gleichen Ziele. Im Gegenteil – manchmal steht der Eigenoptimierungs- wunsch einer Partei dem Fortbestand des Unternehmens entgegen. Der CRO muss hier vermitteln, überzeugen und Lösun- gen entwickeln, die möglichst vielen ge- recht werden, vor allem aber dem Unter- nehmen dienen. Im Idealfall ist dies nicht der kleinste gemeinsame Nenner. Können Sie uns ein Beispiel nennen? Es gibt oft unterschiedliche Interessen zwischen Kunden, bei denen die Versor- gungssicherheit im Vordergrund steht, und Finanzierern, die ihre Risiken mög- lichst minimieren und ihr Engagement kurzfristig reduzieren möchten. In ei- nem konkreten Fall drängte ein Finan- zierer auf einen schnellen Verkauf. Auf- grund seiner Sicherheiten hätte er im M&A-Prozess keine Zugeständnisse ma- chen müssen, bei anderen Stakeholdern hätte es jedoch mit hoher Wahrschein- lichkeit einen hohen Wertverlust gege- ben. Wir konnten ihn überzeugen, im Restrukturierung Sinne des Unternehmens einer operati- ven Sanierung zuzustimmen. Heute steht die Firma wieder gut da, ohne dass ein Stakeholder Verluste hinnehmen musste. Solche Entscheidungen erfor- dern Vertrauen und eine klare, nachvoll- ziehbare Strategie des Unternehmens. Welche Hebel sind aus Ihrer Erfah- rung in den ersten 100 Tagen eines CRO am wichtigsten? Erstens: Liquidität sichern. Ohne Liqui- dität geht gar nichts. Zweitens: Transpa- renz schaffen. Die meisten Krisenfir- men wissen gar nicht, wo genau sie Geld verlieren. Drittens: ein belastbares Kon- zept entwickeln, wie es weitergehen soll – basierend auf harten Fakten, nicht auf Wunschdenken. Und viertens: Kommu- nikation. Offen, ehrlich, durchdacht. Die Stakeholder müssen verstehen, was passiert – und warum. Welche Maßnahmen stehen typi- scherweise im Zentrum? Ganz wesentlich ist die Verbesserung der Transparenz; hier liegt oft ein Kern- problem von Krisenunternehmen. Ebenso muss die Organisation stabili- siert werden. Die weiteren Schwerpunk- te sind sehr individuell. Sicherstellung der Liquidität und Maßnahmen zur Kos- tensenkung sind Standard. Nach einer ersten Stabilisierung ist aber meistens eine Neuausrichtung notwendig. Dazu gehören Themen wie die Erschließung neuer Geschäftsfelder und Kundengrup- pen, eine Optimierung des Produktport- folios und des Pricings, zudem aber auch innovativere Ansätze wie Design- to-Cost oder die Qualifizierung alternati- ver Materialien im Einkauf. Abschließend: Was zeichnet Alvarez & Marsal im Wettbewerb aus? Wir übernehmen Verantwortung – buchstäblich. Unsere Managing Direc- tors gehen oft selbst in die Organschaft des Unternehmens, sind also keine ex- ternen Berater am Rand, sondern opera- tive Entscheider. Wir arbeiten mit klei- nen, erfahrenen Teams und steuern die Prozesse gemeinsam mit dem Kunden – nicht an ihm vorbei. Unser Erfolg misst sich nicht an PowerPoint-Folien, son- dern an Liquidität, Ergebnis und der nachhaltigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens. 2/2025 Unternehmeredition | 65

nach Einschätzung des Gerichts hatten diese nicht glaubhaft gemacht, dass sie durch den Plan wesentlich schlechter gestellt werden (§ 66 Abs. 2 Nr. 3 Sta- RUG). Ein Alternativszenario, nach dem die Altaktionäre besser stünden als durch den Restrukturierungsplan, konn- ten sie nicht darlegen. Das nächstbeste Alternativszenario zu dem Restrukturie- rungsplan sei allein das Insolvenzver- fahren gewesen. In der Insolvenz erhal- ten die Aktionäre jedoch erst nach voll- ständiger Befriedigung aller anderen (auch nachrangigen) Verbindlichkeiten einen Resterlös. Dieser Fall tritt in der Regel nicht ein. Auch bei der Varta AG wurde das Sta- RUG genutzt, um die Passivseite umfas- send zu restrukturieren, die Altaktionä- re mittels eines Kapitalschnitts auszu- schließen und lediglich bestimmte In- vestoren, die hierfür neue Finanzmittel bereitstellten, als Neuaktionäre zuzulas- sen. Die Versuche der Altaktionäre, sich gegen diese Maßnahmen gerichtlich zur Wehr zu setzen, scheiterten ebenso wie im Fall Leoni AG, da auch sie keine Schlechterstellung durch den Restruktu- rierungsplan aufzeigen konnten. Drohende Zahlungsunfähigkeit ausreichend Diese beiden Präzedenzfälle verdeutli- chen, dass das StaRUG in der Praxis zu einer erheblichen Machtverschiebung zugunsten der Gläubiger führt. Der Er- halt des Unternehmens ist gegenüber den Rechten der Gesellschafter vorran- gig, sobald das StaRUG zur Anwendung kommt. Für Unternehmer und Gesell- schafter ist es deshalb wichtiger denn je, sich frühzeitig mit dem Anwen- dungsbereich und den Auswirkungen eines StaRUG-Verfahrens auseinander- zusetzen. Die Geschäftsleitung eines Unterneh- mens kann bereits bei einer drohenden Zahlungsunfähigkeit – und damit schon deutlich vor der eigentlichen Insolvenz- reife – einen Restrukturierungsplan auf- stellen und zur Abstimmung bringen. Der Prognosezeitraum für die drohende Zahlungsunfähigkeit beträgt regelmäßig 24 Monate (§ 18 Abs. 2 InsO). Für die Pro- gnoseentscheidung kommt es aus- schließlich auf die Bewertung des Ma- nagements an. Je nachdem, welche An- nahmen der Zahlungsfähigkeitsprüfung Das StaRUG führt zu einer erhebli- chen Machtver- schiebung zuguns- ten der Gläubiger. zugrunde gelegt werden, kann die Pro- gnose sowohl in die eine als auch in die andere Richtung ausschlagen. Für Ge- sellschafter ist es deshalb unerlässlich, die wirtschaftliche Lage des eigenen Un- ternehmens kontinuierlich zu überwa- chen und restrukturierungsrechtlich einzuordnen. Wer Warnsignale für eine drohende Zahlungsunfähigkeit igno- riert, riskiert, von Restrukturierungs- maßnahmen überrascht zu werden, die auch zum vollständigen Verlust der Ver- mögenswerte führen können. Frühzeiti- ge Kommunikation mit der Geschäftslei- tung und die Einbindung in Sanierungs- überlegungen sind daher essenziell. Zu- dem sollten Gesellschafter darauf ach- ten, dass alternative Sanierungsoptio- nen – etwa Eigenkapitalmaßnahmen au- ßerhalb des StaRUG oder Verhandlun- gen mit Gläubigern – rechtzeitig geprüft und gegebenenfalls umgesetzt werden. Inwiefern die Gesellschafter die Einlei- tung eines StaRUG-Verfahrens aufgrund einer von der Geschäftsleitung ange- nommenen drohenden Zahlungsunfä- higkeit verhindern können, ist in der Rechtspraxis umstritten. Die Rechtspre- chung hat sich hier zuletzt nicht zuguns- ten der Gesellschafter entwickelt. Ein Gesellschafterbeschluss ist für die Ein- leitung des StaRUG-Verfahrens nicht er- forderlich, wenn das Restrukturierungs- vorhaben die einzig erfolgversprechen- de Alternative zu einem Insolvenzver- fahren darstellt. Wird eine drohende Zahlungsunfä- higkeit frühzeitig erkannt, sollten Ge- sellschafter unmittelbar aktiv werden. In diesem Stadium bestehen zum einen erhebliche Risiken für die Gesellschaf- ter bis hin zum vollständigen Verlust der Restrukturierung Gesellschaftsanteile, zum anderen liegt darin auch eine Chance zur Sanierung des Unternehmens mit einer neuen Ka- pitalstruktur, zum Beispiel durch den Ausschluss obstruierender Gesellschaf- ter und die faktische Übernahme der Gesellschaft durch sanierungswillige Gesellschafter. Auch hierfür gab es zu- letzt Präzedenzfälle, wie den Fall der Softline AG aus Leipzig, bei der ein Großaktionär im Zuge eines StaRUG-Ver- fahrens sämtliche Anteile an dem Unter- nehmen übernommen hat. Prüfung der Alternativszenarien Rechtlich ist zu beachten, dass die An- fechtung eines bestätigten Restruktu- rierungsplans hohe Hürden aufweist. Die Gesellschafter müssen glaubhaft machen, dass sie durch den Restruktu- rierungsplan wesentlich schlechter ge- stellt werden als im Alternativszenario. In der Praxis gelingt dieser Nachweis nur selten, da die Gerichte regelmäßig davon ausgehen, dass die Anteile im In- solvenzfall als Alternativszenario ohne- hin wertlos wären. Umso wichtiger ist es, im Vorfeld eines StaRUG-Verfahrens auf die Erstellung und Offenlegung von Alternativszenarien zu dringen und die- se kritisch zu hinterfragen. Wie bei der drohenden Zahlungsunfähigkeit sollten insbesondere die zugrunde liegenden Annahmen überprüft werden. Wie stets bei Restrukturierungen gilt auch hier der Grundsatz, dass eine frühe und um- sichtige Planung die Restrukturierungs- chancen – gegebenenfalls unter Mit- wirkung der Gesellschafter – massiv er- höht, da zu diesem Zeitpunkt idealer- weise noch ausreichend Liquidität be- reitsteht, um Restrukturierungsmaß- nahmen anzustoßen. FAZIT Das StaRUG ist nicht mehr bloß ein Drohmittel bei stockenden Verhandlun- gen, sondern kann und wird nun auch tatsächlich eingesetzt, um obstruieren- de Gesellschafter auszuschließen. Nur wer die eigenen Rechte und Risiken kennt und sich rechtzeitig aktiv in den Restrukturierungsprozess einbringt, kann verhindern, dass er im Ernstfall zum bloßen Zuschauer wird. Leoni AG und Varta AG sind dabei Mahnung und Wegweiser zugleich. 2/2025 Unternehmeredition | 67

