GoingPublic Spezial-Mitarbeiterbeteiligung-2025

Titelseite
Editorial

Mehr Sein als Schein
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Beteiligung wirkt

Bündel vorteilhafter Entwicklungen wissenschaftlich erwiesen
„Es fehlt nicht an Lösungsvorschlägen, sondern an deren Umsetzung“

Interview mit Christoph J. Stresing, Startup-Verband
Mitarbeiterbeteiligung als Schlüssel zur Nachhaltigkeit
Dirk Lambach
Wie sich Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile sichern können
Mitarbeiterbeteiligung aus Emittentensicht
Ulrich Weidemann, Dr. Eva Kettner, Dr. Henrik Lay
Eine Übersicht aus gesellschafts-, arbeits- und steuerrechtlicher Perspektive
Teilhabekultur stärken
Dr. Norbert Kuhn
Pläne der neuen Bundesregierung zur Aktienanlage
Ein starkes Duo
Simone Schmitt-Schillig
Finanzbildung und Mitarbeiterbeteiligung
„Simple, attractive and well-accepted!“

Interview mit Alexander Scharnagl, HENSOLDT, und Jörg Ziegler, J.P. Morgan Workplace Solutions
Aktuelle Trends der Mitarbeiterbeteiligung
Dominik Konold
Herausforderungen bei Bewertung und bilanzieller Abbildung
Nachfolge strategisch planen
Dr. Axel May, Mike Peruzzi
Vier wichtige Elemente für eine erfolgreiche Übergabe
„Being Public Conference – Börsennotiz schafft Werte“
Programm 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung
Richtungsweisendes Urteil des Bundesfinanzhofs
Carmen Egermann, Manuel Schirmer
Übertragung von Anteilen bei Unternehmensnachfolge: Kein Arbeitslohn
Freibetrag richtig nutzen
Gordon Rösch, Gerrit Wagner, Lukas Mösmang
Praxiserfahrungen bei Implementierung von Mitarbeiterbeteiligungen
Bundesarbeitsgericht entscheidet
Dr. Barbara Koch-Schulte, Ute Forster
Verfall von virtuellen Optionsrechten bei Eigenkündigung des Mitarbeiters
Mitarbeitergewinnung
Dr. Adrian Hell
Wie Equity-Beteiligung Siemens als attraktiven Arbeitgeber positioniert
RWE: Energie für das Mitarbeiterdepot

Seit 1958 werden Beschäftigte mit Belegschaftsaktien am Unternehmenserfolg beteiligt
Matthäi: Zugehörigkeit und Teilhabe

Dank des erfolgreichen Beteiligungsprogramms Mitarbeiter gewinnen und halten
Kieback&Peter: SmartShare beteiligt Mitarbeiter

Mitarbeiterbeteiligung bietet doppeltes Vorteilspotenzial: Zuschuss und Zinserträge
Celonis SE: Für Eltern gibt es Extraaktien

Vorreiter der Mitarbeiterbeteiligung
„Wir wollen die Loyalität stärken“

Interview mit Markus Köhler, Celonis
Partner im Portrait

EY
Partner im Portrait

Finidy / HCM International
Partner im Portrait

HEUKING / KPMG
Partner im Portrait

Siemens / Unequity
Impressum

Eine Initiative von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Börse – Finanzierung – Wachstum Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung aus Emittentensicht aus Emittentensicht Vor Einführung aus mehreren Perspektiven betrachten S. 14 Attraktivität liegt in Attraktivität liegt in der Einfachheit der Einfachheit Darum ist „Echo“ der Hensoldt AG so erfolgreich S. 20 Nachfolge rechtzeitig Nachfolge rechtzeitig strategisch planen strategisch planen Die wichtigsten Elemente einer Übergabe S. 26 11. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2025 Spezial Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung beteiligung 20252025 Zur 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Frankfurt/Main, 2. Juni 2025

Editorial Stefan Preuß Redaktionsleiter „Mitarbeiterbeteiligung“ preuss@goingpublic.de Mehr Sein als Schein Liebe Leserinnen und Leser, in den vergangenen Jahren hat sich rund um die Mitarbeiterkapitalbeteili- gung vieles zum Positiven gewendet. Das Fondsstandort- und das Zukunfts- finanzierungsgesetz brachten die Erhö- hung der steuerlichen Freibeträge und spürbare Verbesserungen bei zahlrei- chen Regelungen, Stichwort Dry Income et cetera. Jetzt kommt es darauf an, dass das Reformtempo nicht einbricht, sondern die neue Bundesregierung das Thema engagiert weiterverfolgt – ganz wie es Christoph J. Stresing, Geschäfts- führer des Bundesverbands Deutsche Startups, im Interview auf den Punkt bringt: „Es fehlt nicht an Lösungsvor- schlägen, sondern an deren Umset- zung.“ Das ist deshalb so wichtig, weil Mitar- beiterkapitalbeteiligung eine Multip- le-Win-Situation darstellt. Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit zur attraktiven Altersvorsorge, wobei insbesondere die Chance, den Gender-Pension-Gap zu verringern, nicht unterschätzt werden darf. Neueste wissenschaftliche Unter- suchungen zeigen, dass Unternehmen mit entsprechenden Programmen moti- vierte, loyale Mitarbeiter erhalten. Die Gesellschaft profitiert ebenfalls auf unterschiedlichen Ebenen. Start-ups zum Beispiel finden nun wettbewerbs- fähigere Rahmenbedingungen im Kampf um die besten Talente vor – und Mitar- beiterprogramme befördern ganz allge- mein die Finanzbildung breiter Arbeit- nehmerschichten. Einfach deshalb, weil die Abwägung, ob man an einem Aktienprogramm oder bei Mittelständlern überwiegend als stiller Teilhaber einsteigen möchte, die Auseinandersetzung mit finanziel- len Themen, Vorsorge und Kapital- markt bedingt. Für die Mitarbeiterka- pitalbeteiligung gilt somit: Mehr Sein als Schein – noch immer ist eine gewis- se Unterschätzung des Themas zu kon- statieren. Im vorliegenden Heft, der 11. Ausgabe des Spezials Mitarbeiterbeteiligung, nä- hern sich führende Experten dem The- ma aus unterschiedlichen Richtungen und geben interessante Einblicke in Theorie und Praxis der Mitarbeiter- kapitalbeteiligung: Neueste höchst rich- terliche Urteile, wirkungsvolle Kom- munikation, arbeitsrechtliche Feinhei- ten, Fallstudien erfolgreicher Program- me, zielführende Nachfolgelösungen oder auch Themen wie ESG-Förderung oder Mitarbeiterakquise werden vorge- stellt. Als Kapitalmarktplattform kommen wir damit unserem Anspruch nach, neue Trends frühzeitig zu erkennen und auf- zugreifen. Als Wissensvermittler in die Unternehmen und Informationshub zu den relevanten Themen setzen wir die Themen in vielfältigen Medien um. Fühlen Sie sich bitte jederzeit einge- laden, auf unserer Website www.going- public.de, unserem LinkedIn-Kanal (https://bit.ly/gpli) oder während unse- rer Veranstaltungen (https://goingpub- lic.events) Informationen zu relevan- ten Themen zu recherchieren. Abschließend gilt unser Dank den Part- nern, ohne deren Unterstützung weder das Heft noch die kontinuierliche Be- richterstattung auf unserer Plattform realisiert werden könnten. Das Team von Unternehmeredition und GoingPublic wünscht Ihnen eine er- kenntnisreiche Lektüre. P.S.: Die „4. Summer Lounge Mitarbei- terbeteiligung“ am 2. Juni in Frankfurt ist zugleich die Vorabendveranstaltung zur ersten Being Public Conference – Börsennotiz schafft Werte (siehe S. 29 und www.beingpublic- conference.de)! Sehen wir uns? Mit den besten Grüßen Stefan Preuß Redaktionsleiter „Mitarbeiterbeteiligung“ Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 3

Inhaltsverzeichnis . l i e d e e z 7 1 / / : s p t t h : e l l e u Q BundesfinanzhofEntscheidung Anteilsübertragung ist kein Arbeitslohn Seite 32 . . m o c e b o d a k c o t s / 7 7 n n a m n © : o t o F Mitarbeiterbeteiligung Schlüssel zu Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit Seite 12 3 Editorial Mehr Sein als Schein EINFÜHRUNG 6 Beteiligung wirkt Bündel vorteilhafter Entwicklungen wissenschaftlich erwiesen 8 „Es fehlt nicht an Lösungsvorschlä gen, sondern an deren Umsetzung“ Interview mit Christoph J. Stresing, Startup-Verband Spezial Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung Das E-Magazin! Das E-Magazin! https://bit.ly/mab_25 4 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 12 Mitarbeiterbeteiligung als Schlüssel zur Nachhaltigkeit Wie sich Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile sichern können Dirk Lambach MITTELSTAND 26 Nachfolge strategisch planen Vier wichtige Elemente für eine erfolgreiche Übergabe Dr. Axel May, Mike Peruzzi 14 Mitarbeiterbeteiligung 32 Richtungsweisendes Urteil des Bundesfinanzhofs Übertragung von Anteilen bei Unter- nehmensnachfolge: Kein Arbeitslohn Carmen Egermann, Manuel Schirmer PRAXIS 34 Freibetrag richtig nutzen Praxiserfahrungen bei Implementie- rung von Mitarbeiterbeteiligungen Gordon Rösch, Gerrit Wagner, Lukas Mösmang 38 Bundesarbeitsgericht entscheidet Verfall von virtuellen Optionsrechten bei Eigenkündigung des Mitarbeiters Dr. Barbara Koch-Schulte, Ute Forster 40 Mitarbeitergewinnung Wie Equity-Beteiligung Siemens als attraktiven Arbeitgeber positioniert Dr. Adrian Hell aus Emittentensicht Eine Übersicht aus gesellschafts-, arbeits- und steuerrechtlicher Perspektive Ulrich Weidemann, Dr. Eva Kettner, Dr. Henrik Lay KAPITALMARKT 16 Teilhabekultur stärken Pläne der neuen Bundesregierung zur Aktienanlage Dr. Norbert Kuhn 18 Ein starkes Duo Finanzbildung und Mitarbeiterbeteiligung Simone Schmitt-Schillig 20 „Simple, attractive and wellaccepted!“ Interview mit Alexander Scharnagl, HENSOLDT, und Jörg Ziegler, J.P. Morgan Workplace Solutions 24 Aktuelle Trends der Mitarbeiterbeteiligung Herausforderungen bei Bewertung und bilanzieller Abbildung Dominik Konold SpezialEine Initiative vonFinanzierung – Nachfolge – VermögenBörse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2025202511. JahrgangJuni 2025Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter:www.goingpublic.dewww.unternehmeredition.deKapitalmarkt PlattformGoingPublicMitarbeiterbeteiligungMitarbeiterbeteiligungaus Emittentensichtaus EmittentensichtVor Einführung aus mehrerenPerspektiven betrachtenS. 14Attraktivität liegt in Attraktivität liegt in der Einfachheitder EinfachheitDarum ist „Echo“ der Hensoldt AG so erfolgreichS. 20Nachfolge rechtzeitig Nachfolge rechtzeitig strategisch planenstrategisch planenDie wichtigsten Elemente einer ÜbergabeS. 26Zur 4. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungFrankfurt/Main, 2. Juni 2025

Inhaltsverzeichnis Mitarbeitergewinnung Equity-Beteiligung bei Siemens als starkes Argument Seite 40 s n e m e S © i : o t o F l s i n o e C © : o t o F Fallstudie Celonis SE Extra-Aktien für Eltern Seite 50 FALLSTUDIEN 44 RWE: Energie für das Mitarbeiterdepot Seit 1958 werden Beschäftigte mit Belegschaftsaktien am Unternehmenserfolg beteiligt 46 Matthäi: Zugehörigkeit und Teilhabe Dank des erfolgreichen Beteiligungs- programms Mitarbeiter gewinnen und halten 48 Kieback&Peter: SmartShare beteiligt Mitarbeiter Mitarbeiterbeteiligung bietet doppeltes Vorteilspotenzial: Zuschuss und Zinserträge 50 Celonis SE: Für Eltern gibt es Extraaktien Vorreiter der Mitarbeiterbeteiligung 52 „Wir wollen die Loyalität stärken“ Interview mit Markus Köhler, Celonis SERVICE Partner im Portrait 54 EY 55 Finidy 55 HCM International 56 HEUKING 56 KPMG 57 Siemens 57 Unequity CROSSLINKS 29 „Being Public Conference – Börsennotiz schafft Werte“ 30 Programm 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung 66 Impressum Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoﬀ Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

Beteiligung wirkt Beteiligung wirkt Einführung Mitarbeiter am Unternehmen zu beteiligen, hilft den Beschäftigten, den Unternehmen, dem Standort Deutschland und dank der einhergehenden Finanzbildung der Aktionäre, stillen Teilhaber oder Genussscheininhabern der Gesellschaft allgemein. Warum eigentlich ist das segensreiche Instrument nicht weiter verbreitet? VON STEFAN PREUSS Die Forscher von Gallup schlagen Alarm: Deutschland macht Dienst nach Vorschrift. So lautet das Er- gebnis der Engagement-Studie 2024. Der Anteil der Beschäftigten mit gerin- ger emotionaler Bindung befindet sich demnach auf historischem Höchst- stand: 78% machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Die Zahl der emotional stark gebundenen Mitarbeiter fällt auf ein Rekordtief von 9% (Vorjahr: 14%). Kleiner Lichtblick: Die Zahl der Be- schäftigten ohne emotionale Bindung, die also die innere Kündigung vollzogen haben, ist der Untersuchung zufolge von 19% auf 13% gesunken. Unternehmen müssen umdenken „Wer bei der Führungskultur nur auf Schadensbegrenzung oder Risikomini- mierung setzt, kann zwar kurzfristige Erfolge erzielen, riskiert mit dieser Strategie jedoch langfristig Einbußen bei Produktivität, Innovationskraft oder Kundenbindung“, warnen die Wissenschaftler der Gallup-Studie. Wer hingegen emotionale Bindung stärke, fördere Motivation, Wettbewerbsfähig- keit und den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens. Denn: „Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt, eingebunden, gefordert und gefördert fühlen und ei- ne Perspektive sehen, bleiben – selbst Hohe emotionale Bindung: Vorteile für Unternehmen Die hohe emotionale Bindung der Mit- arbeiter beschert Unternehmen hand- feste Vorteile, denn Beschäftigte, die sich mit ihrer Firma identifizieren, feh- len laut Langzeituntersuchungen von Gallup im Schnitt 2,9 Tage weniger pro Jahr. Die damit verbundene Kosten- ersparnis liegt auf der Hand. Das gilt auch für die Nachteile, wenn die Loyali- tät bröckelt – was sich laut Engage- ment-Studie in steigender Wechselbe- reitschaft widerspiegelt: Nur noch 50% der Beschäftigten sehen sich in einem Jahr noch bei ihrem Arbeitgeber (2018: 78%). Mittelfristig lässt sich keine Ent- spannung ausmachen, denn lediglich ein Drittel der Beschäftigten plant, in drei Jahren noch am angestammten Arbeitsplatz zu wirken. Diese Entwick- lung ist besonders alarmierend, da die Kosten für die Suche und Akquisition neuer Arbeitskräfte besonders hoch sind und nach gängigen „Cost-of- Vacancy- Berechnungen“ schnell bis zu 50% oder gar 75% des Jahresgehalts der zu beset- zenden Stelle erreichen können. Abb. 1: EngagementIndex Deutschland 2024 Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung 2024 9% 2023 14% 2022 13% 2021 17% 2020 17% 2019 15% 2018 15% 2017 15% 2016 15% 2015 16% 2014 15% 2013 16% 2012 15% 2011 14% 2010 13% 2009 11% 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 13% 12% 13% 13% 13% 12% 15% 16% Quelle: GALLUP Inc. 78% 67% 69% 69% 68% 69% 71% 70% 70% 68% 70% 67% 61% 63% 66% 66% 67% 68% 68% 69% 69% 70% 69% 69% 13% 19% 18% 14% 15% 16% 14% 15% 15% 16% 15% 17% 24% 23% 21% 23% 20% 20% 19% 18% 18% 18% 16% 15% in unsicheren Zeiten.“ Die Mitarbeiter- kapitalbeteiligung gilt als ein wichtiges Bindungsinstrument, das Unterneh- men wie Mitarbeitern gleichermaßen nutzt. Wissenschaft unterstreicht Ergebnisse Bisherige und neuere wissenschaftli- che Untersuchungen zeigen, dass Mit- arbeiterbeteiligung wirkt. Das Team von Prof. Dr. Jana Oehmichen (Univer- sität Mainz) konnte dazu nun die Zah- len eines multinationalen Unterneh- mens auswerten, das namhafte Sum- men in Mitarbeiterbeteiligungspro- gramme (ESOPs) investiert, um die Fluktuation zu verringern. Aufbauend auf den Argumenten der psychologi- schen Ownership (PO) lautete die The- se, dass die ESOP-Beteiligung eines einfachen Mitarbeiters negativ mit ei- ner Entscheidung zum Ausstieg aus dem Unternehmen verbunden ist. Da- für wurden interne Daten verwendet, die 190.453 Stammmitarbeiter und et- wa 650.000 Mitarbeiterjahre umfass- ten. Die These konnte empirisch signi- fikant bestätigt werden. Weitergehen- de Detailanalysen förderten zutage, dass der aus der ESOP-Beteiligung re- sultierende PO besonders wichtig für einfache Arbeitnehmer ist, die oft nur kleine Beträge investieren. „Insgesamt liefert unsere Studie länderübergrei- fende Belege für den Bindungseffekt der ESOP-Beteiligung für einfache Ar- beitnehmer“, so das Forschungsteam. Mitarbeiterbeteiligung steigert Jobzufriedenheit Eine weitere aktuelle Studie des Insti- tute of Labor Economics – ein Think Tank innerhalb des Forschungsinsti- tuts zur Zukunft der Arbeit (IZA) in Bonn, der von der Deutsche Post Stif- Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 7

Abb. 2: Inwieweit sind Sie derzeit auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz? Hohe Bindung 3% 27% 70% Geringe Bindung 10% 29% 61% Keine Bindung 23% 40% 37% Ich bin nicht auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Ich schaue mich um, bin aber nicht aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Ich bin aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. men aller Größen und deren Mitarbei- tern zum wirklichen Durchbruch zu verhelfen. „Gute Rahmenbedingungen für Mitarbeiterbeteiligungsprogram- me sind ein entscheidender Standort- faktor für Deutschland. Um das volle Potenzial auszuschöpfen, braucht es einfache, unbürokratische Regelun- gen, steuerliche Anreize und praxisna- he Freibeträge, die auch im internatio- nalen Vergleich wettbewerbsfähig sind“, so Schweizer. Die substanzielle Weiterentwicklung der steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Rahmenbedingungen für Mitarbeiter- kapitalbeteiligung, insbesondere die weitere Anhebung des Steuerfreibe- trags sowie die Einführung der Sozial- Quelle: GALLUP Inc. nen wichtigen Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Innovati- onskraft deutscher Unternehmen. „Ein modernes Beteiligungsrecht ist daher ein zentraler Hebel, um den Standort Deutschland zukunftsfest aufzustellen und dessen Attraktivität zu steigern.“ Von den Führungskräften hört er aus der Praxis, dass viele Unternehmen die von der Politik geschaffenen neuen An- reize wie den auf jährlich 2.000 EUR er- höhten steuerlichen Freibetrag für den Erwerb von Mitarbeiterbeteiligungen nicht ausnutzen. „Auch vor dem Hin- tergrund, dass die Mitarbeiterkapital- beteiligung zentral für die Vermögens- bildung der Arbeitnehmer ist und ei- nen wichtigen Baustein in der privaten Altersvorsorge bilden kann, muss hier mehr Aufklärung betrieben werden“, fordert der Hauptgeschäftsführer. Aktionskreis gegründet Zusammen mit dem Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung – AGP wurde deshalb der Aktionskreis Mitarbeiter- beteiligung ins Leben gerufen. Damit wollen beide Verbände Experten aus den Unternehmen, den Sprecheraus- schüssen der leitenden Angestellten sowie der Wissenschaft und Vergü- tungsexperten zusammenbringen, um zu beraten, welche Herausforderungen und Möglichkeiten in der Praxis aktuell bestehen, um dem Instrument auch aus Sicht von „klassischen“ Unterneh- Einführung versicherungsfreiheit bei Entgeltum- wandlung, seien in diesem Zusammen- hang zu nennen. Kapitalmarkt voranbringen Neben den bisher genannten Vortei- len der Mitarbeiterbeteiligung ist als gesamtgesellschaftlicher Nutzen vor allem die Finanzbildung breiter Bevöl- kerungsschichten zu nennen. Das gilt für stille Beteiligungen bei Mittel- ständlern ebenso wie für Aktienpro- gramme bei notierten Gesellschaften. „Aktien in Deutschland zum Wohle der Menschen stärker nutzen“, fordert daher das Deutsche Aktieninstitut (DAI), das etwa in Schweden eine Vor- bildnation ausgemacht hat. Als eine Säule gilt dort die Einführung eines Altersvorsorgedepots – das am aller- besten mit Belegschaftsaktien gefüllt werden könnte. Eine weitere Verbes- serung könnte die Einführung eines steuerlich geförderten Anlagespar- kontos bewirken: Das „Investerings- sparkonto“ in Schweden trage wesent- lich zu einer Stärkung der Aktienkul- tur bei. Auch für Deutschland emp- fiehlt das DAI die Einführung eines Anlagesparkontos für den Vermö- gensaufbau. Hier wäre ein weiteres Einsatzszenario für Mitarbeiteraktien gegeben. Dass sich die Kapitalanlage in Aktien insbesondere bei Betrach- tung mehrere Jahrzehnte umfassen- der Betrachtungszeiträume lohnt, zeigt das Rendite-Dreieck des DAI. Würde man in diese Tabelle zusätzlich die Discounts/Matchingaktien ein- rechnen, fielen die Renditekennzif- fern noch höher aus. „Gute Rahmenbedingungen für Mitarbeiterbeteiligungsprogramme sind ein entscheidender Standort- faktor für Deutschland. MICHAEL SCHWEIZER Hauptgeschäftsführer, ULA Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 9

