Unternehmeredition-3-2025-Unternehmensverkauf

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5 2 0 2 / 3 f u a k r e v s n e m h e n r e t n U n o i t i d e r e m h e n r e t n U 3 Unternehmensverkauf Know-how für den Mittelstand Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de September 2025 9,80 Euro Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Wachsen durch Zukauf Wachsen durch Zukauf Wie eine gezielte M&A-Strategie Wie eine gezielte M&A-Strategie den Mittelstand voranbringt den Mittelstand voranbringt Klang-Erfinder Sennheiser steht für Innovation im Sound Seite 6 Magen-Darm-Revolutionäre BitterLiebe schafft Sprung zur Erfolgsmarke Seite 72 Spülmittel-Pioniere fit startet mit BlueSun neu durch Seite 80

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Läuten Sie eine neue Ära ein: Ihr Börsengang – Ihr Turbo für Wachstum! Johannes Linden, Mitglied des Vorstands & Sprecher (rechts im Bild) Dr. Konstantin Kurﬁss, Mitglied des Vorstands (links im Bild) Ein Börsengang ist die Krönung Ihrer unternehmerischen Leistung – und der Start in ein neues Kapitel voller Möglichkeiten. Mit der Deutsche Börse als Partner wird dieser Meilenstein zum Erfolg. Wir begleiten Sie von der ersten Idee bis zum Läuten der Glocke – mit fundierter Expertise, einem starken Netzwerk und persönlichem Engagement. Bereit für Ihren nächsten großen Schritt? deutsche-boerse.com/ipo

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Eva Rathgeber Chefredakteurin Unternehmeredition Editorial Wachsen, Fokussieren, Verändern – M&A als Chance im Mittelstand Liebe Leserinnen und Leser, lange Zeit galt M&A im Mittelstand als Randthema – eher den großen Konzer- nen vorbehalten. Doch die Realität 2025 zeigt ein anderes Bild: Unterneh- mensverkäufe, Fusionen und Zukäufe sind längst zum strategischen Instru- ment geworden, um Nachfolge zu si- chern, Wachstum zu ermöglichen und Transformation zu gestalten. Der Druck steigt – auf Geschäftsmodelle, auf Märkte, auf Unternehmerfamilien. Und mit ihm wächst die Bedeutung klarer Entscheidungen. Der deutsche Mittelstand steht vor einer doppelten Herausforderung: Ei- nerseits sind die wirtschaftlichen Rah- menbedingungen von Unsicherheit ge- prägt – von geopolitischen Spannungen über die Nachwirkungen hoher Zinsen bis hin zu disruptiven Technologien, die ganze Branchen verändern. Ande- rerseits ist die Frage der Unterneh- mensnachfolge drängender denn je. Viele Inhaberfamilien stehen an einem Wendepunkt: Soll das Lebenswerk an die nächste Generation weitergegeben werden – oder öffnet man die Tür für Investoren, die mit Kapital und Know- how neue Wachstumschancen erschlie- ßen? Diese Ausgabe der Unternehmeredi- tion widmet sich genau diesen Fragen. In Gastbeiträgen, Interviews und Fall- studien beleuchten wir, wie eine durch- dachte M&A-Strategie den Mittelstand stärkt – sei es beim Generationswech- sel, beim Eintritt internationaler Part- ner oder in Zeiten, in denen der schnel- le „Deal um jeden Preis“ endgültig der Vergangenheit angehört. Unser Titel- beitrag zeigt, wie gezielte Akquisitio- nen neue Wachstumspfade eröffnen können (S. 6). Besonderes Augenmerk legen wir auf die Erfolgsfaktoren, die in der Pra- xis über Gelingen oder Scheitern einer Transaktion entscheiden: von der pro- fessionellen Vorbereitung über belast- bare Quality-of-Earnings-Analysen bis hin zur Post-Merger-Integration. Klar wird: Wer im M&A-Prozess bestehen will, braucht mehr als eine gute Story – gefragt sind saubere Zahlen, ein schlüs- siges Narrativ, Tempo und realistisches Erwartungsmanagement. Entschei- dend ist nicht, ob ein Deal abgeschlos- sen wird, sondern ob er nachhaltigen Wert schafft. Den Auftakt dieser Ausgabe bilden aktuelle Trends am Transaktionsmarkt. Beiträge wie „Cross-Border M&A 2025“ (S. 32) oder „Der neue M&A-Sweetspot“ (S. 58) zeigen, welche Branchen dem unsicheren Umfeld zum Trotz Käufer anziehen – und wo Investoren beson- ders aufmerksam hinschauen. Wir wer- fen zudem einen Blick auf die Rolle von Finanzinvestoren als Nachfolger (S. 50), auf die Chancen von Earn-outs und Roll-overs (S. 40, S. 52) sowie auf die wachsende Bedeutung digitaler Tools im Verkaufsprozess (S. 56). Auch der Blick in die Unternehmer- praxis darf nicht fehlen: Zahlreiche Fallstudien aus Familienunternehmen, Interviews mit Käufern und Verkäufern sowie Berichte über gelungene Exits machen deutlich, wie unterschiedlich die Wege zu einem erfolgreichen Unter- nehmensverkauf sein können – und welche Stolperfallen es zu vermeiden gilt (ab S. 70). Von Branchen wie Health- care oder Tech, in denen Kaufpreise weiter hoch bleiben, bis hin zu Industrie- zweigen, in denen Anpassungen unver- meidlich sind: Die Erfahrungsberichte zeigen, wie Unternehmer Chancen nut- zen und Risiken steuern können. Auch in unserer Rubrik Unterneh- merwelt stellen wir Unternehmer vor, die den Wandel aktiv gestalten. So ge- ben Daniel und Dr. Andreas Sennheiser Einblicke, wie das Traditionsunterneh- men mit 80 Jahren Geschichte Innova- tion und Unabhängigkeit verbindet – und warum Kundennutzen der ent- scheidende Maßstab für jede Neuerung bleibt (S. 22). Zum Abschluss liefert unsere Rubrik „7 Fragen an …“ wieder einen Impuls jenseits von Deals und Due Diligence: Handball-Nationalspieler Julian Köster spricht über Verantwortung, Selbstre- flexion und Teamgeist – Eigenschaften, die im Spitzensport wie im Unterneh- mertum entscheidend sind (S. 106). Freuen Sie sich auf eine fundierte, differenzierte und praxisnahe Ausgabe, die Mut macht – für Zeiten des Wan- dels. Herzlichst, Eva Rathgeber Chefredakteurin rathgeber@unternehmeredition.de 3/2025 Unternehmeredition | 3

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Inhaltsverzeichnis Innovationen für guten Ton Seit 80 Jahren prägt Sennheiser die Welt des Klangs – mit Pioniergeist, Innovation und Unabhängigkeit. Zum Jubiläum blicken Daniel und Dr. Andreas Sennheiser nicht nur zurück auf die Anfänge im „Laboratorium Wennebostel“, sondern auch nach vorn in die Zukunft des Hörens. Seite 18 m o c . e b o d a . k c o t s - n a z a F © i : o t o F Wachsen durch Zukauf Eine klare M&A-Strategie wird für den Mit- telstand zum Schlüssel, um Nachfolge, Wachstum und Transformation erfolgreich zu gestalten. Seite 6 r e s i e h n n e S © : s o t o F TITEL 6 Wachsen durch Zukäufe Wie eine gezielte M&A-Strategie den Mittelstand voranbringt UNTERNEHMERWELT 18 „Innovation muss einen Wert für den Kunden haben“ Interview mit Daniel und Dr. Andreas Sennheiser, Co-CEOs Sennheiser 22 „Partnerschaft bis zur Rente – nicht nur ein Deal“ Interview mit Johann Monteiro, CEO, Pixida UNTERNEHMENSVERKAUF 24 M&A-Markt trotz Flaute in Bewegung Treiber, Hemmnisse und Perspektiven für Deals in unsicheren Zeiten Endre Lazar, André Laner 26 „Unternehmen nutzen M&A zunehmend zur Fokussierung“ Interview mit Andre Waßmann, Bearing Point 28 „Europa hat viel zu bieten, nur nicht Vertrauen in sich selbst“ Gastkommentar von Roman Göd 32 Cross-Border M&A 2025: Aktuelle Entwicklungen Markttrends und juristische Aspekte bei Transaktionen im internationalen Umfeld, Dr. Philipp Grzimek 4 | Unternehmeredition 3/2025 34 M&A-Ready: Erfolgreich 50 Finanzinvestoren als Unterneh- verkaufen Warum Vorbereitung zum Werttreiber wird, Frank Stahl 36 Die Abhängigkeit vom Inhaber: Das unterschätzte Risiko Verkaufsfähigkeit beginnt bei der Unternehmerstruktur, Baris Kartal 38 Fit für den Verkauf Immobilien und Digitalisierung als Fundament für einen erfolgreichen Exit, Martin Billhardt, Nicolas Fritsch 40 Earn-out oder gleich raus? Wie ein variabler Kaufpreisanteil den Unternehmensverkauf erleichtert Dr. Leonie Schwarzmeier, Dr. Alexander Schott 42 Volle Kontrolle mit Buy-Side M&A Die Vorteile käufergesteuerter Akquisitionen, Jan Steinbächer, Jean-Christophe Irigoyen 44 Quality-of-Earnings-Analysen Wie man versteckte Risiken erkennt und nachhaltige Gewinne sichtbar macht, Jan Pörschmann 46 Unternehmensbewertung aktuell – was ist Best Practice? Eine pauschale Lösung für den Mittelstand existiert nicht Maximilian Wagner 48 Direktansprache als Chance Wie Unternehmer vom Verkaufs- angebot zu einer Wachstumsent- scheidung finden, Alexander Reichel mensnachfolger Zunehmende Bedeutung in Transaktionsprozessen Thorben Hinderks 52 „Roll-over eröffnet Chancen für Verkäufer“ Interview mit Patrick Lühr, Partner, CMS Deutschland 54 „Die Zeit des schnellen Dealmakings ist vorbei“ Interview mit Andi Klein, Managing Partner und Head of TSM, Triton Partners 56 Digitale Unterstützung beim Unternehmensverkauf nutzen Virtueller Datenraum als zentrale Drehscheibe für den Datenaustausch Thomas Krempl 58 Der neue M&A-Sweetspot Warum Investoren auf skalierbare, Asset-light- und Tech-enabled- Modelle setzen, Dennis Burfeind 62 M&A in zyklischen Branchen Strategien zwischen Boom und Krise Patrick Seip 64 ESG im Realitätscheck Von Dogmatik zu Pragmatismus − der Hype ist vorbei Christian Berkhoff 66 „Liquidität ist das Schmiermittel jeder erfolgreichen Transaktion“ Interview mit Samuel V. Gmeinder, Nord Leasing und Jonas Eckhardt, Falkensteg Corporate Finance

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Inhaltsverzeichnis 7 Fragen an Julian Köster Der Olympiamedaillengewinner und Füh- rungsspieler der deutschen Handballnational- mannschaft spricht über Verantwortung, Selbstreflexion und darüber, was Unternehmer vom Spitzensport lernen können. Seite 106 i e b e L r e t t i B © : s o t o F Pioniere der Magen-Darm-Gesundheit Aus einem Familienmoment wurde eine Erfolgsmarke: BitterLiebe hat Bitterstoffe neu erfun- den und sie gemeinsam mit Arcus Capital vom Start-up ins Scale-up geführt – mit klarer Stra- tegie, wachsendem Sortiment und dem Ziel, international durchzustarten. Seite 72 i a d e M 0 6 3 / r e h c a l i e W t r a n n e L © : o t o F 75 „Unsere Buy-and-Build-Strategie EXPERTENVERZEICHNIS muss messbare Ergebnisse liefern“ Interview mit Dirk Röhrborn, CEO, Communardo 76 Am Anfang war das Puten- schnitzel Die Mecklenburger Landpute feiert 35 Jahre Erfolgsgeschichte als familiengeführtes Biounternehmen 78 „Die Herausforderung ist die Wahrung der familieneigenen DNA“ Interview mit Ella Kremer, geschäfts- führende Gesellschafterin, Mecklenburger Landpute 80 Europaweites Wachstum angestrebt Sächsisches Traditionsunternehmen fit an spanische BlueSun-Gruppe verkauft 81 „Es wurde eine gute Due Diligence vorgelegt“ Interview mit Dr. Dorian Legel, Associated Partner, Noerr 88 ARGONAS Corporate Finance Advisors 89 Atares 89 Baker Tilly 90 BearingPoint Capital 90 Deal Circle 91 Eight Advisory 91 Görg 92 Helbling Business Advisors 92 KNÖLL Finanzierungsberatung für Familienunternehmen 93 Lincoln International 93 Luther Rechtsanwaltsgesellschaft 94 MP Corporate Finance 94 Oaklins Germany 96 Oakstreet 96 Pegasus Group 97 Sidlaw Partners 97 Signium International 98 Stifel Europe 98 Syntra Corporate Finance 99 WTS Advisory 68 Distressed M&A als Zukunftsstrategie Warum gezielte Transaktionen im Mittelstand mehr sind als Krisen- bewältigung, Dr. Hubertus Bartelheimer, Max Bossler FALLSTUDIEN 70 „Aus einer Hand das Beste aus zwei Welten“ Die Spezialisten für nachhaltige Verpackungslösungen KTP und conTeyor fusionieren zur KTP conTeyor Gruppe 71 „Auch in der Post-Merger-Phase sind wir aktiver Sparringspartner“ Interview mit Christian Futterlieb, Geschäftsführer, VR Equitypartner 72 Vom Familienmoment zum Pionier für Magen-Darm-Erholung Wie BitterLiebe den Sprung vom Start-up zur Erfolgsmarke schaffte 73 „Beiräte sind unschätzbar für den Wissenstransfer“ Interview mit Daniel Bachmeier, Investment Director, Arcus Capital 74 „Ein europäischer Champion für den digitalen Arbeitsplatz“ Mit neuem Mehrheitsinvestor startet Communardo in eine neue Wachstumsphase 82 Kapital für den Mittelstand Warum MBGen für Mittelständler unverzichtbar sind VERMÖGEN 86 „Wer Wachstum sucht, kommt an Asien nicht vorbei“ Interview mit Robert Massing, Vorstand, Solutio AG SERVICE 3 Editorial 16 Nachrichten 30 Unternehmeredition Netzwerk 100 Eventrückblick 101 Eventkalender 102 Unternehmen und Nachrichten 104 Buchtipps 105 Unternehmensverzeichnis/Impressum 106 7 Fragen an Julian Köster 3/2025 Unternehmeredition | 5

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Titel Unternehmensnachfolge Titel M&A-Strategie Wachsen durch Zukauf Wie eine gezielte M&A-Strategie den Mittelstand voranbringt Wenn mittelständische Unternehmer heute über ihre Zukunft nachdenken, stoßen sie früher oder später auf eine Abkürzung, die längst mehr ist als ein Finanzinstrument: M&A. Fusionen, Übernahmen, Verkäufe, Nachfolge und Carve- outs sind zu Schlüsselfragen geworden – und das nicht nur für Konzerne. Immer mehr Experten betonen, dass gerade der Mittelstand im derzeit schwierigen Marktumfeld ohne eine durchdachte M&A-Strategie ins Hintertreffen geraten könnte. Doch wie sieht eine gute Strategie aus, welche Fallstricke lauern, und wie sollten Unternehmer den Weg in ein Geschäftsfeld gehen, das für viele Neuland ist? VON ALEXANDER GÖRBING 66 | Unternehmeredition 3/2025 | Unternehmeredition 3/2025 : o t o F m o c . e b o d a . k c o t s - n a z a F © i

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Gute Beispiele in Form von gleich zwei gelungenen M&A-Transak- tionen bietet die Zimmer & Häl- big GmbH mit Hauptsitz in Bielefeld. Sie zählt zu den führenden Unterneh- men für Kälte-, Klima- und Lüftungs- technik im Nichtwohnungsbau. Der 1974 gegründete Spezialist für techni- sche Gebäudeausrüstung (TGA) ist auf Planung, Installation und Wartung an- spruchsvoller Anlagenlösungen fokus- siert. Zum Kundenspektrum gehören insbesondere Krankenhäuser, Labor- und Reinraumanwendungen, Indus- trieunternehmen sowie Betreiber von Rechenzentren. Das Unternehmen bietet dabei nicht nur die technische Umsetzung, son- dern auch Beratungsleistungen zur Technikauswahl und Bauplanung. Zim- mer & Hälbig beschäftigt inzwischen über 320 Mitarbeiter und ist mit sieben Standorten und neun Servicestütz- punkten bundesweit vertreten. Neben dem Kerngeschäft investiert das Unter- nehmen in neue Geschäftsfelder wie Mess-, Steuer- und Regelungstechnik (MSR). Man muss sich vor einem Ver- kauf oder Zu- kauf darüber im Klaren sein, was man wirklich will. Christian Futterlieb Geschäftsführer, VR Equitypartner M&A-Strategie Titel Wir waren noch nicht reif für einen strategischen Investor. Ein Finanzinvestor hat zu die- sem Zeitpunkt besser zu uns gepasst. Achim Henseler Geschäftsführer, Zimmer & Hälbig Erste Transaktion: Management-Buy- out mit VR Equitypartner Im Jahr 2022 übernahm die Geschäfts- führung gemeinsam mit VR Equitypart- ner (VREP) die Anteile an Zimmer & Hälbig im Rahmen eines Manage- ment-Buy-outs (MBO). Der bisherige Ei- gentümer gab die Mehrheit seiner An- teile ab, VREP stieg als Minderheitsge- sellschafter ein. Die Entscheidung für einen Finanzinvestor wurde laut Ge- schäftsführer Achim Henseler bewusst getroffen. „Wir waren noch nicht reif für einen strategischen Investor. Ein Fi- nanzinvestor hat zu diesem Zeitpunkt besser zu uns gepasst“, so Henseler. Ge- meinsam mit VREP erarbeitete das Ma- nagement in der Folge eine Planung, die unter anderem die Professionalisie- rung zentraler Unternehmensbereiche und eine gezielte Buy-and-Build-Strate- gie vorsah. Sodann übernahm Zimmer & Hälbig im Oktober 2023 den Lüf- tungsspezialisten Airtech GmbH aus Tuttlingen und eröffnete neue Standor- te in Hanau, Hannover und Osnabrück. Die Entwicklung verlief deutlich schnel- ler als erwartet. Nach Angaben des Un- ternehmens konnte die Gesamtleistung innerhalb kurzer Zeit um 35 % gestei- gert werden, das EBITDA sogar um mehr als 50 %. Zweite Transaktion: Strategischer Verkauf an Vinci Energies Angesichts der positiven Geschäftsent- wicklung sprach sich das Management frühzeitig für den Einstieg eines strate- gischen Partners aus. Laut Henseler ha- be man sich gemeinsam mit VREP „schneller als ursprünglich geplant mit dem Gedanken befasst, einen neuen In- vestor zu suchen“. Die Voraussetzungen für einen Wechsel seien nun gegeben ge- wesen. Dank des Netzwerks und der Ex- pertise von VREP sowie der Erfahrun- gen aus dem MBO-Prozess konnte sich die Geschäftsführung gezielter und pro- fessioneller auf die nächste Transaktion vorbereiten. Bereits im Vorfeld wurden externe Berater hinzugezogen, die um- fangreiche Factbooks zu verschiedenen Unternehmensbereichen erstellten. „Das war eine Menge Arbeit – die hat sich aber ausgezahlt“, so Henseler. Der Geschäftsführer zeigte sich überrascht vom Hype potenzieller Investoren: „Wir hatten ein solch großes Interesse auf der Investorenseite nicht erwartet. Das ist eine Bestätigung für unsere gute Arbeit in den Jahren davor.“ Im Sommer 2025 wurde Zimmer & Hälbig schließlich zu 100 % an Vinci Energies verkauft. Die operative Ge- schäftsführung bleibt seitdem weiter- hin im Amt, lediglich die Anteile wur- den veräußert. Der französische Kon- zern Vinci, zu dem Vinci Energies ge- hört, zählt weltweit zu den führenden Unternehmen in den Bereichen Entwicklung der Kaufpreise für Beteiligungen 2025 55 % Unverändert gegenüber dem Vorjahr 40 % 5 % Weniger als im Vorjahr Höher als im Vorjahr Quelle: Rödl & Partner 3/2025 Unternehmeredition | 7