Restrukturierung Branchen im Fokus Einige Branchen stehen besonders unter Druck: die Automobilindustrie und der Immobiliensektor Immobilienunternehmen können Projekte weiterführen Die Immobilienbranche steht aktuell vor besonderen He- rausforderungen: Hohe Zinsen, erhöhte Baukosten und verschärfte Finanzierungsbedingungen belasten Projekt- entwickler und Bestandshalter gleichermaßen. Die große Herausforderung besteht darin, dass oftmals kaum liqui- de Mittel vorhanden sind, sondern nur der Wert der Im- mobilien. Bei Verfahren in dieser Branche ist es zudem wichtig, sehr eng mit den Grundpfandgläubigern zusam- menzuarbeiten. Gerade in der Immobilienwirtschaft kann die Eigenverwaltung ein wirksames Instrument zur Kon- solidierung sein. Projektentwickler oder Bauträger, die durch gestiegene Baukosten oder Zinslasten unter Druck geraten sind, nutzen die Eigenverwaltung, um laufende Projekte unter dem Schutzschirm weiterzuführen. Miet- verträge, Bauverträge oder Beteiligungen lassen sich ge- zielt überprüfen und anpassen, um Projekte wirtschaftlich tragfähig abzuschließen und Investoren zu gewinnen. Automobilzulieferer meistern Transformation Die Automobilzulieferbranche befindet sich in einem tief- greifenden Wandel durch Elektromobilität, Digitalisierung und veränderte Lieferketten. Diese Transformation stellt vie- le etablierte Zulieferer vor existenzielle Herausforderungen. In den vergangenen Monaten ist die Zahl der Krisenfälle deutlich gestiegen. Das gilt insbesondere für außergerichtli- che und zunehmend auch für gerichtliche Sanierungsverfah- ren. Auch in der Automobilzulieferindustrie hat sich die Ei- genverwaltung als passender Weg für die Neuaufstellung er- wiesen. Die Eigenverwaltung ermöglicht den Betrieben, be- stehende Produktionsstandorte zu erhalten, Lieferverpflich- tungen weiter zu erfüllen und gleichzeitig mit OEMs und Banken an einer belastbaren Perspektive zu arbeiten. So kann auch eine übertragende Sanierung an strategische In- vestoren gelingen. Auf diesem Weg sichern sich viele Unter- nehmen ihre Zukunftsfähigkeit in einem zunehmend he- rausfordernden Marktumfeld. Entscheidend ist, dass Unternehmer die Krisensignale frühzeitig erkennen und proaktiv handeln. Die Eigenver- waltung ist kein Wundermittel, aber bei professioneller Vorbereitung und Durchführung kann sie durch die pas- senden Sanierungswerkzeuge einen ge- ordneten Neustart im aktuell heraus- fordernden Umfeld ermöglichen. Anzeige Summer Reception 2025 Networking | Musik | BBQ .. Seifenfabrik Dr. Thompson’s | Dusseldorf 27.08.2025 JETZT TICKET SICHERN! private-equity-forum.de

H b m G s s o r G © : s o t o F Filialen der Gross GmbH heute und vor über 100 Jahren – das Familienunternehmen blickt auf eine 170 Jahre alte Geschichte zurück. Fallstudie H m G s s o r G © : o t o F H b m G s s o r G © : o t o F Annelie Gross Martin Gross gänzt: „Das Unternehmen war so stark gewachsen, dass ich es allein nicht hät- te weiterführen können; zumal ich als Mutter auch familiäre Verantwortung trage.“ war kein Zufall. Mit der Gross GmbH kam ein 170 Jahre alter Familienbetrieb hinzu – und zugleich ein gelöster Nach- folgefall. „Die Familie Gross suchte be- wusst einen langfristig orientierten Partner. Wir denken und handeln wie ein Familienunternehmen – nur mit mehr Ressourcen“, betont Pfletschin- ger. Für die Familie Gross war der Ge- nerationenwechsel unausweichlich. „Innerhalb unserer Familie war keine Nachfolge möglich“, so Seniorchef Mar- tin Gross. Die Entscheidung zur Übergabe sei dennoch von großer Verantwortung ge- prägt gewesen: „Uns war wichtig, dass unser Unternehmen weitergeführt wird – mit all seinen Mitarbeitern, Ver- trägen und seinem guten Ruf.“ Tochter Annelie Gross, seit 2019 im Betrieb, er- Serafin als Wunschpartner Bei der Suche nach einem geeigneten Käufer wurde die Familie durch einen spezialisierten Berater unterstützt. An- nelie Gross: „Wir hatten das Gefühl, bei Serafin handelt es sich nicht um einen klassischen Finanzinvestor mit kurz- fristigen Zielen, sondern um ein Fami- lienunternehmen mit Weitblick.“ Ent- scheidend war dabei das persönli- Anzeige M&A Lehrgang 2025 10 Module | 25. September bis 11. Dezember 2025 17:00 - 20:00 Uhr, hybrid mit Präsenz bei POELLATH München 25.09.2025 Modul 1: Ablauf von M&A-Transaktionen und Vorfeldvereinbarungen 09.10.2025 Modul 2: Steuerplanung aus Verkäufer- und Käufersicht 16.10.2025 Modul 3: Financial, Legal und Tax Due Diligence 23.10.2025 Modul 4: Unternehmenskaufvertrag 30.10.2025 Modul 5: Unternehmensbewertung und Kaufpreis 13.11.2025 Modul 6: Minderheits- und Mehrheitsbeteiligungen 20.11.2025 Modul 7: Distressed M&A 27.11.2025 Modul 8: Managementbeteiligungen 04.12.2025 Modul 9: Akquisitionsfinanzierung | Kar- tellrecht und Investitionskontrolle 11.12.2025 Modul 10: Public M&A In diesem Lehrgang vermitteln erfahrene M&A-Praktiker die rechtlichen und wirt- schaftlichen Grundlagen zur erfolgreichen Durchführung von M&A-Transaktionen. Ein Lehrgang für Berufseinsteiger und Fortge- schrittene aus allen Bereichen der M&A- Praxis (Private Equity-Fonds, Unternehmen, Banken, Corporate Finance-Berater, u.a.). Teilnahmegebühr: EUR 2.500 netto für den gesamten Lehrgang. EUR 300 netto je Modul. Anmeldung zum M&A Lehrgang Anmeldung zum Eventnewsletter Veranstalter: P+P Training GmbH | Färbergraben 18 | 80331 München | www.pptraining.de | info@pptraining.de