Einführung Abb. 3: Das DAXRenditeDreieck für die monatliche Geldanlage Start Monatlich in Aktien sparen lohnt sich Das DAX-Rendite-Dreieck für die monatliche Geldanlage -25,3 9,5 -14,0 23,6 14,7 -5,6 -2,4 8,4 10,3 -3,5 12,2 -3,1 4,1 32,1 10,4 5,1 8,7 7,8 9,6 -1,4 8,8 10,0 24,5 26,7 13,6 11,3 10,3 10,9 -21,1 12,5 19,7 12,5 11,1 10,3 10,8 26,6 -7,1 10,6 16,8 12,0 11,0 10,3 10,7 44,3 25,8 1,5 12,0 16,5 12,5 11,6 10,8 11,1 -40,1 8,2 13,4 0,1 9,2 13,6 10,9 10,5 10,0 10,4 16,9 -29,6 -0,4 6,9 -1,6 6,6 11,0 24,2 21,6 -18,1 34,5 25,9 23,5 -9,5 14,1 25,0 23,6 22,9 -4,1 58,5 21,5 25,0 23,9 23,2 -49,2 12,3 10,3 17,2 18,8 19,7 -14,5 -40,2 -0,7 3,1 11,0 14,0 15,8 0,4 1,0 0,3 -16,2 -17,3 -35,7 -6,0 -1,1 6,7 10,3 12,6 -0,5 66,6 6,8 -8,1 -28,2 -6,0 -1,8 2,4 33,6 9,2 -4,0 -22,8 -5,4 -1,9 36,2 19,0 31,2 13,6 1,0 -17,0 -3,4 -0,8 8,6 11,0 -0,6 9,8 -0,5 26,9 38,8 26,2 32,1 17,7 5,8 -11,2 -0,7 12,5 23,3 34,2 26,9 31,1 19,5 8,9 -6,8 -1,8 6,0 17,1 27,8 24,2 28,2 19,1 10,0 -4,2 8,5 16,1 25,1 22,9 26,5 19,0 11,0 -1,9 9,0 15,0 22,7 21,4 24,8 18,5 11,4 -0,2 0,0 2,3 4,1 6,3 6,0 4,9 3,7 3,3 3,0 3,2 3,8 4,5 4,9 5,4 5,8 6,0 6,1 6,3 6,5 6,6 6,5 6,6 6,9 7,2 7,6 7,9 8,1 8,2 8,3 8,3 8,3 8,4 5,7 -1,1 6,4 7,2 8,4 7,9 6,8 5,7 5,2 4,8 4,8 5,2 5,7 6,0 6,3 6,6 6,8 6,9 7,0 7,2 7,2 7,1 7,1 7,4 7,6 8,0 8,3 8,5 8,6 8,6 8,6 8,6 8,7 0,4 1,7 3,4 3,5 3,0 2,3 2,1 2,0 2,2 2,8 3,4 3,8 4,3 4,7 4,9 5,1 5,3 5,6 5,6 5,6 5,7 6,0 6,3 6,8 7,1 7,3 7,4 7,5 7,6 7,6 7,7 5,9 6,2 6,6 9,9 9,6 9,7 7,5 10,1 7,2 6,4 5,6 5,2 4,9 4,9 5,2 5,6 5,8 6,2 6,4 6,6 6,6 6,7 6,9 6,9 6,8 6,9 7,1 7,4 7,7 8,0 8,2 8,3 8,3 8,3 8,4 8,4 9,6 8,7 7,9 7,3 6,9 6,8 7,0 7,2 7,3 7,5 7,7 7,8 7,8 7,8 7,9 7,9 7,8 7,8 8,0 8,2 8,5 8,7 8,8 8,9 8,9 8,9 8,9 8,9 9,2 8,5 8,4 8,6 9,0 8,7 8,0 7,3 6,8 6,5 6,4 6,6 6,8 7,0 7,2 7,3 7,4 7,4 7,5 7,6 7,6 7,5 7,5 7,7 7,9 8,2 8,4 8,6 8,7 8,7 8,7 8,7 8,7 9,2 8,6 8,6 8,7 9,1 8,8 8,2 7,5 7,1 6,8 6,7 6,8 7,0 7,1 7,3 7,5 7,6 7,6 7,6 7,7 7,7 7,6 7,6 7,8 8,0 8,3 8,5 8,6 8,7 8,7 8,7 8,7 8,8 8,9 8,4 8,4 8,5 8,8 8,6 8,1 7,5 7,1 6,8 6,7 6,8 7,0 7,1 7,3 7,4 7,5 7,5 7,6 7,7 7,7 7,6 7,6 7,8 7,9 8,2 8,4 8,6 8,6 8,7 8,7 8,7 8,7 9,4 9,0 8,9 8,9 9,2 9,0 8,5 7,9 7,5 7,2 7,1 7,2 7,4 7,5 7,6 7,7 7,8 7,8 7,8 7,9 7,9 7,8 7,8 8,0 8,1 8,4 8,6 8,7 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 5,1 4,2 4,4 5,3 6,3 6,7 7,3 7,7 7,9 7,9 8,0 8,2 8,1 7,9 8,0 8,3 8,6 9,0 7,5 7,3 7,8 9,4 9,7 8,4 10,0 8,6 10,1 8,9 10,3 9,2 10,4 9,2 10,4 9,1 10,2 9,1 10,1 9,3 10,2 9,1 10,0 8,9 8,9 9,1 9,8 9,7 9,9 9,4 10,1 9,7 10,4 9,3 10,0 10,6 9,5 10,1 10,7 9,6 10,2 10,7 9,6 10,1 10,7 9,6 10,1 10,6 9,5 10,1 10,6 9,5 10,0 10,5 0,0 1,0 2,0 2,7 3,4 4,0 4,4 4,6 4,9 5,2 5,3 5,3 5,5 5,9 6,2 6,7 7,1 7,3 7,5 7,6 7,7 7,7 7,8 1,0 2,6 3,5 4,5 5,2 5,7 5,8 6,1 6,5 6,5 6,4 6,6 6,9 7,3 7,9 8,3 8,5 8,6 8,7 8,7 8,7 8,7 1,5 2,8 4,0 4,9 5,4 5,6 5,9 6,4 6,4 6,3 6,5 6,9 7,3 7,9 8,3 8,6 8,7 8,8 8,8 8,8 8,8 1,0 1,6 2,3 3,1 3,4 3,4 3,8 4,5 5,1 5,9 6,5 6,9 7,1 7,2 7,3 7,4 7,5 6,8 2,9 6,3 7,2 5,7 7,0 2,0 3,1 5,9 6,3 7,0 7,3 6,8 6,4 4,7 3,3 6,0 5,9 7,5 7,3 3,6 4,1 6,3 6,5 6,0 5,8 5,6 5,8 5,1 5,4 7,0 6,7 6,9 6,9 7,0 7,1 3,3 2,7 16,7 2023 14,9 17,2 2022 0,5 13,4 16,0 2021 8,5 12,5 2020 9,1 12,2 2 019 8,5 11,3 2 018 7,6 10,2 2 017 9,3 2 016 6,8 9,0 2 015 8,4 2 014 8,2 2 013 8,1 2 012 8,3 2 011 8,3 2 010 8,4 2009 8,6 2008 8,4 20 07 8,0 2006 7,8 2005 7,8 2004 7,9 2003 8,1 20 02 8,0 20 01 7,7 2000 7,4 19 9 9 7,2 19 98 7,0 19 97 6,9 19 9 6 7,0 19 95 7,1 199 4 7,2 19 93 7,3 19 92 7,4 19 91 7,4 199 0 7,4 19 89 7,4 198 8 7,5 19 87 7,5 198 6 7,5 19 85 7,5 198 4 7,6 19 83 7,7 19 82 8,0 19 81 8,1 198 0 8,2 1979 8,3 1978 8,3 197 7 8,3 1976 8,4 1975 8,4 19 74 6,9 6,9 7,2 7,4 7,8 7,9 6,2 6,3 6,8 7,0 7,4 7,5 7,0 7,1 6,6 6,6 8,1 8,1 8,1 7,7 7,8 7,8 6,3 6,4 7,1 7,1 5,5 5,6 6,6 6,6 6,6 6,7 5,9 6,1 5,6 5,5 6,5 6,3 8,0 8,0 7,6 7,7 6,9 7,0 6,4 6,4 5,8 6,5 7,2 7,6 n e r h a J n i r e u a d r a p S 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 26,3 17,8 20,6 13,4 14,3 8,6 5,5 6,5 5,7 5,8 6,4 7,2 7,5 7,7 8,3 8,0 7,4 7,2 7,3 7,4 7,7 7,6 7,3 6,8 6,6 6,4 6,3 6,5 6,6 6,7 6,9 7,0 7,1 7,1 7,2 7,3 7,3 7,2 7,3 7,4 7,6 7,8 8,0 8,2 8,3 8,3 8,3 8,3 8,4 8,2 11,1 6,0 6,3 5,6 5,6 6,0 6,7 7,0 7,2 7,7 7,5 7,0 6,9 6,9 7,1 7,4 7,3 7,0 6,6 6,4 6,2 6,2 6,3 6,5 6,6 6,7 6,8 6,9 7,0 7,0 7,1 7,1 7,1 7,1 7,3 7,4 7,7 7,9 8,0 8,1 8,1 8,2 8,2 8,2 9,1 8,8 8,0 7,7 7,8 8,2 8,3 8,3 8,7 8,4 7,9 7,7 7,7 7,8 8,1 7,9 7,6 7,2 7,0 6,8 6,7 6,8 7,0 7,0 7,2 7,3 7,3 7,3 7,4 7,5 7,5 7,4 7,4 7,6 7,7 8,0 8,1 8,3 8,3 8,4 8,4 8,4 8,4 0,6 2,6 3,6 4,4 5,4 5,3 4,9 4,9 5,2 5,5 6,0 6,0 5,7 5,3 5,1 5,0 5,0 5,2 5,5 5,6 5,9 6,0 6,2 6,2 6,3 6,5 6,5 6,5 6,5 6,7 6,9 7,2 7,4 7,6 7,7 7,8 7,8 7,8 7,9 Eine monatliche Geldanlage in Aktien von Ende 1996 bis Ende 2017 erbrachte eine durchschnittliche jährliche Rendite von 7,1 Prozent. Jährliche Rendite in Prozent: Positive Rendite Rendite um Null Negative Rendite 58,0 -9,7 30,9 1,5 -3,2 21,8 -30,7 -3,0 -3,4 15,7 49,1 -9,7 0,9 -0,9 13,7 36,3 38,2 -46,2 7,1 22,2 1,1 0,8 5,1 -32,2 0,1 14,1 -0,3 101,4 27,0 -15,4 3,5 13,7 22,1 66,8 32,3 -3,8 7,8 15,0 36,1 21,5 51,4 31,7 2,5 10,6 16,0 22,8 35,6 24,6 45,5 31,8 7,5 13,2 17,4 1,7 4,5 6,7 8,9 5,3 4,4 3,2 4,3 6,2 7,7 9,5 2,3 13,6 2,3 12,0 1,6 10,2 2,7 10,1 4,4 10,7 5,9 11,4 7,6 12,3 9,1 9,9 9,4 7,7 7,5 8,4 7,7 6,8 7,0 7,8 8,7 9,7 8,7 13,8 20,6 20,0 23,1 17,8 11,6 7,6 12,2 18,5 18,2 21,3 16,8 11,3 7,5 11,5 17,2 17,2 20,0 16,2 11,2 8,1 11,6 16,6 16,7 19,3 15,9 11,3 7,6 10,8 15,4 15,7 18,2 15,1 11,0 6,9 7,1 9,9 14,2 14,6 17,0 14,3 10,5 9,8 13,7 14,1 16,4 14,0 10,5 7,7 10,1 13,7 14,1 16,2 14,0 10,7 8,5 10,6 13,9 14,2 16,1 14,0 11,0 9,4 11,2 14,2 14,5 16,3 14,3 11,4 -1,7 13,3 27,4 22,2 39,2 29,6 9,6 14,1 17,6 10,0 10,4 8,5 12,7 10,3 9,9 11,6 14,3 14,6 16,3 14,4 11,7 -1,1 0,7 10,0 22,2 19,6 34,0 27,2 10,3 14,1 17,2 10,5 10,8 9,1 12,8 10,6 10,2 11,7 14,3 14,5 16,1 14,4 11,8 7,7 18,2 17,1 29,7 24,7 10,4 13,7 16,6 10,6 10,8 9,2 12,7 10,6 10,3 11,7 14,1 14,3 15,8 14,2 11,8 6,1 15,3 15,0 26,3 22,4 10,1 13,2 15,8 10,4 10,7 9,2 12,4 10,5 10,2 11,5 13,8 14,0 15,5 14,0 11,7 5,5 13,6 13,7 23,7 20,7 9,8 12,7 15,1 10,3 10,5 9,2 12,2 10,4 10,1 11,4 13,5 13,8 15,2 13,7 11,6 5,1 12,2 12,6 21,7 19,2 9,6 12,2 14,5 10,1 10,3 9,1 11,9 10,3 10,0 11,2 13,3 13,5 14,8 13,5 11,4 5,2 11,5 11,9 20,2 18,1 9,4 11,9 14,0 10,0 10,2 9,1 11,7 10,2 10,0 11,1 13,0 13,3 14,6 13,3 11,3 -7,5 -1,4 6,0 -4,8 -1,5 10,0 7,6 -1,5 -0,3 -4,6 30,1 3,9 5 7 9 1 6 7 9 1 6,4 7,5 7 7 9 1 6,7 -0,2 7,3 1,4 8 7 9 1 9 7 9 1 0,4 1,5 0 8 9 1 0,4 0,1 0,7 1,1 1,8 1 8 9 1 Ziel 2 8 9 1 3 8 9 1 4 8 9 1 5 8 9 1 6 8 9 1 7 8 9 1 8 8 9 1 9 8 9 1 0 9 9 1 1 9 9 1 2 9 9 1 3 9 9 1 4 9 9 1 5 9 9 1 6 9 9 1 7 9 9 1 8 9 9 1 9 9 9 1 0 0 0 2 1 0 0 2 2 0 0 2 3 0 0 2 4 0 0 2 5 0 0 2 6 0 0 2 7 0 0 2 8 0 0 2 9 0 0 2 0 1 0 2 1 1 0 2 2 1 0 2 3 1 0 2 4 1 0 2 5 1 0 2 6 1 0 2 7 1 0 2 8 1 0 2 9 1 0 2 0 2 0 2 1 2 0 2 2 2 0 2 3 2 0 2 4 2 0 2 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Quelle: Deutsches Aktieninstitut, hkp/// group; Stand 31.12.2024 Die Vorteile der Mitarbeiterkapital- beteiligung gehen noch weiter, wie das Beispiel voestalpine AG in Österreich zeigt, die dieses Jahr ihr 25-jähriges Be- stehen feiert. Das gemeinsame Projekt von Management und Betriebsrat hat sich zu einem europaweiten Vorzeige- modell entwickelt – denn über Ziele wie Bindung, Motivation oder finanzi- elle Vorsorge hinaus wurde über die Bündelung der Stimmrechte in einer Stiftung eine stabile Eigentümerstruk- tur geschaffen, mit der unter anderem die damals drohende feindliche Über- nahme durch den Automobilzuliefer- konzern Magna mittels Squeeze-out verhindert wurde. Heute hält die voestalpine Mitarbeiterbeteiligung Pri- vatstiftung insgesamt 14,8% der Stimm- rechte der voestalpine AG. Doch während in Österreich durch voestalpine das Bewusstsein für Mitar- beiterbeteiligung gestärkt wurde und wichtige Impulse für die Gesetzgebung generierte, die Österreich zu einem be- vorzugten Standort für ESOP-Program- me machen, nimmt in europäischen Großunternehmen die Mitarbeiterbe- teiligung ab. Der Hauptgrund ist laut European Federation of Employee Sha- re Ownership (EFES) politischer Natur, namentlich die Unfähigkeit der europä- ischen Gesetzgeber, Rechtsvorschriften zu erlassen, die mit der Entwicklung der Großunternehmen Schritt halten. Heu- te sind demnach nur noch 35% der Mit- arbeiter großer europäischer Unterneh- men in ihrem Heimatland tätig. Daher könne nur eine kleine Min- derheit von ihnen die in den nationa- len Rechtsvorschriften vorgesehenen steuerlichen Anreize für die Mitarbei- terbeteiligung in Anspruch nehmen, beklagt das EFES in einer Untersu- chung. Die Gesetzgeber verlassen sich weiterhin auf veraltete Rahmenbedin- gungen und Mechanismen; dies erklä- re, warum die jüngsten gesetzgeberi- schen Bemühungen in mehreren Län- dern keine nennenswerten Auswirkun- gen auf die Mitarbeiterbeteiligung in großen Unternehmen hatten. Immerhin gebe es eine starke Bewe- gung der Mitarbeiterbeteiligung bei europäischen KMU, vor allem in Groß- britannien. Die Übertragung von Un- ternehmen an die Belegschaft gewinnt in Großbritannien zunehmend an Bedeutung. Nach Angaben der EFES ist die Umwandlung in sogenannte Em- ployee Ownership Trusts (EOTs) nach der familieninternen Übergabe mitt- lerweile die zweithäufigste Form der Unternehmensnachfolge bei kleinen und mittleren Unternehmen. Allein im vergangenen Jahr wurden rund 600 Unternehmen in EOTs überführt, wo- durch etwa 50.000 Beschäftigte zu Miteigentümern ihres Unternehmens wurden. FAZIT In den vergangenen Jahren haben sich die Bedingungen für die Mitarbeiter- kapitalbeteiligung in Deutschland ver- bessert. Stichworte sind erhöhter Steuer- freibetrag oder auch verbesserte Rege- lungen zum Dry Income. Doch von einem Boom kann man weiterhin nicht spre- chen – weitere Maßnahmen müssen ergriffen werden. Dabei ist der euro- päische Blick, etwa nach Österreich, Schweden und Großbritannien, hilf- reich. 10 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025

. . m m o o c c e e b b o o d d a a k k c c o o t t s s – - o r u l i t a r h A k y © M o © t o : o F t o F : . . Kapitalmarkt Plattform GoingPublic www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Finanzierung – Nachfolge – Vermögen DANKE* *) Die Initiative „Mitarbeiterbeteiligung“ 2025/2026 wird unterstützt durch:

Einführung Mitarbeiterbeteiligung als Schlüssel zur Nachhaltigkeit ie sich Unternehmen langfristige Wettbewerbsvorteile sichern können Der Erfolg nachhaltiger Unternehmensstrategien hängt wesentlich von der Motivation der Mitarbeitenden ab. Mitarbeiterbeteiligung kann hier ein entscheidender Hebel sein, indem sie nicht nur eine direkte Verbindung zwischen Belegschaft und Unternehmensstrategie schafft, sondern gleichzeitig soziale und ökologische Nachhaltigkeitsziele unterstützt. VON DIRK LAMBACH Mit der Einführung der Corporate Sustainability Reporting Direc- tive (CSRD) durch die Europäi- sche Union wird Nachhaltigkeit zuneh- mend zu einem verpflichtenden Be- standteil der Unternehmensberichter- stattung. Dass Mitarbeiterbeteiligung nicht nur ein Instrument zur Steige- rung der Motivation und Bindung der Belegschaft ist, sondern auch zur Errei- chung von Nachhaltigkeitszielen bei- tragen kann, zeigt die 2023 veröffent- lichte Studie „Employee financial parti- cipation and corporate social and en- vironmental performance“ von Braam ZUR PERSON Dirk Lambach ist seit 1. Januar 2024 Geschäftsführer des Bundesverbands Mitarbeiterbeteiligung – AGP. Der studierte Betriebswirt arbeitet seit 2007 für den Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung. Er folgt auf Dr. Heinrich Beyer, der bisher die Geschicke der AGP geleitet hat und sich auf eigenen Wunsch schrittweise zurückzieht. www.agpev.de 12 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 et al. Die Autoren untersuchen den Ein- fluss verschiedener Beteiligungsmodelle – wie Aktienoptionen, Gewinnbeteili- gung und Kapitalbeteiligung – auf die soziale und ökologische Leistung von Unternehmen. Dabei wird besonders deutlich, dass breit angelegte Kapital- beteiligungspläne, die allen Mitarbei- tenden zugänglich sind, signifikant zur Verbesserung der Corporate Sustaina- bility Performance (CSP) beitragen. Die positive Auswirkung von breit angeleg- ten Kapitalbeteiligungsplänen auf die CSP wird zudem noch verstärkt, wenn die Beschäftigten einen größeren An- teil am Unternehmen besitzen. Wirkmechanismen der Mitarbeiterbeteiligung Laut der Studie fördert eine Mitarbei- terbeteiligung erstens die Stakeholder- orientierung, da Mitarbeitende sich stärker mit den langfristigen Zielen des Unternehmens identifizieren. Dieses Engagement erstreckt sich nicht nur auf wirtschaftliche, sondern auch auf soziale und ökologische Ziele. Zweitens wird das Konzept des psychologischen Eigentums gestärkt: Mitarbeitende, die finanziell beteiligt sind, entwickeln ein Gefühl von Verantwortung und Identi- fikation mit dem Unternehmen. Drit- tens schaffen solche Modelle eine stär- kere Verbindung zwischen internen und externen Stakeholdern, da sie die Wahrnehmung der Mitarbeitenden für die gesellschaftliche Rolle ihres Unter- nehmens erweitern. Demgegenüber weisen reine Ge- winnbeteiligungspläne, die nicht mit einer Kapitalbeteiligung kombiniert sind, in der Regel eine geringere CSP auf. Diese Pläne fördern zwar kurzfris- tige Leistung, bieten jedoch keine An- reize für langfristige Investitionen in soziale oder ökologische Nachhaltig- keitsziele. Des Weiteren wird von den Autoren dargelegt, dass soziale und ökologische Investitionen zwar häufig als Kosten wahrgenommen werden, je- doch langfristig signifikante Synergien generieren können. Unternehmen mit hoher CSP profitieren von einer ver- besserten Reputation, stärkeren Bezie- hungen zu externen Stakeholdern so- wie einer höheren Loyalität der Beleg- schaft. Dies bestätigt die Theorie der Legitimität und Unternehmensreputa- tion, wonach soziale und ökologische Investitionen die Glaubwürdigkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines Unterneh- mens stärken. Praxisbeispiele: Wie Unternehmen Be teiligung und Nachhaltigkeit verbinden Neben einer Vielzahl von Maßnahmen im Bereich der sozialen und ökologi- schen Nachhaltigkeit setzt der Büro- möbelhersteller Sedus bereits seit den 1950er-Jahren auf die Mitarbeiterbetei- ligung. Mit dieser Kombination aus finanzieller Beteiligung der Beschäftig- ten, sozialem Engagement und ökolo- gischer Verantwortung erfüllt das Unternehmen nicht nur die Anforde- rungen der CSRD-Richtlinien, sondern

Abb. 1: Ziele für nachhaltige Entwicklung – 17 Ziele, die unsere Welt verändern Einführung Quelle: https://17ziele.de positioniert sich auch als attraktiver Arbeitgeber und gesellschaftlich ver- antwortliches Unternehmen. Auch der Snackhersteller Seeberger verknüpft seine sozialen Nachhaltigkeitsziele mit einer Mitarbeiterbeteiligung. Seit 1984 profitieren die Mitarbeitenden von ei- nem Gewinnbeteiligungsmodell, das durch kapitalbasierte Programme zur Vermögensbildung ergänzt wurde. Gleichzeitig setzt Seeberger auf eine stärkere Einbindung der Belegschaft in die Unternehmensgestaltung und eine verbindende Unternehmenskultur, was unter anderem mit dem Projekt „Ein Seeberger“ gezielt gefördert wird. Ein besonders innovatives Beispiel liefert EJOT, das bis 2035 klimaneutral werden möchte. Im Rahmen des Pro- gramms „wejot“ können Mitarbeitende Teile ihres Gehalts investieren, die vom Unternehmen aufgestockt werden, wenn CO₂-Reduktionsziele erreicht werden. Diese Mittel fließen in interne Nach- haltigkeitsprojekte, die den ökologi- schen Fußabdruck des Unternehmens verringern. Darüber hinaus hat EJOT einen Ideenwettbewerb ins Leben ge- rufen, bei dem Mitarbeitende Vor- schläge zur CO₂-Reduktion einbringen können. Bereits über 800 Ideen wur- den gesammelt und teilweise umge- setzt. Diese Maßnahmen fördern nicht nur das Engagement der Mitarbeiten- den, sondern machen zudem Klima- schutz zu einem integralen Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Befesti- gungstechnikunternehmen verbindet so auf innovative Weise ökologische Nach- haltigkeit, wirtschaftliche Leistung und soziale Verantwortung und zeigt, wie Unternehmen die Motivation ihrer Be- legschaft nutzen können, um ökologi- sche Ziele zu erreichen. Mitarbeiterbeteiligung als strategisches Nachhaltigkeitsinstrument Mitarbeiterbeteiligung kann als ein strategisches Instrument genutzt wer- den, um soziale und ökologische Nach- haltigkeitsziele zu erreichen. Kapital- und Gewinnbeteiligungsmodelle fördern als soziale Dimension der Nachhaltig- keit Chancengleichheit, finanzielle Si- cherheit und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten. Zugleich fördern sie auch die Governance, indem sie Trans- parenz und Mitbestimmung stärken. Breit angelegte Kapitalbeteiligungsmo- delle ermöglichen es hierbei den Mit- arbeitenden, aktiv an der Unterneh- mensgestaltung teilzunehmen, was die Governance-Strukturen verbessert und das Vertrauen der Stakeholder erhöht. Zu guter Letzt kann die Mitarbeiterbe- teiligung auch eine Brücke zwischen sozialer und ökologischer Nachhaltig- keit schlagen, indem finanzielle Anrei- ze genutzt werden, um die Motivation der Mitarbeitenden für Klimaschutz und Ressourcenschonung zu steigern. FAZIT Unternehmen, die auf breit angelegte und mit klar definierten Nachhaltig- keitszielen verknüpfte Beteiligungs- modelle setzen, können nicht nur ihre Nachhaltigkeitsziele erreichen und den Anforderungen der neuen Corporate Sustainability Reporting Directive (CS- RD) gerecht werden, sondern sich auch langfristige Wettbewerbsvorteile sichern: Denn sie profitieren von einer besse- ren Reputation, stärkeren Beziehungen zu Stakeholdern und einer höheren Loya- lität der Belegschaft. Diese Vorteile führen zu einer stabileren wirtschaftli- chen Performance und einem besseren Zugang zu Finanzierungen, da Investo- ren zunehmend Wert auf Nachhaltig- keit legen. Durch die Kombination finan- zieller Anreize mit sozialen und ökolo- gischen Maßnahmen schaffen sie zu- dem eine nachhaltige und resiliente Zukunft – für ihre Mitarbeitenden, ihre Stakeholder und die Gesellschaft. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 13

Einführung Mitarbeiterbeteiligung aus Emittentensicht Eine Übersicht aus gesellschafts-, arbeits- und steuerrechtlicher Perspektive Bei der Implementierung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen für Emittenten ist eine Analyse aus gesellschafts-, arbeits- und steuerrechtlicher Sicht ratsam. Dieser Kurzbeitrag gibt einen allgemeinen Überblick zu wesentlichen Aspekte. VON ULRICH WEIDEMANN, DR. EVA KETTNER UND DR. HENRIK LAY m Folgenden soll, in Anbetracht der Kürze der Darstellung, nur auf die echte, direkte Beteiligung durch Ge- währung von Aktien (Direktbeteiligung) kurz eingegangen werden. Kurzübersicht über gesellschaftsrechtliche Erfordernisse Vielfach werden diese Direktbeteili- gungen mit Aktien auch als „Beleg- schaftsaktien“ bezeichnet und betref- fen bereits börsennotierte Unterneh- men. Im Rahmen eines Börsengangs ZU DEN PERSONEN Ulrich Weidemann ist Partner bei Heuking in Frankfurt und berät im Corporate / M&A, Venture Capital und Capital Markets, und dabei insbesondere auch zu Mitarbeiterbeteiligungspro- grammen. Dr. Eva Kettner ist Partnerin bei Heuking in Hamburg und berät im kollektiven und individuellen Arbeitsrecht und dabei auch zu Mitarbeiterbeteiligungs- programmen. Dr. Henrik Lay ist Partner bei Heuking in Hamburg und berät im Steuerrecht bei M&A, Private Equity und Venture Capital Transaktionen, und dabei insbesondere auch zu Mitarbeiterbeteiligungspro- grammen. www.heuking.de 14 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 (IPOs) werden Aktien vielfach im Rah- men von sog. Friends & Family Pro- grammen (bevorrechtigt) zugeteilt. Die Aktien werden meist mit einem Ab- schlag zum aktuellen Börsenkurs (oder Emissionspreis) gewährt und müssen für einen bestimmten Zeitraum (z.B. fünf Jahre) gehalten werden (Halte- frist). Alternativ kann der Mitarbeiter auch Gratisaktien nach Ablauf der Hal- tefrist auf seine zu Marktkonditionen erworbenen Aktien bekommen. Belegschaftsaktien können durch ei- ne ordentliche Kapitalerhöhung, oder, eher in der Praxis, durch eine geneh- migte Kapitalerhöhung geschaffen wer- den. Alternativ kann die Gesellschaft eigene Aktien verwenden (§ 71 Abs. 1 Nr. 2 AktG, ohne Beschlussfassung der Hauptversammlung, Volumen darf 10% des Grundkapitals nicht übersteigen, und Aktien sind innerhalb eines Jahres an die Arbeitnehmer auszugeben). Sol- len Mitarbeitern Aktienoptionen oder Bezugsrechte auf Aktien gewährt wer- den (Echte Beteiligung (Option/Bezugs- rechte (ESOP)), kommt vielfach eine be- dingte Kapitalerhöhung in Betracht (§ 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG). Kurzübersicht über steuerrechtliche Aspekte Die steuerliche Strukturierung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen ist vor allem von dem Ziel getrieben, ei- ne Besteuerung am Anfang, also zum Zeitpunkt der Gewährung der Beteili- gung, zu vermeiden. Außerdem geht es darum, die Besteuerung von Rückflüs- Es ist essentiell, dass die Gewäh- rung der Beteili- gung keine Besteuerung bei den Mitarbeitern auslöst. sen aus dem Programm, insbesondere im Zeitpunkt der Beendigung der Be- teiligung, möglichst zu minimieren. Es ist essentiell, dass die Gewährung der Beteiligung keine Besteuerung bei den Mitarbeitern auslöst. Anderenfalls müssten sie Steuern zahlen, ohne dass ihnen entsprechende Liquidität zu- fließt (sog. dry income). Dieses Ziel lässt sich zum einen erreichen, indem die Beteiligung so ausgestaltet wird, dass im Zeitpunkt der Gewährung der Beteiligung noch nicht von einem steu- erlich relevanten Vorteil auszugehen ist. Dieser Vorteil wird aber häufig