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Titel M&A-Strategie Branchenfokus: relativer Anteil von Finanzinvestoren und Strategen 308 196 164 129 110 Stratege 62 % (190) 73 % (143) 57 % (93) 76 % (98) 60 % (66) 5% Finanz- investor 38% (118) 27% (53) 43% (71) 24% (31) 40% (44) Technology. Media and Telecommunications Industrial Machinery Business Support Consumer & Retall Healthcare & Components Services Quelle: Oaklins Report „Wo steht der M&A-Markt im ersten Halbjahr 2025 Bau, Infrastruktur und Konzessionen. Zimmer & Hälbig wird künftig Teil des Netzwerks Building Solutions von Vinci Energies, das in Deutschland 150 Ge- schäftseinheiten umfasst. Nach Ein- schätzung von VR Equitypartner war das Unternehmen sehr gut aufgestellt: Die Marktposition sei ebenso überzeu- gend gewesen wie die Qualität des Ma- nagements. Geschäftsführer Christian Futterlieb betont das „starke unterneh- merische Engagement“ sowie das „tief- gehende Know-how des Teams“. Hense- ler erklärt: „VREP war für uns seit 2022 der richtige Partner, um zentrale Wachstumsschritte erfolgreich umzu- setzen – mit strategischem Know-how, einem guten Sparring bei Wachstums- herausforderungen und einem klaren Blick für das Wesentliche.“ Wie funktioniert erfolgreicher Unternehmensverkauf? Im Rückblick auf die beiden Eigentü- merwechsel nennt Henseler mehrere Faktoren, die aus seiner Sicht entschei- dend für einen gelungenen Verkaufs- prozess für mittelständische Unterneh- men sind. Insbesondere sei es wichtig, das Unternehmen frühzeitig so aufzu- stellen, dass es unabhängig vom Inha- ber funktioniert. Dazu gehörten der Auf- bau einer starken zweiten Führungsebe- ne sowie die Etablierung klarer, über- greifender Prozesse. Zudem sei eine durchgängige wirtschaftliche Perfor- mance über mindestens drei Jahre not- wendig, um potenziellen Investoren ei- ne gute Geschäftsentwicklung darstellen zu können. Laut Henseler ist eine früh- zeitige Vorbereitung essenziell. Idealer- weise beginne diese drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Verkauf. In dieser Zeit sollten gezielt strukturelle und ope- rative Schwächen behoben werden. Ein weiterer zentraler Punkt ist seiner Mei- nung nach die Wahl des richtigen Bera- terteams. Externe Spezialisten mit Ex- pertise in der Branche hätten den Ver- kaufsprozess durch ihre Erfahrung we- Wer erst dann anfängt, wenn ein Verkauf konkret im Raum steht, verschenkt Zeit und Wert. Kai Hesselmann Geschäftsführer, DealCircle 8 | Unternehmeredition 3/2025 „Zurück zum Kern“ ist in tur- bulenten Zeiten immer eine va- lide Strategie. Simon Schulz Partner, Aequita sentlich erleichtert. Wichtig sei zudem, intern klare Kommunikationslinien zu definieren, Leistungsträger zu entwi- ckeln und langfristig an das Unterneh- men zu binden. Abschließend betont Henseler: „Vorbereitung ist alles.“ Tipps der Experten: Ohne Vorbereitung kein Erfolg In der Praxis zeigt sich nach Ansicht von Kai Hesselmann, Geschäftsführer bei DealCircle, immer wieder: Eine gu- te Vorbereitung ist das A und O. „Wer erst dann anfängt, wenn ein Verkauf konkret im Raum steht, verschenkt Zeit und Wert. Ich kenne Fälle, in denen Un- ternehmer drei Jahre vor dem Exit be- gonnen haben, ihr Reporting zu profes- sionalisieren und eine zweite Füh- rungsebene aufzubauen – das Ergebnis war ein deutlich höherer Kaufpreis und eine reibungslose Due Diligence.“ Um- gekehrt habe er auch Transaktionen er- lebt, die ins Stocken gerieten, weil der Inhaber noch allein über alle Kunden- daten verfügte oder Verträge nur in Pa- pierordnern existierten. Ebenso wich- tig sei ein realistischer Blick: Nicht jede Option passe automatisch zum eigenen Unternehmen. „Ein Maschinenbauer aus Süddeutschland konnte durch ei- nen Zukauf in Polen seine Wertschöp- fungskette sinnvoll erweitern – das war strategisch stimmig. Ein anderer

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Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deut- schen Wirtschaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unternehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nachfolgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir verbinden Menschen. Premium-Partner 2025 www.unternehmeredition.de/premium-partner 2Finanzierung – Nachfolge – VermögenUnternehmensfinanzierung Know-how für den MittelstandJuni 2025 9,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.deStark verbundenAP Sensing bewältigt Neustart nach Carve-outSeite 76Gesund versorgtSerafin formt Marktführer für HilfsmittelSeite 70Stabil gewachsenWie Leimer Qualität und Innovation vereint Seite 22Wie Unternehmen den Wandel meisternTransformation als Chance

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Titel M&A-Strategie Entwicklung Private-Equity-Geschäftsklimaindikator 2021 2022 2023 2024 2025 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 50 25 0 -25 -50 -75 -100 2003 ´05 ´10 Geschäftsklima ´15 Lage ´20 2025 Erwartung Quelle: KfW Research Unternehmer wollte hingegen unbe- dingt zukaufen, obwohl sein Kernge- schäft schwächelte. Hier haben wir ge- raten, sich zunächst zu fokussieren und einen nicht profitablen Geschäftsbe- reich abzugeben“, fährt Hesselmann fort. „Man muss sich vor einem Verkauf oder Zukauf darüber im Klaren sein, was man wirklich will“, sagt Futterlieb. Er warnt davor, Transaktionen unüber- legt zu starten. Entscheidend sei die Klarheit über Ziele, Chancen und die ei- gene Resilienz. Gerade im Mittelstand fehle es oft an internen Ressourcen, um eine Übernahme professionell zu be- Es gibt keinen One-size-fits- all-Ansatz. Uli Lorenz Managing Partner, ECCO Group 10 | Unternehmeredition 3/2025 gleiten. Futterlieb betont: „Ohne ein In- tegrationsteam droht der Prozess zu scheitern.“ Kommunikation mit den Mitarbeitern und ein strukturiertes Vorgehen seien ebenso wichtig wie die strategische Optionalität – also die Fä- higkeit, nicht nur auf einen einzigen Kurs festgelegt zu sein. Ähnlich sieht es Thomas Weber, Managing Director, Deutsche Beteiligungs AG (DBAG). Er empfiehlt Unternehmern, sich unab- hängig vom konkreten Transaktions- zeitpunkt vorzubereiten. „Dazu gehö- ren belastbare Zahlenwerke, eine klare Wachstumsstory und eine realistische Einschätzung der Chancen und Risi- ken.“ Wer interne Strukturen rechtzei- tig professionalisiere, steigere nicht nur den Unternehmenswert, sondern bleibe auch in schwierigen Phasen handlungsfähig. Gerade im Mittelstand könne dieser Vorsprung entscheidend sein, da dort ein professionelles Repor- ting oder eine saubere Datenraum- struktur nicht selbstverständlich sind. Dr. Michael Drill, Managing Director und CEO Germany von Lincoln Interna- tional, ergänzt die Perspektive aus Sicht von Familienunternehmen: Viele Ei- gentümer hätten durch Krisen wie Co- rona, den Ukrainekrieg oder den Han- delskonflikt mit den USA erkannt, wie riskant es ist, das gesamte Vermögen in der eigenen Firma gebunden zu haben. „Vor diesem Hintergrund ist es sinn- voll, in diskreten Gesprächen mit einer renommierten Investmentbank die Möglichkeiten eines Verkaufs besser zu verstehen“, sagt Dr. Drill. Auch wenn ein sofortiger Verkauf nicht gewollt ist, könne eine solche Vorbereitung ent- scheidend sein, um schnell und profes- sionell reagieren zu können. Keine Standardstrategie für alle Einig sind sich die Experten darin, dass es keine Standardstrategie für alle gibt. Uli Lorenz, Managing Partner der EC- CO Group, spricht klar aus: „Es gibt kei- nen One-size-fits-all-Ansatz.“ Er ver- weist auf die Attraktivität von Carve- outs, mit denen Konzerne Kapital frei- setzen und das Management entlasten können. Carve-outs würden nicht län- ger nur als Notmaßnahme gesehen, sondern zunehmend als aktiver Wert- hebel, um sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Simon Schulz, Partner bei Aequita, sieht die Bewegung in die- selbe Richtung: „Zurück zum Kern“ sei in turbulenten Zeiten immer eine vali- de Strategie. Randbereiche könnten ab- gestoßen werden, um die Organisation zu verschlanken, während man parallel gezielt neue Märkte erschließe. In Branchen wie Rüstung, Auto- matisierungs- technik oder Life Sciences sehen wir der- zeit verstärkte Investitionen. Daniel Jürgenschellert Geschäftsführer und Partner, Helbling Business Advisors

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Gerade internationale Konzerne hät- ten diesen Trend längst erkannt. Hier beobachtet er vor allem, dass sich gro- ße Konzerne von ihrem Europageschäft lösen. Im Mittelstand und bei inhaber- geführten Unternehmen stünden Car- ve-outs noch am Anfang. Auch Wilhelm Mickerts, Partner Head of Deal Advisory Services bei Grant Thornton, rät zu aktivem Portfo- liomanagement. Geschäftsbereiche sollten klar in Buy, Sell und Hold kate- gorisiert werden. Wachstumsarme Ein- heiten müssten konsequent abgesto- ßen werden, während profitable Spar- ten durch Zukäufe gestärkt werden könnten. Mickerts betont: „Wichtig ist, dass die Geschäftseinheiten jederzeit Post-Merger-Integration-(PMI-)fähig – und exit-ready sind, um bei einer Ände- rung der Rahmenbedingungen schnell agieren zu können.“ Viele Eigentü- mer haben durch Krisen er- kannt, wie ris- kant es ist, das gesamte Ver- mögen in der eigenen Firma gebunden zu haben. Dr. Michael Drill Managing Director und CEO Germany, Lincoln International M&A-Strategie Titel Wer interne Strukturen recht- zeitig professionalisiert, steigert nicht nur den Unternehmens- wert, sondern bleibt auch in schwierigen Marktphasen handlungsfähig. Thomas Weber Managing Director, Deutsche Beteiligungs AG Daniel Jürgenschellert, Geschäftsfüh- rer und Partner von Helbling Business Advisors, ergänzt die Perspektive inter- nationaler Strategien, zum Beispiel De- risking. Viele Mandanten zögen sich aus Krisenregionen wie Russland zurück oder prüften Verlagerungen von China nach Südostasien. Großes Interesse be- stehe aus seiner Sicht aktuell an Indien als Zukunftsmarkt. „In Branchen wie Rüstung, Automatisierungstechnik oder Life Sciences sehen wir derzeit verstärk- te Investitionen“, sagt Jürgenschellert. Wer dort nicht mitdenke, laufe Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Finanzierung: Flexibilität ist gefragt Eine gute Story allein reicht nicht. Oh- ne solide Finanzierung droht jede Transaktion zu scheitern. Dr. Florian von Alten, Vorstand und Managing Partner bei Oaklins, weist darauf hin, dass klassische Banken spätestens ab einem EBITDA-Multiple von mehr als drei zurückhaltend werden. „Dann werden zusätzlich auch Debt Funds oder alternative Finanzierungs- quellen angefragt“, erklärt er. Earn- outs, Verkäuferdarlehen oder Rückbe- teiligungen seien inzwischen gängige Instrumente, um Deals zu ermögli- chen. Auch Weber sieht mehr Flexibili- tät in den Strukturen. Minderheits- beteiligungen, Co-Investments mit Finanzinvestoren und Private Debt sei- en wichtige Mittel, um Projekte umzu- setzen. Mickerts ergänzt: „Wir sehen zunehmend innovative Finanzierungs- modelle – Co-Investments, Debt Funds, adaptive Strukturen –, die dem Mittel- stand neue Handlungsspielräume er- öffnen.“ Für Dr. Drill ist auch die Perspektive eines Unternehmensinhabers wichtig: Ein Finanzinvestor könne Eigentümern nicht nur Liquidität verschaffen, son- dern auch Akquisitionsstrategien mit Geld und Know-how begleiten. Gleich- zeitig könne er helfen, ein Unterneh- men für einen späteren Verkauf an ei- nen Strategen „schön zu machen“. Für viele Mittelständler sei dies ein Zwi- schenschritt, um langfristig im Konzert der Großen bestehen zu können. „Für jedes Unternehmen lässt sich ein Käu- fer finden, wenn der Preis stimmt. Die Ermittlung des richtigen Werts über- nehmen spezialisierte Berater. Dabei gilt: Geld sollte man sich sichern, wenn man es bekommen kann – nicht erst dann, wenn es dringend gebraucht wird“, rät André Knöll, Gründer, Inha- ber und Geschäftsführer der Knöll Fi- nanzierungsberatung den Unterneh- mern. Ziel unternehmerischen Han- delns sollte sein, ein kapitalmarktfähi- ges Unternehmen zu schaffen, das je- derzeit bereit für den Kapitalmarkt ist, ohne darauf angewiesen zu sein. Sub- stanz und Kapitalausstattung sind dafür Voraussetzung. Branchen im Fokus: Gewinner und Verlierer Nicht jede Branche hat im aktuellen Markt dieselben Karten. Futterlieb be- obachtet, dass die Automobilindustrie derzeit überproportional abgestraft wird. „Teilweise werden Unternehmen dort überdimensional bestraft, ob 3/2025 U

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Titel M&A-Strategie wohl sie im Kern solide sind.“ Gleichzei- tig gebe es Sektoren, in denen Käufer trotz aller Unsicherheit bereit seien, ho- he Preise zu zahlen. Einen „regelrechten Boom“ in Bereichen wie Life Sciences, Automatisierungstechnik und Tech-en- abled-Services hat Jürgenschellert fest- gestellt. Auch Geschäftsmodelle um Energieeffizienz, Rechenzentren oder Gesundheitskonzepte seien stark ge- fragt. „In diesen Nischen ist die Stim- mung gut – hier herrscht Wachstumsop- timismus, während in klassischen In- dustrien wie Automobilzulieferer und Maschinenbau Ernüchterung domi- niert.“ Für Unternehmer bedeutet das: Die Branche bestimmt die Chancen. Wäh- rend ein IT- oder Healthcare-Player derzeit kaum Preisabschläge hinneh- men muss, müssen traditionelle Indus- trieunternehmen realistischere Erwar- tungen ansetzen – oder überlegen, wie sie ihr Geschäftsmodell mit Zukäufen transformieren können. „Das Markt- umfeld ist derzeit klar ein Käufer- markt“, fasst Dr. von Alten zusammen. Käufer seien vorsichtig, verlangten mehr Sicherheit und drückten teilweise auch auf den Preis – aber für gut vorbe- reitete Unternehmen gebe es weiterhin attraktive Bewertungen. Besonders positiv entwickelten sich nach seiner Ansicht die Bereiche IT, Business Services und Healthcare. Auch Sebastian Schirl, Managing Direc- tor bei Stifel Investment Banking, sieht Rückenwind: Das Transaktionsvolu- men in Europa sei im ersten Halbjahr 2025 um über 40 % gestiegen. „Ein kla- res Signal, dass Käufer weniger zöger- lich als im Vorjahr agieren“, sagt er. Be- sonders aktiv seien Private-Equi- ty-Fonds, die fragmentierte Branchen konsolidierten. „Wer gut vorbereitet ist, kann gezielt Opportunitäten nutzen, bevor sie in hitzige Bieterschlachten kippen.“ Geopolitik und Währungsrisiken: Der Faktor USA Die Globalisierung stellt den Mittel- stand vor widersprüchliche Herausfor- derungen. Zwar locken die USA mit ei- ner robusten Konjunktur. „Die Kon- junktur läuft dort nach wie vor robust“, erklärt Futterlieb. Doch wer im US- Markt ernsthaft mitspielen wolle, müs- se unabhängig von Zollüberlegungen auch dort produzieren – was Standorte, Investitionen und Personal erfordere. „Das ist nicht leicht“, räumt er ein, „aber ohne lokalen Fußabdruck bleibt der Zugang schwierig.“ Ähnlich sieht das auch Benedikt Ibing, Managing Partner bei Pegasus Partners: „Jeder, der hier noch keine Strategie hatte, ar- beitet jetzt daran. Nur in ganz wenigen Fällen funktioniert der Direktvertrieb mit Export. Immer dann, wenn ein Ar- tikel vor Ort gefertigt oder zumindest zusammengebaut werden kann, stre- ben Mittelständler diesen Weg an.“ Beim wichtigen Markt USA komme es auch schlicht auf den Faktor Zeit an, denn man müsse als Unternehmer nun schnell handeln. Ein roter Faden zieht sich durch viele Expertengespräche: die Unsicherheit in der US-Handelspo- litik. Zölle, neue Regularien und der schwache Dollar belasten Exporteure. „Wir nehmen das Zollthema sehr ernst, Wichtig ist, dass die Geschäfts- einheiten jederzeit Post- Merger-Integration-(PMI-)fähig – und exit-ready sind. Wilhelm Mickerts Partner, Head of Deal Advisory Services, Grant Thornton 12 | Unternehmeredition 3/2025 Für jedes Un- ternehmen lässt sich ein Käufer finden, wenn der Preis stimmt. André Knöll Gründer, Inhaber und Geschäftsführer, Knöll Finanzierungsberatung für Familienunternehmen und es kann für einzelne Branchen und Unternehmen einen erheblichen Belas- tungsfaktor darstellen“, fährt Futterlieb fort. Jede Transaktion müsse individu- ell auf ihre Abhängigkeit von diesem Thema geprüft werden. Dr. Drill sieht ebenfalls, dass größere Familiengesellschaften und Mittel- ständler vermehrt nach Targets in den USA suchen, um Zollnachteile zu umge- hen. Zugleich würden Aktivitäten in Russland abgestoßen, da Gewinne kaum noch zurückgeholt werden könn- ten. Jürgenschellert berichtet aus seinen Beratungsgesprächen und Mandaten von einer „Derisking-Welle“: Unterneh- men verlagerten Produktion von Krisen- regionen weg und suchten neue Chan- cen in Indien oder Südostasien. Dr. von Alten mahnt Unternehmer und Investo- ren zur Vorsicht: Solange keine Klarheit über die US-Zollpolitik herrsche, wür- den manche Transaktionen auf Eis ge- legt. Gleichzeitig habe der Standort Deutschland an Attraktivität verloren. „Der deutsche Bonus ist praktisch ver- schwunden“, warnt er – Bürokratie, ge- scheiterte Großprojekte und ein insge-