Steuereffiziente Erfolgsbeteiligung für den Mittelstand Im „War for Talents“ sind Genussrechte eine fl exible und steuerlich attraktive Möglichkeit, Mitarbeitende am wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu beteiligen – ohne Stimm- und Mitspracherechte zu gewähren. Wir unterstützen ganzheitlich: von der Beratung über die Imple- mentierung bis zur laufenden Administration. Mehr erfahren: kpmg.de/genussrechte Kontakt: Carmen Egermann Senior Managerin, Tax Global Mobility Services T +49 941 85099-9710 cegermann@kpmg.com . n e t l a h e b r o v e t h c e R e l l A . t f a h c s l l e s e g s g n u f ü r p s t f a h c s t r i W G A G M P K 5 2 0 2 ©

Fallstudie nehmensleitbild mit dem Schwerpunkt Nachhaltigkeit geprägt, das Dr. Han- nusch gemeinsam mit der gesamten Führungsmannschaft entwickelt hat. Hier geht es vor allem darum, die Mitar- beiter langfristig ans Unternehmen zu binden und die Verantwortung bei den Führungskräften der GIG stärker zu eta- blieren. „Alle Mitarbeiter sind Teil eines Puzzles, und hier gilt es, die Teams zu stärken, damit sie sich im Unternehmen wohlfühlen“, so die neue Unterneh- menslenkerin. Das sieht sie als unab- dingbar für die künftige Diversifizierung der GIG, etwa im Bereich der Energie- netze, regenerativer Energieerzeu- gungsanlagen oder Umwelttechnik. Präzision im täglichen Facilitymanage- ment – ein GIG-Mitarbeiter bei der techni- schen Anlagenkontrolle Dr. Lisa Hannusch Strategisch in die Zukunft – die GIG-Gruppe setzt auf Digitalisierung, Nachhaltigkeit und generationsübergreifende Führung. takt für den beginnenden Transformati- onsprozess zum Technologiedienstleis- ter im Facilitymanagement mit dem Schwerpunkt Technik und Engineering. Neues Unternehmensleitbild entwickelt Seit 21 Jahren ist Müksch nunmehr Bei- ratsvorsitzender. In den mittelständi- schen Familienbetrieb ist inzwischen die Tochter des Firmengründers, Dr. Lisa Hannusch, eingetreten. Nach ih- rem Studium der Physik an der RWTH Aachen, der Trent University in Kanada und der Technischen Universität Dres- den, nach Promotion und ersten Be- rufserfahrungen im Projektmanage- ment trat sie mit 32 Jahren im Septem- ber 2021 ins väterliche Unternehmen als Business Development Managerin ein. Mit ihrem Vater verbindet sie das ge- meinsame Interesse an neuen Technolo- gien und der Digitalisierung durch den Einsatz von KI. Dies will sie fortsetzen, ebenso wie die Zusammenarbeit mit in- teressanten Start-ups, an denen das Un- ternehmen beteiligt ist oder mit denen gemeinsame Pilotprojekte entwickelt werden. Inzwischen wird die künftige Transformation durch ein neues Unter- „Beiräte sind unschätzbar für den Wissenstransfer“ Interview mit Dr. Lisa Hannusch, geschäftsführende Gesellschafterin, GIG Unternehmensgruppe Unternehmeredition: Frau Dr. Hannusch, wie lange haben Sie überlegt, die Nachfol- ge im Unternehmen zu übernehmen? Dr. Lisa Hannusch: Schon während meines Studiums habe ich darüber nachgedacht, wie das Familienunternehmen für Bestän- digkeit stehen könnte und wie ich mich in diesen Prozess einbringen könnte; sei es als aktiver oder passiver Gesellschafter. Ich bin unheimlich stolz auf das, was meine Eltern aufgebaut haben. Wir haben uns seit mei- nem 21. Lebensjahr, also rund zehn Jahre in- nerhalb der Familie zu diesem Thema aus- getauscht. Nach meiner Rückkehr aus Kana- da habe ich dann regelmäßig an Beiratssit- zungen teilgenommen. Wichtig war, dass ich keinerlei Druck bei der Entscheidungs- findung hatte. Ich bin Einzelkind, aber mei- ne Eltern haben mir immer signalisiert, dass es andere Möglichkeiten gibt, falls ich nicht übernehmen will. Wie wurde die Unternehmensnachfolge geregelt? Der Prozess der Nachfolge ist noch nicht abgeschlossen. Ich bin zunächst als Mitge- sellschafterin ins Unternehmen eingestie- gen und bin seit zweieinhalb Jahren Ge- schäftsführerin der Holding, wo ich erste strategische Weichen für die Zukunft stelle. So habe ich einen Geschäftsführer einge- stellt, der mit seinen Branchenerfahrungen zur Seite steht und auch aktiv den Nachfol- geprozess begleiten soll. So soll ermöglicht werden, dass mein Vater in anderthalb Jah- ren aus dem operativen Geschäft ausschei- den kann. Werden Sie den Beirat als Beratungsgre- mium beibehalten? Aber ja. Es gibt zwei Beiräte für das Unter- nehmen: zum einen den Familienbeirat, in dem ich einige Jahre dabei war, und zum anderen den Unternehmensbeirat, der auch weitergeführt wird, wenngleich es im Zuge der Nachfolge vielleicht die eine oder ande- re Neuaufstellung geben könnte. Die Bei- ratsmitglieder sind unschätzbar beim Wis- senstransfer für die zukünftige strategische Ausrichtung der Firma. Wir wollen auch zu- künftig – je nach Geschäftsfeld – jährlich organisch zwischen 10% und 20% weiter wachsen. 2/2025 Unternehmeredition | 75

Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr finanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.700 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsfinanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Beteiligungskapital (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). s MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.mbg-hh.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