Einführung Matrix Mitarbeiterbeteiligung Instrument Vorteile Nachteile Virtuelle Beteiligung Echte Beteiligung (Direktbeteiligung) Echte Beteiligung (Option/ Bezugsrechte (ESOP)) Finanzielle Beteiligung Quelle: Heuking • einfache Implementierung • flexible Ausgestaltung • in der Regel keine Mitsprache • keine „Dry-Income-Problematik“ bei Einräumung • Rückflüsse steuerlich attraktiv (Kapitaleinkünfte) • liquiditätsschonend • starke Bindung (Aktienkultur) • Zuteilung ohne Eigenkapitaleinsatz • keine Mitsprache vor Zuteilung • keine „Dry-Income-Problematik“ bei Einräumung • Rückflüsse steuerlich attraktiv (Kapitaleinkünfte) • einfache Implementierung • flexible Ausgestaltung • in der Regel keine Mitsprache • steuerlich unattraktiv (Lohnbesteuerung) • geringe Bindungswirkung • etwas höherer Aufwand bei Ein- und Austritt (Kapitalerhöhung oder eigene Aktien) • Mitsprache (aber: über Pooling-Vehikel steuerbar • „Dry-Income-Problematik“ bei Einräumung • steuerlich unattraktiv (Lohnbesteuerung bei Aus- übung) • je nach Ausgestaltung bei Einräumung „Dry-Income-Problematik • häufig hybrider Charakter und insbesondere im inter- nationalen Kontext gegebenenfalls schwer vermittelbar durch andere steuerliche Nachteile er- kauft werden müssen, insbesondere weil dann Wertsteigerungen der vollen Lohnbesteuerung unterliegen. Bei- spielsweise führt die Gewährung von Aktienoptionen noch zu keiner Besteu- erung. Wird die Option dann zu einem späteren Zeitpunkt ausgeübt, unter- liegt der Unterschiedsbetrag zwischen ggf. zu zahlendem Kaufpreis und Bör- senkurs in voller Höhe der Lohnbe- steuerung. Eine Anfangsbesteuerung lässt sich aber auch vermeiden, in dem die von dem Gesetzgeber erst kürzlich erhöhten Freibeträge für Mitarbeiter- aktien genutzt werden (EUR 2.000 pro Kalenderjahr und Mitarbeiter) oder – insbesondere für jüngere Unterneh- men – von dem Besteuerungsaufschub gemäß § 19a EStG Gebrauch gemacht wird, der durch eine Gesetzesänderung im Jahr 2024 praxistauglich reformiert wurde. Angesichts der hohen Besteuerung von Arbeitslohn in Deutschland (bis zu ca. 45% zzgl. SolZ) gewinnt ein Mitar- beiterbeteiligungsprogramm an At- traktivität, wenn Rückflüsse als Kapi- taleinkünfte privilegiert besteuert wer- den, d.h. mit dem Abgeltungssteuer- satz von 25% (zzgl. SolZ). Besonders wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter nicht nur rechtlich, sondern auch wirt- schaftlich Eigentümer der Beteiligung werden. Insbesondere durch die Aus- gabe von Belegschaftsaktien oder auch finanziellen Beteiligungen lässt sich dies erreichen. Kurzübersicht über arbeitsrechtliche Aspekte Da die Programme für eine Vielzahl von Mitarbeitern gelten, müssen die Be- stimmungen zu allgemeinen Geschäfts- bedingungen beachtet werden. Hierzu gehört vor allem das Erfordernis der Vertragsklarheit. Um diese Klarheit zu garantieren, bietet es sich an, die Teil- nahme am Beteiligungsprogramm durch eine eigenständige Vereinba- rung neben dem Arbeitsvertrag zu re- geln. Diese sollte klar strukturiert sein und alle wesentlichen Bestimmungen zu Zuteilung, Dauer oder zum Verfall Werden nicht alle Mitarbeiter in das Mitarbeiterbeteili- gungsprogramm einbezogen, so sind objektive Aus- wahlkriterien nötig. bei Ausscheiden enthalten. Besondere Vorsicht ist im Rahmen der Zuteilung geboten, um keine unerwünschten An- sprüche für die Zukunft zu riskieren. Werden nicht alle Mitarbeiter in das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm ein- bezogen, so sind objektive Auswahlkri- terien nötig. Der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz verlangt objektive Unterscheidungskriterien - nicht nur bei der Frage, wer einen An- spruch aus einem Mitarbeiterbeteili- gungsprogramm erhält, sondern auch bei der Frage, in welchem Umfang und zu welchen Bedingungen die Beteili- gung erfolgt. Fehlt es an solchen Krite- rien könnten bislang unbeteiligte Mit- arbeiter eine Einbeziehung in das Be- teiligungsprogramm fordern. Besteht ein Betriebsrat, ist zu prüfen, ob dessen Mitbestimmung nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG greift – etwa bei Fra- gen der betrieblichen Vergütungsstruk- tur. Eine frühzeitige Einbindung des Be- triebsrates sichert die Umsetzungsfähig- keit zum gewünschten Zeitpunkt. Fazit Wenn ein (zukünftiger) Emittent ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm im- plementieren will, ist eine frühzeitige Analyse und Planung, insbesondere aus gesellschafts-, arbeits- und steuer- rechtlicher Sicht, ratsam. Insgesamt stehen dafür verschiedene Modelle zur Verfügung, die sich in der Praxis be- währt haben, jeweils aber verschiede- ne Vor- und Nachteile haben. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 15

Kapitalmarkt Teilhabekultur stärken Pläne der neuen Bundesregierung zur Aktienanlage Der Koalitionsvertrag ist unterzeichnet, der Kanzler ist gewählt, die neue Bundesregierung nimmt ihre Arbeit auf: Welche Maßnahmen sind geplant, damit breite Bevölkerungsschich- ten über Aktien, Aktienfonds und Aktien-ETFs Teilhaber an den Erfolgen der Wirtschaft werden? Der Beitrag wirft einen Blick auf die Aktionärszahlen in Deutschland und bewertet die im Koalitionsvertrag angekündigten Maßnahmen zur Stärkung der Teilhabekultur in Deutschland. VON DR. NORBERT KUHN Die Zahl der Anleger in Aktien, Fonds oder ETFs liegt seit fünf Jahren stabil über der Zwölf-Mil- lionen-Marke – das zeigen die Aktio- närszahlen des Deutschen Aktieninsti- tuts (siehe Abb. 1). Zudem interessieren sich mehr und mehr junge Menschen für den Aktienmarkt. 2024 verfügten 3,7 Millionen Bürger im Alter von unter 40 Jahren über eine Aktienanlage. Diese Zahl hat sich in den vergangenen zehn Jahren fast verdoppelt. Damit gibt es jetzt mehr Aktionärinnen und Aktio- näre unter 40 als über 60 Jahre. Das ist ein erfreulicher Trend. Aktiensparer werden deutlich jünger, bleiben aber in der Minderheit Zumal eine Aktienanlage nicht früh ge- nug beginnen kann, um die attraktiven Ertragsmöglichkeiten über einen mög- lichst langfristigen Zeitraum auszu- ZUR PERSON Dr. Norbert Kuhn ist stellvertretender Leiter im Fachbereich Kapitalmärkte und Leiter Unternehmens finanzierung beim Deutschen Aktieninstitut. www.dai.de 16 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Abb. 1: Zahl der Aktiensparer in Deutschland in den letzten fünf Jahren stabil 12.350 12.066 12.892 12.548 12.135 10.061 10.314 9.653 9.007 8.977 1.865 1.952 2.192 2.301 2.166 3.182 3.159 4.081 3.567 3.713 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 Gruppe der 14-39-Jährigen Alle Aktiensparer Angabe in Tausend, Quelle: Deutsches Aktieninstitut schöpfen. Dennoch sind auch weiterhin nur 17% der Bevölkerung ab 14 Jahren Aktiensparer und damit gerade einmal jeder sechste Bürger über Aktien an den Gewinnen der Unternehmen beteiligt. Bei allen Lichtblicken bleibt also politi- scher Handlungsbedarf bestehen. Der Blick ins Ausland zeigt, dass ins- besondere die Altersvorsorge, aber auch weitere Maßnahmen wie steuergeförder- te Anlagesparkonten vielversprechende Hebel darstellen. In Schweden hat der verstärkte Einsatz von Aktien in der Altersvorsorge beispielsweise die Initi- alzündung gegeben, dass fast jeder Steu- erzahler Aktienfonds besitzt. Im Ergeb- nis sind – genauso wie in den USA – Geldvermögen entstanden, die wesent- lich höher als in Deutschland ausfallen. In den USA betrug das durchschnitt- liche Bruttogeldvermögen im Jahr 2024 pro Einwohner 315.000 EUR; in Schwe- den sind es 173.000 EUR und in Deutsch- land nur 95.000 EUR. Auch bei der Zahl der Mitarbeiter- aktionäre hinkt Deutschland im Vergleich zu anderen Industriestaaten deutlich hinterher. Nur knapp 3% aller Erwerbs- tätigen halten in Deutschland Anteile an ihren Unternehmen – in Großbritannien und Schweden machen doppelt so viele Erwerbstätige von dieser Möglichkeit

Abb. 2: Anteil der Mitarbeiteraktionäre an den Erwerbstätigen 9,2% 9,5% 6,0% 5,0% 2,8% Deutschland Großbritannien Schweden USA Frankreich Quelle: Deutsches Aktieninstitut, EFES, NCEO, Statista Gebrauch, in den USA und Frankreich sogar jeder zehnte Mitarbeiter. Abermals lässt sich am Beispiel Schwe- dens ablesen, dass gute Erfahrungen im Bereich der Altersvorsorge die Scheu vor Aktien insgesamt nehmen. Aufgeklärte Anleger reduzieren den Aufwand für Unternehmen, die weni- ger Mittel aufwenden müssen, um ihre Belegschaft bei der Einführung von Beteiligungsprogrammen von den Vor- teilen der Aktienanlage zu überzeugen. In der Regel sind höhere Beteiligungs- quoten die willkommene Konsequenz. Je mehr Mitarbeiter über Aktien am Er- folg des eigenen Unternehmens betei- ligt sind, desto eher lohnt sich der Im- plementierungsaufwand. Schaffung weiterer Rechtssicherheit bei Mitarbeiteraktien wünschenswert Deutschland hat also noch einen wei- ten Weg vor sich, wenn es um die Betei- ligung der breiten Bevölkerung am Produktivkapital geht, sei es über Mit- arbeiteraktien oder über Aktien, Aktien- fonds und Aktien-ETFs allgemein. Was will die neue Regierung nun tun, um diesen Weg zu ebnen? Zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung fin- det sich im Koalitionsvertrag die vage Aussage, dass diese durch eine praxis- nahe Ausgestaltung von Steuer- und So- zialversicherungsrecht weiter gestärkt werden soll. Ob damit eine weitere Er- höhung des Steuerfreibetrags gemeint ist, der in der letzten Legislatur auf 2.000 EUR angehoben wurde, bleibt ab- zuwarten. Wünschenswert wäre zu- dem eine Schaffung von Rechtssicher- heit, die die Implementierung von Mit- arbeiteraktienprogrammen erleichtert: Denn mit Blick auf die Administration gibt es einige Passagen im Aktienrecht, die die Beschaffung von Aktien zur spä- teren Ausgabe an die Mitarbeiter er- schweren. Große Herausforderungen ergeben sich insbesondere dann, wenn Mitar- beiter in global tätigen Unternehmen grenzüberschreitend an einem Mitar- beiteraktienprogramm beteiligt werden sollen: Denn gravierende Unterschiede im Arbeits- und Steuerrecht machen ei- nen weltweit einheitlichen Plan nur mit vielen Abstrichen möglich, zu denen aufgrund der international unterschied- lichen Anforderungen oft der Verzicht auf eine steuerliche Förderung zählt. Alternativ müssen Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die jeweils in einem Land vorhandenen steuerlichen Förder- möglichkeiten anbieten wollen, ihre Planparameter länderspezifisch anpas- sen und einen entsprechend höheren Aufwand betreiben. Abhilfe könnte eine einheitliche EU-Regelung schaffen, beispielsweise in Anlehnung an die Europäische Aktien- gesellschaft (SE). Das geplante 28. Regime könnte genutzt werden für die EU-weit einheitliche Einführung von Mitarbei- Kapitalmarkt teraktienprogrammen, das die Voraus- setzungen der steuerlichen Förderung harmonisiert und in das Unternehmen freiwillig optieren können. Das würde die grenzüberschreitende Implemen- tierung zumindest EU-weit deutlich er- leichtern. Verknüpfung der Frühstartrente mit privater Altersvorsorge notwendig Zur kapitalgedeckten Altersvorsorge findet sich im Koalitionsvertrag insbe- sondere die geplante Frühstartrente. Kinder sollen ab der Einschulung auto- matisch ein staatlich gefördertes Aktien- depot erhalten, über das sie langfristig Ersparnisse für eine zusätzliche Alters- rente ansammeln können. Die Erträge aus diesem Depot sollen steuerfrei sein. Dieser Vorschlag hat großen Charme, muss aber über das Ende der staatlichen Beiträge zum 18. Geburts- tag weitergedacht werden. Wichtig ist die Verknüpfung mit der privaten Altersvorsorge, um jungen Menschen einen flüssigen Übergang zwischen den Modellen zu ermöglichen. Idealer- weise sollte das Depot der Frühstar- trente direkt als steuerlich gefördertes Altersvorsorgedepot weitergeführt wer- den können, für das in der vorangegan- genen Legislatur bereits ein Gesetzent- wurf vorlag. Mitarbeiteraktien könn- ten Teil dieses Depots sein. Das Deut- sche Aktieninstitut hat in seiner Studie „Altersvorsorgedepots – erfolgreiche Modelle der Alterssicherung im inter- nationalen Vergleich. Wie andere Län- der mehr in der Altersvorsorge errei- chen“ wichtige Hinweise gegeben. Immerhin will die Bundesregierung laut Koalitionsvertrag die Riester-Rente in ein neues Vorsorgeprodukt überfüh- ren. Ob dabei an die Arbeiten aus der vorangegangenen Legislatur zum Alters- vorsorgedepot angeknüpft wird und in- wiefern damit ein Anschluss an die Früh- startrente erfolgt, bleibt abzuwarten. FAZIT Zu wenige Menschen in Deutschland sind Aktiensparer und haben damit Teil- habe an den Erfolgen der Wirtschaft. Dies zu ändern, ist Aufgabe der neuen Regierung. Dazu liegen bereits vielfältige Vorarbeiten und Vorschläge vor. Den eher vage gehaltenen Aussagen im Koali- tionsvertrag können und sollten daher schnell konkrete Taten folgen. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 17

Kapitalmarkt Ein starkes Duo Finanzbildung und Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung wird schnell komplex. Nicht nur jedes Programm ist anders, sondern auch das Verständnis für den finanziellen Benefit „Mitarbeiterbeteiligung (MAB)“ und die damit verbundenen Erwartungen, Ziele und Möglichkeiten. Umso wichtiger: gemeinsames Verständnis schaffen durch authentische interne Kommunikation und die Vermittlung grundlegender Finanzkenntnisse. Drei Gründe, jetzt für mehr Finanzbildung zu sorgen. VON SIMONE SCHMITTSCHILLIG Mitarbeiterbeteiligung ist eine frei- willige, zusätzliche Leistung des Arbeitgebers, die Mitarbeiten- den eine finanzielle Teilhabe am Unter- nehmen ermöglicht. Sie zählt zu den monetären Benefits im Gesamtvergü- tungssystem. Wie bei allen Benefits entwickelt sich der klassische Mehr- wert für die Mitarbeitenden erst bei Nutzung – und diese ist freiwillig und hat keinen Einfluss auf die Arbeitsbe- ziehung. Mitarbeiterbeteiligung braucht dar- um ein klar formuliertes Nutzenverspre- chen, eine überzeugende Geschichte und eine aufmerksamkeitsstarke Kam- ZUR PERSON Simone SchmittSchillig ist Gründerin und Geschäftsführerin der Beratungs- agentur Unequity. Die Agentur ist spezialisiert auf Kommunikationslösungen rund um Total Rewards Programme. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf der Entwicklung von effizienten und kreativen Kommunikationskonzep- ten zur eingängigen Vermittlung komplexer Themen. www.unequity.com 18 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Information in Kombination mit einem interaktiven Wissensvermittlungsprogramm führt zu mehr Zufriedenheit . Quelle: © Unequity pagne, die aus dem Krach der alltägli- chen internen Kommunikation heraus- sticht. Bei professioneller Gestaltung werden dadurch Aufmerksamkeit und Interesse für das Angebot der Beteili- gung geweckt. Nun gilt es, zu überzeu- gen. Finanzbildung: Der fruchtbare Boden für erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung Verständnis schafft Wertschätzung: Die Ausgestaltung der Mitarbeiterbeteili- gungsprogramme reicht von Aktienop- tionsplänen, Diskontplänen und Share- Matching-Plänen bis zu Genussrechts- programmen. Je nach Modell profitie- ren Mitarbeitende von Gewinnen, Wert- steigerungen oder Dividenden – tragen aber auch Risiken. Ohne grundlegen- des Finanzwissen bleiben Chancen und Risiken der Mitarbeiterbeteiligung für viele Mitarbeitende abstrakt. Verständnis schafft Wertschätzung Forschungsergebnisse zeigen, dass die Finanzkompetenz einer umgekehrten U-Form folgt – sie ist bei jüngeren und älteren Bevölkerungsgruppen am nied- rigsten und erreicht im mittleren Alter ihren Höhepunkt. Vorliegende Infor- mationen über die Zielgruppe und die vorherrschende Finanzkompetenz sind die Grundlage für die Entwicklung eines überzeugenden Wissensvermittlungs- programms. Segmentierte Kommuni- kation und interaktive Lernformate hel- fen, unterschiedliche Wissensstände zu adressieren. Erst wenn Programme verständlich und zielgruppengerecht erklärt wer- den, können sie wertgeschätzt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht jeder teilnehmen muss – aber jeder sollte die Chance haben, die Vorteile zu verstehen und das gewonnene Wissen

Kapitalmarkt Expertentipps zur besseren Kommunikation • Analyse der Programmbedingungen und Bestimmung der herzustellenden Verständnislevel (Tipp: Nutzung von Fokusgruppen, moderierte Formate) • Aufbau eines Glossars mit Definitionen der wichtigsten Begriffe (Tipp: Einfache, leicht zu übersetzende Sprache, kein Fachjargon) • Sammlung der wichtigsten Verständnisfragen zur Teilnahme am Programm (Tipp: Die Antworten textlich und visuell aufbereiten, interaktive Medienformate) • Aufbau interaktiver Lerninhalte für verschiedene Wissensstände (Tipp: Einbindung in Learning-Management-System, Synergien nutzen, Inhaltskonzeption Finanzbildung auch unabhängig von Mitarbeiterbeteiligungs- programm-Kommunikation) • Entwicklung von unterhaltsamen Wissenstests (Tipp: Gamification-Ansätze zur spielerischen Wissensvermittlung) • Erarbeitung einer segmentierten Kommunikationsstrategie (Tipp: Aktuelle Zielgruppenbedürfnisse, Wissensstände sowie Unternehmenssituation berücksichtigen, Kommunikation lokalisieren) • Schulung aller Kommunikatoren und Multiplikatoren (Tipp: Wiederkehrend trainieren und mit Werkzeugen zur Kommunikation ausstatten) • Regelmäßige Aktivierung der Mitarbeitenden zum Test und zur Erweiterung ihrer grundlegenden Finanzkompetenz (Tipp: Abstimmung mit der internen Unternehmenskommunikation) • Möglichkeit zur Teilnahme am Mitarbeiterbeteiligungsprogramm für gesamte Zielgruppe: ankündigen, informieren und inhaltlich schulen (Tipp: Kampagne von Teilnahmefrist aus rückwärts planen) als Mehrwert wahrzunehmen (Stichwort: „Employee Experience“). Das stärkt die Arbeitgebermarke und zahlt auf die Zu- friedenheit und Motivation der Beleg- schaft ein. Finanzbildung stärkt die Zukunftsfähigkeit Wer die Mechanismen von Mitarbeiter- beteiligung versteht, hinterfragt auch andere Vergütungselemente – etwa die betriebliche Altersvorsorge – und er- kennt Zusammenhänge im individuel- len Gesamtvergütungspaket. Es ist außerdem im Rahmen der neuen Gesetzgebung rund um Entgelttranspa- renz zu erwarten, dass Mitarbeitende mit mehr Informationen über Entgelt- bestandteile in Kontakt kommen. Bes- ser also, sie können die Informationen für sich gut einsortieren und bewerten. Finanzielle Bildung fördert langfristige finanzielle Eigenverantwortung und Selbstbestimmung. Finanzkompetenz (Financial Literacy) ist eine Kombination aus Bewusstsein, Wissen, Fähigkeiten, Einstellung und Verhalten, die notwen- dig ist, um solide finanzielle Entschei- dungen zu treffen und letztendlich indi- viduelles finanzielles Wohlbefinden (Financial Wellbeing) zu erreichen. Finanzielle Sorgen belasten die Ge- sundheit und mindern die Motivation. Studien zeigen: Financial Wellbeing re- duziert Fehlzeiten, steigert die Arbeit- geberattraktivität und bindet Mitarbei- tende langfristig ans Unternehmen. Geteiltes Wissen fördert den Zusam menhalt Mitarbeiterbeteiligung kann ein ver- bindendes Element im Unternehmen sein – vorausgesetzt, alle verstehen die Spielregeln. Finanzbildung für alle för- dert Gleichberechtigung, schafft Ver- ständnis für Unternehmensstrukturen und Finanzkennzahlen und stärkt die gemeinsame Ausrichtung auf Unter- nehmensziele. FAZIT Mitarbeiterbeteiligung ist mehr als ein finanzieller Benefit: Sie ist ein Instru- ment zur Stärkung der Unternehmens- kultur, Mitarbeiterbindung und zur Steigerung der Produktivität. Ihr größ- ter Hebel wirkt dann, wenn Unterneh- men gezielt in die Finanzbildung ihrer Mitarbeitenden investieren. Denn Wis- sen ist die Grundlage für informierte Entscheidungen – und damit für nach- haltigen Unternehmenserfolg. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 19 Welcher Investor passt zu mir? 13 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/ue-emag m o c . e b o d a . k c o t s – a j e D © : o t o F Investoren Investoren im Mittelstandim Mittelstand Den Wachstumsturbo zünden!Initiative – Spezial – Speeddating13. Jg.Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn Kooper

Kapitalmarkt „ Simple, attractive and wellaccepted!“ Mitarbeiterkapitalbeteiligung bei HENSOLDT – ein Erfolgsmodell Das vor wenigen Jahren gestartete Programm zur Mitarbeiterkapitalbeteiligung bei der Hensoldt AG erfreut sich einer sehr hohen Beteiligungsquote. Alexander Scharnagl (Hensoldt AG) und Jörg Ziegler (J.P. Morgan Workplace Solutions) berichten im Interview vom „Making-of“. INTERVIEW: STEFAN PREUSS HENSOLDT AG (ISIN: DE000HAG0005) GoingPublic: Herr Scharnagl, Herr Ziegler, das MAB-Programm bei HENSOLDT ist 2021 mit einer sagenhaften Quote von 76,1% bei Beschäftigten in Deutschland gestar- tet. Was haben Sie anders gemacht? Alexander Scharnagl: Ich bin mir nicht sicher, ob wir vieles anders ge- macht haben als andere Unternehmen. Auf jeden Fall scheinen wir einen attraktiven Benefit geschaffen zu ha- ben, der von den Mitarbeitern sehr gut angenommen wird. Da wir mit dem Thema „Mitarbeiterbeteiligung“ anfangs recht unsicher waren, hatten wir uns dazu entschieden, externe Hilfe hinzu- ziehen. Es fand ein Termin mit allen relevanten HENSOLDT-Projekteilneh- mern statt, der damals von Jörg Ziegler moderiert wurde. Er konnte uns auf- grund seiner umfangreichen Erfahrung in Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen an die Hand nehmen und dahin gehend beraten, wie Mitarbeiterbeteiligungspro- gramme üblicherweise gestaltet wer- den, was zu beachten und welche Zeit- schiene hinsichtlich der Einführung zu veranschlagen ist. Jörg Ziegler: Wesentliche Erfolgsfakto- ren waren meines Erachtens, dass wir uns bei der Designkonzeption gemein- sam mit HENSOLDT gefragt haben: Wie muss das zukünftige Programm ausse- hen, damit es für die Mitarbeiter wirk- lich attraktiv ist? Hier sind wir der Über- legung gefolgt, dass ein neues Mitarbei- teraktienprogramm einfach, verständ- lich und finanziell attraktiv sein muss, um eine entsprechende Teilnahmequo- te zu erreichen. Da das Thema Aktien nicht für jeden Mitarbeiter vertraut ist, sind wir über das gegangen, was jeder Mitarbeiter genau kennt, nämlich über sein Gehalt, und haben dazu fünf ver- schiedene Eigeninvestmentpakete in unterschiedlicher Höhe definiert, zu de- nen dann HENSOLDT seinen Mitarbeitern einen sehr attraktiven Unternehmens- zuschuss in Höhe von 50% offeriert. Wie wichtig war die Kommunikation? Scharnagl: Wir sind bei der Mitarbei- terkommunikation zweigleisig gefah- ren. Wir haben allen Mitarbeitern eine gedruckte Programmbroschüre mit allen ZU DEN PERSONEN Alexander Scharnagl ist als Rewards Specialist bei der Hensoldt AG in Taufkirchen bei München tätig. In seinen Tätigkeitsbereich fallen insbe- sondere die Themenbereiche Vergütung und Stellenbewertung als auch die Steuerung des Mitarbeiterbeteiligungs- programms Echo. Jörg Ziegler ist Executive Director bei J.P. Morgan Workplace Solutions. Er verantwortet den Bereich Equity Plan Services in der DACH-Region. www.hensoldt.net www.jpmorgan.com 20 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025

relevanten Informationen nach Hause gesendet. Zusätzlich haben wir das Programm zu Beginn der Angebotspha- se über verschiedene interne Online- medien wie das Intranet und via E-Mail an die Mitarbeiter kommuniziert. Und was aus meiner Sicht nicht zu unter- schätzen ist: Wir haben dem Mitarbei- terbeteiligungsprogramm einen eige- nen Namen gegeben, der mit dem gewählten Plandesign und dem Unter- nehmen HENSOLDT mit seiner Tech- nologie im Einklang steht: „Echo“. In den übrigen Angebotsländern war die Beteiligung gut, lag aber unter dem deutschen Wert. Haben UK, Frankreich und Südafrika aufgeholt? Scharnagl: Echo ist ein Mitarbeiterbe- teiligungsprogramm, das sich vom Share Plan Design her in unserem Fall an Deutschland orientiert hat, da HEN- SOLDT hier die meisten Arbeitnehmer beschäftigt. Insofern ist Echo im Kern ein deutsches Mitarbeiteraktienpro- gramm, das in den anderen Ländern unverändert ausgerollt wurde. Uns war bewusst, dass Echo in UK, Frankreich und Südafrika bei gleichem Share Plan Design nicht steuerbegünstigt angebo- ten werden kann und in diesen Ländern für den Unternehmenszuschuss Steu- ern anfallen werden. Daher hatten wir uns dazu entschieden, einen im Ver- gleich hohen Unternehmenszuschuss zu gewähren, damit Mitarbeiter in UK, Frankreich und Südafrika nach Abzug von Steuern das Angebot immer noch als attraktiv empfinden und ebenfalls davon profitieren können. Ziegler: Die drei Länder konnten den deutschen Wert bis heute nicht aufho- len – dennoch war und ist die Quote im Benchmark mit anderen Programmen hervorragend. Seit Auflage gab es verbesserte Rahmenbedingungen, zum Beispiel steuerlicher Art. Hat sich das auf die Akzeptanz ausgewirkt? Scharnagl: Nein, wir haben seit Ein- führung von Echo nur minimale Ände- Reporting Days Erfahren Sie, was zukunftsfähiges Reporting leisten muss! www.smartreporting.eu Kapitalmarkt rungen im Share Plan Design vorge- nommen. Aufgrund der verbesserten steuerlichen Rahmenbedingungen in Deutschland erfolgte bislang keine Anpassung des Programms. Für die Teilnahmequote gilt, wie es unsere bri- tischen Kollegen formuliert haben: „Simple, attractive and well-accepted!“ Der Kurs der Aktie ist stark gestiegen. Welche Auswirkungen hat das auf das Mitarbeiteraktienprogramm? Ziegler: Im Grunde genommen keine, da die Programmparameter gleich ge- blieben sind: Mitarbeiter erhalten im- mer noch den gleichen Zuschuss zum Eigeninvestment in Höhe von 50%. Das Share Plan Design ist sozusagen unab- hängig vom Aktienkurs. Lediglich die Anzahl der Aktien, die ein Mitarbeiter erwirbt, fällt niedriger aus, da der Aktien- kurs gestiegen ist. Mitarbeiter, die be- reits teilgenommen haben, sehen, dass sich ihre Teilnahme gelohnt hat; der steigende Aktienkurs könnte unter Umständen auch Mitarbeiter, die bis- eige A 5. + 6. Juni 2025 JETZT ANMELDEN!