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samt schlechter Ruf seien Hindernisse. Besonders interessant sei Indien, er- klärt Jürgenschellert: Der Subkontinent rücke zunehmend in den Fokus inter- nationaler Expansionsstrategien. „Wir sehen starkes Interesse, dort Produkti- onskapazitäten aufzubauen oder Joint Ventures zu gründen.“ Auch Südostasi- en biete Chancen, gerade für Unterneh- men, die Abhängigkeiten von China re- duzieren wollten. „Internationale Carve-outs sind nicht nur geografisch, sondern auch kulturell herausfor- dernd“, sagt Lorenz. „Entscheidend ist, lokale Strukturen und Erwartungen ernst zu nehmen – wer das ignoriert, riskiert teure Reibungsverluste.“ Nachfolge und Transformation: Druck wächst Kaum ein Thema treibt den Mittelstand so sehr um wie die Frage der Unterneh- mensnachfolge. Dr. von Alten be- schreibt die Stimmung offen: „Viele Un- ternehmer sind schlicht müde gewor- den.“ Acht Quartale Rezession, eine Flut an Bürokratie und geopolitische Krisen hätten die Belastung so stark er- höht, dass selbst passionierte Inhaber nach Jahrzehnten die Verantwortung abgeben wollten. Manche hätten „die Faxen dicke“, wie er es pointiert formu- liert. Eine historische Verschiebung hat Weber in den vergangenen Jahren fest- gestellt: Immer mehr Inhaber seien be- reit, externe Partner ins Boot zu holen, M&A-Strategie Titel Klassische Banken werden spä- testens ab einem EBITDA-Mul- tiple von mehr als drei zurück- haltend. Dann werden alternati- ve Finanzierungen angefragt. Dr. Florian von Alten Vorstand und Managing Partner, Oaklins weil sie erkannt hätten, dass Kapital und Know-how von außen nicht nur Lü- cken schließen, sondern neue Horizon- te eröffnen können. Wer den Nachfol- geprozess frühzeitig strukturiere, erhö- he die Chancen, einen passenden Käu- fer zu finden. „Eine Transaktion darf nicht als Notlösung in letzter Minute gesehen werden, sondern sollte strate- gisch geplant sein“, betont Weber. Dr. Drill ergänzt, dass die Eigentümerfami- lien durch die Krisenjahre stärker sen- sibilisiert seien: Der Gedanke, einen Teil des Vermögens „hinter die Brand- schutzmauer“ zu bringen, gewinne an Attraktivität. Private-Equity-Investoren könnten dabei eine Brückenfunktion einnehmen, indem sie Kapital sichern und zugleich den Übergang zu einem späteren Verkauf an einen Strategen vorbereiten. Für Hesselmann ist auch die Wahl des richtigen Partners entscheidend: „Ein Käufer mit der vermeintlich höchsten Bewertung ist nicht immer die beste Lösung. Ein Beispiel: Ein IT-Dienstleister hatte zwei Angebote, eines von einem internationalen Strate- gen mit hohem Preis, eines von einem Finanzinvestor mit klarer Wachstums- story und operativer Unterstützung“, erinnert er sich. Am Ende sei dann die Wahl auf den Investor gefallen – und das Unternehmen konnte innerhalb weniger Jahre Umsatz und Mitarbeiter- zahl verdoppeln. Als eine Art „Geheim- tipp“ sieht Ibing die Ansprache von Un- ternehmen, die offiziell nicht zum „Für uns gilt: Partner vor Preis“ Interview mit Thomas Becer, CEO, FinMatch AG Die Deutsche Beteiligungs AG (DBAG) hat im Juli dieses Jahres eine Minderheitsbeteiligung an der FinMatch AG erworben. Die digitale Cor porate-Finance-Plattform vermittelt mittelständischen Unter neh men maßgeschneiderte Finanzierungen. Wir sprachen mit CEO Thomas Becer. Thomas Becer Unternehmeredition: Was war der Beweg- grund für den Verkauf – und warum fiel die Entscheidung auf einen Teilverkauf? Thomas Becer: Mit dem Matchplan 2030 binden wir gezielt externe Expertise ein, um unsere strategische Entwicklung zu stärken und zu beschleunigen. Durch die Beteiligung der DBAG erweitern wir unse- ren Aktionärskreis um einen souveränen und fachlich exzellenten Partner, der uns neue wertstiftende Perspektiven eröffnet und FinMatch auf ein noch höheres profes- sionelles Niveau hebt. Wie sahen Ihre Vorbereitungen aus und wie stark hat sich die Abwicklung auf das tägliche Geschäft ausgewirkt? Die Abwicklung lief über ein kleines Kern- team mit klaren Workstreams; feste Pro- zess-Slots, damit das Operative ungestört weiterläuft. Was würden Sie einem Unternehmer ra- ten, wie er sich auf einen Verkauf vorbe- reiten sollte? Für uns gilt: Partner vor Preis. Man sollte vorher Referenzen prüfen und ein gemein- sames Wertsteigerungsvorgehen abstim- men. Wichtig ist auch frühzeitige Klärung zum Thema Governance. LIeber Herr Becer, wir danken Ihnen für die Einblicke! G A h c t a M n F © i : o t o F 3/2025 | 13

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Titel M&A-Strategie Trends im M&A- und Private-Equity-Markt Aktuelle Studien zeichnen ein konsisten- tes Bild eines sich neu sortierenden M&A- und Private-Equity-Markts in Deutschland. Nach zwei verhaltenen Jahren deuten alle Indikatoren auf eine Trendwende mit struktureller Anpassung hin. Private-Equity-Investoren zeigen demnach wieder mehr Investitionsbe- reitschaft – insbesondere im Midmarket. Dies wird gestützt durch gesunkene Zin- sen, eine stärkere Kapitalverlagerung nach Europa und sich langsam stabilisie- rende makroökonomische Rahmenbe- dingungen. Die Dealaktivität zieht insbe- sondere im mittelständischen Umfeld wieder an. Treiber sind digitale Ge- schäftsmodelle, resiliente Industrien und Technologiekompetenz. Jeder, der hier (USA) noch keine Strategie hatte, arbeitet jetzt daran. Benedikt Ibing Managing Partner, Pegasus Verkauf stehen: „Listen schrubben kann jeder. Firmen finden und mit viel Geschick die Inhaber davon überzeu- gen, dass ein strategischer, mittelstän- discher Investor aus Deutschland das Beste für die Zukunft ist, das ist eine Kunst.“ So würden vielmals die Preise realistisch bleiben und Deals könnten sehr schnell gehen. Auf der Käuferseite ist es laut Knöll entscheidend, die Fi- nanzierung bereits gesichert zu haben, bevor ein Marktauftritt erfolgt: „Be rea- dy with the money“ lautet die Devise. Zudem brauche es ein klares Projekt- team und ein vorbereitetes Konzept für die Post-Merger-Integration, denn die ersten 100 Tage nach dem Zusammen- schluss seien entscheidend. Tempo, Realismus, Kommunikation So unterschiedlich die Perspektiven sind, in einem Punkt sind sich alle Ex- perten einig: Entscheidend ist die Um- setzung. „M&A ist ein aktives Gestal- tungsinstrument“, erklärt Schirl. Ver- käufer erzielten Spitzenbewertungen, wenn sie belastbare Zahlen, eine über- zeugende Equity Story und direkten Zu- gang zu den passenden Käufern hätten. Käufer setzten sich durch, wenn sie mit klarer Investmentthese, flexiblen Struk- turen und schneller Umsetzung aufträ- ten. Am Ende zählten Tempo und Realis- mus beim Preis. Dr. von Alten empfiehlt Unternehmern, den Prozess nicht allein auf den Schultern des Inhabers ruhen zu lassen. Ein enger Kreis an Führungskräf- ten müsse eingebunden sein. Auch das Timing spiele eine Rolle: Due-Diligence- Teams seien oft nur für wenige Wochen gebucht. Wer dann nicht vorbereitet sei, riskiere, den Deal in die Länge zu ziehen oder gar zu verlieren. Und: „Cash is King“, bringt er es auf den Punkt – Liqui- dität und Transaktionssicherheit seien entscheidend für erfolgreiche und schnelle Transaktionen. Lorenz hebt die Bedeutung der Kom- munikation hervor: „In allen Phasen des Prozesses ist eine präzise und kon- sistente Kommunikation entscheidend, um das Vertrauen innerhalb des Unter- nehmens und bei externen Stakehol- dern zu sichern.“ Nur so könne ein Carve-out oder eine Akquisition erfolg- reich integriert werden. Futterlieb er- gänzt, dass es auch Fälle gibt, in denen man einen Gesellschafterwechsel ver- meiden möchte. In diesen Fällen sei Mezzaninekapital die geeignete Lö- sung, um zum Beispiel weitere Wachs- tumsschritte einzuleiten oder eine Transformation umzusetzen. Ein Markt in Bewegung Der deutsche Mittelstand befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Getrie- ben von geopolitischen Risiken, Trans- 14 | Unternehmeredition 3/2025 formationsdruck und Nachfolgefragen wird M&A mehr und mehr zum Instru- ment, das über die Zukunft entscheidet. Wer frühzeitig klare Ziele definiert, Strukturen professionalisiert und flexi- bel agiert, hat die besten Chancen, ge- stärkt aus dieser Phase hervorzugehen. „Die Zeiten, in denen man mal eben et- was kaufte, weil die Finanzierung güns- tig war, sind vorbei“, sagt Jürgenschel- lert. Heute gehe es um klare Strategien, belastbare Pläne und saubere Umset- zung. Oder wie es Schirl formuliert: „Am Ende gewinnen Tempo und Realis- mus – nicht das Ausharren am Spielfel- drand.“ FAZIT M&A im Mittelstand verlangt heute mehr als reine Transaktionsbereit- schaft – es braucht einen klaren stra- tegischen Ansatz. Nur wer frühzeitig Ziele definiert, Marktchancen analy- siert und interne Strukturen konse- quent professionalisiert, kann Ver- käufe oder Zukäufe als echte Wachs- tumstreiber nutzen. Für Unterneh- mer gilt: Ohne Strategie bleibt M&A ein Risiko – mit Strategie wird es zur Zukunftschance. Wer gut vorbe- reitet ist, kann Opportunitäten nutzen, bevor sie in hitzige Bieterschlach- ten kippen. Sebastian Schirl Managing Director, Stifel Investment Banking

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Eine Plattform von Vermögensverwaltern, mit einem breiten Portfolio von Fachkompetenzen. Generali Investments bietet ein breites Spektrum an Kompetenzen in liquiden und illiquiden Märkten. Mit einem verwalteten Vermögen von über 632 Mrd. Euro und mehr als 2.200 Anlagespezialisten sind wir sicher, dass unsere Vermögensverwalter Ihnen helfen können, Ihre Anlageziele zu erreichen. Generali Investments ist Teil der Generali Gruppe, einem der weltweit größten Versicherungs- und Vermögensverwaltungsunternehmen. Your Partner for Progress. www.generali-investments.com Quelle: Generali Investments Holding S.p.A., Daten zum Ende des 2. Quartals 2025, ohne Doppelzählungen. Generali Investments Holding S.p.A. hält die Mehrheitsbeteiligung an jeder Vermögensverwaltungsgesellschaft. Generali Asset Management S.p.A. Società di gestione del risparmio ist die zentrale Vertriebsstelle und fungiert als Lead Multi-Channel, Multi- Client, Relationship Manager für das Angebot aller Gesellschaften der Generali Investments Plattform.

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Service Nachrichten DBAG feiert 60-jähriges Jubiläum Die Deutsche Beteiligungs AG (DBAG) blickt auf sechs Jahrzehnte Unter- nehmensgeschichte zurück – und in eine klar definierte Zukunft. „Unser 60-jähri- ges Jubiläum ist ein Meilenstein – und zugleich Ansporn, den Mittelstand wei- ter zu stärken und Innovationen voran- zutreiben“, erklärte Vorstandssprecher Tom Alzin anlässlich des Jubiläums. Deutschlands älteste Private-Equity-Ge- sellschaft habe mit der Expansion nach Italien, einem erfolgreichen Generati- onswechsel im Vorstand sowie der Er- gänzung ihres Angebots um Priva- te-Debt-Lösungen zen- trale strategische Initiativen umgesetzt, die das Funda- ment für weiteres Wachstum bilden. Ein Schwerpunkt liegt auf Sektoren, die von strukturellem Wachstum profi- tieren. Neben dem traditionell starken Engagement im deutschen Industriebe- reich investiert die DBAG seit einigen Jahren verstärkt in IT-Services und Soft- ware, Healthcare sowie Umwelt, Energie und Infrastruktur. Heute machen Unter- nehmen aus diesen Segmenten bereits mehr als ein Drittel des Portfolios aus. Mit ihrer Minderheitsbeteiligung an Finmatch liefert die DBAG ein aktuelles Beispiel für ihr Engagement im Fin- Tech-Bereich. Die Plattform eröffnet mittelständischen Unternehmen den Zugang zu mehr als 1.000 Finanzie- rungspartnern. Internationalisierung als strategischer Schritt Auch international hat die DBAG ihren Expansionskurs fortgesetzt. Mit der 2021 gegründeten DBAG Italia überträgt das Unternehmen seine Mittelstandserfah- rung auf den ähnlich strukturierten itali- enischen Markt. Vier Investitionen, dar- unter die erfolgreiche Beteiligung an Pm- flex, belegen die Relevanz dieser Expan- sion. Stabilität verspricht auch das Ma- nagement: Nach dem Rückzug von Tors- ten Grede übernahm Tom Alzin 2023 das Vorstandssprecheramt, gemeinsam mit Jannick Hunecke, beide seit über 20 Jah- ren im Unternehmen. Ihre Vertragsver- längerung bis 2031 sichert Kontinuität. Mit der Integration von Elf Capital hat die DBAG zudem ihre Kompetenz im Bereich Fremdkapital gestärkt. Bereits 2024/25 wurden zahlreiche Transaktionen struk- turiert – ein Beleg für den hohen Finan- zierungsbedarf des Mittelstands. Auch die Aktionäre profitieren: In den vergan- genen 20 Jahren verdoppelte sich der Kurs der DBAG-Aktie (aktueller Börsen- wert 420 Mio. EUR), hinzu kamen rund 25 EUR Dividende je Anteil. Ein Aktienrück- kaufprogramm über 20 Mio. EUR sowie eine Dividende von 1,25 EUR je Aktie für das laufende Geschäftsjahr unterstrei- chen die aktionärsfreundliche Politik. Mit ihrer Kombination aus Erfahrung, Branchenfokus und neuen Finanzie- rungslösungen positioniert sich die DBAG nach eigenen Angaben als führen- de Plattform für mittelständische Beteili- gungen – und als Vorbild für langfristige Wertschöpfung im europäischen Priva- te-Equity-Markt. (er) Industrieproduktion steigt auf Mehrjahreshoch Die deutsche Industrie verzeichnete im August die stärkste Produktions- ausweitung seit fast dreieinhalb Jah- ren. Der saisonbereinigte HCOB Ein- kaufsmanagerindex stieg auf 49,8 Punkte, nach 49,1 im Juli. Das ist der höchste Stand seit 38 Monaten, obwohl der Index weiterhin knapp unter der Wachstumsschwelle von 50 Punkten liegt. Die Produktion legte laut Hamburg Commercial Bank deutlich zu und er- reichte mit 52,9 Punkten ein 41-Mo- nats-Hoch. Ausschlaggebend für den Anstieg des Index waren vor allem Zu- wächse bei Produktion und Auftragsein- gängen. Die Neuaufträge nahmen zum drit- ten Mal in Folge zu. Die Zuwächse er- folgten trotz eines leichten Rückgangs im Exportgeschäft. In vielen Fällen war der Anstieg auf die beschleunigte Abar- beitung offener Aufträge zurückzufüh- ren. Die Bestände an Aufträgen gingen im August erneut zurück, wenn auch langsamer als in den Monaten zuvor. 16 | 3/2025 Preise unter Druck – Ausblick weiterhin gedämpft Sowohl die Einkaufs- als auch die Ver- kaufspreise sanken weiter. Besonders auffällig war der Preisrückgang auf der Verkaufsseite, der so stark ausfiel wie zuletzt im Februar. Unternehmen ga- ben laut Umfrage gesunkene Kosten oder den gestiegenen Wettbewerbs- druck als Hauptgründe für Preisnach- lässe an. Trotz des Produktionswachs- tums zeigten sich die Industrieunter- nehmen in ihrer Zwölfmonatsprogno- se zurückhaltender. Der Optimismus ging gegenüber dem Hoch im Juni leicht zurück, blieb jedoch über dem langfristigen Durchschnitt. Laut Dr. Cyrus de la Rubia, Chefvolkswirt der Hamburg Commercial Bank, sei die Industrie zwar noch nicht über den Berg, aber die anhaltende Produkti- onssteigerung zeuge von ihrer Wider- standskraft angesichts geopolitischer und wirtschaftlicher Risiken. (ag) HCOB Einkaufsmanagerindex Deutschland: sb; <50 = Verbesserung im Vormonatsvergleich 70 65 60 55 50 45 40 35 30 `08 `09 `10 `11 `12 `13 `14 `15 `16 `17 `18 `19 `20 `21 `22 `23 `24 Quelle: HCOB, S&P Global PMI, Destatis via S&P Global Market Intelligence

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Großinsolvenzen sinken im zweiten Quartal Die Zahl der Großinsolvenzen ist im zweiten Quartal 2025 erstmals seit drei Quartalen rückläufig. Nach Anga- ben der Unternehmensberatung Fal- kensteg sank die Zahl der Insolvenzen von Unternehmen mit einem Jah- resumsatz von mehr als 10 Mio. EUR von 125 im Vorquartal auf 82 Fälle. Das entspricht einem Rückgang von über einem Drittel. Auch im Vorjahresver- gleich liegt das aktuelle Quartal mit ei- nem Minus von 11 % niedriger. Experten rechnen noch nicht mit einer Trendwende Der aktuelle Insolvenzreport von Falken- steg zeigt dennoch, dass eine Entwar- nung nicht angebracht ist. Im gesamten ersten Halbjahr wurden insgesamt 207 Großinsolvenzen gezählt. Laut der Un- ternehmensberatung ist das der höchste Stand seit 2018 und bedeutet einen An- stieg um 21 % im Vergleich zum bisheri- gen Rekordjahr 2024. Falkensteg warnt daher vor einer voreiligen Einschätzung der momentanen Entwicklung. „Wir beobachten aktuell eine Ver- schnaufpause, aber noch keine wirkli- che Trendwende“, so Jonas Eckhardt, Partner bei Falkensteg und Autor der Studie. Die wirtschaftlichen Belastungen der vergangenen Jahre wirkten weiter- hin nach. Viele Unter- nehmen kämpften mit hohen Kosten, schwa- cher Nachfrage und an- haltender Unsicherheit. Positive Signale aus der Konjunkturentwicklung könnten sich laut Eck- hardt nur verzögert auf die Insolvenzzahlen aus- wirken. Bereits jetzt deu- te sich für das dritte Quartal wieder ein An- stieg der Insolvenzen an. Die Datenlage spricht für eine weiterhin ange- spannte Lage bei großen Unternehmen. Der Rück- gang im zweiten Quartal sei zwar bemerkenswert, Quelle: Falkensteg 190 2018 2019 185 Nachrichten Service dürfe aber nicht über die strukturellen Probleme hinwegsehen lassen. Die aktu- ellen Herausforderungen reichen von Zinslasten über hohe Materialkosten bis zu einer schwächelnden Investitionsbe- reitschaft im Markt. (ag) Insolvenzanträge im zweiten Quartal 2025:: Trotz Rückgang im Quartal – Halbjahresrekord bei Großinsolvenzen 377 292 279 227 163 207 +21 % 1. Hj. 2025 2020 2021 2022 2023 2024 1. Hj. 2025 Neue Kreditprogramme für Digitalisierung und Innovation Das Bundesministerium für Wirt- ponente in die Förderung integriert: der KfW Digitalisierungs-Check, der Unternehmen hilft, in kürzester Zeit ihren aktuellen Digitalisierungsstand zu ermitteln. analysiert und die zukünftigen Kredit- nehmer in die Weiterentwicklung ein- bezogen. Dazu wurden Interviews durchgeführt und die Zwischenergeb- nisse validiert. schaft und Energie (BMWE) hat gemeinsam mit der KfW und dem Bundesministerium der Finanzen (BMF) zwei neue Kreditprogramme ins Leben gerufen, um die Digitalisie- rung und Innovation im Mittelstand zu fördern. Seit dem 1. Juli 2025 ste- hen die Programme „ERP-Förderkre- dit Digitalisierung“ und „ERP-Förder- kredit Innovation“ zur Verfügung; ERP steht dabei für „European Recovery Program“. Diese Kredite werden im bewährten Durchleitungsprinzip an- geboten: Die Hausbanken fungieren als erste Ansprechpartner und die Fi- nanzierung wird zu vergünstigten Konditionen bereitgestellt. Die KfW fi- nanziert die Kreditprogramme aus dem ERP-Sondervermögen. Ergänzt wird die Förderung um den ERP-För- derzuschuss, der seit Februar 2025 an- geboten wird. Darüber hinaus wird erstmalig eine Beyond-Banking-Kom- KfW übernimmt einen Teil des Ausfallrisikos Die Fördermöglichkeiten stehen Frei- beruflern, Einzelunternehmen sowie Mittelständlern mit einem Jahresgrup- penumsatz von bis zu 500 Mio. EUR of- fen. Voraussetzung ist ein Sitz oder ei- ne Betriebsstätte in Deutschland. In den beiden neuen Programmen wird optional eine Haftungsfreistellung von 50 % angeboten. Das bedeutet, dass die KfW einen Teil des Ausfallrisikos über- nimmt und sich das Unternehmensri- siko mit der Hausbank teilt. Ein inter- disziplinäres KfW-Projektteam hat die Programme in Zusammenarbeit mit verschiedenen Experten und dem BMWE optimiert. Es wurden Marktstudien Die Schwerpunkte Digitalisierung und Innovation werden nun separat und gezielter als bisher gefördert. In al- len Bereichen der Förderung wurde der Mindestkreditbetrag aufgehoben und eine Haftungsfreistellung eingeführt, sodass sich Hausbanken und KfW das Kreditnehmerrisiko teilen können. Das ermöglicht es, mit dem gleichen För- derbudget eine größere Anzahl von Un- ternehmen und Vorhaben zu unterstüt- zen. Das neu eingeführte Förderkon- zept hat sich laut BMWE bereits in den ersten Wochen seit der Einführung er- folgreich am Markt etabliert. Der Über- gang von den bisherigen Produkten auf die neuen Programme sei nahtlos er- folgt und es zeige sich großes Interesse der Banken und Unternehmen. (er) 3/2025 !"##$ | 17