ü W a B G B M © : o t o F s o o R + s a a M © : o t o F Neben einem aus- gewogenen Finan- zierungsmix sei die Perspektive ent- scheidend gewesen. „Wir konnten uns durch unsere Vernet- Jörg Zeiske zung und unser Netzwerkpartnerwissen schnell ein Bild von Branche und Markt machen“, fährt Zeiske fort. Man sehe sich nicht nur als Kapitalgeber, sondern auch als langfristigen Sparringspartner. Die MBG wolle das Unternehmen auch künftig begleiten – etwa bei weiteren Wachstumsfinanzierungen oder dem internationalen Ausbau. Maas+Roos setzt auf Wachstum Die Maas+Roos Signage GmbH ist ein international tätiger Hersteller von Lichtwerbeanlagen mit Sitz in Hilpolts- tein, Mittelfranken. Das Traditionsun- ternehmen entwickelt maßgeschnei- derte statische und digitale Beschilde- rungssysteme für Kunden wie Ikea, Ro- lex oder Porsche. Bekannt wurde Maas+Roos mit dem patentierten Pro- dukt LPFlex, das präzise LED-Ausleuch- tung in filigranen Formen ermöglicht Maas+Roos Signage GmbH ist ein internati- onal tätiger Hersteller von Lichtwerbeanla- gen. und weltweit Standards setzte. Nach ei- nem rasanten Wachstum durch den Einstieg einer Hamburger Investoren- gruppe geriet das Unternehmen in Schieflage. Strukturelle Herausforde- rungen und die Pandemie machten ei- ne Neuausrichtung erforderlich. Zwei langjährige Manager, Alexander von der Grün und Sebastian Gemählich, übernahmen das Unternehmen in ei- nem Management-Buy-out – unter- stützt durch Bankkredite, Eigenmittel und persönliche Sicherheiten. Die neue Geschäftsführung setzte auf eine Neu- ausrichtung mit zwei Schwerpunkten: hochwertige Lichtwerbeanlagen für das Luxussegment sowie großformatige Anlagen für Projekte wie neue Ikea-Standorte. Ziel war es, sich vom Preisdruck durch Billiganbieter abzu- grenzen und sich als Qualitätsanbieter zu positionieren. Parallel wurde das Angebot um Fassadengestaltung und Gebäudemodifikationen erweitert. Mittlerweile sind 170 Mitarbeiter in dem Unternehmen beschäftigt. BayBG bringt Wachstumskapital und Expertise Zur Finanzierung des Wachstums holte sich Maas+Roos die BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft an Bord. Die Beteiligung erfolgte als stille Minder- heitsbeteiligung – ohne Eingriff in die operative Führung. „Die Banklinien wa- ren ausgeschöpft, klassische Kredite hätten uns zu stark eingeschränkt“, sagt von der Grün. Die BayBG brachte nicht nur Kapital, sondern auch strategische Beratung und Zugang zu einem starken Netzwerk. Maas+Roos sei ein typischer Hidden Champion mit großem Potenzi- al und die Geschäftsführer hätten früh die Weichen für einen nachhaltigen Neustart gestellt. Das sei einer der we- sentlichen Gründe für eine Beteiligung gewesen. Aktuell investiert Maas+Roos verstärkt in das Refurbishment-Ge- schäft – die nachhaltige Überarbeitung bestehender Anlagen. „Refurbishment ist wirtschaftlich und ökologisch sinn- voll“, so Gemählich. Auch für dieses Wachstumsvorhaben hat die BayBG ih- re Beteiligung kürzlich erhöht. Die neue Ausrichtung zeige bereits Wir- kung: Innerhalb von vier Jahren konn- te der Umsatz auf über 20 Mio. EUR ge- steigert und mehr als 50 neue Arbeits- plätze geschaffen werden. Outdoor-Innovation dank Boxio Die Duschkraft GmbH mit Sitz in Rostock entwickelt modulare und nach- haltige Campingprodukte im Eurobox- format. Die stapelbaren Module aus recyceltem Kunststoff sind robust, leicht zu transportieren und speziell auf den Einsatz beim Vanlife, Camping oder auf Festivals ausgerichtet. Ge- schäftsführer Stefan Goletzke erklärt: „Unsere Kernkompetenz liegt in der Verbindung von Funktion, Design und Fallstudie H b m G t f a r k h c s u D © : o t o F Stefan Goletzke Nachhaltigkeit – für mehr Freiheit und Komfort unterwegs.“ Kunden sind vor al- lem Outdoor-Enthu- siasten, Familien und Fahrzeugaus- bauer. Vertrieben wird online über den eigenen Webshop sowie über Amazon und den stationä- ren Campingfachhandel. Das Unter- nehmen wurde 2017 mit einem ande- ren selbst entwickelten Produkt ge- gründet, der eigentliche Markteintritt von Boxio erfolgte Ende 2021 mit der ersten Toilettenlösung. Weitere Meilen- steine folgten schnell: 2022 wurde das mobile Waschmodul eingeführt, 2023 die US-Tochter gegründet, 2024 kamen H b m G t f a r k h c s u D © : o t o F Die Duschkraft GmbH entwickelt modulare Campingprodukte im Euroboxformat. Kühl- und Kochbox hinzu. Inzwischen beschäftigt das Team 23 Mitarbeiter. Das erklärte Ziel ist es, Boxio zum voll- wertigen Campingausstatter auszubau- en – mit Blick auf Sortimentsbreite, in- ternationale Präsenz und stärkeren sta- tionären Vertrieb außerhalb Deutsch- lands. Partnerschaftlich auf Wachstumskurs Um diese ambitionierten Pläne umzu- setzen, holte sich Boxio die Mittelstän- dische Beteiligungsgesellschaft Meck- lenburg-Vorpommern mbH (MBG MV) als Kapitalpartner an Bord. Die Minder- heitsbeteiligung wurde gezielt für den Ausbau von Logistik, Team und Pro- duktentwicklung eingesetzt. „Das Inves- tment war ein wichtiger Schritt, um ska- lierbare Strukturen – insbesondere für den US-Markt – aufzubauen“, so Goletz- ke. Die MBG MV wiederum hatte das Un- ternehmen bereits über einen lokalen Ideenwettbewerb kennengelernt. Die Beteiligung wurde bewusst gewählt, da man laut Goletzke einen „langfristig denkenden, verlässlichen Partner aus der Region“ gesucht habe. Vonseiten der 2/2025 Unternehmeredition | 81

Fallstudie Mit der Einführung des ersten Wo- tan-Krans im Jahr 2012 hat das Unter- nehmen erneut Innovationskraft bewie- sen. Heute steht BBL mit dieser Kranrei- he für moderne Technik, modulare Bau- weise und hohe Energieeffizienz. Aktu- ell erwirtschaften rund 70 Mitarbeiter einen Umsatz von rund 25 Mio. EUR. Das Unternehmen plant, seine führende Rolle bei der Vermietung großer Turm- krane in Deutschland weiter auszubau- en. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung energieeffizi- enter Systeme. Ein aktuelles Beispiel ist das Greenpower-System, ein Energie- rückgewinnungs- und Speichermodul zur Reduzierung des Stromverbrauchs bei Kraneinsätzen. Auch der Ausbau der „Rebuildkrane“ – überarbeitete und auf- bereitete Bestandsmodelle – spielt eine Rolle in der nachhaltigen Wachstums- strategie. Frisches Kapital für nachhaltige Expansion Um das geplante Wachstum zu realisie- ren, hat sich BBL Baumaschinen für ei- ne Finanzierung durch eine stille Betei- ligung der Saarländischen Kapitalbetei- ligungsgesellschaft mbH (MBG) ent- schieden. Diese Form ermöglicht es, die Eigenkapitalbasis zu stärken. Diese Form ermöglicht es, die Eigenkapital- basis sowie die Liquidität im laufenden Betrieb zu stärken. Die Mittel sollen vor allem in die Weiterentwicklung beste- hender Produkte fließen – angepasst an die sich wandelnden Anforderungen des deutschen und europäischen Bau- markts. Der Kontakt zur MBG kam über die Hausbank zustande. Die Verbin- dung besteht bereits seit mehreren Jah- ren. Gemeinsam mit der MBG wurden schon frühere Beteiligungen erfolg- reich abgewickelt. Die aktuelle Ent- scheidung für eine stille Beteiligung war Teil eines Finanzierungsmix, der auch klassische Bankdarlehen ein- schloss. Laut MBG-Investmentmanager Andreas Löffler sei der geschäftsfüh- rende Gesellschafter Ralf Britz ein Un- ternehmer, der den Markt gut kennt und strategisch denkt. Besonders das Greenpower-Konzept und der Einsatz von Rebuildkranen zeigen laut MBG die Innovationskraft und Nachhaltigkeitso- rientierung des Unternehmens. „Wir verstehen uns als Partner auf Augenhöhe“ Interview mit Michael Meis, Geschäftsführer, MBG Mecklenburg-Vorpommern (MBG MV) Michael Meis Unternehmeredition: Wie ist Ihr vergan- genes Geschäftsjahr gelaufen? Was waren für Ihr Unternehmen die „Highlights“ und in welchen Bereichen sehen Sie 2025 Schwerpunkte Ihrer Aktivitäten? Michael Meis: Das vergangene Geschäfts- jahr war für die MBG MV von einer hohen Dynamik und Vielfalt im Beteiligungsge- schäft geprägt. Neben zahlreichen Start-up-Gründungen, die wir mit Beteili- gungskapital und unternehmerischem Know-how begleiten konnten, stand insbe- sondere auch die Stärkung kleiner und mit- telständischer Unternehmen (KMU) im Fo- kus. Gerade bei Investitionen in Wachstum, Digitalisierung oder Innovation sowie bei der Sicherung des Working Capital konn- ten wir als starker Finanzierungspartner wichtige Impulse setzen. Ein besonderes Highlight war die spürbare Weiterentwick- lung des Start-up-Ökosystems in Mecklen- burg-Vorpommern. Dabei zeigen sich klare Branchenschwerpunkte für 2025 in Berei- chen wie Life Sciences, Digitalisierung, Umwelttechnologien sowie Ernährung. Zu- gleich wird die nachhaltige Unterstützung des Mittelstands – insbesondere bei The- men wie Nachfolgefinanzierung, Eigenka- pitalstärkung und Transformationsprozes- se – auch weiterhin eine tragende Rolle einnehmen. Unser Ziel ist es, die unterneh- merische Vielfalt im Land zu erhalten und zukunftsfähig zu gestalten. Welche wesentlichen Aufgaben und He- rausforderungen sehen Sie aktuell für mittelständische Unternehmen, und wie können Mittelständische Beteiligungsge- sellschaften hier unterstützen? In einer zunehmend komplexen wirtschaft- lichen Landschaft setzen wir gezielt dort an, wo Kapitalbedarf auf Entwicklungspo- tenzial trifft – mit eigenkapitalnahen Be- teiligungen für Start-ups und mittelständi- sche Unternehmen. Gleichzeitig ist die Stärkung bestehender KMU ein elementa- rer Bestandteil unseres Engagements. Ob in Wachstumsphasen, bei Unternehmens- nachfolgen oder im Zuge von Transforma- tionsprozessen – wir bieten Beteiligungs- kapital zur Sicherung und Weiterentwick- lung bewährter Geschäftsmodelle. Spüren Sie aktuell aufgrund der anhalten- den Krisensituation eine stärkere Nach- frage nach Beteiligungen? Viele Unternehmen erkennen, dass Beteili- gungskapital nicht nur Liquidität sichert, sondern auch die Bilanz stärkt, um kredit- würdig zu bleiben und in schwierigen Marktphasen Handlungsfähigkeit zu be- wahren. Gerade in Mecklenburg-Vorpom- mern zeigt sich, dass die Eigenkapitalaus- stattung vieler Betriebe strukturell zu schwach ist, um Transformations- oder Wachstumsprozesse aus eigener Kraft zu stemmen. Die Nachfrage nach kapitalstar- ken, flexiblen und partnerschaftlichen Lö- sungen steigt – nicht nur bei innovativen Start-ups, sondern auch bei etablierten Unternehmen. In welchen Stadien der Entwicklung kön- nen eine Beteiligungsgesellschaft und ei- ne Bürgschaftsbank gute Partner sein? Unser Angebot richtet sich sowohl an Start-ups in der Seed-, Start-up- und Wachstumsphase als auch an mittelständi- sche Unternehmen, die in Nachfolge-, In- vestitions- oder Transformationsprozesse eingebunden sind. Die MBG arbeitet dabei mit unterschiedlichen Beteiligungsformen, abgestimmt auf die jeweilige Unterneh- menssituation. V M G B M © : o t o F 2/2025 Unternehmeredition | 83