Kapitalmarkt lang keine Echo-Aktien halten, dazu an- regen, an Echo teilzunehmen. HENSOLDT hat mit der ESG Elektro- niksystem- und Logistik GmbH ein großes Unternehmen akquiriert, bei dem es kein MAB gab. Konnten Sie die Mitarbeiter für das Aktien- angebot begeistern? Scharnagl: Ja, definitiv. Die ESG liegt mit ihrer Teilnahmequote von knapp 75% auf der Höhe des Durchschnitts- werts aller teilnehmenden Gesellschaf- ten in Deutschland, der sich im Jahr 2024 auf 76,5% belief. Das hat positiv überrascht; damit hätten wir nicht gerechnet. Wir haben uns darüber sehr gefreut, dass dieser Benefit auch bei der ESG so gut angenommen wurde, obwohl – anders als bei den anderen Gesellschaften – die Mitarbeiter noch gar keine Erfahrung mit Mitarbeiterak- tienprogrammen hatten. Unser Vor- stand war von dem Ergebnis ebenfalls überwältigt und hat im Nachgang sogar ein noch höheres Budget bewilligt, damit die bestellten Aktienpakete nicht gekürzt werden mussten. Das zeigt, dass auch der Vorstand der HENSOLDT AG Mitarbeiterbeteiligung „lebt“. Welches sind die wichtigsten Maßnahmen, die es zu ergreifen gilt, wenn neu hinzugekommene Mitar- beiter in das laufende MAB integriert werden sollen? Was haben Sie in der Ansprache und im Backoffice unter- nommen? Scharnagl: Als Backoffice fungiert un- ser Outsourcing Dienstleister J.P. Morg- an Workplace Solution (ehemals Global Shares); hier gab es keine Änderungen im Set-up. Wir haben von Anfang an die KURZPROFIL HENSOLDT AG Gründungsjahr: 2017 (Airbus spin-off) Branche: Sensoren, Verteidigung Unternehmenssitz: Taufkirchen Umsatz 2024: 2,24 Mrd. EUR Mitarbeiterzahl: 8.000 Anzahl Aktien: 115,5 Mio. ISIN: DE000HAG0005 Market Cap: 8,5 Mrd. EUR www.hensoldt.net 22 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Steckbrief Mitarbeiterbeteiligungsprogramm HENSOLDT AG Jahr der Einführung: 2021 Programmtyp: Discount-Aktien Diskont/Rabatt/Match/Zuschuss: Zuschuss Programmmerkmale: länderübergreifendes Aktienprogramm, Angebot von fünf Aktienpaketen im Wert von 100 bis 1.500 EUR, Firmenzuschuss in Höhe von 50% Nutzung steuerlicher Freibeträge: Ja – wo möglich. Haltefrist: Angebotsfrequenz: Zahl Teilnahmeberechtigte: Teilnahmequote 2024: Länderabdeckung: Besonderheiten: zwölf Monate regelmäßig 8.000 66,83% Deutschland, Frankreich, United Kingdom, Südafrika einheitliches Mitarbeiteraktienprogramm, obwohl länderübergreifend; Dividenden werden reinvestiert in Aktien; Übernahme der Transaktionskosten; je Arbeitnehmer eine Transaktion pro Jahr Administration: Verwahrart: Kontakt: J.P. Morgan Workplace Solutions Omnibusdepot Jan Hufen, Alexander Scharnagl ESG in die Echo-Angebotsphase 2024 voll integriert, aber bestehende und vertraute Kommunikationskanäle der ESG verwendet. Zudem erlangten die ESG-Mitarbeiter Zugang zum HEN- SOLDT-Intranet und konnten somit auf die Echo-Webpage zugreifen. Auch die Nennung von persönlichen Ansprech- partnern als Multiplikatoren hat dazu beigetragen, dass sich die früheren ESG- Mitarbeiter gut aufgehoben fühlten, und auch die lokale Personalabteilung hat da einen guten Job gemacht. Mit dem Angebot verfolgt HENSOLDT Ziele wie Mitarbeiterbindung, Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns oder auch Employee Branding. Welche Ergeb- nisse erbringt die Evaluation – lassen sich Effekte belegen? Scharnagl: Effekte lassen sich leider schwierig mit Zahlen belegen. Vielmehr zeigt positives Feedback aus der Beleg- schaft, dass wir hier in die richtige Rich- tung laufen. Im Recruiting ist unser Mit- arbeiteraktienprogramm sogar Bestand- teil der attraktiven Benefits, die gegen- über den Bewerbern genannt werden. Wie sieht es nach dem Ende der jeweiligen Haltedauer aus: Bauen sich die Teilnehmer überwiegend ein wachsendes Depot auf oder gibt es regen Handel? Ziegler: Bei Echo übernimmt HENSOLDT derzeit die Kosten für eine Verkaufs- transaktion beziehungsweise einen Aktien übertrag pro Mitarbeiter und Jahr. Der Großteil der Teilnehmer hält jedoch seine Bestände auch nach Ablauf der jeweiligen Haltefrist. Natürlich haben auch schon einige Teilnehmer die Aktien aus den ersten beiden Echo-Tranchen verständlicherweise verkauft, da der Kurs der HENSOLDT-Aktie in den letzten 24 Monaten sehr stark gestiegen ist. Wie lautet Ihr Zwischenfazit zum MAB und über welche Weiterent- wicklungen des Angebots denken Sie nach – oder haben bereits mit der Planung begonnen? Scharnagl: „Never change a running system.“ Selbstverständlich gibt es Über- legungen, Echo weiter zu optimieren – aufgrund der nach wie vor sehr hohen Beteiligungsquote sehen wir jedoch derzeit keinen dringenden Anlass, etwas zu ändern. Sehr geehrter Herr Scharnagl, sehr geehrter Herr Ziegler, vielen Dank für die interessanten Einblicke.

Steuereffiziente Erfolgsbeteiligung für den Mittelstand Im „War for Talents“ sind Genussrechte eine ﬂ exible und steuerlich attraktive Möglichkeit, Mitarbeitende am wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu beteiligen – ohne Stimm- und Mitspracherechte zu gewähren. Wir unterstützen ganzheitlich: von der Beratung über die Imple- mentierung bis zur laufenden Administration. Mehr erfahren: kpmg.de/genussrechte Kontakt: Carmen Egermann Senior Managerin, Tax Global Mobility Services T +49 941 85099-9710 cegermann@kpmg.com . n e t l a h e b r o v e t h c e R e l l A . t f a h c s l l e s e g s g n u f ü r p s t f a h c s t r i W G A G M P K 5 2 0 2 ©

Kapitalmarkt Aktuelle Trends der Mitarbeiterbeteiligung y, aber tückisch: Herausforderungen bei Bewertung und Tnd bilanzieller Abbildung Mitarbeiterbeteiligungsprogramme sind aus der modernen Vergütungslandschaft nicht mehr wegzudenken. Insbesondere drei aktuelle Trends sorgen für zusätzliche Heraus- forderungen: die relative Performancemessung mittels Perzentilen in Peergroups, die Einordnung von Genussrechten unter IAS 19 oder IFRS 2 sowie die Bewertung sogenannter Hurdle Shares. VON DOMINIK KONOLD Unternehmen nutzen Mitarbeiter- beteiligungsprogramme nicht nur zur Incentivierung und langfristi- gen Bindung ihrer Talente, sondern auch zur strategischen Ausrichtung auf unternehmerische Zielsetzungen. Doch mit der wachsenden Beliebtheit und Komplexität solcher Programme stei- gen auch die Anforderungen an ihre Be- wertung und bilanzielle Abbildung. Komplexität auf Simulationsebene Ein zunehmend beliebter Ansatz zur Erfolgsmessung von anteilsbasierten Ver- gütungsinstrumenten ist die relative Per- ZUR PERSON Dominik Konold (Dipl. Wirtschafts- wissenschaftler) ist Geschäftsführer und Gründer der Finidy GmbH. Neben Projekten im Umfeld der Bankplanung und -steuerung betreut er Corporate- Kunden bei Share-based-Payment- und Treasury-Accounting-Fragestellungen. Vor seiner Tätigkeit bei Finidy war Konold mehr als 13 Jahre bei WTS Advisory (vormals FAS AG) tätig, zuletzt als Partner. www.finidy.de 24 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Abb. 1: Relative PerformanceMessung: TSR des Zielunternehmens im Peervergleich Zielunternehmen TSR Peer Group TSR Perzentil: 70,0% 0,0 2,5 5,0 7,5 10,0 12,5 15,0 17,5 Peer Group Unternehmen (sortiert nach TSR) ) R S T ( n r u t e R r e d o h e r a h S l l a t o T 0,3 0,2 0,1 0 -0,1 -0,2 Quelle: Finidy formancemessung, beispiels weise an- hand des Total Shareholder Return (TSR) im Vergleich zu einer definierten Peergroup. Häufig erfolgt diese Mes- sung per Perzentil: Liegt der TSR des Zielunternehmens etwa im 75. Perzen- til der Peergroup, wird ein maximaler Zielerreichungsgrad angenommen. Die Herausforderung hierbei liegt in der korrekten Bewertung dieser Pro- gramme nach IFRS 2. Anders als bei absolut messbaren Zielgrößen (zum Beispiel EBIT) ist die Bewertung per Perzentil nicht analytisch lösbar. Statt- dessen ist eine Monte-Carlo-Simulation erforderlich, in der für jeden Simulati- onslauf die Entwicklung aller Peerg- roup-Unternehmen nachgebildet wird – inklusive ihres jeweiligen TSR. Daraus wird dann für jedes Szenario das Per- zentil des Zielunternehmens bestimmt. Besonders tückisch ist dabei die kor- rekte Modellierung der Korrelationen zwischen dem Zielunternehmen und dessen Peers. Eine unscharfe Ermitt- lung kann zu erheblichen Bewertungs- abweichungen führen. Hinzu kommt die oft schwierige Marktdatenerhebung, insbesondere wenn Peergroup-Unter- nehmen nicht börsennotiert sind oder in unterschiedlichen Währungen und Märkten agieren. Ohne ein granular aufgesetztes Bewertungsmodell und ein robustes Datenmanagementsystem ist eine verlässliche Fair-Value-Ermitt- lung kaum möglich.

Neben der Verfügbarkeit von Markt- daten führt der Umstand, dass für je- des einzelne Peergroup-Unternehmen eine Simulation durchgeführt werden muss, zu einer wesentlichen Verlänge- rung der Simulationsdauer im Ver- gleich zu einer relativen Performance- messung zu einem Index. Einzelfallentscheidung mit Szenarioanalyse Ein weiterer Trend betrifft die zuneh- mende Verwendung von Genussrech- ten als flexible Beteiligungsform, nicht zuletzt durch die Neuregelungen im Rahmen des Zukunftsfinanzierungsge- setzes. Genussrechte versprechen dem Mitarbeitenden häufig eine Rendite, die an bestimmte Erfolgsgrößen (zum Beispiel EBIT, Unternehmenswert, Aktienkurs) gekoppelt ist – manchmal mit, manchmal ohne Beteiligung an ei- nem etwaigen Exiterlös. Das Bewertungsdilemma beginnt bei der grundlegenden Frage des Anwen- dungsbereichs: Liegt das Genussrecht im IFRS 2, also handelt es sich um eine an- teilsbasierte Vergütung, oder fällt es unter IAS 19, was auf eine leistungsorientierte, langfristige Verpflichtung schließen lässt? Entscheidend ist, ob die erwartete Rendite „equity-based“ ist, also direkt oder indirekt auf dem Unternehmens- wert oder Aktienkurs basiert. Doch genau hier liegt die Krux: Oft hängt die Unternehmen nutzen Mitarbeiter- beteiligungspro- gramme auch zur strategischen Ausrichtung auf unternehmerische Zielsetzungen. Abb. 2: Optionscharakter von Hurdle Shares Kapitalmarkt t r e w s g n u h a z s u A l 100 80 60 40 20 0 Quelle: Finidy Wert der Hurdle Shares Hurdle (z.B. 200 Mio.) 0 50 100 150 200 300 Unternehmenswert (z.B. in Mio. EUR) Auszahlungsstruktur von mehreren Parametern ab, die teils markt-, teils leistungsbasiert sind. Eine Einzel- fallanalyse ist unumgänglich – häufig ergänzt durch Szenarioanalysen, um zu bewerten, ob im gewichteten Mittel eine weitestgehende Abhängigkeit vom Unternehmenswert vorliegt. Diese Be- urteilung ist nicht nur für die korrekte Bilanzierung, sondern auch für die Auswahl des Bewertungsmodells und die korrekte Verbuchung der Aufwän- de entscheidend. Hurdle Shares: Mehr als nur Unternehmensbewertung Die sogenannte Hurdle-Share-Struktur ist besonders im Private-Equity-Umfeld verbreitet. Mitarbeitende erhalten Antei- le (zumeist virtuelle oder reale), die nur dann wirtschaftlichen Wert generieren, wenn ein definierter Unternehmenswert – die „Hurdle“ – überschritten wird. Auf den ersten Blick scheint eine klassische Unternehmensbewertung ausreichend, um den Fair Value dieser Anteile zu bestimmen. Doch das greift zu kurz: Eine bloße Ableitung des inne- ren Werts unterstellt, dass der aktuelle Unternehmenswert bereits über der Hurdle liegt – andernfalls wäre der Fair Value null. In Wahrheit besteht jedoch ein Optionscharakter: Die Hurdle Sha- res gewähren dem Inhaber das Recht, an einer potenziellen Wertsteigerung über der Hurdle zu partizipieren. Für eine korrekte Bewertung ist daher ein finanzmathematisches Optionspreis- modell erforderlich, etwa auf Basis des Binomial- oder Monte-Carlo-Ansatzes. Dieses muss die Volatilität des Unter- nehmenswerts, den erwarteten Zeitho- rizont sowie etwaige Exitstrategien (wie einen Börsengang oder Unterneh- mensverkauf) berücksichtigen. Ohne diesen Schritt würde der wirtschaft- liche Wert für Bilanz- und Steuerzwe- cke systematisch unterschätzt – mit er- heblichen Implikationen für Compli- ance und Fairness. FAZIT Die genannten Trends zeigen eindrück- lich, dass moderne Mitarbeiterbeteili- gungsmodelle nicht nur kreative Ver- gütungsinstrumente sind, sondern auch erhebliche Bewertungs- und Bilanzie- rungsanforderungen mit sich bringen. Relative Performancemessungen, hyb- ride Genussrechte und strukturell kom- plexe Hurdle Shares erfordern nicht nur detaillierte Vertragsanalysen und Sze- nariotechniken, sondern auch fundier- te finanzmathematische Modelle. Dank moderner, cloudbasierter Software- lösungen lassen sich diese Herausfor- derungen jedoch zunehmend effizient und prüfungssicher bewältigen. Der automatisierte Zugriff auf Marktdaten, die integrierte Szenariofähigkeit sowie modulare Bewertungsalgorithmen schaf- fen Transparenz und Skalierbarkeit – sowohl für HR als auch für Accounting und Controlling. Was einst tückisch war, ist heute – mit den richtigen Werk- zeugen – beherrschbar. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 25

Mittelstand Nachfolge strategisch planen Vier wichtige Elemente für eine erfolgreiche Übergabe Die Nachfolgeplanung unter der Prämisse „Lebenswerke wertschätzen, Perspektiven schaf- fen“ sollte frühzeitig und vorausschauend erfolgen – entscheidend ist dabei nicht nur, wer übernimmt, sondern auch, wie der Fortbestand von Werten, Wissen, Kunden- und Lieferan- tenbeziehungen sowie Arbeitsplätzen gesichert wird. VON DR. AXEL MAY UND MIKE PERUZZI Die Nachfolgeplanung ist ein kom- plexer und häufig emotional ge- prägter Prozess, der eine sorgfälti- ge und vorausschauende Vorbereitung erfordert. Besonders in kleinen und mittleren Unternehmen, in denen die Übergabe intern an langjährige Füh- rungskräfte oder Schlüsselpersonen er- folgt, ist eine klare und strukturierte Strategie entscheidend. Genau diesem Aspekt widmet sich der vorliegende Bei- trag. Für viele Eigentümer:innen ist die ZU DEN PERSONEN Dr. Axel May ist ausgewiesener Experte für Risiko- und Finanzmanagement und Gründungspartner von HCM. Nach mehr als 17 Jahren in leitenden Funktionen als Chief Financial- und Risk Officer in Ban- ken und Versicherungen arbeitet er seit 2010 als Senior Partner bei HCM in den Bereichen Executive Compensation, Corporate Governance und Finanz- management. Mike Peruzzi ist Consultant bei HCM und hat vertieftes Wissen in den Bereichen Vergütung, Performance Management und Kultur. Er hat einen Bachelor in Betriebswirtschaft und einen Master in Accounting und Finance an der Universität St. Gallen absolviert. www.hcm.com 26 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 . m o c e b o d a k c o t s . – i s e i r a D h s u L © : o t o F Unternehmensnachfolge ein einmaliger Schritt – entsprechend fehlt häufig die notwendige Erfahrung. Vor diesem Hin- tergrund ist wenig überraschend, dass Unternehmensübergaben in der Praxis oft nicht reibungslos verlaufen. Umso wichtiger ist es, frühzeitig klare Perspek- tiven für alle Beteiligten zu schaffen. Ein zentraler Stolperstein ist das lan- ge Zögern – sei es aus Unsicherheit, emotionaler Verbundenheit oder in der Hoffnung auf den „richtigen Moment“, der in der Realität selten eintritt. Wird der Prozess zu spät angestoßen, bleibt oft zu wenig Zeit, um potenzielle Nach- folger:innen gezielt zu identifizieren, weiterzuentwickeln und einzubinden. Auch Nachfolger:innen haben klare Er- wartungen – sie wünschen sich unter- nehmerischen Gestaltungsspielraum, faire Beteiligung, verlässliche Perspek- tiven und eine strukturierte Übergabe. Gleichzeitig sind Verantwortung, lang- fristige Bindung und finanzielle Risiken nicht zu unterschätzen. Ein erfolgreicher Übergang erfordert einen wechselseitigen, gut strukturier- ten Prozess. Dabei bilden vier zentrale Elemente das Fundament einer tragfä- higen Nachfolgeplanung: Führung, Rol- len und Verantwortlichkeiten, Vergü- tung und Eigentum. Werden diese früh- zeitig und transparent geklärt, entsteht die Grundlage für eine erfolgreiche und zukunftsorientierte Übergabe. 1. Führung Eine vorausschauende Nachfolgepla- nung beginnt lange vor der eigentli- chen Übergabe. Entscheidend ist, po- tenziellen Nachfolger:innen frühzeitig eine klare und attraktive Perspektive aufzuzeigen. Indem sie schrittweise Verantwortung übernehmen – zu- nächst in operativen Aufgaben, später auch in strategischen Entscheidungen –, entwickeln sie unternehmerisches Denken und gewinnen Sicherheit in ih- rer zukünftigen Rolle. Gleichzeitig kön- nen Eigentümer:innen den Übergang

aktiv begleiten, indem sie Nachfol- ger:innen frühzeitig in relevante Kun- den-, Lieferanten- und Partnerbezie- hungen einbinden. So entsteht Ver- trauen nach außen und Kontinuität im Unternehmen selbst. Nachfolger:in- nen wachsen organisch in die neue Funktion hinein und profitieren gleich- zeitig von der langjährigen Erfahrung der bisherigen Eigentümer:innen. Bereits die Möglichkeit einer Nach- folgeperspektive kann ein starkes Füh- rungsinstrument sein. Für Schlüssel- mitarbeitende stellt zum Beispiel der Ausblick auf eine mögliche Unterneh- mensbeteiligung oder -übernahme oft eine seltene Chance dar – sie schafft langfristige Bindung, fördert Eigenver- antwortung und eröffnet Wege zum nachhaltigen Vermögensaufbau. 2. Rollen und Verantwortlichkeiten Im Nachfolgeprozess besteht häufig das Risiko, dass die Rollen von Eigen- tümer:innen sowie Nachfolger:innen nicht klar definiert sind. Wann werden welche Informationen weitergegeben? Tragen die Nachfolgenden bereits Ver- antwortung für strategische Entschei- dungen? Übernehmen die bisherigen Eigentümer:innen künftig ausschließ- lich eine beratende Funktion? Und wer trifft letztlich die Entscheidungen? Eine klare Abgrenzung von Rollen und Verantwortlichkeiten ist entschei- dend für eine erfolgreiche Nachfolge- planung. Zum einen muss die künftige Rolle der bisherigen Eigentümer:innen eindeutig definiert sein, um typische Fehler wie Mikromanagement oder das Festhalten am Status quo zu vermei- den. Zum anderen benötigen Nachfol- ger:innen ausreichend Freiraum, um Verantwortung zu übernehmen und ei- gene Ideen einzubringen. Eigentümer:- innen sollten daher frühzeitig Impulse geben – etwa durch die Einbindung in strategische Entscheidungen. Nach- folger:innen sind ihrerseits gefragt, diese Impulse aktiv aufzugreifen und sich engagiert in den Prozess einzu- bringen. Mittelstand Eine schriftlich festgehaltene und re- gelmäßig überprüfte Aufgaben- und Rollenverteilung, unterzeichnet von den relevanten Führungskräften und Mitar- beitenden, schafft Orientierung. Sie er- leichtert den gezielten Transfer von Fach- wissen, Kundenbeziehungen, Führungs- kompetenz und wesentlichen zwischen- menschlichen Fähigkeiten. 3. Vergütung Bereits vor dem eigentlichen Eigen- tumsübergang bietet die Vergütung die Möglichkeit, Nachfolger:innen schritt- weise an das Unternehmen heranzu- führen und langfristig zu binden. Be- sonders die variable Komponente kann gezielt als Instrument zur Vorbereitung einer späteren Übergabe genutzt wer- den. Ein möglicher Ansatz besteht darin, Beteiligungen im Rahmen eines leis- tungsbezogenen Vergütungsmodells zu- nächst in Form von Anwartschaften zu- zusprechen. Diese stellen noch keine unmittelbare Beteiligung dar, sondern Anzeige Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Die Speeddating-Reihe für Beteiligungsgesellschaften TERMINE 2025 11. März 28. April 27. Mai 25. Juni 7. Oktober München Frankfurt Frankfurt Berlin Frankfurt 29. Oktober München ... M&A ... CORPORATE M&A ... KAPITALMARKT ... M&A ... M&A ... CORPORATE M&A Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de In Zusammenarbeit mit www.dealcircle.com Veranstalter Kooperationspartner www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com m o c . e b o d a . k c o t s – m o c . s o t o h P n o i l l i B © : o t o F

Mittelstand Abb. 1: Eigentumsübertragung Traditioneller Ansatz HCM-Ansatz Kontrollwechsel Kontrollwechsel e l i e t n A % e l i e t n A % Kontrollübergabe Kontrollübergabe Eigentümer:innen Kapital Nachfolger:innen Stimmrecht Quelle: HCM gewähren das Recht auf den späteren Erhalt von Geschäftsanteilen – abhän- gig von klar definierten Voraussetzun- gen. Während der sogenannten Ves- ting-Periode – also des Zeitraums zwi- schen Zusprechung und Übertragung – kann beispielsweise das Erreichen be- stimmter Ziele, die Übernahme unter- nehmerischer Verantwortung oder die Erbringung strategischer Beiträge ge- fordert sein. Nach Ablauf dieser Phase und bei erfüllten Bedingungen wird die Anwartschaft als Teil der Vergütung in „echte“ Anteile umgewandelt. So entsteht bereits vor einer formel- len Eigentumsübertragung eine schritt- weise wirtschaftliche Teilhabe, die un- ternehmerisches Denken fördert und die persönliche Bindung an das Unter- nehmen stärkt. Gleichzeitig sammeln Nachfolger:innen erste Erfahrungen damit, was es bedeutet, unternehmeri- sche Verantwortung als Eigentümer:in zu übernehmen. 4. Eigentum Grundlage für eine gelungene Eigen- tumsübertragung ist eine frühzeitige und vorausschauende Planung, insbe- sondere auch im Hinblick auf adminis- trative und steuerliche Aspekte. Dazu gehört auch, die Diskussion über den Unternehmenswert rechtzeitig zu füh- ren. Gerade bei der Bewertung treffen unterschiedliche Perspektiven aufein- ander. Eigentümer:innen wünschen 28 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 sich einen Preis, der den emotionalen und wirtschaftlichen Wert ihres Lebens- werks widerspiegelt, oft auch im Hin- blick auf ihre Altersvorsorge. Nach- folger:innen hingegen sind an einem fairen und wirtschaftlich tragfähigen Einstieg interessiert. Sie sind in der Regel nicht bereit, Aufschläge für im- materielle Werte wie erwartete zukünf- tige Gewinne zu zahlen. Eine neutrale und zeitnahe Unternehmensbewertung durch eine externe Fachperson kann in diesem Spannungsfeld Klarheit schaf- fen und als gemeinsame Entschei- dungsgrundlage dienen. So wird die Unternehmensübergabe für beide Sei- ten planbar und verlässlich. Die Übertragung von Eigentum und unternehmerischer Verantwortung sollte idealerweise schrittweise in mehreren Etappen gestaltet werden. Zum Bei- spiel bietet es sich bei einer GmbH an, zunächst nur die wirtschaftliche Betei- ligung („Kapital“) zu übertragen und die Stimmrechte vertraglich vorerst bei den bisherigen Eigentümer:innen zu belassen – etwa über eine Treuhand- oder Stimmbindungsvereinbarung (siehe Abb. 1). So kann eine Beteiligung erfolgen, ohne dass die Kontrolle über das Un- ternehmen unmittelbar abgegeben wird. Die schrittweise Freigabe der Stimmrechte zu einem späteren Zeit- punkt ermöglicht eine kontrollierte und begleitete Übergabe. Dieses struk- turierte Vorgehen schafft Sicherheit für beide Seiten: Die Nachfolger:innen erhalten Zeit, um in ihre künftige Rolle hineinzuwachsen, während die über- gebenden Eigentümer:innen den Füh- rungswechsel aktiv mitgestalten kön- nen. FAZIT Eigentümer:innen und Nachfolger:in- nen haben verständlicherweise unter- schiedliche Interessen und Erwartun- gen und dementsprechend auch unter- schiedliche Perspektiven bezüglich der Nachfolge. Während Eigentümer:innen oft so lange wie möglich die Kontrolle und das Eigentum behalten wollen, su- chen Nachfolger:innen nach persönli- chen Entwicklungsmöglichkeiten, um frühzeitig die Kontrolle und Verant- wortung zu übernehmen. Ein zentraler Erfolgsfaktor liegt darin, die Nachfolge nicht als einmaliges Ereignis, sondern als langfristigen, koordinierten Pro- zess zu verstehen. Dadurch lassen sich unterschiedliche Perspektiven besser aufeinander abstimmen. Frühzeitige Planung schafft Klarheit, reduziert Unsicherheiten und ermöglicht beiden Seiten einen konstruktiven Einstieg in den Übergabeprozess. Eigentümer:in- nen sind dadurch zuversichtlicher, dass ihr Lebenswerk wertgeschätzt wird und in guten Händen ist, und Nachfolger:innen haben die Perspek- tive, unternehmerisch erfolgreich zu sein und Vermögen aufzubauen.