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Unternehmerwelt Interview „Innovation muss einen Wert für den Kunden haben“ Ein Gespräch mit Daniel und Dr. Andreas Sennheiser, Co-CEOs, Sennheiser-Gruppe Seit acht Jahrzehnten steht Sennheiser für exzellenten Klang, mutige Innovationen und unternehmerische Unabhängigkeit. 1945 von Fritz Sennheiser gegründet, entwickelte sich aus dem „Laboratorium Wennebostel“ eines der führenden Audiounternehmen der Welt. Zum 80-jährigen Jubiläum sprechen die Co-CEOs Daniel und Dr. Andreas Sennheiser über Rückschau und Aufbruch, die strategische Fokussierung auf den Profimarkt und die Chancen neuer Technologien – von KI bis immersivem Audio. INTERVIEW EVA RATHGEBER ZU DEN INTERVIEWPARATNERN Dr. Andreas Sennheiser (Jahrgang 1974) promovierte nach dem Studium der Betriebs- und Produktionswissen- schaften des Maschinenbaus an der ETH Zürich und sammelte internationa- le Erfahrung in der Industrie. 2010 trat er ins Familienunternehmen ein. Seit 2013 führt er gemeinsam mit seinem Bruder Daniel als Co-CEO die Sennhei- ser-Gruppe. Daniel Sennheiser (Jahrgang 1973) stu- dierte Produktdesign am Art Center College of Design im schweizerischen La-Tour-de-Peilz und in den USA. Nach Stationen in Markenführung und Design – unter anderem bei Procter & Gamble und in Kommunikationsagenturen – kam er 2008 zu Sennheiser. 2013 übernahm er gemeinsam mit seinem Bruder Andreas die Rolle des Co-CEO und prägt seither zusammen mit ihm die strategi- sche Entwicklung des Unternehmens. www.sennheiser.com 18 | Unternehmeredition 3/2025 r e s i e h n n e S © : o t o F Produktion in Wedemark: Seit der Gründung 1945 entwickelt und produziert Sennheiser am Stammsitz bei Hannover Audiolösungen, die bis heute den Markenkern prägen. Unternehmeredition: Herr Dr. Andreas, Herr Daniel Sennheiser, Ihr Unternehmen feiert in diesem Jahr das 80. Jubiläum. Was verbinden Sie persönlich mit diesem Anlass? Dr. Andreas Sennheiser: Vor allem ist es eine Gelegenheit, auf die vielen Ge- schichten der letzten acht Jahrzehnte zurückzublicken. 80 Jahre können lang wirken oder kurz, je nachdem, was passiert. Bei uns waren es zahlreiche technologische Meilensteine: das ers- te drahtlose Mikrofon 1957, der erste offene Kopfhörer 1968, Innovationen im Filmgeschäft wie das Interferenz- mikrofon – und aktuell Spectera, unse- re jüngste Plattform. Dazwischen gab es aber auch Sackgassen, aus denen wir gelernt haben. Jede Herausforde- rung hat uns geformt. Daniel Sennheiser: Für uns ist es eine Zäsur, die Dankbarkeit einschließt. Wir sind immer noch ein unabhängi- ges Familienunternehmen, mittler- weile in dritter Generation. Andreas und ich führen es gemeinsam mit Mut und hoffentlich auch Weitblick – und wir sind nur zwei von 2.200 Mitarbei- tern, die weltweit für guten Ton sor- gen.

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Ein großer Wendepunkt war der Ver- kauf des Consumer-Geschäfts 2021. Seitdem konzentrieren Sie sich aus- schließlich auf den professionellen Audiomarkt. Wie blicken Sie heute auf diese Entscheidung? Dr. Andreas Sennheiser: Sie war goldrichtig. Wir konnten Mittel und Or- ganisation bündeln, die Innovationsge- schwindigkeit erhöhen und am Markt fokussierter auftreten. Zugleich haben wir uns wieder auf eine Welt konzen- triert, statt zwei unterschiedlichen Lo- giken folgen zu müssen. Damit stehen unsere Differenzierungsmerkmale – Technologie, Zuverlässigkeit, Innovati- on und Klang – wieder voll im Mittel- punkt. Daniel Sennheiser: Ergänzen möchte ich, dass wir sehr viel Zeit darauf ver- wendet haben, den passenden Partner für das Consumer-Geschäft zu finden. Mit Sonova haben wir jemanden, der die Marke mit uns gemeinsam weiterentwi- ckelt. Für den Konsumenten selbst hat sich kaum etwas geändert – er merkt idealerweise gar nicht, dass das Geschäft heute anders organisiert ist. Sie haben auch durch Zukäufe Schlag- zeilen gemacht. Welche Rolle spielen M&A-Prozesse in Ihrer Strategie? Daniel Sennheiser: Wir betrachten das Wir betrachten das als Frage des „Make or Buy“. Manche Dinge entwickeln wir selbst und in an- deren Bereichen ist es sinnvoll, ge- zielt zuzukaufen. Meilensteine der Audiowelt: 1957 entwi- ckelte Sennheiser das erste drahtlose Mikro- fon und 1968 den ersten offenen Kopfhörer − zwei Innovationen, die Klangaufnahme und Wiedergabe nachhaltig verändert haben. als Frage des „Make or Buy“. Manche Dinge entwickeln wir selbst, in anderen Bereichen ist es sinnvoll, gezielt zuzu- kaufen. Technologisch spannende Fir- men sind für uns interessant, etwa Mer- ging Technologies aus der Schweiz, die wir 2022 übernommen haben. Deren Ex- pertise im Bereich Audio-over-IP und Di- gital-Analog-Wandler ist inzwischen ein wichtiger Teil unseres Portfolios. Oder SoundBase aus den USA – eine Software- firma mit einer starken Community von Audio-Ingenieuren; die Software hilft dabei, Funkfrequenzen zu koordinie- ren. Dr. Andreas Sennheiser: Solche Akqui- sitionen geben uns nicht nur Zugang zu Technologie, sondern auch zu Commu- nities. Am Times Square in New York et- wa müssen viele Sender und Shows gleichzeitig ihre Frequenzen koordinie- ren, ohne sich zu stören. Über SoundBa- se sind wir mittendrin in dieser Welt und können Produkte noch näher am Kun- den entwickeln. Und 2024 kam Show Code dazu, ein Softwarespezialist, mit dem wir SoundBase weiterentwickeln. Damit stärken wir unsere Position auch jenseits von klassischer Hardware. Der Markt entwickelt sich rasant – Vernetzung, Software, KI. Welche Trends prägen Sie am stärksten? Dr. Andreas Sennheiser: Erstens Netz- werkfähigkeit: Produkte sind längst nicht mehr alleinstehend, sondern Teil größerer Systeme – etwa Konferenzmi- krofone, die mit Kameras und Collabo- ration-Software wie Microsoft Teams kommunizieren. Zweitens „Ease of Use“: Hochkomplexe Technik muss einfach zu bedienen sein. Drittens KI: Für uns ist sie kein Selbstzweck, sondern ein Kata- Interview Unternehmerwelt lysator. In der Entwicklung steigert sie Produktivität, bei Produkten macht sie Systeme intelligenter. Ein Mikrofon, das erkennt, ob ein Mensch spricht oder ob eine Kaffeemaschine knarzt – und nur das Relevante überträgt –, zeigt das Po- tenzial. Daniel Sennheiser: Entscheidend ist, dass KI nicht als Schlagwort gesehen, sondern am konkreten Kundennutzen gemessen wird – dann entfaltet sie enor- me Kraft. r e s i e h n n e S © : s o t o F Wie behauptet man sich als Familien- unternehmen in einem Markt, in dem Techgiganten dominieren? Daniel Sennheiser: Indem wir wissen, wo unsere Stärken liegen – strategisch wie technologisch. Wir stellen uns im- mer die Frage: Entwickeln wir etwas selbst, kaufen wir es zu, oder ist viel- leicht ein anderer Eigentümer für ein Segment besser geeignet, wie beim Consumer-Bereich. Diese klare, daten- getriebene Sichtweise und unsere Offen- heit für Kooperationen helfen uns sehr. Ihre Marke gilt weltweit als Ikone. Wie stellen Sie sicher, dass der Mar- kenkern auch bei Veränderung und Wachstum erhalten bleibt? Dr. Andreas Sennheiser: Wir wissen genau, wofür die Marke steht: Verläss- lichkeit, Innovation und Audioerlebnis- se, die Emotionen erzeugen. Verläss- lichkeit bedeutet nicht nur, dass ein Mi- krofon auf einer Bühne mit 80.000 Men- schen garantiert funktioniert. Es be- deutet auch, dass wir als Organisation zuverlässig liefern – mit konservativer Supply-Chain-Strategie und hoher Fer- tigungstiefe. Innovation muss immer einen Wert für den Kunden haben. Und KURZPROFIL Sennheiser electronic SE & Co. KG Gründungsjahr: 1945 Branche: Audiotechnologie/ professionelle Audiolösungen Unternehmenssitz: Wedemark (bei Hannover) Umsatz 2024: 492,3 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: circa 2.200 www.sennheiser.com 3/2025 %&'()&(*+()(,-'-.& | 19

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Unternehmerwelt Interview r e s i e h n n e S © : o t o F Zuverlässige Funktechnik: Sennheiser Mikrofone sorgen auch bei Großveranstaltungen wie dem Glastonbury Festival 2025 für stabilen Klang. Mit Spectera haben Sie vor Kurzem eine neue Wireless-Plattform eingeführt. Was macht sie aus? Daniel Sennheiser: Spectera ist ein Ökosystem, das einen neuen Standard im Bereich drahtloser Audioübertra- gung setzt. Bisher gab es eine Eins-zu- eins-Beziehung zwischen Sender und Empfänger. Heute reicht eine Rack-Ein- heit, um bis zu 64 Kanäle zu steuern – softwaredefiniert und flexibel. Für die Nutzer heißt das: weniger Hardware, weniger Aufwand, mehr Effizienz. Dr. Andreas Sennheiser: Spectera er- möglicht zudem die gleichzeitige Über- tragung von Audio- und Steuersignalen in Echtzeit und schafft Voraussetzun- gen für vernetzte Workflows in komple- xen Produktionsumgebungen. Für uns ist es ein Quantensprung – vergleichbar mit der Einführung des ersten drahtlo- sen Mikrofons vor fast 70 Jahren. Lassen Sie uns über Zahlen und Märkte sprechen. Wie hat sich das Geschäft zuletzt entwickelt? Dr. Andreas Sennheiser: 2024 lag unser Umsatz bei 492,3 Mio. EUR, das EBIT bei 35,8 Mio. EUR. Insgesamt war es ein am Ende geht es darum, unvergessliche Klangerlebnisse zu schaffen. Welche Erlebnisse wollen Sie den Kunden in naher Zukunft bieten? Daniel Sennheiser: Immersives Audio ist ein zentrales Feld. Wir hören als Menschen nicht in Kanälen, sondern im Raum. Mit unseren Technologien ermöglichen wir dieses natürliche Erle- ben – im Auto, bei Streamingdiensten, in Kinos. Automobilhersteller wie Cup- ra, Smart oder Morgan Motors integrie- ren unsere Systeme. Ziel sind Erlebnis- se, die Gänsehaut erzeugen. Wenn man an Sennheiser denkt, fallen einem große Konzerte und Musiklegenden auf der Bühne ein. Wie verändert sich diese Welt – und welche Herausforderungen sehen Sie dabei? Dr. Andreas Sennheiser: Die Reise be- gann im Fernsehen: 1957 haben wir das Kabel mit dem ersten drahtlosen Mi- krofon live eliminiert. Seitdem arbeiten Künstler wie Prince, die Scorpions, Adele, Beyoncé oder Ed Sheeran mit Funktechnik von Sennheiser. Die Herausforderungen sind heute andere: Die technologische Komple- xität steigt, gleichzeitig schrumpft das verfügbare Frequenzspektrum. In ei- nem Stadion mit 50.000 Handys muss unser Mikrofon trotzdem zuverlässig senden. Dazu kommt der Trend hin zu Ease of Use: Produktionen werden in wenigen Stunden auf- und abge- baut. Da muss alles sofort funktionie- ren. 20 | Unternehmeredition 3/2025 herausforderndes Jahr, mit einem Rück- gang von 6,6 %. Aber wir haben in allen Regionen stabile Grundlagen. EMEA bleibt unser stärkster Markt, Deutsch- land ist sogar leicht gewachsen. In den USA hat uns das schwierige Konsumkli- ma gebremst, während Asien – vor al- lem China und Indien – zugelegt hat. Daniel Sennheiser: Besonders wichtig ist, dass wir fortlaufend rund 10 % des Umsatzes in Forschung und Entwick- lung sowie in nachhaltige Prozesse in- vestiert haben. Innovation ist für uns keine Kür, sondern Pflicht – wir geben Jahr für Jahr überdurchschnittlich viel für F&E aus. Viele Familienunternehmen nutzen heute externe Kapitalquellen für Wachstum. Wie ist Ihre Haltung dazu? Dr. Andreas Sennheiser: Unsere Unab- hängigkeit ist für uns ein hohes Gut – auch im Interesse der Kunden. Deshalb finanzieren wir uns eigenständig und wollen das beibehalten. Partnerschaf- ten sind möglich, aber die Eigenstän- digkeit steht nicht zur Disposition. Wie blicken Sie auf die nächste Gene- ration im Familienunternehmen? Dr. Andreas Sennheiser: Sie ist noch jung. Wir führen sie langsam heran, da- mit sie versteht, dass Unternehmertum nicht nur „mit Rockstars abhängen“ be- deutet, sondern Verantwortung für Kunden und Mitarbeiter. Unser Ziel ist es, ein gesundes Unternehmen weiter- zugeben – getragen von der gleichen Leidenschaft für Klang, die unser Groß- vater schon eingefordert hat. Daniel Sennheiser: Unternehmer müs- sen rational sein, um die richtigen Ent- scheidungen zu treffen, und gleichzei- tig emotional, um das Geschäft mit Lei- denschaft zu füllen. Diese Kombination trägt uns – und hoffentlich auch unsere Mitarbeiter und Kunden. Spectera ist das weltweit erste bidirektionale, drahtlose Breitbandsystem. Die Bodypacks können gleichzeitig In-Ear-Monitor- und Mikrofon-/Line-Signale handhaben. r e s i e h n n e S © : s o t o F

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Kriegen wir W i r die Kurve ? ! k Nord Leasing Sale & Lease Back: Mehr Finanzkraft für den Mittelstand ✔ Generiert kurzfristig Liquidität ✔ Verbessert die Eigenkapitalquote ✔ Hebt stille Reserven für höhere Buchgewinne ✔ Rating- und bonitätsunabhängig www.nordleasing.com n o s ff e s o J / 1 6 d n e t s e W : o t o F

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Unternehmerwelt Interview „Partnerschaft bis zur Rente – nicht nur ein Deal“ Interview mit Johann Monteiro, CEO, Pixida Pixida hat sich seit seiner Gründung 2008 von einem klassischen Entwicklungsdienstleister zu einem internationalen Digitalunternehmen entwickelt. Jüngst wurde das Unternehmen mit dem Bayerischen Mittelstandspreis „M&A mit Weitblick“ ausgezeichnet. Im Interview erklärt Johann Monteiro, Mitgründer und Geschäftsführer, wie der Mittelständler M&A- Transaktionen strategisch nutzt – ohne dabei seine Kultur zu verlieren. Ein Gespräch über Wachstum mit Augenmaß, Integrationsprinzipien und darüber, warum am Ende immer „die trockene Tinte“ zählt. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Monteiro, wie ist Pixida eigentlich entstanden? Johann Monteiro: Wir haben Pixida 2008 gegründet – damals aus einer Situ- ation heraus, in der wir bei unserem vorherigen Arbeitgeber über Jahre Wachstum generiert hatten, aber we- gen interner Konflikte nicht mehr wei- tergekommen waren. Uns war klar: Wir wollten unsere Erfahrungen nutzen ZUM INTERVIEWPARTNER Johann Monteiro ist Mitgründer und Geschäftsführer der Pixida GmbH. Seit der Gründung 2008 hat er das Unter- nehmen von einem Entwicklungs- dienstleister zu einer international täti- gen Unternehmensgruppe mit Fokus auf digitale Transformation, IoT und Produktentwicklung aufgebaut. 2025 erhielt Pixida den „Bavarian Future Award“ für M&A mit Weitblick. www.pixida.com 22 | Unternehmeredition 3/2025 H b m G a d x P © i i : o t o F Starkes Team: Bei Pixida steht die Transformation von Produktportfolios mithilfe moderner Technologien, innovativer Geschäftsmodelle und effizienter Systemintegration im Fokus. und es selbst besser machen. Der Fokus lag von Anfang an darauf, nicht allein von der Automobilindustrie abhängig zu sein. Das war rückblickend ein ent- scheidender Erfolgsfaktor. Heute ist Pixida in mehreren Ländern weltweit aktiv. Welche Rolle spielte M&A für Ihre Expansion? Unsere Internationalisierung ist weit- gehend organisch entstanden. Die Standorte in den USA, Brasilien, China, Portugal oder auch Deutschland haben wir alle auf der „grünen Wiese“ gegrün- det. Erst 2024 kam es zu unserer ersten größeren Übernahme: Wir haben 51 % und somit den Mehrheitsanteil an der Kinematixx GmbH erworben. Das Be- sondere da- ran: Es ging uns nicht um reines Wachstum, sondern um eine echte Kompe- tenzerweiterung. Wir wa- ren bislang stark in Elektronik und Soft- ware. Mit Kinematixx kam die Mecha- nik hinzu – ein Baustein, der uns in der Produktentwicklung komplettiert. Sie wurden für diese Transaktion mit dem „Bavarian Future Award“ ausge- zeichnet. Was bedeutet Ihnen diese Ehrung? Sie bestätigt uns in unserem Ansatz: M&A nicht als Selbstzweck zu betrei-

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ben, sondern als strategisches Werk- zeug. Der Preis trägt den Untertitel „M&A mit Weitblick“ – das passt per- fekt, weil wir nur Übernahmen einge- hen, die langfristig Sinn ergeben. Wie läuft bei Ihnen eine Integration? Wir verfolgen einen klaren Ansatz: Wir erwarten, dass sich das übernommene Unternehmen auf unsere Prozesse und Kultur einlässt. Wir sind kein Konzern, der eine Vielzahl unterschiedlicher Sys- teme nebeneinander betreiben kann. Einheitliche Tools, gemeinsame HR- und IT-Prozesse – das ist die Grundlage für Effizienz. Gleichzeitig lassen wir je- dem Tochterunternehmen die notwen- dige Eigenständigkeit, insbesondere in Bezug auf lokale Märkte und kulturelle Gegebenheiten. Bei Kinematixx hat das hervorragend funktioniert, weil wir auf Augenhöhe agieren. Gab es auch Transaktionen, die ge- scheitert sind? Ja, mehrere. Meistens aus kommerziel- len Gründen: Mal wollte der Verkäufer am Ende doch nicht verkaufen, mal hat ein strategischer Investor einen absurd hohen Preis gezahlt. Da lernt man vor allem eines: Der Deal ist erst sicher, wenn die Tinte trocken ist. Im Automobilum- feld sehen wir vie- le Unternehmen, die unter Druck stehen. Da kön- nen Übernahmen oder Partner- schaften eine Win-win- Situation sein. Interview Unternehmerwelt i G A a d e M c i l b u P g n o G © i Verleihung des Bayerischen Mittelstandspreises 2025: Das Team von Pixida gewinnt den Sonderpreis – Bavarian Future Award 2025 für „M&A mit Weitblick“; von links nach rechts: Maximilian Karl, Johann Monteiro und Maria Fernanda Monteiro. : o t o F Wir lassen jedem Tochterunter- nehmen die notwendige Eigen- ständigkeit, besonders in Bezug auf lokale Märkte und Kultur. Welche Chancen sehen Sie aktuell für M&A im Mittelstand? Der Markt ist in Bewegung. Gerade im Automobilumfeld sehen wir viele Un- ternehmen, die unter Druck stehen. Da können Übernahmen oder Partner- schaften eine Win-win-Situation sein: Wir bringen Stabilität und Reichweite, die Partner ihre Spezialkompetenzen. Und Ihre eigenen Pläne? Wir werden weiter vor allem organisch wachsen – aber wenn sich Gelegenhei- ten ergeben, wie bei Kinematixx, wer- den wir sie prüfen. Gerade dort, wo wir unsere Kompetenzen sinnvoll erwei- tern können: ob im IoT-Umfeld, in der Mobilität oder bei digitalen Produktlö- sungen. Ihr wichtigstes Learning für andere Mittelständler? Neben der „trockenen Tinte“ ist vor al- lem eines entscheidend: die weichen Faktoren. Zahlen und Daten sind wich- tig, aber ohne eine gemeinsame Kultur und klare Erwartungshaltung wird eine Transaktion schnell zur Belastung. M&A muss immer der Beginn einer Partnerschaft sein – idealerweise „bis zur Rente“. Vielen Dank für das Gespräch, lieber Herr Monteiro! KURZPROFIL Pixida Gruppe Gründungsjahr: 2008 Branche: Technologie Unternehmenssitz: München Standorte: Deutschland, USA, Brasilien, China, Portugal, Vereinigte Arabische Emirate Umsatz 2024: 40 Mio. EUR Mitarbeiterzahl: 550 www.pixidagroup.com 3/2025 /01230245232671780 | 23