Private Equity be- reichert Portfolios durch Diversifika- tion und attraktive Renditechancen. Diversifikation über verschiedene Segmente Um die Auswahl der passenden Private- Equity-Strategie geht es im dritten Schritt. Der Bereich privates Beteili- gungskapital umfasst verschiedene Strategien, beispielsweise Buy-outs, Wachstumskapital, Venture Capital oder Infrastruktur. Die Wahl der Strate- gie sollte sich an der bestehenden Port- foliostruktur orientieren. Wer zum Bei- spiel bereits stark in Nebenwerte inves- tiert ist, kann mit Buy-out- oder Infra- strukturfonds gezielt diversifizieren. Auch die geografische Diversifikation gewinnt an Bedeutung, etwa durch In- vestments in Europa, dem Nahen Osten oder Indien, wo sich neue Chancen ab- zeichnen. Auswahl des Fondsmanagers und regelmäßiges Monitoring Nach Festlegung der Strategie folgt die Auswahl des passenden Fondsmana- gers. Hierbei stehen Erfahrung, Exper- tise und Erfolgsbilanz des Manage- mentteams im Fokus. Es empfiehlt sich, die Historie von Fonds, die Investment- philosophie und die Transparenz der Berichterstattung zu prüfen. Priva- te-Equity-Experten wie Moonfare kön- nen durch die Auswahl sorgfältig kura- tierter PE-Fonds unterstützen. Private Equity ist eine langfristige, il- liquide Anlageklasse. Daher ist ein re- gelmäßiges Monitoring und gegebe- nenfalls Rebalancing erforderlich, um die Zielstruktur des Portfolios zu erhal- ten. Bei Private-Equity-Fonds überwa- chen die Anleger ihre Beteiligungen an- hand vierteljährlicher Bewertungen, die vom General Partner des Fonds he- rausgegeben werden. Dieser ist für die Überwachung und Umschichtung der Vermögenswerte innerhalb des Fonds zuständig, teilt das Kapital zu und be- stimmt den optimalen Zeitpunkt für den Ein- und Ausstieg in Unterneh- mensanteile. Nicht zuletzt sollten PE-Fonds-Inves- toren mit der J-Kurven-Charakteristik der Renditen vertraut sein: Die anfäng- lichen Bewertungen fallen bei PE- Fonds leicht ins Negative, da das Geld direkt in den Betrieb der Unternehmen investiert wird. Erst in späteren Jahren Vermögen kommt es dann zu einem beschleunig- ten Wachstum, wenn die Portfolioun- ternehmen von den frühen Investitio- nen profitieren und schließlich veräu- ßert werden. Chancen und aktuelle Trends Die Private-Equity-Branche entwickelt sich stetig weiter. Besonders Seconda- ries – darunter versteht man den Han- del mit bestehenden Beteiligungen – gewinnen an Bedeutung und bieten zusätzliche Liquiditätsoptionen. Regi- onale Diversifikation, etwa durch In- vestitionen in europäische Infrastruk- tur oder neue Märkte wie Indien, eröff- net weitere Renditechancen. Zudem profitieren Anleger von der zuneh- menden Deregulierung und dem Trend zur Digitalisierung und Dekar- bonisierung, die neue Investmentmög- lichkeiten schaffen. FAZIT Private Equity bereichert Portfolios durch Diversifikation und attraktive Renditechancen. Entscheidend sind ei- ne systematische Herangehensweise, die sorgfältige Auswahl der Strategie und des Managers sowie ein regelmäßi- ges Monitoring. Nicht zuletzt braucht es etwas Durchhaltevermögen, um das Renditepotenzial voll auszuschöpfen. Wer diese Punkte beachtet, kann priva- tes Beteiligungskapital erfolgreich ins Portfolio integrieren. Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoff Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