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4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Elevator Pitch. Diskussion. Netzwerken. Drinks & gute Gespräche. Zu Gast bei . Goetheplatz 5–7. 60313 Frankfurt. PROGRAMM 17.00 Uhr Einlass 17.45 Uhr Begrüßung durch Dr. Uwe Hartmann, Partner, HEUKING 18.00 Uhr Vortrag „Mitarbeiterbeteiligung bei Rolls-Royce – ein Erfahrungsbericht“, 18.30 Uhr Elevator Pitch Gedanken & Ideen in 10 x 5 Minuten 19.30 Uhr Diskussion 19.45 Uhr Fingerfood, Drinks & gute Gespräche 22.00 Uhr Offizielles Ende Martyna Smyrek, Reward Business Partner, Rolls-Royce Deutschland Impulsvorträge • „Nachfolgeregelungen strategisch strukturieren“, Johanna Czech, Senior Consultant, HCM International • „Kein Arbeitslohn bei der Übertragung von Anteilen im Rahmen der Unternehmensnachfolge“, Carmen Egermann, Senior Manager Global Mobility Services – Reward Services, KPMG • „Wie Mitarbeiterbeteiligung zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen beitragen kann“, Dirk Lambach, Geschäftsführer, Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung AGP • „Was macht die neue Regierung für die Aktienanlage?“, Dr. Norbert Kuhn, Leiter Think Tank, Deutsches Aktieninstitut • „Finanzbildung inklusive: Warum Mitarbeiterbeteiligung mehr bietet als Rendite“, Simone Schmitt-Schillig, Geschäftsführerin, Unequity • „Equity based Compensation in herausfordernden Zeiten“, Jörg Ziegler, Executive Director, J.P. Morgan Workplace Solutions • „Mitarbeiterbeteiligung – die Dimension Siemens in Zahlen“ • „Mitarbeiteraktienprogramme aus arbeitsrechtlicher und aktienrechtlicher Sicht“, Ulrich Weidemann, Partner, HEUKING • „Aktuelle Praxiserfahrungen im Spannungsfeld Einkommensteuergesetz und Mitarbeiterbeteiligung“, Gordon Rösch, Partner, EY • „Trendy, aber tückisch: Herausforderungen bei Bewertung und bilanzieller Abbildung anteilsbasierter Vergütung“, Dominik Konold, Gründer und Geschäftsführer, Finidy Moderation: Markus Rieger, Gründer und Vorstand, GoingPublic Media Präsentiert von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Mitarbeiterbeteiligung – Spezial. Event. Initiative. Partner 2025

2015–2025: 11 Jahre „Mitarbeiterbeteiligung“ Spezial Mitarbeiter- beteiligung Eine Initiative von GoingPublic Magazin Weitere Information zum Thema ﬁnden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de Oktober Strategischpositionieren MiteinemBeteiligungsplan globalbestehen S Mitarbeiterbinden EigenkapitalGenussscheine– dieMöglichkeitensindvielfältig S WasserleCortado SiemensundCo Fallbeispieleerfolgreicher Mitarbeiterbeteiligungsmodelle S– Eine Initiative von 4. Jahrgang Eine Initiative von Weitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de Oktober 2018 Spezial Spezial 5. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema ﬁ nden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de November 2019 Mitarbeiter- beteiligung 2018 Mitarbeiter- beteiligung 2019 Trennung von Führung und Geld So gelingt der Kulturwandel S. 26 Claw back- Regelungen Arbeitsrecht stellt hohe Hürden auf S. 30 Civey, Raisin, MuM, TUI und Hoppecke Mitarbeiterbeteiligung keine Frage der Unternehmensgröße S. 48–56 New Work und Digitalisierung Arbeitnehmer wollen am Erfolg teilhaben S. 6 Spitzenpersonal binden Beteiligungsprogramme bei M&A-Transaktionen S. 18 Cewe, Siemens, Vaude und Co. Wie Unternehmen Mitar beiter - beteiligung umsetzen S. 44–53 Eine Initiative von 6. Jahrgang EineInitiativevon . Jahrgang Eine Initiative von Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Weitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de November 2020 Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: wwwunternehmereditionde wwwgoingpublicde November 2021 Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE JAHRE 8. Jahrgang Eine Initiative von Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juli 2022 Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE JAHRE 9. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2023 Börse – Finanzierung – Wachstum Spezial Börse–Finanzierung–Wachstum Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Mitarbeiterbeteiligung als Vergütungs- bestandteil Relevanz erhöht sich weiter S. 24 ESG in Vergütungs- systemen Fünf Vorbehalte – und wie man sie überwindet S. 32 Beteiligungspro- gramm fällt nicht weit vom Stamm So funktioniert das Siemens-Ökosystem S. 36 Mitarbeiter- beteiligung 2020 Implementierung von Mitarbeiteraktienprogrammen Die wichtigsten Stellschrauben S Mitarbeiter- beteiligung 2021 Wie Start-ups im „War for Talents“ bestehen können Gesetzgeber muss weiter nachbessern S Mitarbeiteraktien bei Siemens Ein Blick in die Geschichte S† Internationaler Blick mit klarem Ergebnis Deutschland muss schnell aufholen S. 22 Anteilsbasierte Vergütungsprogramme Häufige Fehler – und wie man sie vermeidet S. 30 Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen Mitarbeiterbeteiligung wichtiger Baustein S. 46 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung 2022 beteiligung 2022 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung 2023 beteiligung 2023 Erhöhung des Freibetrags droht zu verpuffen Zukunftsfinanzierungsgesetz bedarf deutlicher Korrekturen S. 16 Vergütung in Startups Herausforderungen und Lösungsansätze S. 20 Beteiligung als Treiber der Unternehmenskultur Ziele gehen weit über steuerliche Vorteile hinaus S. 34 Impressionen: 2. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Eine Initiative von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Das E-Magazin: https://bit.ly/mab_25 m o c . e b o d a . k c o t s – n o g y o P t s e B l : o o F t © Mitarbeiter-beteiligungJahrgangSpezialInvestition in MitarbeiterNicht nur finanziell muss es stimmenSAdidas, Globus, Stihl, Storck und Co.Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter beteiligenS–Internationaler VergleichDeutschland hinkt hinterherSEineInitiativevonOktoberWeitere Information zum Thema fi nden Sie unter:wwwunternehmereditiondewwwgoingpublicdeMitarbeiter-beteiligungSpezialSkyDeutschlandBritischesProgrammfürKontinentaleuropaSWernerAGEineSchreinereialsAktiengesellschaftSKionGroupDeutscherPlanglobalausgerolltSWeitere Information zum Thema ﬁ nden Sie unter:wwwunternehmereditiondewwwgoingpublicde GoingPublicMagazinEine Initiative von DezemberSpezialEine Initiative vonFinanzierung – Nachfolge – VermögenBörse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2025202511. JahrgangJuni 2025Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter:www.goingpublic.dewww.unternehmeredition.deKapitalmarkt PlattformGoingPublicMitarbeiterbeteiligungMitarbeiterbeteiligungaus Emittentensichtaus EmittentensichtVor Einführung aus mehrerenPerspektiven betrachtenS. 14Attraktivität liegt auchAttraktivität liegt auchin der Einfachheitin der EinfachheitInterview: Darum ist „Echo“ der Hensoldt AG so erfolgreichS. 20Nachfolge rechtzeitigNachfolge rechtzeitigstrategisch planenstrategisch planenVorstellung der wichtigstenElemente einer ÜbergabeS. 26Erscheint zur 4. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungFrankfurt/Main, 2. Juni 2025SpezialEine Initiative vonFinanzierung – Nachfolge – VermögenBörse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2024202410. JahrgangJuni 2024Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter:www.goingpublic.dewww.unternehmeredition.deKapitalmarkt PlattformGoingPublicAktienkultur hierzulandeAktienkultur hierzulandeweiter verbessernweiter verbessernAltersvorsorgedepotsals LösungsansatzS. 14Langfristige Pläne zurLangfristige Pläne zurVorstandsVergütungVorstandsVergütungDrei Schlüsselfragenzu optimaler AusgestaltungS. 16Beteiligungsarten: Beteiligungsarten: Das gilt jetzt zur LohnsteuerDas gilt jetzt zur LohnsteuerVorbereitende Maßnahmen fürUnternehmen unumgänglichS. 30Impressionen: 3. Summer Impressionen: 3. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungLounge Mitarbeiterbeteiligung10. Juni in MünchenS. 34

Mittelstand Richtungsweisendes Urteil des Bundesfinanzhofs Übertragung von Anteilen bei Unternehmensnachfolge: Kein Arbeitslohn Die verbilligte Überlassung von Kapitalbeteiligungen an Mitarbeitende führt in der Regel zu einem geldwerten Vorteil, der als Arbeitslohn zu versteuern ist. In seinem richtungs- weisenden Urteil vom 20. November 2024 – VI R 21/22 hat der Bundesfinanzhof (BFH) nun entschieden, dass bei einer schenkweisen Übertragung im Rahmen der Unterneh- mensnachfolge nicht pauschal von Arbeitslohn auszugehen ist. VON CARMEN EGERMANN UND MANUEL SCHIRMER Das Urteil eröffnet neue Chancen für die Sicherung der Unterneh- mensnachfolge durch die Beteili- gung von Mitarbeitenden. Bei rund der Hälfte der deutschen Familienunterneh- men steht in den nächsten Jahren eine Anteilsübertragung im Rahmen des Ge- ZU DEN PERSONEN Carmen Egermann ist Senior Managerin im Bereich Global Mobility Services der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesell- schaft und verantwortet hier als Steuer- beraterin den Bereich Reward. Mit ihrem Team berät sie Unternehmen bei der Gestaltung und Implementierung von Mitarbeiter- und Managementbeteili- gungen. Manuel Schirmer ist Assistant Manager im Bereich Global Mobility Services der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesell- schaft – Reward Services und externer Doktorand bei Prof. Dr. Inga Hardeck (Universität Duisburg-Essen, Mercator School of Management). www.kpmg.com 32 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 nerationswechsels bevor. Viele Unter- nehmen stehen vor der Herausforde- rung, dass innerhalb der Familie kein geeigneter Nachfolger zur alleinigen Weiterführung des Unternehmens zur Verfügung steht. Eine Lösung für diese Herausforderung kann die (gesellschafts- rechtliche) Beteiligung der Mitarbeiten- den, insbesondere der Führungskräfte, im Rahmen der Unternehmensnachfol- ge sein. Durch die Einbindung der Mit- arbeitenden bleiben Erfahrung und Know-how erhalten, was für die lang- fristige Sicherung des Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist. Problematisch ist, dass die unent- geltliche oder verbilligte Überlassung einer Kapitalbeteiligung an Arbeitneh- merinnen und Arbeitnehmer grund- sätzlich einen geldwerten Vorteil dar- stellt, der als Arbeitslohn mit dem pro- gressiven Einkommensteuertarif von bis zu 45% (gegebenenfalls zuzüglich Solidaritätszuschlag, Kirchensteuer und Sozialversicherungsbeiträgen) zu ver- steuern ist. Die Folge dieser Behand- lung ist eine Besteuerung ohne Liquidi- tätszufluss (sogenanntes Dry Income). In seinem Urteil vom 20. November 2024 – VI R 21/22 weist der Bundes- finanzhof (BFH) jedoch darauf hin, dass nicht bei jeder unentgeltlichen oder verbilligten Überlassung von Ka- pitalbeteiligungen an Mitarbeitende von einem lohnsteuerpflichtigen geld- werten Vorteil auszugehen ist. Motive für die Übertragung von Anteilen an Führungs- kräfte im Rahmen der Nachfolgeplanung • Vertrauensbildung durch Kontinuität und Stabilität • Bewahrung von Wissen und Erfahrung • Erleichterung der Organisation des Übergabeprozesses im laufenden Geschäftsbetrieb Sachverhalt Die beiden Gründungsgesellschafter einer GmbH übertrugen knapp 75% ih- rer Geschäftsanteile unter Nießbrauchs- vorbehalt an ihren Sohn. Die verblei- benden Anteile wurden zu gleichen Tei- len unentgeltlich an fünf langjährige Führungskräfte überlassen (etwa 5,08% pro Führungskraft). Diese Anteilsüber- lassungen waren nicht an den Fortbe- stand der Arbeitsverhältnisse geknüpft (keine sogenannten Vesting- oder Lea- ver-Vereinbarungen). Darüber hinaus ging aus dem Proto- koll einer den Übertragungen voraus- gegangenen Gesellschafterversamm- lung hervor, dass die Beteiligung der Führungskräfte als Gesellschafter der Sicherung der Unternehmensnach- folge dienen solle. Aufgrund der ander- weitigen beruflichen Verpflichtungen

des Sohnes als Arzt und seiner fehlen- den unternehmerischen Erfahrung sei eine langfristige Führung und Leitung des Unternehmens durch ihn allein nicht zu leisten. Das Finanzamt vertrat die Auffassung, dass die unentgeltliche Überlassung der Geschäftsanteile an die Führungskräfte zu Arbeitslohn füh- re. Das Finanzgericht des Landes Sach- sen-Anhalt und der BFH lehnten je- doch die Annahme von Arbeitslohn im vorliegenden Sachverhalt ab. Entscheidungsgründe Nach ständiger Rechtsprechung des BFH kann der bloße Erwerb einer Be- teiligung am Unternehmen des Arbeit- gebers keinen geldwerten Vorteil dar- stellen. Ein geldwerter Vorteil kommt nur im Hinblick auf eine (mögliche) Verbilligung – das heißt bei Gewäh- rung eines Preisnachlasses – in Be- tracht. Liegt ein geldwerter Vorteil auf- grund einer verbilligten Überlassung vor, setzt die Qualifizierung als Arbeits- lohn voraus, dass der geldwerte Vorteil „für“ eine Beschäftigung gewährt wird, also durch das individuelle Dienstver- hältnis veranlasst ist. Kein Arbeitslohn liegt demnach vor, wenn ein Vorteil aufgrund einer eigenen Rechtsbezie- hung oder aufgrund anderer, nicht auf dem Dienstverhältnis beruhender Be- ziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber gewährt wird. Unternehmensnachfolge als zentrale Motivation Das zentrale Motiv für die unentgelt- liche Übertragung der Geschäftsanteile ist im vorliegenden Fall nach Auffas- sung der Gerichte die Unternehmens- nachfolge, was sich insbesondere auch aus dem Protokoll der Gesellschafter- versammlung ergibt. Die Tatsachen, dass die Übertragung der Anteile zudem nicht an den Fortbestand des Arbeits- verhältnisses geknüpft ist (keine Vesting- oder Leaver-Regelung) und der geld- werte Vorteil im Verhältnis zum Brutto- arbeitslohn deutlich aus dem Rahmen fällt, bekräftigen, dass keine Vergütung für erbrachte oder zu erbringende Dienste vorliegt. Der Umstand, dass die Anteilsüber- tragung naturgemäß auch mit dem Arbeitsverhältnis zusammenhängt, tritt vor diesem Hintergrund zurück. Es fehlt an einer (maßgeblichen) Veran- Abb. 1: Verbilligte Überlassung einer Kapitalbeteiligung an Arbeitnehmer Mittelstand Verbilligte Überlassung einer Kapitalbeteiligung an Arbeitnehmer Veranlassung durch das Arbeitsverhältnis Veranlassung durch sonstige (Rechts-)Beziehung Arbeitslohn aber ggf. Vermeidung Dry Income Kein Arbeitslohn aber ggf. Schenkungsteuer Start-up / Scale-up All Employee Programme Besteuerungsaufschub (§ 19a EStG) Freibetrag (§ 3 Nr. 39 EStG) Quelle: KPMG lassung durch das Arbeitsverhältnis. Bei Vorteilen im Zusammenhang mit Mitarbeiterkapitalbeteiligungen ist stets zu prüfen, ob der jeweilige Vorteil im Zusammenhang mit dem Arbeitsver- hältnis oder mit einer vom Arbeitsver- hältnis unabhängigen (Rechts-)Bezie- hung steht. Beteiligung von Mitarbeitenden ohne „Dry Income“ Die Ausgestaltungsformen der Beteili- gung von Mitarbeitern am Unterneh- men des Arbeitgebers sind in der Praxis vielfältig. Gemeinsam ist den einzelnen Beteiligungsmöglichkeiten jedoch die Frage nach der Entstehung von „Dry Income“, was sich als Stolper- stein erweisen kann. Der Gesetzgeber hat in den letzten Jah- ren verschiedene Regelungen geschaffen, mit denen eine Besteuerung ohne Liqui- ditätszufluss vermieden werden kann. Für Unternehmen, die nicht älter als 20 Jahre sind und bestimmte Schwellen- werte (1.000 Beschäftigte, 100 Mio. EUR Bilanzsumme oder 86 Mio. EUR Umsatz- erlöse) nicht also typischer weise für Start-ups und Sca- le-ups, kann die nachgelagerte Besteue- rung nach § 19a EStG angewendet wer- den. Die Lohnsteuer auf den geldwerten Vorteil fällt dann im Idealfall erst bei der liquiditätswirksamen Veräußerung an. überschreiten, Bei Beteiligungsprogrammen, die allen Mitarbeitern offen stehen (sogenannte All Employee Programme), gilt der Frei- betrag nach § 3 Nr. 39 EStG von 2.000 EUR pro Jahr. Mit dem aktuellen Urteil vom 20. November 2024 eröffnet der BFH nun die Möglichkeit, im Rahmen der Unter- nehmensnachfolge Anteile an Mitarbei- ter zu übertragen, ohne mit „Dry Income“ konfrontiert zu werden. FAZIT Die Entscheidung ist richtungsweisend, da sie deutlich macht, dass bei der schenk- weisen Übertragung von Gesellschafts- anteilen zur Sicherung der Unterneh- mensnachfolge nicht pauschal von Ar- beitslohn auszugehen ist. Dies ermög- licht eine stärkere Einbindung erfahre- ner Führungskräfte in die Nachfolge- planung durch (gesellschaftsrechtliche) Beteiligung, um den langfristigen Erfolg und Fortbestand des Familienunterneh- mens zu sichern. Die vom BFH formu- lierten Leitlinien bieten eine wertvolle Orientierung, wie eine Übertragung im Rahmen der Nachfolgeplanung ohne lohnsteuerliche Belastung umgesetzt werden kann. Entscheidend ist die Dokumentation der Motivlage. Zur Ab- sicherung des Einzelfalls kann eine Lohnsteueranrufungsauskunft nach § 42e EStG eingeholt werden. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 33

Praxis Freibetrag richtig nutzen P xiserfahrungen bei Implementierung von Mitarbeiterbeteiligungen Ein wesentlicher Aspekt bei der Implementierung von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen in Deutschland ist das Ausnutzen des steuer- und sozialabgabenfreien Betrags in Höhe von 2.000 EUR pro Jahr gemäß § 3 Nr. 39 EStG. VON GORDON RÖSCH, GERRIT WAGNER UND LUKAS MÖSMANG it dem Inkrafttreten des Zu- kunftsfinanzierungsgesetzes im Jahr 2024 wurden die steuerli- chen Rahmenbedingungen für die Be- teiligung von Beschäftigten an Unter- nehmen verbessert, indem der Freibe- trag auf 2.000 EUR per annum angeho- ben wurde. Diese Maßnahme soll die Attraktivität der steuerlichen Rahmen- bedingungen erhöhen und an interna- tionale Standards anpassen – jedoch bestehen weiterhin hohe Hürden an den Teilnehmerkreis, um den Steuer- freibetrag zu erhalten. Fünf Phasen der Implementierung eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms Für die erfolgreiche Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms ZU DEN PERSONEN Gordon Rösch ist Partner bei der EY Tax GmbH Steuerberatungsgesellschaft. Er leitet den Bereich Global Equity und berät Unternehmen bei der Implemen- tierung und Betreuung ihrer Mitarbeiter- beteiligungsprogramme. Er ist verant- wortlich für das DACH Chapter der Global Equity Organisation (GEO). Gerrit Wagner ist Director im Bereich Global Equity. Lukas Mösmang ist Manager im Bereich Global Equity. www.ey.com 34 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Abb. 1: Ausschlussmöglichkeiten von Arbeitnehmern nach §3 Nr.39 EStG Alle Arbeitnehmer (AN) AN mit Betriebszugehörigkeit <1 Jahr im Zeitpunkt des Angebots Gesetzestext, §3 Nr.39 EStG AN von anderen Konzerngesellschaften Leiharbeitnehmer Organe AN mit gekündigtem Arbeitsverhältnis Inländische Entsendungen Insider Outbound Fälle mit wirtschaftl. AG im Ausland BMF-Schreiben v. 16.11.2021 BMF-Schreiben v. 01.06.2024 Inbound Fälle ohne wirtschaftl. AG im Inland Umkehrschluss zum BMF-Schreiben v. 1.6.2024 l A u s s c h u s s m ö g l i c h k e i t e n Ruhende Arbeits- verhältnisse FG Düsseldorf Urteile vom 14.12.2023, 8 K 14/22 H (L) und 8 K 11/22 H (L) beim BFH anhängig Mindestanzahl von AN i.S.d. §3 Nr.39 EStG Quelle: EY und Nutzung des Freibetrags ist ein durchdachtes Konzept erforderlich, das in fünf Phasen unterteilt werden kann. Die Phasen können überlappen, wes- halb beispielsweise bereits in der Pla- nungsphase möglichst viele relevante Aspekte, zum Beispiel die erforder lichen Datenschnittstellen zur verwaltenden Bank oder zur Gehaltsabrechnung, be- rücksichtigt werden sollten. Erste Phase – die Planung Zunächst sollte das Unternehmen klä- ren, welche Ziele mit der Einführung des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms ver- folgt werden. Zu den zentralen Zielen zählen unter anderem die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die Bindung an das Unternehmen sowie die Steigerung der Motivation. Zweite und dritte Phase – Gestaltung Die Gestaltung und Compliance mit Blick auf das BMF-Schreiben vom 1. Juni 2024 und die aktuelle Rechtsprechung. Nachdem die Ziele des Mitarbeiterbe- teiligungsprogramms festgelegt wurden, kann das spezifische Design entwickelt werden. In der Praxis erfreuen sich im Hinblick auf den Freibetrag Aktien-

kaufprogramme großer Beliebtheit. Hier- bei ist insbesondere der Teilnehmer- kreis von entscheidender Bedeutung: Denn grundsätzlich müssen alle Ar- beitnehmer am jeweiligen Plan teil- nehmen dürfen, um in den Genuss des Freibetrags zu kommen. Das Gesetz und die Finanzverwaltung gestatten hierbei jedoch gewisse Erleichterungen. Die folgende Abbildung zeigt den einzu- beziehenden Teilnehmerkreis aufgrund des aktuellen BMF- Schreibens und un- ter Berücksichtigung jüngster Recht- sprechung. Speziell der Blick auf die Rechtspre- chung ist interessant, da das FG Düssel- dorf entschied, dass der Ausschluss von Arbeitnehmern mit ruhenden Ar- beitsverhältnissen nicht zur Unverein- barkeit mit § 3 Nr. 39 EStG führe, da ein gegenwärtiges Dienstverhältnis nur vor- liegt, wenn der Beschäftigte dem Ar- beitgeber seine Arbeitskraft schuldet und dessen Weisungen unterliegt, was bei ru- henden Arbeitsverhältnissen nicht der Fall ist. Praxis Für die erfolgreiche Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungs- programms und Nutzung des Freibetrags ist ein durchdachtes Konzept erforderlich. Das FG widersprach jedoch der Zulässigkeit des Ausschlusses von ge- ringfügig Beschäftigten und Auszubil- denden, da § 3 Nr. 39 EStG keine Unter- scheidung zwischen Anstellungsarten macht. Im Streitfall war dies unschäd- lich, da die ausgeschlossenen Per- sonen nicht das Einjahreskriterium erfüllt hatten. Ein abstrakter Aus- schluss ist gemäß FG unschädlich, wenn die betroffenen Arbeitnehmer- gruppen zum relevanten Zeitpunkt nicht existieren. Die Sicht der Finanzverwaltung könnte konkretisierungsbedürftig sein, und sollte der BFH der Rechtsauffassung des FG folgen, könnte dies die Ausge- staltung der Beteiligungsprogramme für Arbeitgeber hinsichtlich „inaktiver“ Arbeitnehmer vereinfachen. Es ist jedoch ratsam, vorab eine sorg fältige Prüfung durchzuführen und eige

Praxis Abb. 2: Rechenbeispiel Jahr 1 Jahr 1 a) Alternative Anlage b) Mitarbeiterbeteili gung ohne §3 Nr.39 c) Mitarbeiterbeteili gung mit §3 Nr.39 Netto Investment AN 4.000 EUR 2.000 EUR Netto Investment AG 0 EUR 2.000 EUR Total Netto Investment p.a. 4.000 EUR 4.000 EUR LSt + AN SV-Abgaben p.a. 2.560 EUR 2.560 EUR 2.000 EUR 2.000 EUR 4.000 EUR 1.280 EUR Quelle: EY sich mit dem zuständigen Finanzamt durch eine lohnsteuerliche Anrufungs- auskunft abzustimmen, um die An- wendbarkeit des Freibetrags nicht zu gefährden. Vierte und fünfte Phase – Kommunikation und Administration Eine Kommunikationsstrategie mit ziel- gruppenspezifischen Inhalten und Ins- trumenten ist ein entscheidender Er- folgsfaktor für Mitarbeiterbeteiligungs- programme. Häufig stellt das unzurei- chende Verständnis der Mitarbeiter be- züglich der Aktienanlage eine wesent- liche Herausforderung dar. Daher ist es wichtig, die Entwicklung der Kommu- nikationsstrategie zu priorisieren und alle Stakeholder im Unternehmen ein- zubeziehen, die direkt oder indirekt an der Implementierung des Mitarbeiter- beteiligungsprogramms beteiligt sind. Wichtig ist schließlich auch, das eingeführte Mitarbeiterbeteiligungspro- gramm möglichst störungsfrei auf Dauer zu betreiben, was zum Teil mit administ- rativ herausfordernden Tätigkeiten ver- bunden ist. Dazu gehört beispielweise auch das „Tracking“ von Mitarbeitern, die innerhalb des Konzerns wechseln oder das Unternehmen verlassen. Insge- samt ist es wichtig, auch nach der Imple- mentierung bei Compliance-Gesichts- punkten auf dem Laufenden zu bleiben. Rechtliche und steuerliche Themen sind stets im Wandel (wie etwa die mehrfache Erhöhung des oben genannten Freibe- trags), worauf kontinuierlich Rücksicht genommen werden sollte. Lohnt sich Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland? Ein Rechenbeispiel Im folgenden Beispiel sollen jeweils 4.000 EUR aus dem Netto investiert werden1. • In der Variante a) investiert der Ar- beitnehmer in eine alternative Geld- anlage 4.000 EUR aus dem Nettolohn ohne steuerliche Vorteile. • Bei b) investieren Arbeitnehmer und Arbeitgeber je 2.000 EUR in eine Mit- arbeiterbeteiligung, jedoch ohne die Vorzüge des 3 Nr. 39 EStG. • c) entspricht b), aber unter Anwen- dung des §3 Nr. 39 EStG. Betrachtet man nun einen 20-jährigen Zeitraum (siehe Abb. 3) ergibt sich fol- gendes Bild2: • In der Variante a) ist ein Zins von 3% per annum zugrunde gelegt; dabei ent- steht ein möglicher Ertrag über 30.700 EUR. • In den Varianten b) und c) ist ein Aktienwachstum und eine Dividen- denausschüttung von je 3% des Akti- enwerts per annum zugrunde gelegt; es entsteht somit ein möglicher Er- trag über 58.100 EUR. • In der Variante c) unter Anwendung des § 3 Nr. 39 EStG entsteht dabei sogar ein möglicher Ertrag für den Arbeit- nehmer über 83.700 EUR. Auch für den Arbeitgeber hat dies den Vorteil, dass SV-Beiträge in Höhe von circa 14.000 EUR gespart werden können. FAZIT Die erfolgreiche Implementierung ei- nes Mitarbeiterbeteiligungsprogramms erfordert eine sorgfältige Planung. Durch die Gestaltung des Programms unter Berücksichtigung der Voraussetzungen für die Anwendbarkeit des Freibetrags nach § 3 Nr. 39 EStG kann die Attraktivi- tät und damit der Erfolg des Programms deutlich gesteigert werden. Abb. 3: Vergleichsberechnung über 20 Jahre Nettoinvestitionsbetrag Vorteil AN Vorteil AG 30.706 EUR 58.187 EUR 14.197 EUR 83.761 EUR 180.000 EUR 160.000 EUR 140.000 EUR 120.000 EUR 100.000 EUR 80.000 EUR 60.000 EUR 40.000 EUR 80.000 EUR 80.000 EUR 80.000 EUR 20.000 EUR 0 EUR Quelle: EY a) Alternative Anlage mit 3% b) Mitarbeiterbeteiligung c) Mitarbeiterbeteiligung Wachstum p.a. ohne §3 Nr. 39 mit §3 Nr. 39 In der Praxis eröffnet die Erhöhung des Frei betrags auf 2.000 EUR neue Möglichkeiten, da die Mitarbeiterkapi- talbeteiligung nun einen signifikante- ren Einfluss auf die Gehaltszusammen- setzung und den langfristigen Vermö- gensaufbau von Mitarbeitern haben kann. Ferner ergeben sich durch die aktuelle Rechtsprechung neue Mög- lichkeiten, die Ausgestaltung hinsicht- lich aktiver Mitarbeiter etwas zu ver- einfachen, was jedoch mit den zustän- digen Finanzämtern abgestimmt wer- den sollte, da das BMF- Schreiben vom 1. Juni 2024 diese noch nicht aufgegrif- fen hat. 1) Die Steuer und SV-Belastung für den Arbeitnehmer soll für die Beispiele je 39% sein. 2) Zur Vereinfachung je ohne Kapitalertragsteuer, Solidaritätszuschlag und Kirchensteuer. 36 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025