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Unternehmensverkauf/M&A M&A-Markt trotz Flaute in Bewegung Treiber, Hemmnisse und Perspektiven für Deals in unsicheren Zeiten Der deutsche Markt für Fusionen und Übernahmen (M&A) ist ein wesentlicher Faktor für unternehmerisches Wachstum und Transformation. Allerdings haben in den letzten Jahren wirtschaftliche und (geo)politische Unsicherheiten sowie volatile Rahmenbedingungen diesen Markt spürbar beeinflusst. Welche Trends beherrschen den Markt im Jahr 2025 und welche Treiber prägen das künftige Transaktionsgeschehen? VON ENDRE LAZAR UND ANDRÉ LANER Die wirtschaftliche Situation in Deutschland gestaltet sich für M&A-Transaktionen als heraus- fordernd. Viele Regionen weltweit wei- sen ein moderates Wirtschaftswachs- tum auf, wohingegen sich Deutschland weiterhin in der Stagnation an der Grenze zur Rezession befindet. Die offi- ziellen Prognosen für das laufende Jahr bewegten sich zwischen einem Null- wachstum (DIW Berlin) und einer Zu- nahme des Bruttoinlandsprodukts (BIP) um 0,4 % (OECD) − mittlerweile wurden diese teils nach unten revi- diert. Somit sind derzeit keine Anzei- chen für einen wirtschaftlichen Auf- schwung in Deutschland in Sicht. Auch die Zinsentwicklungen der letzten Jahre haben die Rahmenbedin- gungen für M&A-Aktivitäten erschwert: Ausgehend von einer Phase der Null- zinspolitik in den Jahren 2016 bis 2021 wurden die Leitzinsen sukzessive durch die Europäische Zentralbank (EZB) seit Mitte 2022 stark angehoben. Sie er- reichten zeitweise ein Niveau von 4,5%. Für den M&A-Markt hatte dies zur Fol- ge, dass Transaktionen wieder echte Fi- nanzierungskosten mit sich bringen. Zwar hat die EZB Mitte 2024 erneut eine Trendwende eingeleitet. Seitdem sin- ken die Leitzinsen stetig (Leitzins aktu- ell: 2,0 %). Dennoch hat sich das Kreditvergabe- volumen in den letzten zwei Jahren kaum verändert, und der Zugang zu fri- schem Kapital bleibt insbesondere für mittelständische Unternehmen heraus- fordernd. Einen weiteren merklichen Einfluss auf die M&A-Landschaft hat die Inflati- onsentwicklung, die Mitte 2022 einen Spitzenwert von 8,8 % erreichte. Insbe- sondere Energiepreise stiegen seit 2021 rasant um bis zu 36 % − ein Umstand, der den Wettbewerb, vor allem für energieintensive Unternehmen in Deutschland, enorm belastete. Auch wenn sich die Situation in letzter Zeit etwas entspannt hat, liegen die Ener- giekosten in Deutschland weiterhin et- wa 20 % über dem europäischen Durch- schnitt. Somit lässt sich festhalten, dass das volatile M&A-Marktumfeld durch viele wirtschaftliche und (geo)politische Un- sicherheiten geprägt ist. Diese Unsi- cherheiten zählen laut einer Blitzum- frage bei den Mandanten von RSM Ebner Stolz Ende April 2025 zu den größten Herausforderungen im Trans- aktionsgeschäft. Unsichere Marktbedingungen kön- nen wiederum dazu führen, dass M&A-Transaktionen von den Marktak- teuren mit einer gewissen Zurückhal- tung angegangen werden oder gänzlich unterbleiben, wobei die Auswirkungen dieser Faktoren je nach Branche variie- ren können. Daneben wirken sich noch zahlreiche weitere Faktoren wie der ifo-Geschäftserwartungsindex, Erzeu- gerpreiseffekte et cetera auf das M&A-Marktumfeld aus. ZU DEN AUTOREN Endre Lazar ist als Partner und Teil des Transaction-Advisory-Teams bei RSM Ebner Stolz in Stuttgart tätig und ver- fügt über 15 Jahre Erfahrung in den Bereichen Transaktionsberatung, Cor- porate Finance und M&A. Er berät Pri- vate-Equity-Gesellschaften, mittelstän- dische Unternehmen und Unterneh- mensgruppen bei Unternehmenskäufen und -verkäufen. André Laner ist Partner bei RSM Ebner Stolz im Management Consulting am Standort Köln. Sein Beratungsschwer- punkt liegt im Bereich Mergers & Ac- quisitions. Er berät mittelständische Unternehmen in transformatorischen Transaktionen über den gesamten M&A-Prozess – von der Nachfolge über Wachstum, Distressed M&A und bis hin zu Carve-outs. Während seiner rund 20-jährigen Beraterlaufbahn begleitete er zahlreiche nationale und internatio- nale Deals in unterschiedlichen Bran- chen. www.ebner-stolz.de 24 | Unternehmeredition 3/2025

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Unternehmensverkauf/M&A Das aktuelle Transaktionsumfeld Wie wirken diese makroökonomischen Rahmenbedingungen nun auf den M&A-Kontext? Der M&A-Markt erlebte nach den pandemiebedingten Ein- schnitten anno 2020 in den darauffol- genden zwei Jahren eine kurze Blü- tephase. Seit Ende 2022 ist die Anzahl der M&A-Transaktionen hingegen rück- läufig mit „Bodensatzbildung“ seit Mit- te 2023 bei weitestgehend stabilen Transaktionsvolumina. Auch für das erste Quartal 2025 war ein rückläufiges Transaktionsgeschehen zu verzeich- nen. Während derzeit im Large-Cap-Be- reich weniger Transaktionen stattfin- den, ist die Anzahl im Small-Cap- oder Mid-Cap-Bereich dagegen relativ stabil. Aktuelle Treiber des Transaktionsgeschehens Trotz teilweise schwieriger Rahmenbe- dingungen zeigen sich verschiedene Einflussfaktoren, die voraussichtlich dazu beitragen werden, die Dynamik des M&A-Markts im laufenden Jahr und darüber hinaus zu prägen und neue Perspektiven zu schaffen. Ein wichtiger Treiber sind Konsoli- dierungstendenzen und der zuneh- mende Transformationsdruck, insbe- sondere in Branchen, in denen sich Un- ternehmen aufgrund der disruptiven wirtschaftlichen und regulatorischen Entwicklungen gezwungen sehen, ihre Positionen neu zu justieren und Inno- vationen voranzutreiben, etwa in der Automobilbranche. Ein weiterer wichtiger Treiber ist der M&A-Backlog, der zum Beispiel durch verschobene Nachfolgelösungen und Private-Equity-Exits entstanden ist. Mit Blick auf die Unternehmensnach- folge steht der deutsche Mittelstand un- ter besonderem Druck: Gemäß einer Studie des Instituts für Mittelstandsfor- schung aus dem Jahr 2021 sind bis 2026 rund 190.000 Nachfolgen nötig – eine Zahl, die durch den demografischen Wandel mittelfristig sogar auf bis zu 500.000 ansteigen könnte. Dadurch werden Nachfolgethemen zu einem entscheidenden Markttreiber. Auch Private-Equity-Investoren verspüren ei- nen gewissen Druck, aufgrund der be- reits verlängerten Halteperioden gefor- derte Exits und Returns zu realisieren. Dies stellt einen weiteren entscheiden- den Impuls für den M&A-Markt dar. Zunehmende Bedeutung gewinnen zudem Carve-outs, also Abspaltungen von Unternehmensteilen. Als strategi- sches Mittel zur Transformation stehen sie insbesondere bei größeren mittel- ständischen Unternehmen weit oben auf der Agenda: Verstärkt werden Port- folios überprüft, strategische Schwer- punkte neu gesetzt und dementspre- chend Carve-outs vorbereitet oder um- gesetzt. Dem Vernehmen nach gehen rund 70 % der Marktakteure davon aus, dass Carve-out-Aktivitäten in den nächsten zwölf bis 36 Monaten anstei- gen werden und damit ein weiterer wichtiger Treiber sind. Angesichts der herausfordernden wirtschaftlichen Lage hat in den ver- gangenen Monaten auch die Anzahl der Distressed Deals deutlich zugenom- men. Die Zahl der Unternehmensinsol- venzen stieg seit 2021 um 56 %, bei Großinsolvenzen sogar um bemerkens- werte 117 %. Was an bestandsgefährdenden Ent- wicklungen während der Coronapan- demie durch staatliche Unterstützung verschoben wurde, wirkt sich nun Schritt für Schritt aus. Dieser Nach- holeffekt dürfte den Markt weiterhin in Bewegung halten. Ausblick Die makroökonomischen Rahmenbe- dingungen in Deutschland, insbeson- dere mit Blick auf die stagnierende Wirtschaft, bleiben herausfordernd für den M&A-Sektor. Jedoch lassen sich erste Anzeichen der Erholung erken- nen: Die Inflationsrate ist gesunken und die kontinuierliche Senkung des Leitzinses auf derzeit 2,0 % durch die EZB ist ein positives Signal für Stabilität und Vertrauen in den Markt. Außerdem hat sich der deutsche M&A-Markt trotz aller Unsicherheiten bislang als resilient und anpassungsfähig erwiesen: Vor allem die Anzahl der Transaktionen im Small-Cap- oder Mid-Cap-Bereich ist bei insgesamt rückläufigen Transakti- onszahlen relativ stabil geblieben. FAZIT Der deutsche Mittelstand ist und bleibt ein Schlüsselfaktor für den M&A-Markt, sei es im Rahmen von Unternehmens- nachfolgen, (internationalen) Wachs- tumsstrategien oder strategischen Carve-outs. Ein entscheidender Faktor für eine nachhaltige Belebung des M&A-Markts ist jedoch die Stabilisie- rung der makroökonomischen Rah- menbedingungen. Eine solche Stabili- sierung schafft Planbarkeit und erhöht damit die Investitionsbereitschaft, die für M&A-Transaktionen essenziell ist. Anzahl und Volumen bei M&A-Transaktionen, global und Europa* 12 11 +3% 12 11 11 -1% 11 11 11 12 -3% 11 12 11 9 8 950 902 -15% 10 9 9 9 9 9 10 -14% 8 8 780 712 752 673 669 749 716 777 659 533 419 676 531 477 480 463 468 437 572 484 506 6 5 1 Q4 19 4 4 1 Q1 20 8 9 1 Q2 20 4 2 1 Q3 20 2 4 1 Q4 20 5 0 2 Q1 21 2 9 1 Q2 21 6 4 1 Q3 21 3 2 2 Q4 21 4 1 2 Q1 22 5 1 1 Q2 22 0 4 1 Q3 22 4 8 1 Q4 22 2 0 1 Q1 23 4 8 Q3 23 7 9 Q2 23 0 1 1 Q4 23 6 1 1 Q1 24 1 7 4 6 Q2 24 Q3 24 8 2 1 Q4 24 4 0 1 Q1 25 9 0 1 Q2 25 Anzahl Volumen ∑ 40 ∑ 2.416 ∑ 44 ∑ 3.194 ∑ 45 ∑ 2.901 ∑ 39 ∑ 2.163 ∑ 37 ∑ 1.940 Anzahlt (in Tsd.) Volumen in Mrd. EUR Volumen EU in Mrd. EUR Quellen: RSM ESMC Research, S&P Capital IQ; Stand: Juli 2025; *nur abgeschlossene Transaktionen mit verfügbaren Transaktionsvolumina über alle Branchen 3/2025 9:;<=:<>?<=<@A;AB: | 25

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Unternehmensverkauf/M&A „Unternehmen nutzen M&A zunehmend zur Fokussierung“ Interview mit Andre Waßmann, Partner, BearingPoint Ob digitale Geschäftsmodelle, ESG-Kriterien oder komplexe Carve-outs – M&A bleibt im DACH-Raum ein entscheidender Hebel für Transformation und Wachstum. Andre Waßmann, Partner bei BearingPoint, erklärt im Gespräch, wie Käufer und Verkäufer heute strategisch agieren, welche Rolle Technologie und Nachhaltigkeit spielen – und warum Qualität wichtiger ist denn je. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Waß- mann, wie nehmen Sie die Bedeu- tung von M&A für Unternehmen im DACH-Raum wahr? Andre Waßmann: M&A ist im DACH- Raum aktuell ein zentrales Instrument ZUM INTERVIEWPARTNER Andre Waßmann ist Partner bei BearingPoint und bei BearingPoint Capital für das M&A-Geschäft in Deutschland, der Schweiz und Öster- reich verantwortlich. Er bringt über 23 Jahre Erfahrung in den Bereichen M&A, Corporate Finance und Unternehmens- strategie aus leitenden Positionen bei Accenture, Commerzbank, KGAL, Clair- field International und zuletzt Helbling Business Advisors mit. Als ausgewiese- ner Transaktionsexperte berät er Unter- nehmen branchenübergreifend bei Ak- quisitionen, Verkäufen, Finanzierungen und Transformationen entlang zentraler Megatrends wie Digitalisierung, Energie- transformation, Nachhaltigkeit und ESG. www.bearingpoint.com 26 | CDEFGDFHIFGFJKEKLD 3/2025 strategischer Unternehmensentwick- lung. In meiner Beratungspraxis erlebe ich, dass Käufer vor allem nach Zugang zu neuen Technologien, digitalen Ge- schäftsmodellen und ESG-Kompeten- zen suchen – oft mit dem Ziel, ihre Wettbewerbsfähigkeit in einem sich schnell wandelnden Umfeld zu sichern. Verkäufer hingegen nutzen Transaktio- nen zunehmend zur Fokussierung auf ihr Kerngeschäft und zur Stärkung ih- rer finanziellen Resilienz. Besonders relevant sind Carve-outs und Portfolio- optimierungen, die nicht nur Kapital freisetzen, sondern auch strategische Klarheit schaffen. Insgesamt zeigt sich: M&A ist heute weniger opportunis- tisch, sondern stark von Transformati- onszielen geprägt – mit Fokus auf nach- haltiges Wachstum und Zukunftsfähig- keit. Als Berater ist es entscheidend, diese strategischen Beweggründe früh zu erkennen und Transaktionen ent- sprechend zu strukturieren. Die Rahmenbedingungen sind durch Zinsen, Inflation und geopolitische Unsicherheiten herausfordernder ge- worden. Welche Auswirkungen spü- ren Sie auf die Dealaktivität und die Bewertungsmultiplikatoren? Die gestiegenen Zinsen, volatile Märkte und geopolitische Spannungen prägen die M&A-Landschaft spürbar. Die Deal- aktivität ist selektiver geworden. Strate- gische Käufer agieren weiterhin sehr vorsichtig, Angebote weichen meist stark von den Erwartungen der Verkäu- fer ab. Finanzinvestoren stehen unter Investitionsdruck, kommen aber auch weniger aus der Deckung und müssen ihren Investoren vermehrt erfolgreiche Exits liefern. Die Fremdfinanzierung von Käufen hat sich erschwert. Bewer- tungsmultiplikatoren sind daher in vie- len Sektoren unter Druck geraten, vor allem bei Geschäftsmodellen mit ho- hem Kapitalbedarf oder unsicherer Cashflow-Entwicklung. Gleichzeitig se- hen wir, dass hochwertige Targets mit resilienten Geschäftsmodellen weiter- hin attraktive Bewertungen erzielen – insbesondere bei Themenfeldern wie Tech, Healthcare oder ESG. Insgesamt gilt: Qualität setzt sich durch, aber die Spreizung zwischen „Top Assets“ und dem Rest hat sich deutlich vergrößert. Für uns als Berater bedeutet das, Trans- aktionen noch gezielter zu strukturie- ren, das Matching von Käufern und Ver- käufern noch stärker zu individualisie- M&A ist im DACH- Raum aktuell ein zentrales Instru- ment strategi- scher Unterneh- mensentwicklung.