len Zielsetzungen jedes einzelnen Anle- gers, dessen Vermögen professionell verwaltet werden soll. In den Erstge- sprächen werden individuelle Bedürf- nisse nach Sicherheit und Ertragspo- tenzial genau gegeneinander abgewo- gen, um maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Ändert sich der Bedarf an Rendite oder Sicherheit, kann in der weiteren Geschäftsbeziehung flexibel angepasst werden. Durch eine bewusste Streuung des Kapitals über unterschiedliche Anlage- klassen, Regionen und Branchen wird das Gesamtrisiko des Portfolios dazu auch in schwierigen Marktphasen merklich reduziert. Aktien bieten dabei die langfristigen Wachstumschancen, während Anleihen stabile und planba- re Erträge generieren. Diese ausgewogene Struktur erlaubt es Anlegern, von unterschiedlichen Marktzyklen zu profitieren, stabilen Vermögenszuwachs zu ermöglichen und zugleich das Gesamtrisiko zu sen- ken. Regionale Diversifikation reduziert zudem das Risiko regionaler Wirt- schaftskrisen oder politischer Ereignis- se erheblich, was in Zeiten globaler Un- sicherheit zusätzlich wertvoll ist. Stabilisierende Wirkung von Ausschüttungen in Form von Dividenden und Anleihecoupons Regelmäßige Ausschüttungen in Form von Dividenden und Anleihecoupons spielen dabei eine entscheidende Rolle. Diese Einkommensströme bieten Anle- gern Stabilität und reduzieren die An- fälligkeit des Portfolios gegenüber kurzfristigen Marktschwankungen. Ausschüttungen können strategisch reinvestiert werden, wodurch eventuel- le Kursverluste zumindest teilweise kompensiert werden. Ein höherer An- teil von Anleihen im Portfolio trägt zu- sätzlich durch die verlässlichen Cou- ponzahlungen zur Stabilität bei. Gerade in Phasen erhöhter Volatilität erweisen sich solche regelmäßigen Einkom- mensquellen als beruhigendes Element für Anleger, da sie unabhängig von kurzfristigen Marktbewegungen stetig fließen und somit ein Grundgerüst an Stabilität schaffen. Untersuchungen verdeutlichen, wie stark regelmäßige Ausschüttungen zur Stabilisierung eines Anlageportfolios beitragen können. Beispielsweise zeigt der Vergleich zwischen dem DAX Per- formanceindex (mit Dividenden) und dem DAX Kursindex (ohne Dividenden) sehr eindrucksvoll, dass Portfolios mit ausschüttungsstarken Anlagen weniger volatil sind und insgesamt eine stabile- re Rendite aufweisen. Dies ermöglicht Anlegern, gerade in volatilen Markt- phasen entspannter zu agieren. Die konstante Verfügbarkeit von Liquidität durch Dividenden kann zudem in Kri- senzeiten als Puffer dienen, um strate- gische Investitionen zu ermöglichen oder kurzfristige Liquiditätsbedürfnis- se abzudecken. Auch das Bedürfnis ei- nes regelmäßigen Einkommensstroms aus Kapitalanlagen kann dadurch er- füllt werden. Anpassungsfähige Anlageentscheidungen durch bewährte Analyseverfahren Um dennoch flexibel auf Marktverän- derungen reagieren und in der Vermö- gensverwaltung das Portfolio anpas- sen zu können, empfiehlt sich ein An- satz, der wesentliche Maßstäbe in der Marktanalyse miteinander kombi- niert. Etwa die fundamentalen, mone- tären und markttechnischen Aspekte eines Unternehmens oder Markts zei- gen einiges über dessen Zustand auf und ermöglichen einen differenzier- ten und neutralen Einblick. Solche möglichst ganzheitlichen Analysever- Vermögen fahren gewährleisten es, jederzeit fun- dierte und ausgewogene Anlageent- scheidungen zu treffen, um langfristi- ge Vermögensziele verlässlich zu errei- chen. Durch die kontinuierliche Ana- lyse von Markttrends, Geldflüssen und Bewertungen können Risiken frühzei- tig erkannt und strategisch im Portfo- lio gegengesteuert werden. Diese Me- thodik erlaubt es der Vermögensver- waltung, sich proaktiv drohender Vola- tilität gegenüber zu positionieren und etwa die Anleiheanteile maßgeblich zu erhöhen. Zentral in der Vermögensverwaltung: Individuelle Betreuung und stetiger Dialog Die Ziele und Bedürfnisse eines Anle- gers verändern sich oft im Laufe der Zeit, ebenso wie die Marktbedingun- gen. Daher ist eine regelmäßige Über- prüfung und Anpassung der individu- ellen Anlagestrategie von zentraler Be- deutung. Kontinuierlicher Dialog und eine individuelle Betreuung helfen da- bei, Vermögensverwaltung flexibel und passgenau zu gestalten. Durch diesen kontinuierlichen Dia- log wird nicht nur eine bessere Anpas- sung an die Bedürfnisse des Anlegers erreicht, sondern auch Vertrauen ge- schaffen und gestärkt. Besonders in Zeiten erhöhter Unsicherheit ist diese Vertrauensbasis entscheidend, um langfristig erfolgreich investieren zu können. Entwicklung DAX versus Kurs-DAX in den vergangenen zehn Jahren Quelle: Stock3 2/2025 Unternehmeredition | 87

Krisenbewältigung Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Dr. Thomas Bucksteeg Leiter Turnaround T +49 89 122 280-236 thomas.bucksteeg@baybg.de www.baybg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft Das Turnaround-Team der BayBG hat seit 1995 branchenübergeifend rund 80 Restrukturierungen und Transformationen erfolgreich mit Eigenkapital begleitet. Wir bieten eine maßgeschneiderte Beteiligung, die auf die Bedürfnisse und Not- wendigkeiten der jewei ligen Unternehmen zugeschnitten ist. Unser Beteiligungs- volumen (Minderheitsbeteiligung/Mezzanine) bewegt sich zwischen 1 Mio. EUR und 10 Mio. EUR, die wir in der Regel für sechs bis acht Jahre einbringen. Unser breites Netzwerk von Portfoliounternehmen sowie Dienstleistern und anderen Kapitalanbietern steht Ihnen offen. Unsere Fachleute helfen Ihnen, schwierige Si- tuationen zu analysieren, und entwickeln gemeinsam mit Ihnen Lösungsmöglich- keiten. Neben Turnarounds ermöglichen die weiteren BayBG-Teams mittelstän- dischen Unternehmen die Um setzung von Wachstumsvorhaben oder die Rege- lung der Unternehmensnach folge. Mit einem investierten Volumen von mehr als 380 Mio. EUR ist die BayBG eine der bedeutendsten mittelstandsorientierten Be- teiligungsgesellschaften. Anschrift: BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft I Königinstraße 23 | 80539 München Telefon I E-Mail: + +49 89 122 280-236 I Thomas.bucksteeg@baybg.de Gründung: 1972 Standorte: München, Nürnberg Branchenfokus: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: 10 Mio. bis 250 Mio. EUR Übernahme Organfunktion: im Einzelfall Aufsichtsrat/Beirat Ansprechpartner: Dr. Oliver Damerius (li.) | Peter Jark Partner | Partner T +49 30 2007577-14 | +49 173 5941762 oliver.damerius@bbl-law.com | peter.jark@bbl-law.com www.bbl-law.com BBL Brockdorff Rechtsanwaltsgesellschaft mbH gehört seit vielen Jahren zu den bundesweit führenden Kanzleien mit klarem Fokus auf Sonder situationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. Mit circa 200 Mitarbeitern und 50 Anwälten ist die Kanzlei deutschlandweit präsent, zudem verfügt sie über ein Büro in London. BBL steht für die Begleitung von Restruktu rierungsprojekten zur Krisenvorbeugung und für die Beratung im Fall existenz bedrohender Situationen ebenso wie für die Begleitung von Insol venz- verfahren oder Insolvenzen in Eigenverwaltung. Viele der Projekte sind grenz- überschreitend, entsprechend umfassend ist auch das internationale Netzwerk der Kanz lei. Im aktuellen Ranking der WirtschaftsWoche (vom Januar 2025) befindet sich BBL unter den Top 10 der führenden Insolvenzkanzleien Deutsch- lands. Anschrift: BBL Brockdorff Rechtsanwaltsgesellschaft mbH I Berliner Freiheit 2 I 10785 Berlin Telefon I E-Mail: +49 30 2000334-00 I berlin@bbl-law.com Gründung: 2001 Standorte: deutschlandweit in allen Wirtschaftszentren und in London Branchenfokus: branchenübergreifend in den Bereichen Restrukturierung, Sanierung und Insolvenzverwaltung Unternehmensgrößen: Unternehmen jeder Größenordnung mit dem Fokus auf mittelständische Unternehmen Übernahme Organfunktion: Übernahme Sanierungsgeschäftsführer (CRO) Philosophie in einem Satz: BBL versteht sich als Spezialkanzlei mit dem Fokus auf Sondersituationen – Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz. 2/2025 Unternehmeredition | 89