Praxis Bundesarbeitsgericht entscheidet V f l von virtuellen Optionsrechten bei Eigenkündigung des Mitarbeiters Ein Arbeitgeber hatte in seinen Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) geregelt, dass bereits durch „Vesting“ ausübbare virtuelle Optionsrechte im Falle einer Eigenkündigung des Arbeitnehmers sofort verfallen. Entgegen seiner bisherigen Rechtsprechung erklärte das BAG eine solche Klausel für unwirksam, da die Optionsrechte einen Bestandteil der vertraglich zugesagten Vergütung darstellen und nicht einfach gestrichen werden dürfen. Ein Blick auf das Urteil vom 19. März 2025 (Az. 10 AZR 67/24). VON DR. BARBARA KOCHSCHULTE UND UTE FORSTER Virtuelle Optionen sind ein be- liebtes Mittel der Mitarbeiterin- centivierung in Unternehmen. Anders als echte Kapitalbeteiligungen vermitteln sie keine gesellschaftsrecht- lichen Mitgliedschaftsrechte, sondern begründen eine rein schuldrechtliche Erfolgsbeteiligung. Dem Mitarbeiter wer- den virtuelle Optionen auf Aktien oder GmbH-Geschäftsanteile zugeteilt. Bei Ausübung der Optionen erfolgt keine Übertragung von Anteilen, sondern eine Bonuszahlung, die wirtschaftlich dem ZU DEN PERSONEN Dr. Barbara KochSchulte ist Partnerin und Ute Forster Associate bei der Sozietät POELLATH in München. Dr. Koch-Schulte gehört im Bereich Managementbeteiligungen zu den bekanntesten Beratern im deutschen Markt und ist darüber hinaus auch international eine anerkannte Expertin in ihrem Fachgebiet. Forster ist im Team von Dr. Koch-Schulte mit demselben Beratungsschwerpunkt tätig. www.pplaw.com 38 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Wert der zugrunde liegenden Anteile entspricht. Anderweitige Ausgestaltun- gen sind denkbar, zum Beispiel Ver- knüpfung der Zahlung mit Gewinn, Umsatz oder Exiterlösen. Virtuelle Optionen als Instrument der Mitarbeiterbindung Zweck solcher Programme, auch Em- ployee Stock Option Programs (ESOPs) oder Virtual Stock Option Programs (VSOPs) genannt, ist primär die lang- fristige Bindung und Motivation von Schlüsselpersonen. Um diesen Effekt si- cherzustellen, sind ESOPs regelmäßig mit Vesting-Klauseln versehen. Diese regeln, dass Optionen erst nach einem bestimmten Zeitraum (Time Vesting) oder bei Erreichen definierter Leis- tungsziele (Performance Vesting) „er- dient“ und damit ausübbar/werthaltig werden. Im Fall des Ausscheidens des Mitarbeiters greifen häufig sogenannte Leaver-Klauseln, die je nach Austritts- grund zu einem (vollständigen/teilwei- sen) Verfall der (erdienten) Options- rechte führen. Um einen sofortigen Ent- zug von ausübbaren Optionen zu ver- meiden, sehen solche Programme teils ein „Devesting“ zur sukzessiven (linea- ren/gestaffelten) „Abschmelzung“ vor. Entscheidung des BAG Das BAG hat bislang (Urteil vom 28. Mai 2008, Az. 10 AZR 351/07) die Auffassung vertreten, dass Verfallsklauseln in Aktien- optionsplänen generell zulässig sind. Op- tionsrechte hätten im Vergleich zu ande- ren Sondervergütungsbestandteilen einen spekulativen Charakter, da es keinerlei Garantie der Werthaltigkeit gibt. Mitar- beiter könnten aufgrund der bloßen Ver- dienstchance nicht fest mit einem wirt- schaftlichen Vorteil rechnen und seien deshalb weniger schutzwürdig. Mit seiner aktuellen Entscheidung hat das BAG nun ausdrücklich seine bis- herige Rechtsprechung aufgegeben. Anlass für den Kurswechsel war folgen- der Fall: Der Kläger erhielt während sei- ner Tätigkeit für die Beklagte ein Ange- bot über virtuelle Optionsrechte. Die ESOP-Bedingungen sahen ein vierjähri- ges Vesting (25% nach Ablauf einer zwölfmonatigen „Cliff-Periode“, danach 1/36 pro Monat) sowie ein Leaver-Sche- me zum Verfall der Optionen vor. Unge- vestete Optionen verfielen unabhängig vom Ausscheidensgrund sofort, geves- tete Optionen verfielen bei Bad Leavern (zum Beispiel Eigenkündigung des Mit- arbeiters ohne wichtigen Grund) sofort, bei Good Leavern (zum Beispiel ordent- liche Kündigung durch Arbeitgeber) war ein zweijähriges Devesting mit 12,5% je Quartal vorgesehen. Der Klä- ger schied aufgrund Eigenkündigung aus dem Arbeitsverhältnis aus. Zu die- sem Zeitpunkt waren 31,25% seiner Op- tionen gevestet. Nach Ausübungserklä- rung verweigerte die Beklagte die Aus- zahlung unter Berufung auf den Verfall. Das BAG urteilte zugunsten des Klä- gers und erklärte die Verfallsklauseln für

unwirksam. Die ESOP-Bedingungen un- terlägen als AGB (§§ 305 ff. BGB) der Inhaltskontrolle. Die gevesteten Optio- nen stellten eine Gegenleistung für die bereits erbrachte Arbeitsleistung dar und seien Vergütungsbestandteil. Es handle sich gerade nicht nur um die Honorie- rung der Betriebstreue. Der sofortige Ver- fall von Optionsrechten bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses benachteilige den Arbeitnehmer unangemessen und verstoße gegen § 307 Abs. 1 Satz 1, Abs. 2 Nr. 1 BGB. Die Klauseln widersprächen dem Rechtsgedanken des § 611a Abs. 2 BGB, wonach der Arbeitgeber zur Beglei- chung der Vergütung verpflichtet ist. Weiter hob das Gericht hervor, dass solche Klauseln eine unverhältnismäßi- ge Kündigungserschwerung darstellen, da sie den Arbeitnehmer zur Vermei- dung von finanziellen Einbußen davon abhalten könnten, das Arbeitsverhält- nis zu beenden. Unwirksam sei auch die Bestimmung zum Devesting, wonach bei Good Leavern gevestete Optionen zweimal so schnell verfallen, wie sie er- worben wurden. Eine unangemessene Benachteiligung des Arbeitnehmers ge- mäß § 307 Abs. 1 Satz 1 BGB liege vor, da die bereits durch den Arbeitnehmer er- brachte Arbeitsleistung und die Zeit des Erdienens der Optionsrechte keine an- gemessene Berücksichtigung finden. Anwendungsbereich der Rechtsprechung Die Reichweite des Urteils ist noch un- klar. Klar ist bislang, dass es für Pro- gramme gilt, die dem Anwendungs- bereich der §§ 305 ff. BGB unterfallen, also standardisierte Modelle, die ein- seitig, zum Beispiel vom Arbeitgeber, vorgegeben sind. Eine Übertragung auf gesellschafts- rechtliche Beteiligungen wie Priva- te-Equity-typische Managementbeteili- gungsprogramme (MPPs) erscheint da- gegen unwahrscheinlich. Soweit diese originär gesellschaftsrechtlich ausge- staltet sind, auf kollektiver Willensbil- dung beruhen und dem Gesellschafts- recht unterliegen, greift die Bereich- sausnahme des § 310 Abs. 4 Satz 1 BGB. Zudem unterscheiden sich MPPs struk- turell und in der Interessenlage deut- lich von VSOPs: MPPs sind keine schul- drechtlichen Vereinbarungen, sondern echte gesellschaftsrechtliche Eigenka- pitalbeteiligungen. Der Teilnehmer wird Mitgesellschaf- ter mit den entsprechenden Rechten und Pflichten und leistet zum Beteiligungser- werb ein eigenes Investment. Damit par- tizipiert er nicht nur am Unternehmens- erfolg, sondern trägt auch das Risiko ei- nes Totalverlusts. Das Investment erfolgt regelmäßig nicht auf Ebene der Arbeitge- bergesellschaft, sondern (mittelbar) über eine Holdingstruktur. Aufgrund des eige- nen finanziellen Beitrags liegt keine Ver- gütungskomponente vor; es handelt sich um ein eigenständiges Rechtsverhältnis neben dem Arbeitsverhältnis. Ob und in- wieweit einzelne Wertungen über das AGB-Recht hinaus im Rahmen von § 138 oder § 242 BGB Berücksichtigung finden, bleibt abzuwarten. Das Argument der unzulässigen Kün- digungserschwerung greift nicht in Fäl- len, in denen der Arbeitnehmer einen wichtigen Grund für die arbeitgeber- seitige Kündigung gesetzt hat (§ 626 BGB). Hier mangelt es an einer Beein- flussung der Entscheidungsfreiheit. Sofern eine klare, transparente Rege- lung für solche Fälle vorliegt, kann der Verlust aus sachlichen Gründen ange- messen und verhältnismäßig sein. Der Arbeitnehmer nimmt den Verfall durch sein Fehlverhalten billigend in Kauf. Fraglich ist, ob die Grundsätze gel- ten, wenn vertraglich kein Vesting vor- gesehen ist oder soweit es um den Ver- fall von ungevesteten Optionen geht. Gleiches gilt für Programme mit be- dingten Zahlungsansprüchen, zum Beispiel Exitboni. In diesen Konstella- Virtuelle Optionen sind ein beliebtes Mittel der Mitar- beiterincentivie- rung in Unter- nehmen. Praxis tionen fehlt es an einem bereits erdien- ten Vergütungsbestandteil, vielmehr handelt es sich um zukunftsgerichtete Anreize, deren Auszahlung an ein be- stimmtes Ereignis und die damit ver- bundene Unternehmenstreue knüpft. Gestaltungsoptionen Aus dem Anwendungsbereich des Urteils ergeben sich mögliche Gestal- tungsoptionen für das Vesting, um die Unwirksamkeit entsprechender Rege- lungen zu vermeiden. So könnte man zum Beispiel die „Cliff-Periode“ von zwölf auf 24 Monate verlängern, wodurch ein vollständiger Verfall innerhalb der ersten zwei Jahre möglich ist. Ob dies als zumutbar gilt, ist unklar. Möglich ist auch, das zeitbasierte Vesting durch ein ereignisbasiertes Modell zu ersetzen, bei dem ein Großteil der Optionen erst im Fall eines Exits ves- tet. Die Alternative hierzu ist ein zielba- siertes Vesting, bei dem die Zuteilung vom Erreichen bestimmter Unterneh- mens-/Individualziele abhängt – voraus- gesetzt, Zieldefinition und -feststellung sind hinreichend transparent, um Strei- tigkeiten zu vermeiden. Auch ein back- loaded Vesting, bei dem die Anteile nicht linear, sondern mit höheren Prozentsät- zen mit steigender Zugehörigkeit erdient werden, kann als Anreizmodell dienen. Offen ist, ob das BAG Devesting gänz- lich als unverhältnismäßig ansieht. Die Pressemitteilung deutet darauf hin, dass ein Devesting zulässig ist, sofern zeitlich und sachlich angemessen (zum Beispiel durch Gleichlauf zum Vesting und be- grenzt auf bestimmte Leaver-Fälle). FAZIT Die Praxisrelevanz des Urteils ist hoch. Für eine abschließende Bewertung und Vertragsanpassungen ist jedoch die Ver- öffentlichung der Urteilsgründe abzu- warten. Mit Veröffentlichung der Ent- scheidungsgründe wird es eher möglich sein, fundierte Handlungsempfehlungen für die Ausgestaltung neuer oder die An- passung bestehender Incentivierungen abzuleiten. Gleichwohl ist Arbeitgebern zu empfehlen, nicht nur bestehende VSOP auf ihre rechtliche Wirksamkeit zu überprüfen, sondern auch Arbeitsverträ- ge. Dies gilt vor allem in Hinblick auf Verfalls-, Verzichts- und Verjährungsre- gelungen. Diese können eventuell auch VSOP-Ansprüche erfassen. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 39

Praxis Mitarbeitergewinnung ie Equity-Beteiligung Siemens als attraktiven Arbeitgeber positioniert Siemens befindet sich an einem entscheidenden Punkt und erfährt in vielen Bereichen einschneidende Veränderungen. Um für die Zukunft gerüstet zu sein, strebt der Konzern die Transformation zu einer ONE Tech Company an. Dabei spielt die Gewinnung von qualifizierten Fachkräften eine zentrale Rolle. Um im Wettbewerb um Talente zu bestehen, setzt Siemens verstärkt auf Aktienprogramme als Teil der Vergütung für neue Mitarbeitende. VON DR. ADRIAN HELL Industrien von der Automatisierung bis zur Infrastruktur sind von technologi- schen Disruptionen betroffen. Der Umbruch der Märkte, gepaart mit einer volatilen Wirtschaftslage, birgt Gefah- ren. Der Wandel bietet aber auch die ein- malige Chance, sich weiterzuentwickeln und das volle Potenzial von Siemens aus- zuschöpfen. Das ONE Tech Company- Programm des Konzerns gibt eine klare Richtung vor: ein Unternehmen, das sich durch eine stärkere Kundenorientie- rung, schnellere Innovation und ein hö- heres Wachstum auszeichnet. Das ONE Tech Company-Programm ist der Schlüssel zur Zukunft von Sie- mens – mit drei wesentlichen Tracks (Wegen) zum Ziel. Die Foundational Tracks werden das Betriebssystem des Unternehmens verändern: einfachere ZUR PERSON Dr. Adrian Hell ist Program Manager der LTI-Aktienprogramme bei Siemens. Der Jurist arbeitet seit über 13 Jahren bei Siemens und war zuvor viele Jahre im Bereich Global Business Services als Consultant tätig. www.siemens.com 40 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Prozesse, schnellere Entscheidungswe- ge, weniger Komplexität und mehr Em- powerment für die Mitarbeitenden. Der Investment Track bündelt gezielt Mittel für Wachstumsfelder wie Soft- ware, Künstliche Intelligenz, vernetzte Hardware und Nachhaltigkeit. Und im Productivity Track geht es um Kosten- effizienz und Produktivität, denn höhe- re Wettbewerbsfähigkeit bedeutet auch bessere Wachstumschancen. EquityBeteiligung als Schlüsselfaktor Eine zentrale Herausforderung in die- sem Transformationsprozess ist die Ge- winnung von qualifizierten Fachkräf- ten. Immer mehr Bewerber, vor allem aus dem Tech-Sektor, legen großen Wert auf Aktienoptionen und andere Formen der Equity-Beteiligung. Zum einen, weil Aktienprogramme in Ländern wie den USA deutlich weiterverbreitet sind und dort als selbstverständlicher Teil der Vergütung gelten. Zum anderen, weil viele Konkurrenzunternehmen Aktien als festen Bestandteil ihrer Vergütungs- modelle nutzen, um Talente anzuziehen und langfristig an sich zu binden. Für Siemens bedeutet das, dass das Unternehmen bei der Gewinnung von Fachkräften nicht mehr nur mit Gehäl- tern, sondern auch mit attraktiven Aktienprogrammen konkurrieren muss. Denn gerade für jüngere, tech-affine Talente spielt die Möglichkeit einer finan ziellen Beteiligung am Unterneh- menserfolg eine zentrale Rolle bei der Jobwahl. Siemens kann bei Mitarbei- terbeteiligung und Aktienprogrammen Für jüngere, tech- affine Talente spielt die Möglich- keit einer finan- ziellen Beteiligung am Unterneh- menserfolg eine zentrale Rolle bei der Jobwahl. auf eine lange Tradition zurückblicken. Bereits 1858 werden die Beschäftigten von Siemens & Halske erstmals am Gewinn der Firma beteiligt und 1969 haben Mitarbeitende der Siemens AG in Deutschland erstmals die Gelegen- heit, Belegschaftsaktien zu einem Vor- zugspreis zu erwerben. Heute sind mehr als die Hälfte der rund 327.000 Beschäftigten (Stand: 30. September 2024) weltweit Aktionäre des Konzerns

Praxis und Siemens entwickelt seine Aktien- programme kontinuierlich weiter. SignOn Awards als Wettbewerbsvorteil Einen Weg, den Siemens in den letzten Jahren verstärkt verfolgt, sind soge- nannte Sign-On Awards. Dabei erhal- ten neue Mitarbeitende bei Vertragsab- schluss einen Betrag in Form von Sie- mens-Aktien, die über einen Zeitraum von vier Jahren hinweg in Tranchen übertragen werden. Stärkung der Mitarbeiterbindung Neben der Attraktivität für Bewerber bringt die Equity-Beteiligung auch in- terne Vorteile mit sich. Zahlreiche Stu- dien zeigen, dass Mitarbeitende, die Anteilseigner des Unternehmens sind, eine stärkere Bindung und Motivation aufweisen. Sie identifizieren sich stär- ker mit den Unternehmenszielen und tragen aktiv zum Erfolg bei. Gerade im Wettbewerb um Tech- Talente erweisen sich die Sign-On Awards als wertvolles Instrument. Denn viele junge Fachkräfte, die Siemens für seine Transformation benötigt, kommen aus dem Start-up-Umfeld oder von Tech- Giganten. Dort sind Aktienoptionen und andere Formen der Equity-Beteili- gung schon lange etabliert und werden von den Bewerbern erwartet. Für Siemens ist dies ein wichtiger Faktor, um die angestrebte Transforma- Siemens muss also nicht nur mit Gehältern, sondern auch mit attrakti- Gerade im Technologiesektor, wo Mitarbeiterﬂuktuation ein großes Problem darstellt, trägt die Equity- Beteiligung dazu bei, Talente langfris- tig an das Unternehmen zu binden. s n e m e S i © : o t o F Dieser Mechanismus dient zum ei- nen dazu, den Verlust von Aktien- ansprüchen beim Arbeitgeberwechsel auszugleichen. Viele Bewerber bringen bereits Aktien oder Optionen von ihrem vorherigen Arbeitgeber mit, die sie bei einem Wechsel zu Siemens aufgeben müssen. Die Sign-On Awards kompen- sieren diesen Verlust und machen den Wechsel zu Siemens attraktiver. Zum anderen entfalten die Sign-On Awards auch einen Bindungseffekt, da die Mit- arbeitenden durch den schrittweisen Aktienerhalt langfristig an Siemens ge- bunden werden. Statt einer einmaligen Auszahlung erhalten sie über vier Jahre hinweg in regelmäßigen Abständen ei- nen Teil ihrer Aktienzusage. Das schafft einen Anreiz, mindestens diese Dauer bei Siemens zu bleiben, um den vollen Wert der Aktien zu erhalten. Für Siemens ist dieser Retention- Effekt ein entscheidender Vorteil. Denn gerade im Technologiesektor, wo Mit- arbeiterfluktuation ein großes Problem darstellt, trägt die Equity-Beteiligung dazu bei, Talente langfristig an das Un- ternehmen zu binden. Das ist ein wich- tiger Faktor, um die angestrebte Trans- formation zu EINEM Technologieunter- nehmen erfolgreich umzusetzen. tion voranzutreiben. Denn nur wenn es gelingt, die Belegschaft hinter der Stra- tegie zu vereinen und alle Mitarbeiten- den als Mitunternehmer zu motivieren, können die ambitionierten Ziele erreicht werden. Die Equity- Beteiligung leistet dazu einen wichtigen Beitrag, indem sie ein Gefühl der Zugehörigkeit und Mit- verantwortung schafft. Zudem profitiert Siemens davon, dass die Mitarbeitenden durch ihre Aktienanteile ein direktes finanzielles Interesse am Unternehmenserfolg ha- ben. Sie werden zu Mitunternehmern, die ein Interesse daran haben, die Pro- duktivität, Inno vationskraft und Profi- tabilität von Siemens zu steigern. Das kann sich positiv auf die Leistungsbe- reitschaft, Krea tivität und Eigeninitiati- ve auswirken. Wachsende Bedeutung von EquityBeteiligung Angesichts der skizzierten Vorteile ist es nicht verwunderlich, dass Aktien- programme für neue Mitarbeitende bei Siemens eine immer wichtigere Rolle spielen. Nicht nur die Anzahl der Begünstigten nimmt kontinuier- lich zu, auch die Höhe der Zuteilungen steigt. ven Aktienprogrammen konkurrieren, um diese Talente für sich zu gewinnen. Die Sign-On Awards sind dabei ein wichtiger Baustein, um Siemens als modernen, tech-affinen Arbeitgeber zu positio nieren und sich im Wettbewerb um die besten Köpfe zu behaupten. FAZIT Der Wandel zur ONE Tech Company stellt Siemens vor große personelle Her- ausforderungen. Um im Wettbewerb um Fachkräfte zu bestehen, setzt der Kon- zern verstärkt auf Aktienprogramme wie Sign-On Awards als Teil der Vergütung für neue Mitarbeitende. Damit positio- niert sich Siemens als attraktiver Arbeit- geber, der Mitarbeitenden die Chance auf finanzielle Beteiligung am Unterneh- menserfolg bietet. Gleichzeitig fördert die Equity-Beteiligung die Bindung und Motivation der Belegschaft – ein ent- scheidender Faktor, um die angestrebte Transformation erfolgreich umzusetzen. Denn nur wenn es gelingt, die Mitarbei- tenden als Mitunternehmer zu gewin- nen und hinter der Strategie zu vereinen, können die ambitionierten Ziele erreicht werden. Die wachsende Bedeutung von Aktienprogrammen zeigt, wie wichtig Siemens diese Aufgabe ist. 42 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025

Fallstudien RWE: Energie für das Mitarbeiterdepot it 1958 werden Beschäftigte mit Belegschaftsaktien S am Unternehmenserfolg beteiligt Bei der RWE AG aus Essen, seit Berechnung des DAX 1988 ununterbrochen im deutschen Leitindex vertreten, halten aktuelle und ehemalige Mitarbeiter in Deutschland etwa 1% der Aktien. Das ist das Ergebnis des Beteiligungsprogramms, das 1958 zum ersten Mal angeboten wurde. VON STEFAN PREUSS Die erste Ausgabe von Mitarbei- teraktien erfolgte aus Anlass des 60-jährigen Bestehens des Un- ternehmens 1958, später mehrfach im Zusammenhang mit Kapitalerhöhun- gen. Ab 1963 wurden zu Mitarbeiter- jubiläen Aktien ausgegeben. Ab Ende der 70er Jahre konnten Mitarbeiter sich nahezu jedes Jahr vergünstigt be- teiligen. Im Laufe der Zeit wurde eine Reihe von Anpassungen vorgenom- men, die zeigen, dass auch ein sehr er- folgreiches Angebot steten Verbesse- rungen unterliegt. Modell mit Gratisaktien Für 2024 wurde in Deutschland ein Mo- dell mit Gratisaktien im Bezugsverhält- nis drei zu eins angeboten. In Großbri- tannien gibt es ebenfalls ein Programm; es ist aufgrund der dort geltenden Re- geln jedoch anders aufgebaut. In Deutsch- land konnten die Mitarbeiter letztes KURZPROFIL RWE AG Gründungsjahr: 1898 Branche: Energieerzeugung und -handel Unternehmenssitz: Essen Umsatz 2024: 24,2 Mrd. EUR Mitarbeiterzahl: 22.098 Anzahl Aktien: 743,8 Mio. ISIN: DE0007037129 Börsenwert: 24 Mrd. EUR www.rwe.com 44 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Früher war die Hauptversammlung beliebter Treffpunkt der Belegschaftsaktionäre, heute findet die information allerdings nur noch online statt. Foto: © RWE AG Jahr Aktienpakete mit 24, 48 oder 84 RWE-Stammaktien erworben werden. In diesen Aktienpaketen sind entweder sechs, 12 oder 21 Gratisaktien enthal- ten. Das entspricht rechnerisch einem Rabatt in Höhe von 25% auf das von den Mitarbeitenden gewählte Aktien- paket. Gezeichnete Aktien werden in die Belegschaftsaktiendepots bei der Commerzbank eingebucht und mit ei- ner Sperrfrist belegt. Innerhalb dieser Frist können die Aktien weder in ande- re Depots umgebucht noch veräußert werden. Die Verfügungssperre endet am 31. Dezember 2025. Vom Angebot – berechtigt sind ins- gesamt rund 18.700 (davon circa 3.200 in UK) Mitarbeiter – haben im vergan- genen Jahr 8.626 Teilnehmer (46%) Ge- brauch gemacht und insgesamt 637.243 Aktien erworben. Für die Vergünsti- gungen und die Abwicklung der Beleg- schaftsaktienprogramme sind RWE Aufwendungen in Höhe von 4,6 Mio. EUR entstanden. Die Programmteil- nehmer unterliegen stets einer Halte- pflicht bis zum Ende des folgenden Jah- res, für die Aktien aus dem Programm 2024 also bis zum 31. Dezember 2025. In der Vergangenheit kam dieser Frist aber nur geringe Bedeutung zu: Die ganz überwiegende Zahl der Teilneh- mer belässt die Aktien im Depot und baut sich auf diesem Weg eine Vorsor- ge auf. Damit erfüllen sich die beiden Haupt- ziele, die RWE mit dem Mitarbeiterak- tienprogramm verfolgt: „Wir wollen Mitarbeitenden die Chance geben, sich an ihrem Unternehmen zu beteiligen und via Mitarbeiteraktien auch privat Rücklagen zu bilden“, benannte es eine