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ren und Käufer wie Verkäufer durch komplexere Prüfprozesse (Due Diligen- ce) und Bewertungsdiskussionen zu be- gleiten. IT, Datenarchitektur und Cybersecu- rity stehen immer stärker im Fokus. Was sind aus Ihrer Sicht die zentralen Erfolgsfaktoren einer fundierten technologischen Due Diligence? Eine fundierte technologische Due Dili- gence muss den Blick über das eigentli- che Produkt hinaus richten. Entschei- dend ist das Zusammenspiel von IT-Ar- chitektur, Datenstrukturen und Sicher- heitsmechanismen in der gesamten Or- ganisation. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren Wachstum und Geschwindigkeit höher priorisiert als robuste Sicherheit – mit dem Ergebnis, dass Schwachstellen entstehen, die spä- ter zu kostspieligen Vorfällen führen können. Erfolgsfaktoren sind aus mei- ner Sicht vor allem drei Dinge: eine kla- re Bewertung der Skalierbarkeit und Stabilität der IT-Architektur, ein tiefes Verständnis der Datenflüsse und der Datenqualität, da diese die Grundlage für Effizienz und Automatisierung bil- den, und schließlich ein systematisches Assessment der Cybersecurity-Reife, inklusive Governance, Incident-Res- ponse-Fähigkeiten und regulatorischer Compliance. Welche Lessons Learned haben Sie in Carve-out- und Post-Merger-Integra- tion-(PMI-)Projekten gesammelt? Carve-out- und PMI-Projekte zählen zu den anspruchsvollsten Vorhaben im Un- ternehmenskontext. Besonders die Trennung der IT stellt eine zentrale He- rausforderung dar: Sie ist meist am stärksten mit der Muttergesellschaft ver- flochten, dauert am längsten und verur- sacht die höchsten Kosten. Diese kön- nen 40 % der gesamten Transaktionskos- ten ausmachen. Genau hier entstehen oft unterschätzte Risiken, die den Erfolg der Transaktion gefährden können. Ein zentrales Learning ist, dass Un- ternehmen die Komplexität, Dauer und Kosten systematisch unterschätzen. Be- rater werden oft zu spät eingebunden; meist erst dann, wenn interne Teams erkennen, dass sie die Trennung nicht allein stemmen können. Dabei hilft es enorm, jemanden an Bord zu haben, der solche Prozesse mehrfach begleitet hat – denn selbst wenn man organisato- risch Erfahrung mit Veränderungen hat, bringt der M&A-Kontext zusätzli- che Anforderungen mit sich. Marktanalysen zeigen, dass Carve- outs früher als besonders renditestarke Transaktionen galten – oft mit deutlich überdurchschnittlichen Ergebnissen. Diese Phase ist jedoch vorbei: Viele Pri- vate-Equity-Investoren haben die Kom- plexität erkannt und sich gezielt auf solche Projekte spezialisiert. Heute sind Carve-outs kein Selbstläufer mehr, sondern müssen mit großer Sorgfalt ge- plant und umgesetzt werden, um starke Ergebnisse zu erzielen. Das macht es umso wichtiger, erfahrene Partner an Bord zu haben, die den Prozess mehr- fach begleitet haben und wissen, worauf es wirklich ankommt. Digitale Geschäftsmodelle, Automati- sierung und KI gelten als wichtige Zu- kunftsfaktoren. Wie bewerten Sie de- ren Einfluss auf M&A-Deals? Digitale Geschäftsmodelle und KI ver- ändern die Spielregeln im M&A-Be- reich – sowohl strategisch als auch be- wertungstechnisch. In meiner Bera- tungspraxis sehe ich, dass Unterneh- men mit skalierbaren, datengetriebe- nen Geschäftsmodellen besonders ge- fragt sind. Automatisierung und KI gel- ten als Hebel für Effizienz und Innova- tion. Laut Erhebungen hatten zuletzt bereits 37 % aller Investments einen Bezug zu KI-Technologie. Das treibt die Bewertungen. Dennoch ist ihr Wert oft schwer greifbar. Die Herausforderung liegt darin, Potenziale nicht nur tech- nisch, sondern auch kommerziell zu bewerten: Wie belastbar sind die Algo- rithmen? Wie skalierbar ist das Modell? Und wie nachhaltig ist der Wettbe- werbsvorteil? Im Beratungsprozess sollte man auf eine multidisziplinäre Bewertung setzen – mit Experten aus Tech, Finance und Operations. So ge- lingt es, den tatsächlichen Wert digita- ler Assets realistisch zu erfassen und in die Deallogik zu integrieren. Entschei- dend ist, frühzeitig die richtigen Fragen zu stellen – und nicht nur auf Hype, sondern auf Substanz zu setzen. Investoren achten immer stärker auf Nachhaltigkeits- und ESG-Kriterien. Unternehmensverkauf/M&A Wie sehr beeinflussen diese Faktoren heute die Transaktionspraxis, und in welchen Branchen sind sie bereits entscheidend für Kaufentscheidun- gen oder Preisfindung? Das Investoreninteresse an Nachhaltig- keit hat sich von einem „Nice-to-have“ zu einem preisrelevanten Faktor entwi- ckelt. Besonders in Europa haben regu- latorische Vorgaben das Thema voran- getrieben: Die CSRD sowie die neue Corporate Sustainability Due Diligence Directive verlangen detailliertere ESG-Offenlegungen und eine präzise Abbildung der Lieferketten. Dadurch haben red flags unmittelbaren Einfluss auf Go/No-Go-Entscheidungen, SPA- Verhandlungen und Integrationspläne. Die neuesten „Omnibus Packages“ der Europäischen Kommission werden je- doch die Regeln für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen lockern, um ihre Wettbewerbsfähigkeit gegen- über ausländischen Konkurrenten zu gewährleisten. Auch die Finanzierung verstärkt diesen Trend: Sustainabili- ty-linked-Strukturen und ESG-Anforde- rungen von Kreditgebern prägen die Kapitalkosten bei Leveraged-Deals. Welche Branchen oder Themenfelder sehen Sie als besonders dynamisch für M&A in der Region an? Und was sollten Unternehmer heute beachten, wenn sie sich auf einen möglichen Verkauf oder Zukauf vorbereiten? Besonders dynamisch sind aktuell die Bereiche Technologie, Life Sciences/ Healthcare, Energie und ESG-nahe Ge- schäftsmodelle. Hier treiben Innovati- on, Regulierung und gesellschaftlicher Wandel die Konsolidierung und strate- gische Zukäufe. Unternehmer, die sich auf einen Verkauf oder Zukauf vorbe- reiten, sollten frühzeitig strategische Klarheit schaffen: Was ist das Ziel der Transaktion? Welche Assets sind rele- vant? Und wie gut ist das Unternehmen auf Due Diligence und Käuferfragen vorbereitet? In meiner Arbeit erlebe ich, dass eine saubere Vorbereitung – von der Equity Story über die Datenla- ge bis zur Governance – entscheidend ist. Es gilt, Unternehmer ganzheitlich zu begleiten: strategisch, operativ und kulturell. So schafft man die Basis für erfolgreiche Transaktionen − auch in dynamischen Märkten. 3/2025 MNOPQNPRSPQPTVOVWN | 27

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Unternehmensverkauf/M&A „Europa hat viel zu bieten, nur nicht Vertrauen in sich selbst“ Gastkommentar von Roman Göd, Gründungs- und Managing Partner, MP Corporate Finance Europa hat unzählige bahnbrechende Ideen hervorgebracht – von der industriellen Revolution bis zu Schlüsseltechnologien der Moderne. Doch während die USA und Asien entschlossen investieren und Innovationen skalieren, verliert sich Europa zu oft in Regulierung und Zurückhaltung. Was fehlt, sind nicht Potenzial oder Wissen, sondern Mut, Entschlossenheit und das Vertrauen in die eigene Stärke. VON ROMAN GÖD Wenn wir heute über wirt- schaftliche und technologi- sche Spitzenleistungen spre- chen, fällt der Blick fast automatisch auf die Vereinigten Staaten oder China. Europa hingegen wird oft als alter Kon- tinent gesehen – reich an Geschichte, aber arm an Innovationskraft. Dabei greift dieses Bild deutlich zu kurz: Denn viele der Ideen, Technologien und The- orien, auf denen wirtschaftliche Welt- ZUM AUTOR Roman Göd ist Gründungs- und Mana- ging Partner bei der auf den europäi- schen Industriesektor spezialisierten M&A-Beratung MP Corporate Finance und besitzt mehr als 20 Jahre Transak- tionserfahrung in den Sektoren Electro- nics, Tech und Internet of Things. MP Corporate Finance wurde vor mehr als 25 Jahren gegründet und ist europa- weiter Marktführer im Bereich Industrial M&A. www.mp-corporatefinance.com 28 | Unternehmeredition 3/2025 mächte wie etwa die USA basieren, ha- ben ihren Ursprung in Europa. Eine Tatsache, die uns nicht nur stolz ma- chen, sondern vor allem zum Nachden- ken anregen sollte: Warum überlassen wir anderen die Umsetzung dessen, was wir eigentlich hervorgebracht ha- ben? Und was sagt das über die Rolle Europas in der Welt von morgen aus? Ohne zu tief in die Geschichte zu- rückgreifen zu wollen: Europa war be- reits mehr als einmal der Ursprung weltverändernder Innovationen; von der industriellen Revolution – der Keimzelle der modernen Wirtschaft – bis hin zu Erfindungen wie der Dampf- maschine oder dem elektrischen Licht. Alle drei sind Beispiele, wie Innovatio- nen die Produktionsweisen von Unter- nehmen nicht nur nachhaltig verän- dert, sondern vor allem die Basis ge- schaffen haben, um wirtschaftliches Wachstum überhaupt erst zu ermögli- chen. Und alle waren made in Europe. USA waren jahrzehntelang Profiteure europäischer Ideen – das muss sich ändern Doch was ist seither passiert? So viele historisch bedeutende Entwicklungen europäische Unternehmen und Wissen- schaftler auch hervorgebracht haben, ei- nes wurde dabei – zumindest in den letz- ten zwei Jahrzehnten – vernachlässigt: Dass Wachstum auch immer skaliert werden muss. Zudem hat man sich zu lange auf seinen Lorbeeren ausgeruht; Stichwort Automobilindustrie. Und hier können und müssen wir gerade von Staa- ten wie den USA lernen, denn ein Groß- teil dessen, was die USA zu einer wirt- schaftlichen Weltmacht werden ließ, ist in vielerlei Hinsicht auf europäische Wurzeln zurückzuführen. Man könnte beinahe sagen: Die Vereinigten Staaten wurden zu Profiteuren europäischer Ide- en – eine wirtschaftliche und technologi- sche Erfolgsgeschichte, die maßgeblich auf dem intellektuellen Kapital Europas gründet. Heute jedoch scheint Europa in dieser Dynamik zurückzubleiben. Während in Die Vereinigten Staaten wurden zu Profiteuren eu- ropäischer Ideen - eine Erfolgsge- schichte, die maß- geblich auf dem intellektuellen Ka- pital Europas gründet.

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Asien und den USA entschlossen in neue Technologien investiert wird, verlieren wir uns in Europa zu oft in Debatten, Re- gulierungsbestrebungen und lähmender Zurückhaltung. Ein ähnliches Bild zeigt sich im Vergleich mit Ländern aus den (noch) Emerging Markets, allen voran Indien, das durch eine breit angelegte Technologieoffensive – vom Staat geför- dert – binnen kurzer Zeit einen deutli- chen Sprung nach vorne gemacht hat auf der Liste globaler und vor allem gefrag- ter Wirtschaftsplayer. Genau hier muss in Europa ein Umdenken einsetzen. Eu- ropas Stärke liegt nicht in der bloßen Nachahmung, sondern im Erfinden, im Vordenken – in einer tief verwurzelten Innovationskultur, die aus Bildung, For- schung und kritischem Denken gespeist wird. Denn wie bereits zu Beginn er- wähnt: Europa war einmal der Ursprung bahnbrechender Ideen. Namen wie Ein- stein, Curie, Turing oder Planck stehen für den Erfindergeist, der ganze Genera- tionen geprägt hat. Und auch heute noch forschen in Europa brillante Köpfe an den Technologien der Zukunft. Wollen wir aber auch in den kommenden Jah- ren und Jahrzehnten (wieder) zur Sptize des globalen Wettbewerbs zählen, reicht es eben schlichtweg nicht mehr aus, nur der Ursprung großartiger Ideen zu sein. Wir müssen dringend wieder selbst zu einem Ort wirtschaftlicher und techno- logischer Erneuerung werden und die Umsetzung dessen nicht anderen Län- dern überlassen. Europa, wo ist deine Innovationskraft? Denn aktuell stehen wir weltweit, aber vor allem in Europa – und Deutschland damit eingeschlossen – an einem Schei- deweg: Wir leben in einer Welt, die sich schneller verändert als je zuvor, und das beinahe täglich. Der Klimawandel schreitet voran, die digitale Transforma- tion stellt ganze Branchen auf den Kopf und geopolitische Spannungen zwingen uns, unsere Werte zu verteidigen. Viele fragen sich: Wo steht Europa in dieser neuen Weltordnung? Und vor allem: Was kann Europa tun? Dabei ist die Ant- wort auf diese Frage wahrlich nicht schwer zu finden: Europa muss sich auf seine größte Stärke besinnen – und das ist seit jeher seine Innovationskraft. Denn in einer Zeit wie dieser brauchen wir Lösungen, die nicht einfach impor- Unternehmensverkauf/M&A tiert, sondern aus der eigenen Kraft he- raus entwickelt werden müssen. Und in Europa haben wir sowohl das Potenzial als auch das Know-how, das es dafür be- nötigt. Ebenso wie das Fundament, auf dem Europa steht – denn dieses ist mit Ausdruck von Selbstvertrauen und Ge- staltungswillen. Und daran mangelt es uns in Europa aktuell nicht zu gering. Was wir jetzt sehr schnell lernen müs- sen? Endlich wieder an uns selbst zu glauben – an unsere Fähigkeiten und an Was fehlt, ist nicht das Wissen, sondern die Entschlossenheit und die notwendigen Rahmen- bedingungen, sich wieder auf die eigenen Beine zu stellen. seinem dichten Netz aus beispielsweise exzellenten Universitäten, weltweit an- erkannten Unternehmen und hoch qua- lifizierten Fachkräften alles andere als instabil. Im Bereich Forschung und Ent- wicklung etwa gehört die Europäische Union weltweit zu den größten Förde- rern. Warum also scheitern wir? Oder haben zumindest den Eindruck, dies zu tun? Weil wir uns in Europa in den ver- gangenen zwei Jahrzehnten zu sehr von außen haben lenken und beeinflussen lassen und dabei unsere zentrale Stärke des Erfindergeistes – und das müssen wir ehrlich sagen – schlichtweg nicht ge- nutzt haben. Und weil wir zwischen Bü- rokratie, Risikoaversion und zögerlicher Investitionsbereitschaft diesen Vor- sprung bewusst verspielen – zumindest scheint es so. Während andere Regionen schnell handeln, investieren und skalie- ren, diskutieren wir zu oft, zögern, regu- lieren, verlangsamen. Das zeigt sich ge- genwärtig besonders stark in Schlüssel- bereichen wie künstlicher Intelligenz, grüner Technologie oder Biotechnolo- gie. In all diesen wichtigen Zukunftsbe- reichen hinken wir im Vergleich zu Play- ern wie den USA oder China zunehmend hinterher. Darüber hinaus kämpfen Start-ups mit komplizierten Förder- strukturen, während andere Länder ih- re Innovationszyklen schneller und ent- schlossener durchlaufen. Wo also bleibt unsere historisch bewiesene Innovati- onskraft? Wir müssen verstehen, dass Innovationskraft nicht nur ein wirt- schaftlicher Faktor ist – sie ist vielmehr die Rolle, die wir in der globalen Wirt- schaftsordnung von morgen spielen wollen, denn das können wir. Bei der Diskussion darum, was Euro- pa fehlt, geht es sicherlich nicht um Po- tenzial oder Kompetenz. Es geht um Mut. Kurz gesagt: Was fehlt, ist nicht das Wis- sen, sondern die Entschlossenheit und die notwendigen Rahmenbedingungen, daraus auch wirklich Taten werden zu lassen und sich wieder auf die eigenen Beine zu stellen. Was fehlt, ist eine ge- meinsame Vision – ein europäischer Wil- le zur Zukunft. Ich appelliere daher an die Politik: Macht aus Forschung echten Fortschritt! Ich appelliere an die Wirt- schaft: Setzt auf mutige Ideen – nicht nur auf sichere Rendite! Ich appelliere an uns alle: Glauben wir wieder an den europäi- schen Erfindergeist. Fördern wir Start- ups, schützen wir nicht nur Märkte, son- dern ermöglichen Neues. Lassen wir Ta- lente wachsen – nicht auswandern. Denn nach mehr als 20 Jahren Erfah- rung in der Zusammenarbeit mit euro- päischen Industrieunternehmen bin ich aus tiefstem Herzen überzeugt: Europa wird das schaffen. Oft haben wir bewie- sen, dass unsere Unternehmen Krisen in Chancen verwandeln können. Und jetzt ist die Zeit, genau das wieder zu tun. Aber nicht etwa wie in jüngster Ver- gangenheit durch Anpassung, sondern durch Ambition und Leidenschaft. Und mit mehr Mut und Entschlossenheit zum Risiko! Ganz nach dem Motto: Eu- ropa, erinnere dich an deine Stärke. Die Zukunft wartet nicht. 3/2025 XYZ[\Y[]^[\[_`Z`aY | 29

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Unternehmeredition Netzwerk Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Vom Medium zum Brückenbauer: Die cross-mediale Plattform Unternehmeredition ist das Bindeglied zwischen inhabergeführten Unternehmen und ihren Partnern. Be part of it! www.unternehmeredition.de/netzwerk by Enabling Corporate Finance. Securing Wealth. Connecting People.

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Unternehmensverkauf/M&A Cross-Border M&A 2025: Aktuelle Entwicklungen Markttrends und juristische Aspekte bei Transaktionen im internationalen Umfeld Das Umfeld für Cross-Border M&A ist im Jahr 2025 äußerst anspruchsvoll geblieben, die Anzahl an Transaktionen ist nochmals zurückgegangen, insbesondere in Europa. Finanzierungen bleiben schwierig, geopolitische Spannungen erschweren Planungen und Regierungen ergreifen verstärkt Abgrenzungsmaßnahmen wie bei der Zollpolitik oder der Investitionskontrolle. In diesem Kontext stellt sich umso mehr die Frage, welche Marktent- wicklungen sich ausmachen lassen, wer als Käufer besonders in Erscheinung tritt und mit welchen juristischen Fragestellungen sich Verkäufer und Käufer in Deutschland auseinan- dersetzen sollten, um vorbereitet zu sein. VON DR. PHILIPP GRZIMEK Trotz angespannter Marktlage und rückläufigen Transaktionsvolu- mens bleibt Cross-Border M&A auch 2025 ein zentrales Wachstumsin- strument. Deutschland ist in Europa ZUM AUTOR Dr. Philipp Grzimek, LL.M., ist Rechts- anwalt und Partner bei der Wirtschafts- kanzlei GÖRG. Er berät schwerpunkt- mäßig M&A-Transaktionen für Unter- nehmen, Finanzinvestoren und private Unternehmer sowie Family Offices, sowohl in Deutschland als auch grenz- überschreitend. Zudem begleitet er Joint-Venture-Transaktionen sowie gesellschaftsrechtliche Umstrukturie- rungen. www.goerg.de 32 | Unternehmeredition 3/2025 weiterhin das zentrale Ziel für ausländi- sche Investoren. Dabei zeigen sich Un- terschiede zwischen den Marktsegmen- ten: Während das Large-Cap-Segment stärker rückläufig ist, zeigt sich im Mid-Market nach wie vor rege Aktivität, insbesondere in Nachfolgesituationen, die sich nicht beliebig aufschieben las- sen. Daneben behalten auch sogenann- te Carve-out-Transaktionen Bedeutung, da Konzerne sich in schwierigen Zeiten auf ihr Kerngeschäft fokussieren und Randbereiche oder regionale Aktivitä- ten abstoßen. Auf Erwerberseite liegen die Interes- sen derzeit besonders in den Bereichen Technologie (KI, Digitalisierung, Soft- ware), Energie und Infrastruktur (er- neuerbare Energien, Speichertechnolo- gie, Netze) sowie Healthcare und Life Sciences. Investoren achten auf die Verankerung der Zielunternehmen in ihrem nationalen Markt, um Risiken (zum Beispiel Zölle) im internationalen Umfeld abzufedern. Wer in diesem komplexeren, weni- ger verkäuferfreundlichen Umfeld als während des M&A-Booms bis 2022 er- folgreich verkaufen will, muss die Inte- ressen der jeweiligen Käufer genau ad- ressieren und wird regelmäßig auch ausländische Investoren in strukturier- ten Bieterverfahren einbinden. Private Equity versus Strategen Finanzinvestoren (Private Equity) blei- ben eine zentrale Käufergruppe. Dies gilt auch für ausländische Investoren, wobei im Mid-Market typischerweise eher europäische Fonds, zum Beispiel aus der Schweiz, Frankreich, den Nie- Finanzinvestoren bleiben eine zen- trale Käufergrup- pe. Dies gilt auch für ausländische Investoren, wobei im Mid-Market eher europäische Fonds als Käufer auftauchen.