Krisenbewältigung Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Prof. Dr. Georg Streit Partner T +49 89 540 31-227 g.streit@heuking.de. www.heuking.de HEUKING Mit über 400 Rechtsanwälten, Steuerberatern und Notaren an acht Standorten in Deutschland ist HEUKING eine der großen wirtschaftsberatenden deutschen Sozietäten. Einen Schwerpunkt hat die Kanzlei im Bereich Restrukturierung. Die Praxisgruppe besteht aus 44 Experten mit besonderen Erfahrungen und Qualifika- tionen im Bereich des Insolvenzrechts, der Sanierung und Restrukturierung. Das Team ist umfassend beratend und prozessführend in allen Bereichen tätig, die durch den Themenkreis Krise/Sanierung/Insolvenz in juristischer Hinsicht ange- sprochen sind. Die Experten der Praxisgruppe Restrukturierung beraten und vertreten Unternehmen, Gesellschafter, Investoren und Gläubiger sowie Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte bei der Sanierung, bei Maßnahmen zur Krisenüberwindung beziehungsweise Insolvenzvermeidung (Restrukturierung der Passivseite, Sanierungstransaktionen, Debt-Equity-Swap, Treuhandmodelle etc.) beziehungsweise bei Nutzung des StaRUG und im Schutzschirm- und Insol- venz(plan)verfahren. Herr Prof. Streit ist seit 2003 Dozent für Insolvenzrecht und Sanierung an der Universität Mannheim. Anschrift: HEUKING I Prinzregentenstraße 48 I 80538 München Telefon I E-Mail: +49 89 540 31-227 I s.maerz@heuking.de Gründung: 1971 Standorte: Berlin, Chemnitz, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Köln, München, Stuttgart Professionals: 44 Rechtsanwälte mit dem Schwerpunkt Sanierung und Insolvenz Branchenfokus: branchenunabhängig Übernahme Organfunktion: Nein – wir verfügen über ein verlässliches Netzwerk bewährter CROs und und Organpersonen; Übernahme von Funktionen gemäß StaRUG ist dagegen möglich. ZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEH- MEN UND STRATEGIE Forschung und Praxis Hand in Hand. Alle zwei Monate im Abo. www.fus-magazin.de/abo Anzeige NEU UND OHNE MEHRKOSTEN: Online-Nutzung! • Digitales Archiv: Zugriff auf alle Inhalte ab 2011 als PDF sowie ab 2022 zusätzlich als E-Magazin • Volltext-Archiv-Suche mit GBI Genios für gezielte Recherchen (rd. 900 Artikel, zurück bis 2011) • Selbstständige Abo-Verwaltung m o c . e b o d a . k c o t s – g n o L g n o S © : o t o F 14. JAHRGANG I 5/2024 I 35,20 EUR WWW.FUS-MAGAZIN.DERECHT – MANAGEMENT – FAMILIE – STIFTUNG – VERMÖGENZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN UND STRATEGIEAUFSÄTZEDr. Bettina Wurster Wie wir Deutschlands Wohlstand sichernMichael Schertler Michael Staebe Quo vadis, Inhaberstrategie?Prof. Dr. Eric Fellhauer Unternehmensverkauf in Zeiten des TechnologiewandelsProf. Dr. Heiko Kleve Dr. Britta Boyd Tobias Kranz Überleben in unwirtlichen ZeitenSTICHWORT KONFLIKTPSYCHOLOGIEDr. Franziska v. Kummer Prof. Dr. Arist v. Schlippe Othello auf der Führungsebene RECHTSPRECHUNGDr. Lennart Neckenich Steuerliche Anerkennung inkongruenter Gewinnausschüttungen einer GmbH5 I 2024

Krisenbewältigung Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Thomas Planer Geschäftsführender Gesellschafter T +49 8191 320 11-00 t.planer@spk-berater.de www.planerundkollegen.de Planer und Kollegen Mit über 1.000 erfolgreich sanierten Unternehmen hat die Sanierungs- und Insol- venz beratung Planer & Kollegen umfassende Expertise in der außergerichtlichen und gerichtlichen Sanierung. Als Experten für die Insolvenz in Eigenverwaltung nach § 270 InsO haben sie bundesweit mit Inkrafttreten des ESUG über 400 Eigen- verwaltungsverfahren erfolgreich begleitet. Dieses Know-how macht sie auch zu Sanierungsexperten im StaRUG als gesetzliches Sanierungswerkzeug außerhalb eines Insolvenzverfahrens. Das Team aus Betriebswirtschaftlern, Bankkaufleuten und Juristen begleitet inhabergeführte Unternehmen bei der strategischen und leistungswirtschaftlichen Restrukturierung und mit dem notwendigen Insolvenz Know-how. Das Ziel ist immer die Unternehmensfort führung. Planer & Kollegen sind Mitglied in der NIVD Neue Insolvenzverwaltervereinigung Deutschland e.V., im BDU Bundesverband Deutscher Unternehmens berater e.V. sowie der BRSI Bundes vereinigung Restrukturierung, Sanierung und Interim Management e.V. Anschrift: Planer und Kollegen GmbH | Danziger Platz 8 | 86899 Landsberg am Lech Telefon I E-Mail: +49 8191 320 11-00 | info-landsberg@spk-berater.de Gründung: 1988 Standorte: Landsberg am Lech, Hallbergmoos/Flughafen München und in Drensteinfurt (Münsterland) Professionals: 13 Branchenfokus: alle Branchen Referenzprojekte: Soetebeer Metallbau GmbH, Adendorf, Otto Dilg GmbH Feinmechanik, Autohaus Schmidt GmbH, Weihbrecht Lasertechnik GmbH, Kunststoffverarbeitung Reich GmbH Philosophie in einem Satz: Wir helfen Firmeninhabern dabei, sich selbst aus der Krise zu befreien, damit sie wieder ruhig schlafen können. Ansprechpartner: Dr. Maximilian Pluta Geschäftsführer T +49 89 24413337-0 management@pluta.net www.pluta.net Die PLUTA Management GmbH hilft Unternehmen in Sondersituationen und berät bei Unternehmenstransaktionen (M&A), insbesondere auch bei der Durchführung strukturierter M&A-Verkaufs- prozesse. Zum Leistungsspektrum im Bereich der Sanierung und Restrukturierung gehören integrierte Unternehmensplanungen, Distressed Due Diligences, Sanierungs- konzepte nach IDW S6, Controlling und Umsetzungsbegleitung sowie Interims- management. PLUTA stellt das Team gezielt aus Spezialisten mit nachgewiesener Umsetzungskompetenz zusammen. Je nach Aufgabenstellung besteht es aus Betriebs wirten, Rechtsanwälten, Steuerberatern oder Wirtschaftsprüfern. Seit der Gründung 1982 ist PLUTA stetig gewachsen und beschäftigt heute rund 500 Mit- arbeiter. Seit 2017 ist die Gruppe mit der PLUTA Management GmbH in der Restruktu rierungs- und M&A-Beratung tätig. PLUTA gehört zur Spitzengruppe der Restrukturierungsgesellschaften, was Rankings und Auszeichnungen belegen. Anschrift: PLUTA Management GmbH I Barthstraße 16 I 80339 München Telefon I E-Mail: +49 89 24413337-0 I management@pluta.net Gründung: 2017 Standorte: München/bundesweit Branchenfokus: Sanierung und Restrukturierung, Beratung bei Unternehmenstransaktionen (M&A), Interimsmanagement (CRO) Unternehmensgrößen: Fokus auf mittelständische Unternehmen und große Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern Referenzprojekte: Töpfer, Burnus Gruppe, Klingel Gruppe, scanplus, ABL, SMS Maschinenbau, Trender Jeansmode, Staud und Leuwico Übernahme Organfunktion: Übernahme von Interimsmanagement, Chief Restructuring Officer (CRO) in Sanierungssituationen und in der Eigenverwaltung/Schutzschirmverfahren Philosophie in einem Satz: Wir helfen Unternehmen. 2/2025 Unternehmeredition | 93

Wachstums- chancen nutzen Für Unternehmerinnen und Unternehmer, die Geschäftsführung und Eigentümerfamilien Wissen teilen. Potenzial erkennen. Marken führen. Wir freuen uns, Sie auf dem 22. Internationalen Marken-Kolloquium vom 10. bis 12. September 2025 im Kloster Seeon im Chiemgau zu begrüßen. Anmeldung unter www.mandat.de/imk/anmeldung Internationales Marken-Kolloquium® Rückblick IMK 2024 www.internationales-marken-kolloquium.de # IMK 2025 Für mich war es ein besonderes Erlebnis. Es herrscht eine ganz herzliche Atmosphäre, es sind vielfältige Branchen vor Ort und zwischen den Vorträgen gibt es sehr viel Zeit für den persönlichen Austausch.Prof. Dr. Timm Homann, CEO Ernsting‘s family GmbH & Co. KG