Sprecherin des Konzerns. Die Teilnah- mequote und auch die Haltequote wer- den vom Aktienkurs dabei kaum beein- flusst. Man habe keinen Zusammen- hang zwischen Kursverlauf und Zeich- nungshöhe der Mitarbeiteraktien fest- stellen können, so die Sprecherin. Jahrzehntelange Historie des Programms Die jahrzehntelange Historie des RWE- Mitarbeiteraktienprogramms ist auch ein schönes Beispiel, wie sich ein Pro- gramm im Laufe der Zeit weiterent- wickelt – denn zum Beginn des Pro- gramms hatte RWE Vorzugsaktien ange- boten. So wollte man vermeiden, dass die Essener Grugahalle als Ort der Hauptversammlung für die Beleg- schaftsaktionäre nicht genügend Platz bieten würde. Die Mitarbeiter wurden stattdessen dort durch ein Gremium des Betriebsrats vertreten. Um die Jahrtau- sendwende wurde umgestellt: Seitdem sind im Rahmen des Programms nur noch Stammaktien zu erwerben. Die Mitarbeiter können nun ihre Stimmrechte ausüben, sich aber auch durch die Commerzbank als Dienst- leister für das Depot vertreten lassen. Auf den jährlichen Hauptversammlun- gen erschienen viele Belegschaftsaktio- näre persönlich. Insbesondere für die Pensionäre war dies eine Möglichkeit, sich zu treffen und Informationen über ihr Unternehmen aus erster Hand zu erhalten. Nun, nachdem die Hauptver- sammlung virtuell stattfindet, hat sich dies allerdings online verlagert. Geän- dert haben sich auch die steuerlichen Rahmenbedingungen. Als das Programm regelmäßig aufgelegt wurde, belief sich der Freibetrag umgerechnet auf lediglich 154 EUR. Später betrug das Basisangebot 20 Aktien, für die der damals gültige Frei- betrag von 360 EUR galt. Auch entspre- chende Abstufungen für Mitarbeiter in Teilzeit und in den unteren Tarifgrup- pen wurden bei RWE umgesetzt. Bis 2002 lag die Gesamtteilnahmequote (im Unterschied zu den jährlichen Teil- nahmen) noch bei 35%, stieg mit ver- besserten Rahmenbedingungen aber kontinuierlich an bis auf 59% im Jahr 2010 und pendelt seither um diesen Wert, wobei man eben zwischen jährli- cher Beteiligung und Gesamtbeteili- gung unterscheiden muss. Fallstudien Steckbrief Mitarbeiterbeteiligungsprogramm RWE AG Programmtyp: Programmmerkmale: Haltefrist: Angebotsfrequenz: Zahl Teilnahmeberechtigte: Teilnahmequote 2024: Länderabdeckung: Aktien Discount 25% vorkonfiguriertes Angebot mit 24, 48 oder 84 Aktien mit sechs, zwölf oder 21 Gratisaktien bis Ende des Folgejahres nach Ausgabe jährlich 18.700 46% Deutschland und UK Administration (inkl. Aktienkauf): Commerzbank und intern G A E W R © RWE AG (ISIN: DE0007037129) : o t o F Die Administration ist mittlerweile ein eingespielter Prozess. Die Koordi- nation erfolgt zentral in Essen. Alle Mitarbeiter können unkompliziert on- line Aktien zeichnen. Die Anschaffung der benötigten Aktien sowie die Einbu- chung in die Mitarbeiterdepots werden ebenfalls zentral über Essen koordi- niert. FAZIT RWE zählt zu den Pionieren der Mitar- beiterkapitalbeteiligung in Deutsch- land. Etwa 1% aller Aktien sind in den Händen der Beschäftigten. Damit leis- tet das Unternehmen einen wichtigen Beitrag zu deren privaten Altersvorsor- ge, aber auch zur Finanzbildung der Mitarbeiter. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 45

Fallstudien Matthäi: Zugehörigkeit und Teilhabe k des erfolgreichen Beteiligungsprogramms Mitarbeiter gewinnen D und halten Das Werben um die besten Mitarbeiter wird für Unternehmen zunehmend erfolgskritisch. Die Matthäi GmbH & Co. KG aus Verden nutzt die stille Beteiligung als Modell der Mitarbei- terbeteiligung, um sich im Recruiting-Prozess abzuheben und die Belegschaft zu binden. VON STEFAN PREUSS eit mehr als 90 Jahren ist Matthäi in der Baubranche tätig. Inzwi- schen entwickelte sich aus dem lokalen Verdener Bauunternehmen ei- ne bundesweit agierende Unterneh- mensgruppe mit mehr als 70 Standor- ten und mehr als 3.000 Beschäftigten. Matthäi bietet ein besonders breites Spektrum an Leistungen an, die mit Wasserbau, Flughafen- und Hafeninf- rastruktur, Umwelttechnologie, Schlüs- selfertigbau und Projekten in Public Private Partnerships weit über Hoch- und Tiefbau sowie Straßen- und Gleis- bau hinausreicht. Damit einher geht der Bedarf an besonders qualifizierten Mitarbeitern. Das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm (MAB) des mittelständischen Unter- nehmens wurde bereits 2018 ins Leben gerufen, in enger Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Mitarbeiterbetei- ligung – AGP. „Der entscheidende Im- KURZPROFIL Matthäi Bauunterneh men GmbH & Co. KG Gründungsjahr: 1933 Branche: Bau Unternehmenssitz: Verden/Aller Umsatz 2024: 815 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 3.300 www.matthäi.de 46 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Matthäi zeigt: Auch bei den sogenannten Blue-Collar-Mitarbeitern ist das Interesse an Beteiligung hoch. Foto: © Matthäi puls lag in dem Wunsch, eine Lösung zu schaffen, die unsere Mitarbeitenden motiviert, zu uns zu kommen und lang- fristig bei uns zu bleiben“, erläutert Nicolas Brunken, Geschäftsführer der Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft. Gewählt wurde die Form der stillen Be- teiligung. Damit nehmen die Beschäf- tigten die Rolle als Mitunternehmer ein, denn die Verzinsung der stillen Einlage hängt auch vom Unternehmenserfolg ab. Nach nunmehr sieben Jahren sind bereits 40% der Belegschaft Teilneh- mer des Programms. „Das unter- streicht die Attraktivität des Mitarbei- terbeteiligungsprogramms, wie es bei Matthäi umgesetzt wird“, sagt Dirk Lambach, Geschäftsführer des Bundes- verbands Mitarbeiterbeteiligung. Die Quote steigt bei Matthäi stetig, was auch damit zu tun hat, dass der Gesetz- geber die Rahmenbedingungen zuletzt verbessert hat. Lag der Freibetrag 2018 bei lediglich 360 EUR pro Jahr, können nun bis zu 2.000 EUR jährlich steuer- lich begünstigt als stille Beteiligung in- vestiert werden. „Unser Ziel ist es, den Mitarbeiten- den nicht nur das gute Gefühl der Zuge- hörigkeit zu vermitteln, sondern ihnen auch die Möglichkeit der Teilhabe zu bieten“, so Brunken weiter. Von Mat-

thäi gibt es je nach Beteiligungshöhe eine Prämie von bis zu 360 EUR. Die stille Einlage wird mit 3% verzinst; lau- fen die Geschäfte gut, steigt der Zins- satz. „In den vergangenen fünf Jahren betrug die Verzinsung 7% per annum“, berichtet Brunken. Die Zinsen werden jährlich ausbezahlt, während die stil- len Einlagen bei jährlicher Teilnahme zu einem ansehnlichen Guthaben wachsen – und wiederum auch Matthäi nutzen, denn die stillen Einlagen min- dern den Bedarf an Krediten und ver- bessern durch erhöhtes Eigenkapital die Bilanzstrukturen. Angebot für beide Seiten attraktiv „Es war uns wichtig, eine Lösung zu fin- den, die für beide Seiten – das Unter- nehmen und die Mitarbeitenden – at- traktiv und nachhaltig ist. Bei Anpas- sungen wurde besonderes Augenmerk darauf gelegt, dass das Programm für die Mitarbeitenden leicht zugänglich und verständlich bleibt, während es gleichzeitig den gewünschten Effekt in Bezug auf Mitarbeiterbindung und -mo- tivation erzielt“, erläutert Pressespre- cher Benedikt Fischer. 80% der Mitar- beiter sind mittlerweile seit mindestens zehn Jahren bei Matthäi, und dieser An- teil soll stetig ausgebaut werden. Neben der Mitarbeitergewinnung und -bindung spielen Motivation und Engagement eine große Rolle: „Wenn Mitarbeitende sich als Teilhaber des Unternehmens sehen, steigt die Moti- vation, aktiv am Erfolg des Unterneh- mens mitzuwirken“, sagt Brunken. Die Personalabteilung bestätigt: „Unsere Attraktivität als Arbeitgeber steigt – das Programm ist ein entscheidender Vor- teil im Wettbewerb um Fachkräfte und dient als starkes Argument im Recrui- ting.“ Ganz generell gilt: Beteiligung der Mitarbeiter kann einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung und Innovationskraft haben, da die Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln. Kultur des gemeinsamen Erfolgs Nach mittlerweile sieben Jahren zie- hen die Verantwortlichen ein sehr po- sitives Zwischenfazit, das weit über das Employer Branding hinausreicht: „Ins- gesamt haben wir festgestellt, dass das Programm das Engagement innerhalb der Belegschaft gestärkt hat, da sich Fallstudien Die Zentrale in Verden: Von hier aus werden bundesweite Projekte gesteuert. Foto: © Matthäi Steckbrief Mitarbeiterbeteiligungsprogramm Matthäi Bauunternehmen Jahr der Einführung: 2018 Programmtyp: stille Beteiligung Programmmerkmale: 3% feste Verzinsung plus Erfolgsbeteiligung Haltefrist: Angebotsfrequenz: ein Jahr jährlich Zahl Teilnahmeberechtigte: ca. 3.300 Teilnahmequote: mehr als 40% mit steigender Tendenz Länderabdeckung: Deutschland Besonderheiten: Zinsen werden jährlich ausbezahlt, stille Beteiligung kann thesauriert werden Administration: eigene Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft viele Mitarbeitende stärker mit dem Unternehmen identifizieren“, so Fischer und Brunken übereinstimmend. Es sei eine Kultur des gemeinsamen Erfolgs entstanden. „Die Mitarbeitenden füh- len sich stärker eingebunden und moti- viert, was sich in einer höheren Pro- duktivität und einer positiveren Unter- nehmenskultur widerspiegelt. Lang- fristig sehen wir dieses Programm als wichtigen Baustein, um das Unterneh- men weiterhin erfolgreich und nach- haltig zu gestalten.“ FAZIT Affinität für Mitarbeiterprogramme wird für gewöhnlich eher Technologi- eunternehmen und deren Beschäftig- ten zugesprochen. Matthäi zeigt, dass auch im Baugewerbe Teilhabemög- lichkeiten angenommen werden. Und weil Matthäi ein breites Spektrum hoch spezialisierter Gewerke im Ange- botsportfolio besitzt – mit entspre- chendem Bedarf an Fachkräften –, un- terstützt das Programm auch deren Akquise. Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 47

Fallstudien Kieback&Peter: SmartShare beteiligt Mitarbeiter itarbeiterbeteiligung bietet doppeltes Vorteilspotenzial: M Zuschuss und Zinserträge Das Angebot des Gebäudetechnikspezialisten trifft auf beträchtliches Interesse: 2021 gestartet, sind mittlerweile 70% der Beschäftigten stille Teilhaber. VON STEFAN PREUSS Mit der Vision „Wir digitalisieren Gebäude für eine bessere Welt“ stellt man sich einer anspruchsvollen Auf- gabe. Mit dem Geschäftsmodell trägt Kieback&Peter ganz wesentlich dazu bei, dass Gebäude energieeffizienter und somit umweltfreundlicher, gesün- der und lebenswerter werden. „Alle Beschäftigten leisten mit ihrer täg- lichen Arbeit einen Beitrag, unsere Welt ein bisschen besser zu machen. Als stille Gesellschafter können sie in unser Unternehmen investieren und damit direkt an unserem gemeinsa- men Erfolg teilhaben“, freut sich Chris- toph Ritzkat, geschäftsführender Ge- sellschafter von Kieback&Peter. „Die Form des Mitarbeiterkapital- beteiligungsprogramms als stille Be- teiligung hat sich bewährt, da sie eine flexible Ausgestaltung ermöglicht, un- kompliziert umzusetzen ist und allen Mitarbeitenden die Teilnahme eröff- net“, erläutert Clemens Troschke, Bereichs leiter Personal. Das Pro- gramm sei Ausdruck der Verbunden- heit mit den Mitarbeitern, aber auch ein geeignetes Mittel, um unterneh- merisches Denken und Handeln bei Kieback&Peter sowie die Identifikati- on der Mitarbeiter mit dem Unterneh- men zu fördern. Die stille Beteiligung wird von Un- ternehmensseite aufgestockt und zu- sätzlich im Einklang mit der Ge- schäftsentwicklung jedes Jahr verz- inst. Jeder Mitarbeiter, der stiller Teil- haber wird, erhält einen „Arbeitgeber- betrag“ in Höhe von 100 EUR von Kie- Der Cube in Berlin zwischen Hauptbahnhof und Kanzleramt zählt zu den Vorzeigeprojekten von Kieback&Peter in der Gebäudetechnik. Foto: © Kieback&Peter KURZPROFIL Kieback&Peter GmbH & Co. KG Gründungsjahr: 1927 Branche: Gebäudeautomation Unternehmenssitz: Berlin Umsatz 2024: 208 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 1.500 www.kiebackpeter.de 48 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Kieback&Peter digitalisiert Gebäu- de und zählt mit dem Fokus auf innovative Gebäudetechnik zu den erfolgreichen Unternehmen einer wachsenden Branche. Damit einher geht der Bedarf an be- sonders qualifizierten Mitarbeitern. Um als Arbeitgeber zusätzliche Argu- mente auf dem umkämpften Arbeits- markt vorzuweisen, wurde ein Beteili- gungsprogramm „Smart Share“ einge- führt.

Steckbrief Mitarbeiterbeteiligungsprogramm Kieback&Peter GmbH & Co. KG Jahr der Einführung: 2021 Programmtyp: stille Beteiligung Diskont/Rabatt/Match/Zuschuss: Zuschuss und Verzinsung Nutzung steuerlicher Freibeträge: ja Haltefrist: Angebotsfrequenz: Zahl Teilnahmeberechtigte: fünf Jahre jährlich 1.400 Teilnahmequote: Länderabdeckung: Besonderheiten: Administration: Verwahrart: 52,5% im ersten Jahr, mittlerweile mehr als 70% Deutschland Zuschlag von 15% bis maximal 260 EUR, zusätzlich gewinnabhängige Verzinsung intern intern Beispiel den Kreditbedarf minimiert“, betont Dirk Lambach, Geschäftsführer des gemeinnützigen Bun desverbands Mitarbeiterbeteiligung, der sich seit 1950 für die Verbreitung der Mitarbei- terbeteiligung einsetzt und Kieback&- Peter bei der Einführung unterstützt hat. Der Zins orientiert sich bei Smart- Share am bereinigten Jahresergebnis der Kieback&Peter GmbH & Co. KG, wie er im Konzernabschluss des voran- gegangenen Geschäftsjahres ausgewie- sen ist. Die Staffelung reicht von -1% back&Peter und kann sich entschei- den, ob und welchen Betrag er zusätz- lich selbst einbringen möchte. Der Ei- genbetrag wird vom Unternehmen um 20% (maximal 500 EUR) aufgestockt. Das Besondere an dieser Anlageform ist, dass sowohl der Arbeitgeberbetrag als auch der Arbeitgeberzuschuss steuer- und sozialversicherungsfrei sind. „Die Eigenleistung ist grundsätz- lich aus dem Nettoentgelt zu zahlen. Es können jedoch bis zu 1.400 EUR pro Jahr mit der Entgeltabrechnung steu- erfrei umgewandelt werden. So kön- nen erhebliche Steuereinsparungen erzielt werden“, macht die Personalab- teilung deutlich. Ausschüttung oder Thesaurierung der Beteiligung möglich Startschuss für das Programm war der 1. August 2021. Nach einer Mindesthal- tefrist von fünf Jahren erhalten die Teilnehmer den Arbeitgeberbetrag und die Eigenleistung mit dem Arbeitge- berzuschuss auf Wunsch ausbezahlt – sie können es aber auch langjährig im Unternehmen belassen. Bei den Be- schäftigten ist das Angebot seit der ersten Auflage hervorragend angekom- men, inzwischen sind 70% der Mit- arbeiter als stille Gesellschafter enga- giert. „Das hilft übrigens auch dem Unternehmen, da das zur Verfügung gestellte Kapital ja arbeitet und zum Fallstudien bis +8%, seit Auflage lag sie zwischen 2% und 4%. „Das bedeutet, dass Teil- nehmer zusätzlich zur Aufstockung ihrer Einlage auch am gemeinsamen Unternehmenserfolg partizipieren. Unsere Mitarbeitenden sind der ent- scheidende Faktor für den Erfolg von Kieback&Peter: Je besser unser jährli- ches Unternehmensergebnis ausfällt, desto höher fällt auch die Verzinsung aus“, betont Ritzkat. Der Minuszins ist eine Vorgabe der Finanzaufsicht, die den unternehmerischen Charakter die- ser Beteiligungsform abgebildet sehen will. „Mit SmartShare schaffen wir eine Win-win-Situation: Unsere Mitarbei- tenden profitieren direkt vom Unter- nehmenserfolg, während wir als Unter- nehmen vor allem von ihrem Engage- ment und ihrer Verbundenheit profi- tieren“, fasst Ritzkat zusammen. Der Kreis der Teilnahmeberechtig- ten wurde von Beginn an weit gefasst. Die Beteiligung steht allen Arbeitneh- mern offen, die bei Kieback&Peter sozialversicherungspflichtig beschäf- tigt sind. Dazu zählen auch geringfügig oder befristet Beschäftigte und Auszu- bildende. FAZIT Eine Beteiligungsquote oberhalb von 70% spricht eine deutliche Sprache: Das Familienunternehmen hat ein ausgesprochen attraktives Paket für die Beschäftigten geschnürt und leis- tet damit einen wichtigen Beitrag zur Vorsorge. Unsere Mitarbeitenden profitie- ren direkt vom Unternehmens- erfolg, während wir als Unter- nehmen vor allem von ihrem Engagement und ihrer Ver- bundenheit profitieren. CHRISTOPH RITZKAT Geschäftsführender Gesellschafter, Kieback&Peter Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 49 r e t e P & k c a b e K © i : o t o F

Fallstudien Celonis SE: Für Eltern gibt es Extraaktien V o iter der Mitarbeiterbeteiligung Das Münchner Softwarehaus Celonis verfügt seit 2019 über ein Programm zur Mitarbeiter- kapitalbeteiligung. Der Employee Stock Options Plan (ESOP) sieht unter anderem Restricted Stock Units (RSUs) vor. Zudem gibt es ein Education Kicker Stock Award Program und viele weitere Möglichkeiten, Aktien zu zeichnen. VON STEFAN PREUSS Die in München gegründete Celo- nis SE widmet sich im Kern der Optimierung von Prozessen in Unternehmen. Die drei Gründer Bastian Nominacher, Alexander Rinke und Mar- tin Klenk starteten vor mehr als zehn Jahren im Rahmen eines studentischen Projekts beim Bayerischen Rundfunk. Es ging um die Entwicklung einer Soft- ware für Process Mining; der Begriff steht für eine Art Röntgengerät für Pro- zesse. Inzwischen wurde das Leistungs- spektrum deutlich erweitert: Es geht heute darum, Prozesse nicht nur zu analy sieren, sondern kontinuierlich und (teil)automatisiert zu optimieren. Künstliche Intelligenz (KI) spielt dabei eine wichtige Rolle. Bereits wenige Jahre nach der Grün- dung wurde das Beteiligungsprogramm eingeführt. „Damit ermöglichen wir unseren Beschäftigten, direkt am Er- KURZPROFIL Celonis SE Gründungsjahr: 2011 Branche: Process Mining Standorte: Hauptsitze in München und New York, 25 weitere Standorte Mitarbeiterzahl: mehr als 3.000 Kunden: circa 1.500 (mehr als 5.000 Kundeninstallationen) Bewertung: mehr als 10 Mrd. USD www.celonis.com 50 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 l s i n o e C © : o t o F Steckbrief Mitarbeiterbeteiligungsprogramm Celonis SE Jahr der Einführung: 2019 für alle Beschäftigten Programmmerkmale: alle fest angestellten MA beteiligt Haltefrist: Angebotsfrequenz: vier Jahre bei Neueinstellung und jährlich im Rahmen der Performancegespräche Zahl Teilnahmeberechtigte: alle fest angestellten MA Teilnahmequote: Länderabdeckung: Besonderheiten: 100% alle Beschäftigte haben zusätzliche Möglichkeiten, Anteile zu erhalten Administration (inkl. Aktienkauf): Shareworks Verwahrart: Kontakt: virtuelles Depot Markus Köhler, VP People & Culture, Celonis

Fallstudien folg des Unternehmens und der lang- fristigen Wertsteigerung teilzuhaben“, sagt ein Unternehmenssprecher. Darü- ber hinaus gibt es auch noch zahlrei- che weitere Benefits, beispielsweise das Celonis Education Kicker Stock Award Programm. Im Rahmen dieses Programms vergibt Celonis Restricted Stock Units (RSUs) an Mitarbeiter, die Eltern werden, um sie dabei zu unter- stützen, die finanzielle Zukunft ihrer Kinder, insbesondere durch Bildung, zu sichern. Hinzu kommen New-Hire-, Refresh-, Promotion- und Recogniti- on-Grants, über die Mitarbeiter Anteile erhalten können. Der Employee Stock Options Plan steht allen fest angestellten Mitarbei- tern offen, und die Teilnahmequote liegt praktisch bei 100%; natürlich auch, weil die Optionen start-up-üblich wich- tiger Bestandteil der Vergütung sind. I nzwischen sind etwa 20% der ausste- henden Aktien der (noch) nicht börsen- notierten Gesellschaft in der Hand der Beschäftigten – ein branchenweit über- durchschnittlich hoher Prozentsatz. FAZIT Celonis hat bereits in einem frühen Unternehmensstadium das Beteili gungs- programm eingeführt und ist dabei auf hohe Akzeptanz gestoßen. Die breit aufgefächerten Möglichkeiten, sich am eigenen Unternehmen zu beteiligen, sorgen für hohe Bindung. „ Wir wollen die Loyalität stärken“ Interview mit Markus Köhler, VP People & Culture, Celonis SE men wir auch immer wieder zurück- gespiegelt. Können Sie ein MAB anderen Start-ups empfehlen? Ja, auf jeden Fall! Wobei ich bei dieser Gelegenheit gerne mitgeben möchte, dass es wichtig ist, keine unrealisti- schen Erwartungen zu wecken. Mitarbeiter zufriedenheit ist ein vielschichtiges Thema, das auch von Faktoren wie Wertschätzung, Vorge- setztenverhalten und Teamzusammen- halt bestimmt wird. Ein Mitarbeiter- beteiligungsprogramm ist nur eines von vielen Instrumenten, die Arbeit- gebern zur Verfügung stehen, um ihre Beschäftigten zufriedenzustellen – auch die anderen sollten bedacht werden. Ein weiterer Aspekt, der besonders für Start-ups potenziell interessant ist: Die Beteiligung an Aktienprogrammen kann Mitarbeitende dazu bringen, neben kurzfristigen Erfolgen auch die Unternehmensent- wicklung im Zeitverlauf in den Fokus zu rücken. Dies fördert eine langfristige Orientierung - was gerade in einem Umfeld, in dem viele Unternehmen über hohe Fluktuation klagen, einen wichtigen Kontrapunkt setzen kann. Markus Köhler Welche Änderungen der Rahmen- bedingungen wären hilfreich, um die Attraktivität des Instruments weiter zu steigern? Hier müsste man in meinen Augen ganz klar bei der Besteuerung ansetzen. Andere Länder haben in dieser Hinsicht wesentlich attraktivere Bedingungen. Frankreich etwa besteuert Gewinne aus Aktienbeteiligungen nach amerikani- schem Vorbild als Kapitalerträge und nicht als Einkommen. Eine derart niedrigere Besteuerung könnte dazu beitragen, solche Programme auch in Deutschland attraktiver zu machen – wo diese Form der Incentivierung im internationalen Vergleich noch unte r- repräsentiert ist. Was ist aus Ihrer Sicht grundsätzlich zu MABs bei Start-ups zu sagen? Aktienprogramme können ein wirk- sames Tool zur Steigerung der Mitar- beiterbindung sein, müssen aber immer im Kontext betrachtet werden. Ein solches Programm allein wird einen unzufriedenen Mitarbeitenden nicht zum Bleiben bewegen. Sehr geehrter Herr Köhler, vielen Dank für diese interessanten Einblicke. elches sind die Haupt- GoingPublic: ziele Ihres Beteiligungsprogramms? Markus Köhler: Mit unserem Aktienpro- gramm wollen wir die Loyalität unserer Beschäftigten stärken und ihr Zuge- hörigkeitsgefühl fördern, indem wir sie am Unternehmenserfolg beteiligen – schließlich erarbeiten wir diesen auch gemeinsam. Eine zentrale Zielgröße ist für uns dabei die langfristige Mitarbei- terbindung. Diese hat nicht nur mit Blick auf die gelebte Unternehmenskultur Gewicht, sondern ist auch in wirtschaft- licher Hinsicht relevant: Mitarbeitende, die sich ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen, sind motivierter, zufriedener und fehlen im Schnitt seltener – laut einer aktuellen Gallup-Studie knapp drei Tage weniger pro Jahr als ihre weniger gebundenen Kollegen. Hinzu kommt: Beschäftigte, die sich als integralen Bestandteil eines Unternehmens begrei- fen, identifizieren sich in der Regel auch stärker mit dessen Zielen. Das spornt an, sich einzubringen und die eigenen Leistungen zu verbessern. Welches Zwischenfazit ziehen Sie? Das Programm kommt sehr gut an: Alle Festangestellten nehmen diese Option wahr. Diese positive Resonanz bekom- 52 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025

Investor Relations in Zeiten von Permavolatilität 23. und 24. Juni 2025 in Frankfurt am Main Konferenzinhalt u. a. Deutscher IR-Preis • Keynotes • Podiumsdiskussionen • Case Studies • Fachmesse • Best Practices • Roundtables • Alumni-Treffen • Networking „Deutscher Investor Relations Preis 2025“, ermittelt von Extel, verliehen von der Wirt- schaftsWoche im Rahmen einer festlichen Abendveranstaltung mit gesetztem Dinner. Weitere Informationen finden Sie unter www.dirk.org/konferenz #DIRK2025 A member of The Language Group of companies Kapitalmarkt Plattform GoingPublic