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derlanden, Großbritannien oder Nord- europa, als Käufer auftauchen und we- niger US-Investoren. Strategische Käufer – Konzerne wie auch private Investoren wie Family Of- fices, die Unternehmensgruppen in be- stimmten Branchen oder Sektoren auf- bauen – setzen den Fokus auf den Zu- kauf von Technologiekompetenz oder die Ergänzung bestehender Portfolios (als Gegenstück zu den Carve-outs von Nichtkerngeschäften). Kaufpreisstrukturierung und Finanzierung Käufer, ob Finanzinvestoren oder Stra- tegen, sind gegenüber hohen Kauf- preiserwartungen zurückhaltend. Trotz des seit der Zinswende gesunkenen Be- wertungsniveaus (Multiples) bestehen unterschiedliche Erwartungshaltun- gen, die durch Gestaltungsinstrumente überbrückt werden müssen. Ein zentrales Mittel sind Earn- out-Strukturen: Teile des Kaufpreises werden in die Zukunft verschoben, was die Finanzierung erleichtert, da sie teil- weise aus künftigen Erträgen erfolgen kann und der Kaufpreis zugleich an den vom Verkäufer in Aussicht gestell- ten Unternehmenserfolg geknüpft wird. Für Verkäufer ist entscheidend, dass die Konditionen zur Erreichung des Earn-outs präzise und nachprüfbar gestaltet und Regelungen getroffen werden, wie eine Änderung wichtiger Parameter sich auf die Zahlung auswir- ken soll. Zur Abfederung von Bewertungsrisi- ken nutzen Investoren zudem Instru- mente wie Rückbeteiligungen des Ver- käufers, bei denen dieser Ertragsrisi- ken mitträgt und zugleich von Erfolgen profitiert, oder Minderheitsbeteiligun- gen, die mit einer späteren Option auf Mehrheits- oder Kompletterwerb ver- bunden sein können. W&I-Versicherung Die Versicherung von Unternehmensri- siken, die zunächst vom Verkäufer in Form von Garantien oder Freistellun- gen übernommen wurde, ist seit Jahren Bestandteil der Vertragsgestaltung und Risikoverteilung in M&A-Transaktio- nen. Die sogenannte Warranty-&- Indemnity-(W&I-)Versicherung, ur- sprünglich im angloamerikanischen Markt entwickelt, fand zunächst bei Cross-Border-Transaktionen Anwen- dung und hat sich inzwischen auch auf nationaler Ebene in Deutschland eta- bliert. Die Schwellenwerte bei der Ver- sicherbarkeit von Deals sind deutlich gesunken, sodass dieses Konzept mitt- lerweile auch im unteren Mid-Market zum Einsatz kommt. Zunehmend ver- breitet sind zudem sogenannte synthe- tische Konzepte, bei denen im Kaufver- trag nur wenige oder gar keine Garanti- en vereinbart werden und die Absiche- rung direkt zwischen Erwerber und Versicherung erfolgt. Das reduziert die Komplexität des Dreiecksverhältnisses der Beteiligten. Investitionskontrolle Die Kontrolle ausländischer Investitio- nen (Foreign Direct Investment (FDI) Review) hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Einzelne Staaten und Wirtschaftsregionen wie die EU haben diese Prüfung längst über die offensichtlichen Branchen wie die Rüstungsindustrie hinaus auf zahlrei- che Sektoren ausgeweitet. In Deutsch- land erfolgt sie nach der Außenwirt- schaftsverordnung (AWV) durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWE); 2024 wurden 261 Fäl- le geprüft, jedoch nur wenige vertieft (sogenannte Phase zwei). Seit Januar 2024 liegt ein EU-Vor- schlag zur Reform vor: Alle Mitglied- staaten sollen ein verpflichtendes Screening-Regime einführen. Be- stimmte Sektoren – etwa Rüstung, Energie, Infrastruktur oder Hightech – sollen europaweit prüfungspflichtig werden, inklusive indirekter Beteili- Unternehmensverkauf/M&A gungen. Mit den auf europäischer Ebe- ne von Parlament und Rat beschlosse- nen Positionen zeichnet sich für Cross-Border M&A ein strengeres, ein- heitlicheres Kontrollumfeld und ein wachsender Bedarf an frühzeitiger re- gulatorischer Beratung ab. Fusionskontrolle Cross-Border-Transaktionen bedürfen in vielen Fällen einer fusionskontroll- rechtlichen Freigabe in mehreren Juris- diktionen, weil unterschiedliche Märkte betroffen sind. Mehrfachprüfungen in wichtigen Jurisdiktionen wie der EU, den USA und China verlängern oft die Abläufe. Deshalb sind eine klare, vo- rausschauende Melde- und Prüfstrate- gie, die Einhaltung von „Gun-Jum- ping-Verboten“ (keine vorzeitige Zusam- menführung oder Kontrolle vor behörd- licher Freigabe) sowie frühzeitige Kon- zepte für mögliche Auflagen entschei- dend. Gerade Deals mit großen Syner- giepotenzialen stehen dabei unter ver- schärfter Beobachtung der Behörden. FAZIT Cross-Border M&A bleibt 2025 für alle Beteiligten herausfordernd. Aktiv sind vor allem Käufer mit klarer Strategie, belastbarer Finanzierung und einem guten Verständnis der regulatorischen Landkarte. Auf diese Situation und die damit einhergehenden rechtlichen, vor al- lem regulatorischen Herausforderun- gen müssen sich die Verkäufer einstel- len. Dabei entscheidet für beide Seiten die Sorgfalt im Detail – von der Due Diligence bis zum Closing der Trans- aktion. . . m o c e b o d a k c o t s - t r o n e h t © : o t o F 3/2025 bc t dfcdghdfdijkjlc | 33

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Unternehmensverkauf/M&A M&A-Ready: Erfolgreich verkaufen Warum Vorbereitung zum Werttreiber wird Der Verkauf eines Unternehmens ist kein Sprint, sondern ein strategischer Marathon. Wer sich frühzeitig und strukturiert auf eine mögliche Transaktion vorbereitet, steigert nicht nur den Unternehmenswert, sondern erhöht auch die Chancen auf einen erfolgreichen Abschluss. M&A-Readiness ist heute ein entscheidender Erfolgsfaktor. VON FRANK STAHL In einem zunehmend kompetitiven Marktumfeld entscheiden nicht nur Zahlen, sondern auch Transparenz, Prozesse und Professionalität über den Erfolg einer M&A-Transaktion. Käufer erwarten belastbare Informationen, klare Strukturen und ein Management, das auf Augenhöhe kommuniziert. M&A-Readiness bedeutet, ein Unter- nehmen so aufzustellen, dass es jeder- zeit verkaufsfähig ist – unabhängig da- von, ob ein konkreter Exit bereits ge- plant ist. Es geht dabei um mehr als wirtschaftliche Stabilität: Es geht um Transaktionsfähigkeit. Und diese ent- steht nicht im Pitchdeck, sondern in der Substanz – finanziell, rechtlich, steuerlich und operativ. Die vier Säulen der M&A-Readiness • Finanzielle Transparenz Ein sauber aufgesetztes Reporting, nachvollziehbare KPIs, realistische ZUM AUTOR Wirtschaftsprüfer/Steuerberater Frank Stahl ist Head of Transactions im Münchner Office von Baker Tilly und begleitet seit über 25 Jahren M&A-Transaktionen. www.bakertilly.de 34 | Unternehmeredition 3/2025 Forecasts und eine bereinigte Ge- winn-und-Verlust-Rechnung (GuV) sind Pflicht. Käufer wollen verstehen, wie das Unternehmen Geld verdient – und wie nachhaltig das Geschäftsmodell wirklich ist. Sondereffekte sollten of- fengelegt und über mehrere Perioden normalisiert sein. Ein wirkungsvolles Instrument zur Darstellung der finanzi- ellen Transparenz ist ein sogenanntes Financial Fact Book. Es bündelt alle re- levanten Finanzkennzahlen, Erläute- rungen und Sondereffekte in struktu- rierter Form und bietet Käufern eine schnelle, belastbare Entscheidungs- grundlage. Ein professionell aufberei- tetes Fact Book wirkt nicht nur vertrau- ensbildend, sondern verkürzt auch die Due-Diligence-Phase erheblich. • Rechtliche und steuerliche Struktur Due-Diligence-Prozesse decken Schwach- stellen gnadenlos auf. Verträge, IP-Rech- te, Eigentumsverhältnisse und steuerli- che Risiken müssen eindeutig dokumen- tiert und aktuell sein. Versäumnisse in dieser Dimension führen regelmäßig zu Preisabschlägen oder Abbrüchen. Auch steuerliche Aspekte spielen ei- ne zentrale Rolle. Ein Beispiel ist das sogenannte Schachtelprivileg: Ist eine Kapitalgesellschaft an einer anderen beteiligt, können Veräußerungsgewin- ne unter bestimmten Voraussetzungen zu 95 % steuerfrei gestellt werden. Dieses Privileg kann erheblichen Ein- fluss auf die steuerliche Belastung des Verkaufs haben – vorausgesetzt, es wird frühzeitig berücksichtigt. Steuer- liche Optimierungspotenziale und Risiken sollten daher frühzeitig mit dem steuerlichen Berater abgestimmt werden, um Risiken zu vermeiden und Gestaltungsspielräume optimal zu nut- zen. • Operative Exzellenz Skalierbare Prozesse, ein belastbares Führungsteam und eine glaubwürdige Wachstumsstrategie sind zentrale As- sets. Käufer investieren in Zukunftsfä- higkeit, nicht in Historie. Eine starke zweite Führungsebene erhöht zudem die Integrationsfähigkeit – ein oft un- terschätzter Erfolgsfaktor. • Kulturelle Passung und Kommunikation Soft Facts gewinnen an Bedeutung. Un- ternehmenskultur, Führungsstil und interne Kommunikation beeinflussen nicht nur die Kaufentscheidung, son- dern auch die Post-Merger-Phase. Ein professionell geführter Verkaufspro- M&A-Readiness ist kein Projekt, sondern ein Pro- zess. Wer sein Un- ternehmen früh- zeitig strukturiert, schafft die Basis für einen erfolg- reichen Verkauf und steigert den Firmenwert.

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zess schafft Vertrauen – bei Käufern, Mitarbeitern und Stakeholdern. cherheit – oft mit direkten Auswirkun- gen auf das operative Geschäft. Die häufigsten Fehler – und wie man sie vermeidet 1. Zu späte Vorbereitung Viele Unternehmer beginnen erst dann mit der Aufbereitung, wenn bereits ein Käufer Interesse signalisiert hat. Das erzeugt Zeitdruck, schwächt die Ver- handlungsposition und führt zu ver- meidbaren Risiken im Prozess. 2. Unvollständige oder fehlerhafte Daten Inkonsistente Zahlen, fehlende Verträ- ge oder unklare Beteiligungsverhältnis- se schrecken potenzielle Investoren ab. Eine strukturiert aufgebaute Datenba- sis ist heute zwingend erforderlich – idealerweise im digitalen Datenraum. 3. Unrealistische Bewertungserwartun- gen Überzogene Kaufpreisvorstellungen führen häufig zu Frustration auf beiden Seiten. Eine neutrale, marktgerechte Unternehmensbewertung schafft Glaubwürdigkeit – und legt den Grund- stein für seriöse Verhandlungen. 4. Vernachlässigung der Soft Facts Käufer achten verstärkt auf Kultur, Mit- arbeiterbindung und die Leistungsfä- higkeit des Teams. Wer diese Faktoren ignoriert, riskiert nicht nur den Deal, sondern auch spätere Probleme. 5. Fehlende Kommunikationsstrategie Ob intern oder extern: Ein Mangel an klarer Kommunikation erzeugt Unsi- Warum Käufer heute anders denken Das Marktumfeld hat sich verändert – und mit ihm die Käuferlogik. • Zinswende und Kapitalkosten: Höhe- re Finanzierungskosten führen zu er- höhter Vorsicht bei Investitionsent- scheidungen. Risiken werden nicht mehr großzügig eingepreist, sondern systematisch abgestraft. • ESG und Nachhaltigkeit: Besonders bei institutionellen Investoren ist ESG längst Bestandteil der Due Diligence – auch im Mittelstand. • Buy-and-Build-Strategien: Private- Equity-Fonds suchen Targets, die sich operativ integrieren lassen. Standardi- sierte Prozesse und digitale Anschluss- fähigkeit sind essenziell. In diesem Umfeld ist M&A-Readi- ness keine Kür, sondern Voraussetzung für eine erfolgreiche Transaktion. Frühzeitig starten Viele Unternehmer zögern, sich früh- zeitig mit einem potenziellen Unter- nehmensverkauf zu beschäftigen – aus Zeitmangel, Unsicherheit oder weil kein konkreter Anlass besteht. Doch wer erst reagiert, wenn ein Käufer an- klopft, verliert wertvolle Zeit und damit Verhandlungsmacht beziehungsweise erzielt einen geringeren Verkaufspreis. Ein strukturiertes M&A-Readiness-As- Unternehmensverkauf/M&A sessment, idealerweise begleitet durch erfahrene Berater, hilft, Schwächen frühzeitig zu erkennen und gezielt zu beheben. Es macht das Unternehmen transaktionsfähig, verhandlungsstark – und wertvoller. FAZIT M&A-Readiness ist kein Projekt, son- dern ein kontinuierlicher Prozess. Wer sein Unternehmen frühzeitig struktu- riert, schafft nicht nur die Basis für ei- nen erfolgreichen Verkauf, sondern steigert auch den laufenden Unterneh- menswert. In einem dynamischen Marktumfeld ist Vorbereitung kein Luxus – sondern eine Notwendigkeit für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Die fünf Dimensionen der M&A-Readiness Strategie & Marktposition • Klare Auswertung • Wachstumspotenzial • USP • Wettbewerbsanalyse Finanzen & Transparenz •Bereinigte Zahlen • KPIs • Forecasts • Kostenstruktur • Cashflow Prozesse & IT-Systeme • Digitalisierung • ERP-Systeme • DMS • Prozessstabilität • Reporting M&A Readiness = Dealfähigkeit + Wertsteigerung Organisation & Management • Zweite Führungsebene • Rollenvertei- lung Recht & Compliance • Zweite Führungs- ebene • Rollenverteilung • Nachfolgeplanung Quelle: eigene Darstellung Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoﬀ Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

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Unternehmensverkauf/M&A Die Abhängigkeit vom Inhaber: Das unterschätzte Risiko Verkaufsfähigkeit beginnt bei der Unternehmerstruktur Wer ein Unternehmen verkaufen möchte, denkt oft an Zahlen, Bewertungen und Kaufverträge. Doch die eigentliche Vorbereitung beginnt deutlich früher: im Tagesgeschäft, in der Struktur, im Kopf des Unternehmers. Wer sein Unternehmen strategisch auf einen Verkauf vorbereitet, erzielt nicht nur einen besseren Preis, sondern kann selbst bestimmen, an wen er verkauft und zu welchen Bedingungen. VON BARIS KARTAL In vielen mittelständischen Unterneh- men ist der Inhaber das Zentrum der Organisation: Er entscheidet, steuert, kontrolliert und kennt alle Schlüssel- kunden persönlich. Für das operative Geschäft mag das funktionieren – aus Sicht eines Käufers ist das jedoch ein er- hebliches Risiko. Die zentrale Frage lau- tet: Was passiert, wenn der Inhaber morgen ausfällt? Ein verkaufsfähiges Unternehmen muss unabhängig vom Unternehmer funktionieren. Die wich- tigste Grundlage ist ein starkes Manage- mentteam – denn ein Unternehmen ist nur in dem Maße verkaufsfähig, wie sei- ne Führungsmannschaft stabil ist. ZUM AUTOR Baris Kartal ist Managing Partner bei Signium am Standort Frankfurt. Seit 2011 unterstützt er Unternehmer, Fa- mily Offices und Finanzinvestoren bei der Rekrutierung und Beurteilung von Führungspersönlichkeiten. Sein Fokus liegt auf der Besetzung strategischer Schlüsselpositionen, die nachhaltigen Unternehmenserfolg fördern. www.signium.de 36 | Unternehmeredition 3/2025 Was verschiedene Käufertypen wollen Nicht alle Käufer haben die gleichen Er- wartungen. Wer sein Unternehmen op- timal positionieren möchte, sollte die Bedürfnisse der unterschiedlichen In- vestoren verstehen. Private-Equity-Investoren legen Wert auf nachhaltige Wertsteigerung und messbare Ergebnisse. Sie erwarten pro- fessionelle Strukturen mit einem belast- baren Reporting, klaren KPIs und saube- ren Prozessen. Außerdem legen sie gro- ßen Wert auf ein starkes Management- team, das eigenständig Entscheidungen trifft und das Unternehmen unabhängig vom Gründer weiterentwickeln kann. Ziel ist es, eine Organisation zu überneh- men, die skalierbar und gleichzeitig exit- fähig ist. Family Offices hingegen agieren langfristiger und sind häufig werteori- entierter. Sie legen großen Wert auf kul- turelle Passung, Kontinuität im Team und eine gemeinsame Wertebasis. Im Unterschied zu Private Equity setzen sie eher auf Stabilität und Nachhaltigkeit als auf strukturiertes Skalieren. Strategische Investoren wollen das Unternehmen in ihre eigene Struktur in- tegrieren. Dabei achten sie besonders auf Synergien in den Bereichen Produk- te, Märkte oder Technologien. Gleichzei- tig ist eine effiziente Integrationsfähig- keit entscheidend – sowohl auf Prozess- ebene als auch hinsichtlich der kulturel- len Kompatibilität. Beim Management-Buy-out (MBO) übernimmt das bestehende Führungs- team das Unternehmen. Voraussetzung ist, dass die Führungskräfte bereits Ver- antwortung tragen und in der Lage sind, den Kauf zu stemmen – oft mit Unterstützung von Finanzinvestoren. Der Management-Buy-in (MBI) funk- tioniert etwas anders: Hier steigt ein ex- terner Unternehmer ein, häufig mit Un- terstützung von Private Equity. Damit dies gelingt, muss die Organisation offen genug sein, um externe Führungskräfte zu integrieren. Ebenso wichtig ist die Bereitschaft des Inhabers, Verantwor- tung zu übergeben und den Übergang aktiv zu begleiten. Je klarer und profes- sioneller ein Unternehmen aufgestellt ist, desto größer ist der Kreis potenziel- ler Käufer und desto mehr Verhand- lungsspielraum hat der Unternehmer. Drei Schritte für den Verkaufserfolg 1. Führungsteams stärken und operati- ve Entkopplung vorbereiten Käufer investieren nicht in den Inhaber – sie investieren in eine Organisation. Ziel ist, dass das Unternehmen auch oh- ne den Gründer reibungslos funktio- niert. Dazu sollte eine klare Verantwort- lichkeitsstruktur geschaffen werden. Ei- ne RACI-Matrix kann helfen, Zuständig- keiten und Entscheidungskompetenzen eindeutig festzulegen. Jedes Ressort be- nötigt klare Ziele und KPIs, die regelmä- ßig überprüft werden. Es lohnt sich, interne Talente gezielt zu entwickeln oder externe Top-Mana- ger ins Unternehmen zu holen. Regel- mäßige Steuerungsmeetings, in denen die Ressortleiter eigenverantwortlich berichten, fördern Eigenständigkeit und Entscheidungsfähigkeit. Parallel dazu sollte der Unternehmer beginnen, sich schrittweise aus dem operativen Tages- geschäft zurückzuziehen – beispielswei-

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se, indem er kleinere Investitionsent- scheidungen delegiert. Auf diese Weise entsteht eine tragfähige Führungsriege, die das Unternehmen auch ohne Inha- ber erfolgreich steuert. 2. Transparenz herstellen und Steuer- barkeit dokumentieren Käufer wollen keine Bauchgefühle, son- dern belastbare Fakten. Transparenz schafft Vertrauen und beschleunigt die Due Diligence. Dazu gehört eine integ- rierte Unternehmensplanung mit GuV, Bilanz, Cashflow und einem belastbaren Forecast für die kommenden zwölf bis 24 Monate. Wichtige Verträge mit Kun- den, Lieferanten oder Mitarbeitern soll- ten digitalisiert und strukturiert abge- legt werden. Ebenso wichtig ist die Stan- dardisierung von Vertriebs- und Produk- tionsprozessen – etwa durch klare Ar- beitsanweisungen, digitale Workflows und Checklisten. Ein KPI-basiertes Re- porting sorgt für Transparenz und er- leichtert die Steuerung. Genauso ent- scheidend sind eine saubere Buchfüh- rung und eine revisionssichere Daten- haltung, gestützt durch Systeme wie ERP, CRM und DMS. Wer diese Grundla- gen schafft, präsentiert im Verkaufspro- zess nicht nur Zahlen, sondern vermit- telt Professionalität und Sicherheit. 3. Nachfolgefähigkeit demonstrieren Käufer wollen wissen, dass der Unter- nehmer zum Loslassen bereit und das Unternehmen übergabefähig ist. Eine klare Exitstrategie ist daher unerläss- lich. Diese sollte definieren, ob der Inha- ber komplett aussteigt, eine Rolle im Beirat übernimmt oder eine Minder- heitsbeteiligung behält. Wichtig ist auch eine transparente Kommunikation der neuen Rollenverteilung – sowohl inner- halb des Unternehmens als auch gegen- über Kunden, Banken und anderen Part- nern. Schlüsselpersonen sollten frühzei- tig in wichtige Beziehungen eingebun- den werden, um den Übergang zu er- leichtern. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist ein Managementpräsentationsteam, das in der Lage ist, den Käuferprozess aktiv zu begleiten. Abgerundet wird dies durch eine Transition Roadmap, die ei- Unternehmensverkauf/M&A nen klaren Zeitplan für die Übergabe enthält, beispielsweise eine zwölfmona- tige Übergangsphase. So wird aus einem personenabhängigen Unternehmen ein investierbares System. Wertsteigerung durch Exitfitness Werden Unternehmen aktiv auf einen Verkauf vorbereitet, erzielen sie im Schnitt 20 % bis 30 % höhere Bewertun- gen als Firmen, die spontan übergeben werden. Der Grund: Sie sind führbar oh- ne den Inhaber, verfügen über belastba- re Zahlen sowie ein eingespieltes Team und vermitteln Käufern Vertrauen, Si- cherheit und Wachstumspotenzial. FAZIT Unternehmer, die sich frühzeitig mit Nachfolge oder Verkauf beschäftigen, handeln nicht aus Schwäche, sondern aus Stärke. Sie gestalten aktiv ihre Zu- kunft – und schaffen ein Unternehmen, das nicht nur heute funktioniert, son- dern auch morgen erfolgreich verkauft werden kann. Anzeige „ENTSCHEIDEND ANDERS. FÜR ENTSCHEIDER.“ DR. KIRSTEN SCHÜMANN-KLEBER | PARTNERIN GÖRG Partnerschaft von Rechtsanwälten mbB Kennedyplatz 2 50679 Köln www.goerg.de