Eventkalender Service 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Wie sieht Mitarbeiter- beteiligung 2025 aus? Antworten gab es am Abend des 2. Juni bei der 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung in den Räumen von Heuking in Frankfurt – mit starken Impulsen von Rolls Royce, J.P. Morgan Workplace Solutions, Heuking, KPMG, EY, Unequi- ty, Finidy, dem Deutschen Aktieninstitut, HCM International und dem Bundes- verband Mitarbeiterbeteiligung. Ob Nachfolge, Nachhaltigkeit, steuerliche Opti- mierung oder Kapitalmarktperspektiven – im Zentrum stand das gesamte Spek- trum moderner Teilhabeformen, flankiert vom gleichnamigen Spezial „Mitarbei- terbeteiligung“, das inzwischen in den 11. Jahrgang geht. Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition als Medienpartner Private Equity trifft Kapitalmarkt Am 27. Mai war es wieder so weit: „Private Equity trifft Kapitalmarkt“! Wir blicken auf ein hochkarätig besetztes, intensives Event bei Gowling WLG im Frankfurter Main Tower zurück. Mit elf Teilnehmern von der Ka- pitalmarktseite und zehn Vertretern aus dem Private-Equity-Bereich bot sich jede Menge Raum für Austausch, und die Gespräche zeigten erneut, wie wichtig der Dialog zwischen Private-Equity-Gesellschaften und Ka- pitalmarktexperten ist. Unterstützt wurde die Veranstaltung vom BVK Bundesverband Beteiligungskapital und von der Deutschen Börse. Eventkalender Datum/Ort Veranstalter Event 24.06.2025 Berlin 25.06.2025 Berlin 26.06.2025 München 03.07.2025 München 03.07.2025 Hamburg Bundesverband Beteiligungskapital www.bvkap.de 26. Deutscher Eigenkapitaltag GoingPublic Media AG goingpublic.events P+P Training www.pptraining.de/de/mupet Private Equity trifft M&A MUPET (Munich Private Equity Training) Oakstreet GmbH www.bereit-nachfolge-akademie.de BEREIT! Nachfolge Akademie Strukur Management Partner www.struktur-management-partner.com 24. TurnaroundForum 2025 (Gast & Speaker: René Borbonus) 01.09.2025 Frankfurt/Main GoingPublic Media AG www.goingpublic.de M&A Insurance Summer Forum 10.09.–12.09.2025 Seeon im Chiemgau Mandat Managementberatung GmbH www.mandat.de/de 22. Internationales Marken-Kolloquium 23.09.2025 München 25.09.2025 Frankfurt/Main 07.10.2025 Frankfurt/Main 23./24.10.2025 Leipzig 29.10.2025 München 10.11.2025 München MuSaC Munich Services & Consulting GmbH www.pemacom.com pemacom – Private Equity and M&A Community Strukur Management Partner www.struktur-management-partner.com 24. TurnaroundForum 2025 (Gast & Speaker: Janna Ensthaler) GoingPublic Media AG www.goingpublic.de GoingPublic Media AG www.goingpublic.de GoingPublic Media AG www.goingpublic.de GoingPublic Media AG www.goingpublic.de Private Equity trifft M&A Finance Day – Wachstumskapital für die Life Sciences Private Equity trifft Corporate M&A Private Equity trifft Law 2/2025 Unternehmeredition | 97 i G A a d e M c i l b u P g n o G i : s o t o F

Unternehmensverzeichnis Seite Achat Hotels Deutschland GmbH ............................ 8 AP Sensing GmbH ...................................................... 76 Audi AG .........................................................................50 Banf Werbung GmbH ................................................ 82 BBL Baudienstleistung GmbH ................................ 82 Bechtle AG ....................................................................98 Bohai Trimet Automotive Holding GmbH ............10 Boryszew Kunststofftechnik Deutschland GmbH ..10 Butlers GmbH & Co. KG ...............................................7 Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG ........................................50 Duschkraft GmbH ........................................................ 81 E. Breuninger GmbH & Co. .........................................7 Esprit GmbH ...................................................................7 FTI Touristik GmbH ...................................................... 8 Gerry Weber International AG ...................................7 GIG Technology & Real Estate GmbH .................. 74 Gries Deco Company GmbH ......................................7 Gross GmbH .................................................................70 Homann Holzwerkstoffe GmbH .............................30 Hülsbeck & Fürst GmbH & Co. KG ..........................10 Hussel GmbH ................................................................. 8 J.J. Darboven GmbH & Co. KG .................................. 8 Kodi Diskontläden GmbH ............................................7 Kodra GmbH & Co. KG ..............................................80 Leimer KG ..................................................................... 22 Leoni AG ...................................................................11, 66 Lilium GmbH .................................................................. 8 Maas+Roos Signage GmbH ...................................... 81 Mann+Hummel GmbH ...............................................98 Mynaric AG .................................................................... 12 OTB GmbH ...................................................................70 Pfeiffersche Stiftungen GmbH ................................. 8 Pfisterer Holding AG ................................................... 21 rehability GmbH ..........................................................70 Sanus AG ......................................................................... 8 Schwan-Stabilo Group ..............................................98 Stadler Anlagenbau GmbH .....................................98 SV Werder Bremen GmbH & Co KG aA ...............30 The Body Shop Deutschland GmbH ........................7 Tom Tailor GmbH ...........................................................7 Varta AG ...................................................................11, 66 voxeljet AG .................................................................... 12 Webasto SE ...................................................................10 We-Flytour GmbH ........................................................ 8 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Unternehmensverzeichnis/Impressum Impressum Unternehmeredition 2/2025, 23. Jahrgang Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung: Markus Rieger Redaktion: Eva Rathgeber (Chefredakteurin) Bildredaktion: Samira Nasah, Eva Rathgeber Bilder: stock.adobe.com Titelbild: © Vladyslav - stock.adobe.com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Jörg Alting, Sebastian Batton, Dr. Carl-Peter de Bakker, Dr. Robert Brahmstaedt, Alexander Görbing, Alexander Griesmeier, Jan Hendrik Groß, Torsten Holler, Christian Janas, Stefan Maassen, Dr. Steffen Pauls, Dr. Maximilian Pluta, Janina Poppe, Wanja Postel, Axel Rose, Johannes Steinel, Prof. Dr. Georg Streit, Johanna Antonie Tjaden-Schulte, Thomas Vinnen, Thomas Weber, Dr. Marius Weinberger Interviewpartner: Christian Becker, Dr. Sebastian Braun, Vincenz von Braun, Dr. Simon Brösamle, Justus von Buchwaldt, Oliver Drews, Dr. Marc Feiler, Sebastian Gemählich, Stefan Goletzke, Constantin Graf Salm-Hoogstraeten, Annelie Gross, Martin Gross, Volker Groß, Dr. Björn Grotebrune, Alexander von der Grün, Dr. Dietmar Haffa, Dr. Lisa Hannusch, Tors- ten Hannusch, Dr. Matthias Hofmann, Inga Homoth, Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Karlheinz Leimer, Andreas Löffler, Michael Meis, Georgiy Michailov, Johannes von Neu- mann-Cosel, Marc Niclas, Dr. Christoph Niering, Martin Pfletschinger, Thomas Planer, Dr. Maximilian Pluta, Clemens Pohl, Christian Scharlach, Markus Schmid, Dr. Gerd Sievers, Thomas Vinnen, Dr. Rainer Wienke, Oliver Zeidler, Jörg Zeiske Lektorat: Benjamin Eder Grafik: Samira Nasah Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Sterr Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: sterr@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2025: 1/25 Unternehmensnachfolge (21.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (16.5./Update: 21.11.) • 2/25 Unternehmensfinanzierung (20.6.) • 3/25 Unter- nehmensverkauf (19.9.) • 4/2025 Unternehmervermögen (12.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2025 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. 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