. m o c e b o d a k c o t s - i n . i l e g n A e d v a D © i : o t o F Service Partner im Portrait Service Partner im Portrait Partner im Portrait EY Tax GmbH Steuerberatungsgesellschaft Leistungen • Wirtschaftsprüfung • Steuerberatung • Rechtsberatung • Strategie- und Transaktionsberatung • Consulting • People Advisory Services • Immobilienberatung Branchenfokus Branchenübergreifend Gründungsjahr 1919 Anzahl der Mitarbeiter 12.000+ Unternehmensphilosophie in einem Satz Building a better working world EY* ist eine der größten deutschen Prü- fungs- und Beratungsorganisationen. In der Steuerberatung ist EY deutscher Marktführer. Unsere Leistungen im Bereich People Advisory Services sind auf den entscheidenden Erfolgsfaktor Mitarbei- ter:In ausgerichtet. EY berät bei Imple- mentierung und Betreuung von Mit- arbeiterbeteiligungs modellen umfassend aus einer Hand. Mit über 12.000 Mitarbeiter:Innen in landes weit 18 Niederlassungen sind wir in der Lage, den gesamten deutschen Markt abzudecken. Gemeinsam mit mehr als 300.000 Mitarbeiter:Innen der inter- natio nalen EY- Organisation betreut EY Mandanten überall auf der Welt. EY bie- tet sowohl großen als auch mittelständi- schen Unter nehmen ein umfangreiches Portfolio von Dienstleistungen an: Wirt- schaftsprüfung, Steuerberatung, Rechts- beratung, Strategie- und Transaktions- beratung, Business Consulting und Immo bilienberatung. * Der Name EY bezieht sich in diesem Profil auf alle deutschen Mitglieds unternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG), einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach engli- schem Recht. Jedes EYG-Mitglieds unternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. 54 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Adresse: Flughafenstr. 61, 70629 Stuttgart Telefon: +49 711 9881 0 E-Mail: info@de.ey.com Social Media: LinkedIn: EY; Twitter: @EY_Germany; XING: ernstandyoung Web: www.ey.com/de_de Ihr Ansprechpartner Gordon Rösch Partner, People Advisory Services Tel.: +49 711 9881 13875 | Mobil: +49 160 939 13875 gordon.roesch@de.ey.com

Finidy (www.finidy.de) ist ein ganzheitli- cher Lösungsanbieter rund um das Thema Finanzinstrumente. Ob anteilsbasierte Ver- gütung, Treasury Accounting oder Frage- stellungen im Kontext Banksteuerung. Finanzinstrumente sind aus der CFO- Agenda nicht mehr wegzudenken. Deren adäquate fachliche und technologische Integration in den Finanz- und Risiko- bereich ist die Herausforderung unse rer Kunden und unsere DNA. Share-based compensation Stock options, RSUs, PSUs oder LTI stel- len Sie für große bilanzielle Herausforde- rungen? Gemeinsam entwickeln wir die für Sie passende Lösung. • Bewertung anteilsbasierter Vergütung • Anhangangaben • Simulations- und Forecastrechnung • Szenarioanalyse Zusätzlich zur fachlichen Unterstützung bieten wir unseren Kunden mit Incentrium (www.incentrium.com) eine cloudbasierte Lösung für das effiziente Management, die Bewertung sowie das Reporting von share-based compensation Plänen. www.goingpublic.de/partner/ﬁnidy HCM International ist einer der führenden Beratungsunternehmen mit Fokus auf Gover nance, Vergütung und Führung. Im Bereich Vergütung sind wir auf die Ent- wicklung von Vergütungsstrategien, das Design von variablen Vergütungssyste- men und Performance- Management sowie Governance und Kommunikation spezia- lisiert. Seit unserer Gründung 2001 haben wir mehr als 500 Unternehmen beraten, von denen rund ein Drittel börsennotiert ist. Dabei können wir auf unsere Kompe- tenzen in der Bearbeitung sensibler The- men bei unseren Kunden in der Schweiz, Deutschland sowie Österreich zurück- greifen. Als partnergeführtes Unterneh- men sind wir unabhängig und verfügen über langjährige un d branchenübergrei- fende Erfahrung in der Beratung von Auf- sichtsräten und Vorständen sowie weite- ren Managementfunktionen. Mit Wurzeln in der Schweiz haben wir mit der Global Governance and Executive Compen- sation Group (GECN Group) eine starke internationale Präsenz. HCM veröffentlicht regelmäßig Publikationen rund um die Themen Vergütung, Führung und Corpo- rate Governance. Finidy GmbH Service Partner im Portrait . m o c e b o d a . k c o Treasury Accounting IFRS 9 und IFRS 7 sind für Sie Bücher „mit 7 Siegeln“? Wir unterstützen Sie gerne bei der bilanziellen Abbildung von Finanzinstrumenten. • Bilanzierungsgutachten • Amortized Cost und Fair Value Ermittlung • Hedge Accounting • Expected Credit Loss Berechnung • Eingebettete Derivate Adresse: Heilbronnerstraße 150, 70191 Stuttgart Telefon: +49 711 252 88227 E-Mail: info@finidy.de Banksteuerung Profitieren Sie von unserer langjährigen Erfahrung an der Schnittstelle von Fachbereich und IT im Kontext Banksteu- erung. Social Media: LinkedIn: finidy Web: www.finidy.de • Accounting (IFRS 9, Hedge Accounting) • Reporting (BFA3, BFA7) • Risk & Regulatory (IRRBB, ICAAP, FinRep) • Bankplanung & Steuerung Ihr Ansprechpartner Dominik Konold Geschäftsführer und Co-Founder Finidy Dominik.konold@finidy.de Tel.: +49 172 887 44 83 t s – o k n e r u d n a B y e r d n A © : o t o F . m o c e b o d a . k c o t s – n e u a n I d n o m y a R © : o t o F HCM International Ltd. Leistungen • Vergütungsstrategie und -umsetzung • Vergütung von Aufsichtsräten und Vorständen • Führung und Performance Management • Finanzielle Steuerung Branchenfokus • Mittelständische Unternehmen • Familienunternehmen • Börsennotierte Unternehmen Gründungsjahr 2001 Anzahl der Mitarbeiter 25+ Unternehmensphilosophie in einem Satz To shape sustainable success for people and organizations. Adresse: Mühlebachstraße 54, 8008 Zürich, Schweiz Telefon: +41 44 560 33 33 E-Mail: international@hcm.com Social Media: LinkedIn: HCM International Web: www.hcm.com Ihre Ansprechpartner Dr. Axel May Governance & Compensation Strategy Tel.: +41 79 327 56 99 axel.may@hcm.com Mike Peruzzi Vergütung, Performance & Kultur Tel.: +41 76 309 44 58 mike.peruzzi@hcm.com Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 55

Service Partner im Portrait HEUKING ist eine große deutsche wirt- schaftsberatende Sozietät, die internatio- nal tätig ist. Wir sind an acht Standorten in Deutschland vertreten. Unsere Mandan- ten können auf ein Team aus erfahrenen Rechtsexperten zurückgreifen, die sich unter anderem auf Börsengänge, Secon- dary Placements, öffentliche Über nah men, die Begebung von (Wandel-)Anleihen und die Beratung bei Schuld scheinfinan- zierungen und alternativen Finanzierungs- formen spezialisiert haben. In Zusammenarbeit mit Steuerberatern bieten wir ein echtes Full-Service-Ange- bot, das auch die Unterstützung bei der Erstellung von Wertpapierprospekten und alle Fragen der Kapitalmarkt-Compliance umfasst. Auch in der laufenden Betreuung börsennotierter Aktiengesellschaften bei Hauptversammlungen oder Vorstands- und Aufsichtsratsangelegenheiten verfügen wir über umfassende Expertise. Junge und etablierte Unternehmen betreuen wir in allen Finanzierungs- und Wachstumspha- sen bis hin zum IPO. Ausländische Emit- tenten beraten wir bei der Notierungs- aufnahme in Frankfurt, auch bei einem Dual Listing. E-Mail: info@heuking.de Web: www.heuking.de Social Media: LinkedIn @HEUKING Ihre Ansprechpartner Ulrich Weidemann Tel.: +49 69 975 61-0 u.weidemann@heuking.de Dr. Anne de Boer, LL.M. Tel.: +49 711 220 45 79-51 a.deboer@heuking.de HEUKING Standorte • Berlin • Chemnitz • Düsseldorf • Frankfurt • Hamburg • Köln • München • Stuttgart Referenzen • Beratung bei einer umfangreichen Umstrukturierung durch Verschmelzung zweier börsennotierter AGs (Sparta AG und Beta Systems Software AG). • Beratung der 7cSolarparken bei Aktienrückkäufen in den Jahren 2024 und 2025. • Beratung der Circus SE bei ihrem Börsengang im m:access der Börse München. • Beratung der Berliner Enapter AG bei Kapitalerhöhun- gen mit Bezugsrecht in den Jahren 2024 und 2025. • Beratung der SMT Scharf AG bei der Übernahme von 52,7 % der Aktien durch die Yankuang Energy Group Company Limited und dem anschließenden Wechsel der Aktien der Gesellschaft in den Regulierten Markt der Frankfurter Wertpapierbörse (Prime Standard). • Beratung der Vidac Pharma Holding PLC beim Listing ihrer Aktien im High Risk Market Segment der Börse Hamburg. Gründungsjahr 1971 Dr. Mirko Sickinger LL.M. Tel. +49 221 20 52 596 m.sickinger@heuking.de Dr. Thorsten Kuthe Tel.: +49 221 20 52-476 t.kuthe@heuking.de KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Reward Services Mit unserem interdisziplinären Team sind wir im Bereich Reward Services bestens aufgestellt: • Beratung bei der Auswahl des für Ihr Unternehmen geeigneten Mitarbeiterbeteiligungsprogramms • Begleitung bei der Umsetzung des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms • Rechts-* und Steuerberatung im nationalen und internationalen Kontext (Risikoanalysen, Länderstudien) • Unterstützung bei der korrekten bilanziellen Behandlung – IFRS, HGB und Steuerbilanz • Optimierung der administrativen Prozesse und der Kommunikation mit den Mitarbeitenden • Tool-Unterstützung für international mobile s e g a m I y t t e G © : o t o F Adresse: Heidestraße 58, 10557 Berlin Telefon: +49 30 2068-0 E-Mail: information@kpmg.de Social Media: LinkedIn: KPMG Deutschland; Xing: KPMG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft; X: KPMG_AG; Youtube: KPMG Web: www.kpmg.de Mitarbeitende durch unseren Global Equity Tracker Ihre Ansprechpartnerin * Rechtliche Beratung wird durch die KPMG Rechtsanwaltsgesellschaft mbH erbracht. Carmen Egermann Senior Managerin, Global Mobility Services - Reward Services Tel.: +49 941 8509997-10 cegermann@kpmg.com KPMG ist eine Organisation unabhängi- ger Mitgliedsfirmen mit mehr als 273.000 Mitarbeitenden in 143 Ländern und Terri- torien. Auch in Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit über 14.000 Mitarbeitenden an 27 Standorten präsent. Unsere Leistungen sind in die Geschäftsbereiche Audit, Tax, Consulting und Deal Advisory gegliedert. Im Mittel- punkt von Audit steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Tax steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG. Die Bereiche Consulting und Deal Advisory bündeln unser hohes fach- liches Know-how zu betriebswirtschaft- lichen, regulatorischen und transaktions- orientierten Themen. Für wesentliche Branchen unserer Wirt- schaft haben wir eine geschäftsbereichs- übergreifende Spezialisierung vorgenom- men. Hier laufen die Erfahrungen unserer Expertinnen und Experten weltweit zu- sammen und tragen zusätzlich zur Bera- tungsqualität bei. 56 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025

Siemens AG Die Siemens AG ist ein führendes Tech- nologieunternehmen mit Fokus auf die Felder Industrie, Infrastruktur, Mobilität und Gesundheitswesen. Anspruch des Unter- nehmens ist es, Technologie zu entwickeln, die den Alltag verbessert, für alle. Indem es die reale mit der digitalen Welt ver- bindet, ermöglicht es den Kunden, ihre digitale und nachhaltige Transformation zu beschleunigen. Dadurch werden Fab- riken effizienter, Städte lebenswerter und der Verkehr nachhaltiger. Siemens ist mehrheitlicher Eigentümer des börsennotierten Unternehmens Siemens Healthineers, einem weltweit führenden Anbieter von Medizintechnik, der Pionier- arbeit im Gesundheitswesen leistet. Im Geschäftsjahr 2024, das am 30. Sep- tember 2024 endete, erzielte der Siemens- Konzern einen Umsatz von 75,9 Milliarden Euro und einen Gewinn nach Steuern von 9,0 Milliarden Euro. Leistungen • Smart Infrastructure bietet intelligente und nach- haltige Lösungen für Gebäude, Stromnetze und Industrieanlagen, um die Effizienz und Produktivität zu steigern. • Digital Industries unterstützt Kunden dabei, ihre Produktions- und Automatisierungsprozesse durch digitale Technologien und Software zu optimieren und so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. • Mobility liefert innovative Mobilitätslösungen für den Schienenverkehr, den öffentlichen Nahverkehr sowie den Straßen- und Luftverkehr, um die Infrastruktur und Transporteffizienz zu verbessern. Branchenfokus Elektronik & Elektrotechnik Gründungsjahr 1847 Anzahl der Mitarbeiter ca. 312.000 Unternehmensphilosophie in einem Satz Durch die Verbindung der realen mit der digitalen Welt, ermöglicht Siemens seinen Kunden, ihre digitale und nach- haltige Transformation zu beschleunigen. Service Partner im Portrait Adresse: Werner-von-Siemens-Straße 1, 80333 München Telefon: +49 89 3803-5491 E-Mail: contact@siemens.com Social Media: LinkedIn: Siemens; Xing: Siemens; Facebook: Siemens; X: @siemens; Instagram: @siemens Web: www.siemens.com Ihr Ansprechpartner Dr. Adrian Hell Equity Program Manager adrian.hell@siemens.com Unequity GmbH Unequity GmbH ist eine in München und in Königstein im Taunus ansässige Kommuni- kationsagentur mit beson derer Beratungs- und Kreativkompetenz im Bereich People & Organisation. Seit 2011 realisiert das Unternehmen pro- fessionelle Kampagnen für nationale und internationale Kunden. Der Mensch mit seinen vielfältigen Bedürfnissen steht dabei im Mittelpunkt. Ob Compensation-, Benefits- oder Karriere- Themen, kulturelle Transformation, Neu- Implementierung oder Abschaffung von Leistungen, Systemen oder Tools – es geht darum, komplexe Themen sichtbar zu machen, sie interessant und einfach ver- ständlich zu kommunizieren. Mit Explore- Engage-Shine hat die Agentur dafür eine n erfolgreichen Prozess geschaffen. So wandelbar und anpassungsfähig wie ein Chamaeleon. Leistungen • Strategische Beratung • Multimediale Kreation • • Total Rewards Kommunikation • Internationales Projektmanagement Interne Unternehmenskommunikation Branchenfokus Unternehmen aller Branchen und Größen, von Start-ups über mittelständische und familiengeführte Unternehmen bis hin zu DAX-Konzernen. Adresse: Hansastr. 23, 80686 München Telefon: +49 174 310 78 27 E-Mail: simone@unequity.com Referenzen Axel Springer, McDonald‘s, Merck, SGL Carbon, Sky, TUI, Wienerberger, Zalando u.v.m. Social Media: www.linkedin.com/company/unequity Web: www.unequity.com Gründungsjahr 2011 Unternehmensphilosophie in einem Satz Unequity führt People-Projekte kommunikativ zum Erfolg. Ihre Ansprechpartnerin Simone Schmitt-Schillig Gründerin und Geschäftsführerin simone@unequity.com Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 | 57

Service Partner im Portrait 2015–2025: 11 Jahre „Mitarbeiterbeteiligung“ Spezial Mitarbeiter- beteiligung Eine Initiative von GoingPublic Magazin Weitere Information zum Thema ﬁnden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de Oktober Strategischpositionieren MiteinemBeteiligungsplan globalbestehen S Mitarbeiterbinden EigenkapitalGenussscheine– dieMöglichkeitensindvielfältig S WasserleCortado SiemensundCo Fallbeispieleerfolgreicher Mitarbeiterbeteiligungsmodelle S– Eine Initiative von 4. Jahrgang Eine Initiative von 5. Jahrgang Eine Initiative von 6. Jahrgang eitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de Oktober 2018 Spezial Mitarbeiter- beteiligung 2018 New Work und Digitalisierung Arbeitnehmer wollen am Erfolg teilhaben S. 6 Spitzenpersonal binden Beteiligungsprogramme bei M&A-Transaktionen S. 18 Cewe, Siemens, Vaude und Co. Wie Unternehmen Mitar beiter - beteiligung umsetzen S. 44–53 Spezial Mitarbeiter- beteiligung 2019 Trennung von Führung und Geld So gelingt der Kulturwandel S. 26 Claw back- Regelungen Arbeitsrecht stellt hohe Hürden auf S. 30 Civey, Raisin, MuM, TUI und Hoppecke Mitarbeiterbeteiligung keine Frage der Unternehmensgröße S. 48–56 EineInitiativevon . Jahrgang Eine Initiative von 8. Jahrgang Eine Initiative von 9. Jahrgang Eine Initiative von 10. Jahrgang Eine Initiative von Finanzierung–Nachfolge–Vermögen Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: wwwunternehmereditionde wwwgoingpublicde November 2021 Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE JAHRE Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juli 2022 Börse – Finanzierung – Wachstum JAHRE JAHRE Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2023 Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Börse – Finanzierung – Wachstum Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2024 Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Börse – Finanzierung – Wachstum 11. Jahrgang Weitere Informationen zum Thema ﬁnden Sie unter: www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Juni 2025 Börse–Finanzierung–Wachstum Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial Implementierung von Mitarbeiteraktienprogrammen Die wichtigsten Stellschrauben S Mitarbeiter- beteiligung 2021 Wie Start-ups im „War for Talents“ bestehen können Gesetzgeber muss weiter nachbessern S Mitarbeiteraktien bei Siemens Ein Blick in die Geschichte S† Internationaler Blick mit klarem Ergebnis Deutschland muss schnell aufholen S. 22 Anteilsbasierte Vergütungsprogramme Häufige Fehler – und wie man sie vermeidet S. 30 Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen Mitarbeiterbeteiligung wichtiger Baustein S. 46 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung 2022 beteiligung 2022 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung 2023 beteiligung 2023 Erhöhung des Freibetrags droht zu verpuffen Zukunftsfinanzierungsgesetz bedarf deutlicher Korrekturen S. 16 Vergütung in Startups Herausforderungen und Lösungsansätze S. 20 Beteiligung als Treiber der Unternehmenskultur Ziele gehen weit über steuerliche Vorteile hinaus S. 34 Impressionen: 2. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung Mitarbeiterbeteiligung aus Emittentensicht aus Emittentensicht Vor Einführung aus mehreren Perspektiven betrachten S. 14 Attraktivität liegt in Attraktivität liegt in der Einfachheit der Einfachheit Darum ist „Echo“ der Hensoldt AG so erfolgreich S. 20 Nachfolge rechtzeitig Nachfolge rechtzeitig strategisch planen strategisch planen Die wichtigsten Elemente einer Übergabe S. 26 Aktienkultur hierzulande Aktienkultur hierzulande weiter verbessern weiter verbessern Altersvorsorgedepots als Lösungsansatz S. 14 Langfristige Pläne zur Langfristige Pläne zur VorstandsVergütung VorstandsVergütung Drei Schlüsselfragen zu optimaler Ausgestaltung S. 16 Beteiligungsarten: Beteiligungsarten: Das gilt jetzt zur Lohnsteuer Das gilt jetzt zur Lohnsteuer Vorbereitende Maßnahmen für Unternehmen unumgänglich S. 30 Impressionen: 3. Summer Impressionen: 3. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Lounge Mitarbeiterbeteiligung 10. Juni in München S. 34 Spezial Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung beteiligung 20242024 Mitarbeiter Mitarbeiter beteiligung beteiligung 20252025 Zur 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung Frankfurt/Main, 2. Juni 2025 m o c . e b o d a . k c o t s – n o g y o P t s e B l © : o o F t Weitere Informationen zum Thema ﬁ nden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de November 2019 Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Börse – Finanzierung – Wachstum Spezial eitere Informationen zum Thema fi nden Sie unter: www.unternehmeredition.de www.goingpublic.de November 2020 Mitarbeiter- beteiligung 2020 Mitarbeiterbeteiligung als Vergütungs- bestandteil Relevanz erhöht sich weiter S. 24 ESG in Vergütungs- systemen Fünf Vorbehalte – und wie man sie überwindet S. 32 Beteiligungspro- gramm fällt nicht weit vom Stamm So funktioniert das Siemens-Ökosystem S. 36 Das E-Magazin: https://bit.ly/mab_25 Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Impressum Spezial „Mitarbeiterbeteiligung 2025“ (11. Jg.) Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Verlag: GoingPublic Media AG, Hofmannstraße 7a, 81379 München, Tel.: 089-2000 339-0, E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Gesamtleitung: Markus Rieger, rieger@goingpublic.de Redaktionsleitung: Stefan Preuß Bildredaktion: Robert Berger Bilder: stock.adobe.com (siehe jeweiliger Bildnachweis); Unternehmensbilder Titelbild: © Davide Angelini – stock.adobe.com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Carmen Egermann, Ute Forster, Dr. Adrian Hell, Claudia Hoheneder, Dr. Eva Kettner, Dr. Barbara Koch-Schulte, Dominik Konold, Dr. Norbert Kuhn, Dirk Lambach, Dr. Henrik Lay, Dr. Axel May, Lukas Mösmang, Mike Peruzzi, Norman Rösch, Manuel Schirmer, Simone Schmitt-Schillig, Gerrit Wagner, Ulrich Weidemann Interviewpartner: Markus Köhler, Alexander Scharnagl, Christoph J. Stresing, Jörg Ziegler Gestaltung: Robert Berger Lektorat: Benjamin Eder Gesamtleitung: Markus Rieger, Tel.: 089-2000339-0, rieger@goingpublic.de Kundenbetreuung: Nina Rieger, Tel.: 089-2000 339-54, n.rieger@goingpublic.de Nina Sterr, Tel.: 089-2000 339-30, sterr@goingpublic.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine GoingPublic 2025: 22.3. (1/2024), 21.6. (2/2025), 2.6. (Specials „Being Public“ und „Mitar beiterbeteiligung“), 1.9. (Special „M&A Insurance“), 13.9. (3/2025), 15.10. (Special „Kapitalmarkt Österreich“), 13.12. (4/2025) Erscheinungstermine Unternehmeredition 2025: 1/25 Unternehmens- nachfolge (21.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (16.5./Update: 21.11.) • 2/25 Unternehmensfinanzierung (20.6.) • 3/25 Unternehmensverkauf (19.9.) • 4/2025 Unternehmervermögen (12.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de, Tel.: 089-2000 339-0 Druck: Druckerei Joh. Walch GmbH & Co KG, Augsburg Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quel- len zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzun- gen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2025 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbe- sondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schrift liche Genehmigung der GoingPublic Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf photo mecha nischem Wege (Photoko- pie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Auf- nahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf CD-ROM. Datenschutz: Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutz erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.goingpublic.de/datenschutz. ISSN 2190-2364 (Unternehmeredition), ISSN 1435-3474 (GoingPublic Magazin), ZKZ 74988 (Unternehmeredition), ZKZ 64983 (GoingPublic Magazin) 58 | Spezial Mitarbeiterbeteiligung 2025 Mitarbeiter-beteiligungJahrgangSpezialInvestition in MitarbeiterNicht nur finanziell muss es stimmenSAdidas, Globus, Stihl, Storck und Co.Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter beteiligenS–Internationaler VergleichDeutschland hinkt hinterherSEineInitiativevonOktobereitere Information zum Thema fi nden Sie unter:wwwunternehmereditiondewwwgoingpublicdeMitarbeiter-beteiligungSpezialSkyDeutschlandBritischesProgrammfürKontinentaleuropaSWernerAGEineSchreinereialsAktiengesellschaftSKionGroupDeutscherPlanglobalausgerolltSWeitere Information zum Thema ﬁ nden Sie unter:wwwunternehmereditiondewwwgoingpublicde GoingPublicMagazinEine Initiative von Dezember

Powered by Finidy Ihre All-in-One-Lösung für aktienbasierte Vergütung Management Valuation Reporting Incentrium ist Ihr SSOT für aktienbasierte Vergütung Es war nie einfacher den Überblick über neue Grants, Leaver, Ausübungen etc. zu behalten Unser anwender- freundliches und integriertes Dashboard bietet Ihnen den perfekten Überblick über alle relevanten Informationen Egal ob SOP, RSU, PSU: Nie war die Bewertung Ihrer aktienbasierten Vergütungspläne einfacher Performance-, Cap-, Index-Features: Durch einfaches Drag-and- Drop sind Sie in der Lage, die Bewertung komplexer Plan- strukturen durch- zuführen – ganz ohne ﬁ nanzmathematisches Knowhow Ein zuverlässiges und integriertes Reporting für interne und externe Berichterstatt ung? Incentrium Volle Flexibilität hin- sichtlich Ihrer An- nahmen und eine dynamisch anpassbare Reportingstruktur? Incentrium Möglichkeit zwischen der Sicht auf einzelne Grants und komplett en Programme zu wech- seln? Incentrium Finidy GmbH Heilbronnerstraße 150 70191 Stutt gart info@incentrium.com www.incentrium.com Dominik Konold Ihr Ansprechpartner für unsere All-in-One-Lösung für aktienbasierte Vergütung

#TRANSFORMTHEEVERYDAY Siemens. Mit Wertschätzung zum gemeinsamen Erfolg Seit vielen Jahren bieten wir mit unseren Belegschaftsaktienprogrammen die Möglichkeit, aktiv am Unternehmenserfolg teilzuhaben. Diese erfolgreiche Tradition verbindet Menschen bei Siemens und schafft eine gemeinsame Vision für eine nachhaltige Zukunft. Inspiration, Wertschätzung und Beteiligung - Schlüssel zu unserem Erfolg. https://shares.siemens.cloud https://siemens.com/investor/de

Titelseite

Editorial

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Beteiligung wirkt

„Es fehlt nicht an Lösungsvorschlägen, sondern an deren Umsetzung“

Mitarbeiterbeteiligung als Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Mitarbeiterbeteiligung aus Emittentensicht

Teilhabekultur stärken

Ein starkes Duo

„Simple, attractive and well-accepted!“

Aktuelle Trends der Mitarbeiterbeteiligung

Nachfolge strategisch planen

„Being Public Conference – Börsennotiz schafft Werte“

Programm 4. Summer Lounge Mitarbeiterbeteiligung

Richtungsweisendes Urteil des Bundesfinanzhofs

Freibetrag richtig nutzen

Bundesarbeitsgericht entscheidet

Mitarbeitergewinnung

RWE: Energie für das Mitarbeiterdepot

Matthäi: Zugehörigkeit und Teilhabe

Kieback&Peter: SmartShare beteiligt Mitarbeiter

Celonis SE: Für Eltern gibt es Extraaktien

„Wir wollen die Loyalität stärken“

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