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Unternehmensverkauf/M&A Fit für den Verkauf Immobilien und Digitalisierung als Fundament für einen erfolgreichen Exit Wer sein Unternehmen verkaufen will, sollte Jahre vor dem Exit beginnen, die richtigen Weichen zu stellen. Bei einem Verkauf sind vielerlei Aspekte zu berücksichtigen. Dieser Beitrag konzentriert sich auf zwei Bereiche, die oft vernachlässigt werden und meist längere Vorbereitung erfordern: Immobilienstruktur und Digitalisierungsgrad. Ergänzend ist eine klare Strategie für künstliche Intelligenz entscheidend, denn sie beeinflusst Kaufpreis, Attraktivität und Transaktionssicherheit. VON MARTIN BILLHARDT UND NICOLAS FRITSCH Ein Unternehmensverkauf beginnt nicht am Tag der ersten Verhand- lungen, sondern lange zuvor. Er ist kein Sprint, sondern ein Marathon, bei dem jeder Schritt zählt und jede ZU DEN AUTOREN Martin Billhardt ist Spezialist für M&A, Restrukturierung und Transformation. Seit vielen Jahren berät er Unterneh- mer in kritischen Phasen von Verkauf und Neuausrichtung. Er ist CEO des Be- ratungsunternehmens Sidlaw, aus des- sen Arbeit das KIBI Institut hervorge- gangen ist. www.sidlaw.com Nicolas Fritsch ist Wirtschaftsinforma- tiker sowie Experte für Immobilien und Digitalisierungsstrategien. Ge- meinsam mit Martin Billhardt hat er das Beratungsunternehmen Sidlaw aufgebaut. Aus dieser Arbeit heraus entstand das KIBI Institut, das Füh- rungskräfte dabei unterstützt, die richtige Balance aus Immobilienstruk- tur, Digitalisierung und künstlicher In- telligenz in Situationen der strategi- schen Transformation zu finden. www.kibi-institut.de 38 | Unternehmeredition 3/2025 Entscheidung nachhaltige Wirkung entfaltet. Wer glaubt, dass allein die Bi- lanz überzeugt, irrt. Käufer achten längst nicht nur auf Zahlen, sondern genauso auf Strukturen, Zukunftsfähig- keit und Risikoprofile. Sie wollen er- kennen, ob ein Unternehmen nicht nur heute funktioniert, sondern auch in den nächsten Jahren stabil bleibt und sich weiterentwickeln kann. Genau da- rin liegt die eigentliche Herausforde- rung: Ein Unternehmen, das unvorbe- reitet in den Verkaufsprozess geht, ver- schenkt enormes Potenzial, verliert wertvolle Zeit und riskiert empfindli- che Preisabschläge. Wer hingegen früh- zeitig ansetzt, gewinnt gleich mehr- fach. Man schafft Transparenz, erhöht den Kaufpreis, reduziert Risiken, er- leichtert die Due Diligence und legt da- mit den Grundstein für einen wirklich erfolgreichen Exit, der mehr ist als ein bloßer Eigentümerwechsel: Er markiert den Übergang in eine neue Wachstums- phase. Genau an dieser Stelle lohnt es sich, die einzelnen Stellhebel genauer zu be- trachten. Vor allem Immobilien und Di- gitalisierung zeigen, wie stark sie den Unternehmenswert prägen können, wenn sie strategisch eingebettet sind. Immobilien und Digitalisierung: zwei Seiten derselben Medaille Immobilien und Digitalisierung sind heute untrennbar miteinander verbun- den. Während Immobilien traditionell als feste Werte betrachtet werden, ver- leiht die Digitalisierung diesen Assets erst die notwendige Transparenz und Steuerbarkeit. Moderne Gebäudetech- nik, Sensorik und digitale Verbrauchser- fassung schaffen Effizienz im Betrieb und liefern zugleich Daten, die für In- vestoren unverzichtbar sind. Diese In- formationen können in digitale Daten- räume übertragen werden und ermögli- chen Käufern eine schnelle und fundier- te Bewertung. Besonders interessant wird dieses Zusammenspiel, wenn Unternehmen auf ein ”Asset-light-Modell“ setzen. Da- bei werden Immobilien bewusst aus der Bilanz genommen oder extern organi- siert, um Kapitalbindung zu reduzieren und mehr Spielraum für Investitionen in digitale Infrastruktur zu schaffen. Ein Unternehmen ohne digitale Reife und ohne KI-Stra- tegie wirkt wie ein Haus ohne Funda- ment: teuer in der Sanierung und ris- kant im Bestand.

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Diese Leichtgewichtigkeit in der Bi- lanz steigert die Flexibilität und erlaubt es, digitale Systeme schneller und kon- sequenter zu implementieren. Um den richtigen Rahmen zu errich- ten, stehen Unternehmen vor mehre- ren strategischen Optionen: • Sale and Lease Back: Immobilien wer- den verkauft und langfristig zurückge- mietet. So wird Liquidität freigesetzt, ohne den Standort aufzugeben. • Trennung von Betriebs- und Immo- biliengesellschaft: Besonders für Fa- milienunternehmen ist dies häufig ei- ne Lösung, um Risiken zu trennen, Erbschaftsfragen zu klären und klare Strukturen zu schaffen. • Dokumentation und baulicher Zu- stand: Lückenlose Nachweise über Ei- gentum, Belastungen, Sanierungen oder Energieeffizienz erhöhen nicht nur den Wert, sondern reduzieren auch Unsicherheiten und Risiken für Käufer. Diese Maßnahmen verdeutlichen, dass Immobilien nicht isoliert betrach- tet werden sollten. Sie sind Teil einer umfassenden Unternehmensstrategie, bei der Digitalisierung und Bilanzstruk- tur eng zusammenwirken. Wer die Im- mobilie klug einbindet, macht sie vom reinen Standortfaktor zu einem echten Werttreiber. Immobilien schaffen Wert. Digitalisierung macht diesen Wert sichtbar, transparent und steuerbar. Digitalisierung und KI: Werttreiber oder Verkaufshemmnis? Digitalisierung ist längst ein entschei- dender Werttreiber. Käufer erwarten skalierbare Systeme und sichere Struk- turen. Gleichzeitig wird der Einsatz von künstlicher Intelligenz zum Prüfstein. Unternehmen ohne klare KI-Strategie wirken heute unvollständig. Um greif- bar zu machen, welche Faktoren Inves- toren dabei besonders im Blick haben, lohnt es sich, die zentralen Handlungs- felder genauer zu betrachten: • Digitale Reife: Moderne ERP-Syste- me, automatisierte Prozesse und digi- tale Buchführung sind Standardanfor- derungen. • Cybersicherheit und IT-Infrastruk- tur: Sicherheitslücken schrecken In- vestoren ab und können Kaufpreise drücken. • Digitale Dokumentation und Daten- räume: Wer sein Unternehmen für die Due Diligence vorbereitet, spart Zeit, reduziert Kosten und signalisiert Professionalität. • Strategie für künstliche Intelligenz: Ob in Kundenprozessen, Produktion oder Reporting – eine klare Haltung zu KI wird zunehmend zur Grundvo- raussetzung. Ein Unternehmen ohne digitale Rei- fe und ohne KI-Strategie wirkt wie ein Haus ohne Fundament: teuer in der Sa- nierung und riskant im Bestand. Strategischer Fahrplan zum erfolgreichen Unternehmensverkauf Unternehmensverkauf/M&A Best Practices für Verkäufer • Frühzeitig mit Immobilien, Digitali- sierung und KI-Strategie beginnen. • Klare Strukturen, saubere Nachweise und digitale Prozesse schaffen. • Risiken identifizieren und aktiv behe- ben. • Datenräume vorbereiten, um den Ver- kaufsprozess zu beschleunigen. Checkliste: • Klärung von Eigentums- und Miet- verhältnissen • Dokumentation von Bauten, Sanie- rungen, Energieeffizienz • Implementierung von ERP und digi- taler Buchführung • IT-Sicherheit auf den Prüfstand stellen • Aufbau eines virtuellen Datenraums • Dokumentation und Kommunikation der KI-Strategie Wer diese Punkte systematisch abar- beitet, schafft nicht nur Sicherheit für Käufer, sondern auch Geschwindigkeit im Transaktionsprozess. Vor allem aber signalisiert er, dass das Unter- nehmen zukunftsfähig und belastbar aufgestellt ist. FAZIT Ein erfolgreicher Exit hängt nicht allein von Umsatz oder Marktposition ab, son- dern auch von Strukturen, die Vertrauen schaffen. Immobilien, Digitalisierung und eine klare KI-Strategie sind zentrale Hebel. Wer rechtzeitig handelt, steigert nicht nur den Unternehmenswert, son- dern auch die Attraktivität für Käufer – und gewinnt Handlungsspielraum. Quelle: Eigene Darstellung 3/2025 mnopqnprspqpuvovwn | 39

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Unternehmensverkauf/M&A Earn-out oder gleich raus? Wie ein variabler Kaufpreisanteil den Unternehmensverkauf erleichtert Ein Unternehmensverkauf im Zuge der Nachfolge ist ein Meilenstein – oft geprägt von Unsicherheit, Emotionen und unterschiedlichen Erwartungen. Gerade wenn ein Lebenswerk übergeben wird, prallen Vorstellungen auf Käufer- und Verkäuferseite über den Wert und die Zukunft des Unternehmens aufeinander. Vor allem die Kaufpreisfindung gestaltet sich oft schwierig. Hier bieten Earn-out-Klauseln die Möglichkeit, den Kaufpreis flexibel an die Entwicklung des Unternehmens zu knüpfen. So können Risiken fair verteilt, Vertrauen geschaffen und der Weg für eine erfolgreiche Nachfolge geebnet werden. Wer den Verkauf seines Unternehmens plant, sollte diese Option kennen – sie kann den entscheidenden Unterschied machen. VON DR. LEONIE SCHWARZMEIER UND DR. ALEXANDER SCHOTT Earn-out-Klauseln sind vertragli- che Regelungen, die einen Teil des Kaufpreises an die zukünftige Entwicklung des verkauften Unterneh- mens koppeln. Zunächst zahlt der Käufer einen fes- ten Basiskaufpreis. Ein weiterer, varia- bler Kaufpreisanteil wird nur bei Er- reichen bestimmter, vertraglich fest- gelegter Zielgrößen in einem definier- ten Zeitraum fällig. Diese Zielgrößen können beispielsweise Umsatz, Ge- winn oder EBITDA sein. ZU DEN AUTOREN Dr. Leonie Schwarzmeier und Dr. Alexander Schott sind Salary Partner am Münchner beziehungsweise Stuttgarter Standort der Kanzlei Heuking. Sie beraten mittelständische Unternehmen, Investoren und Unter- nehmerpersönlichkeiten bei M&A-Vor- haben und Nachfolgethemen – von der ersten Strategieberatung bis zum Ab- schluss der Transaktion. www.heuking.de 40 | Unternehmeredition 3/2025 Mit Earn-out-Klauseln können verschiedene Ziele erreicht werden: • Überbrückung von Unsicherheiten: Käufer und Verkäufer haben oft unter- schiedliche Einschätzungen bezüglich der zukünftigen Entwicklung des Un- ternehmens. Earn-out-Klauseln hel- fen, diese Unsicherheiten auszuglei- chen, indem ein Teil des Kaufpreises an die tatsächliche Entwicklung ge- knüpft wird. Der Verkäufer verstärkt dadurch auch die Glaubwürdigkeit seiner Angaben in Bezug auf das Un- ternehmen, die der Kaufpreisberech- nung zugrunde liegen. • Ausgleich unterschiedlicher Preisvor- stellungen: Earn-outs ermöglichen es, den Kaufpreis flexibler zu gestalten. So kann ein höherer Gesamtpreis er- zielt werden, wenn das Unternehmen die vereinbarten Ziele erreicht. Sollte sich das Unternehmen nach dem Ver- kauf schlechter entwickeln als erwar- tet, ist der Käufer durch die Earn-out- Regelung geschützt, da er einen Teil des Kaufpreises nur bei Erreichen be- stimmter Ziele zahlen muss. Ein fixer Risikoabschlag bei der Bewertung ist dann nicht erforderlich. • Erleichterung der Finanzierung: Für den Käufer kann es finanziell entlas- tend sein, wenn ein Teil des Kaufprei- ses erst später fällig wird. Das kann die Finanzierung erleichtern und die Transaktion überhaupt erst ermögli- chen. • Begleitung der Übergangsphase: Bleibt der Verkäufer für die Earn-out-Periode noch als Geschäfts- führer oder Minderheitsgesellschafter im Unternehmen tätig, kann er die Übergangsphase begleiten und positiv beeinflussen. Dies zeigt Kontinuität und hilft, Unsicherheiten unter den Mitarbeitern zu reduzieren. Auch kann der Verkäufer Einfluss auf das Erreichen der Earn-out-Ziele nehmen. Typische Strukturelemente und Grundprinzipien Earn-out-Klauseln weisen in der Praxis eine Reihe wiederkehrender Struktur- elemente auf. Um eine faire und prakti- kable Lösung für Verkäufer und Erwer- ber zu schaffen, müssen insbesondere folgende Prinzipien beachtet werden: • Die Zielgrößen müssen objektiv mess- bar definiert werden. Typische Ziel- größen sind Umsatz, EBIT, EBITDA oder andere betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Zudem können auch nicht-finanzielle Ziele, etwa das Errei- chen von Meilensteinen bei der Pro- duktentwicklung, festgehalten wer- den. Wichtig ist, dass die Zielgrößen für beide Parteien nachvollziehbar und überprüfbar sind, sodass eine spätere Manipulation ausgeschlossen ist. • Der Bemessungszeitraum, in dem die Zielgrößen erreicht werden müssen, beträgt meist zwischen einem und

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Unternehmensverkauf/M&A Ein Earn-out ist das Mittel der Wahl, um unter- schiedliche Preis- vorstellungen zu überwinden und das Risiko zu ver- teilen. drei Jahren. Ein zu kurzer Zeitraum kann dazu führen, dass kurzfristige Maßnahmen zur Zielerreichung im Vordergrund stehen, während ein zu langer Zeitraum die Unsicherheiten für beide Parteien erhöht. Die Wahl des Zeitraums sollte sich an den Be- sonderheiten des Unternehmens und der Branche orientieren. In der Praxis ist für den Verkäufer eine kürzere Earn-out-Phase günstig; der Käufer wird dagegen einen längeren Zeit- raum fordern, um die Wertbeständig- keit des Unternehmens sicherzustel- len. • Die Methodik der Berechnung der va- riablen Kaufpreisbestandteile muss im Vertrag klar und transparent gere- gelt sein, um spätere Streitigkeiten zu vermeiden. Dies umfasst, wie die Ziel- größen ermittelt werden, welche Bi- lanzierungs- und Bewertungsmetho- den zugrunde gelegt werden und wie mit Sondereffekten umzugehen ist. Auch die Modalitäten der Auszahlung (zum Beispiel Einmal- oder Ratenzah- lung) sollten festgelegt werden. Rechtliche Aspekte und Erfolgsfaktoren in der Praxis Voraussetzung für den Erfolg eines Earn-outs ist eine präzise vertragliche Fixierung. Die konkrete Gestaltung der Earn-out-Klausel erfordert ein hohes Maß an Sorgfalt und Weitblick, da sie maßgeblich über den späteren Erfolg der Vereinbarung entscheidet. In der Praxis ist es aufgrund der gegenläufi- gen Interessen der Parteien oft schwie- rig, eine ausgewogene Earn-out-Rege- lung zu finden und das Risiko manipu- lativer Einflussnahme der Parteien aus- zuschließen. • Manipulationsschutz und Kontroll- rechte: Je nach Gestaltung des Earn- outs hat der Verkäufer nach dem Ver- kauf keinen Einfluss mehr auf den weiteren Geschäftsgang des Unter- nehmens. Dies birgt die Gefahr, dass der Käufer das wirtschaftliche Wachs- tum des Unternehmens etwa durch bilanzielle Maßnahmen künstlich un- terbindet und so die Schwellenwert- berechnung zu seinen Gunsten be- einflusst. Daher sind Schutzmecha- nismen zugunsten des Verkäufers zu treffen und Manipulationsmöglich- keiten des Käufers durch vertragliche Vereinbarung zu minimieren. Sinn- voll sind beispielsweise Einsichts- und Prüfungsrechte sowie Vetorech- te zugunsten des Verkäufers, wenn- gleich sich diese Einschränkungen der Handlungsfreiheit des Käufers negativ auf das Unternehmen auswir- ken können. • Einflussmöglichkeiten des Verkäu- fers: Während der Earn-out-Periode trägt der Verkäufer weiterhin ein un- ternehmerisches Risiko, obwohl er grundsätzlich keinen Einfluss mehr auf die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens hat. Bleibt der Ver- käufer stattdessen nach dem Verkauf im Unternehmen, um einerseits den wirtschaftlichen Erfolg sicherzustel- len und andererseits ein opportunisti- sches Verhalten des Verkäufers zu un- terbinden, kann er die Erreichung der Schwellenwerte maßgeblich beein- flussen. Dabei besteht das Risiko, dass er seinen Pflichten nicht mehr nach- kommt, sobald der Eintritt des Earn- outs nicht mehr möglich erscheint. Daher sollten verschiedene Schwel- lenwerte vorgesehen werden, um das Risiko der künftigen Entwicklung des Unternehmens und der gesamtwirt- schaftlichen Lage adäquat zwischen den Parteien aufzuteilen. Zudem ist eine Staffelung der Fälligstellung der Earn-out-Zahlung sinnvoll. • Integration und Weiterverkauf: Zur Ermittlung des Earn-outs ist eine iso- lierte Betrachtung des Unternehmens erforderlich. Dieses muss buchhalte- risch und finanziell getrennt von den übrigen Unternehmen des Käufers sein, was insbesondere bei Asset Deals eine Herausforderung darstellt. Dies erschwert das Bestreben des Käu- fers, das Zielunternehmen zeitnah in seinem Konzern zu integrieren und Synergien zu heben. Auch ein etwai- ger Weiterverkauf des Unternehmens vor Erfüllung des Earn-out-Anspruchs ist zu bedenken und klar zu regeln. • Absicherung: Weiterhin ist eine insol- venzfeste Absicherung der Earn-out- Zahlung sinnvoll, beispielsweise durch die Zahlung auf ein Treuhand- konto oder eine Bürgschaft der Mut- tergesellschaft. • Folgen bei Nichterfüllung: Abschlie- ßend sind die Folgen der Nichterfül- lung der Handlungspflichten, Mitwir- kungs- und Kontrollrechte der Partei- en zu regeln. Insbesondere ist eine Re- gelung – in der Praxis wohl der Aus- schluss – des Rücktrittsrechts des Ver- käufers bei Ausbleiben der Earn-out- Zahlung zu treffen. Abschließend ist das Ineinander- greifen des Earn-out-Mechanismus mit den übrigen vertraglichen Regelungen, insbesondere den Garantien, dem Aus- kunftsanspruch sowie den Regelungen zu streitigen Auseinandersetzungen, si- cherzustellen. FAZIT & AUSBLICK Ein Earn-out ist das Mittel der Wahl, um unterschiedliche Preisvorstellungen zu überwinden und das Risiko der Unter- nehmensentwicklung auf beide Partei- en zu verteilen. Zu bedenken bleibt, dass es keine gesetzlichen Vorgaben für Earn- out-Klauseln gibt, sodass diese ein enor- mes Verhandlungs- und Gestaltungspo- tenzial bieten. Zudem führt ein Earn-out zu einem „Nachspiel“, was sich über mehrere Jahre erstrecken kann. 3/2025 xyz{|y{}~{|{zy | 41

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Unternehmensverkauf/M&A Volle Kontrolle mit Buy-Side M&A Die Vorteile käufergesteuerter Akquisitionen Digitale Transformation, Energiewende, geopolitische Spannungen und die Neuordnung globaler Lieferketten setzen Unternehmen unter Druck. Geschäftsmodelle verändern sich rasant, Innovationszyklen verkürzen sich. Wer wachsen will, braucht mehr als organische Entwicklung: Akquisitionen eröffnen Zugang zu Technologien, Märkten und beschleunigen Veränderungen, die sonst Jahre dauern würden. Zugleich steigt die Zahl der Übernahme- gelegenheiten im europäischen Mittelstand – getrieben von Nachfolgeregelungen und Branchenkonsolidierungen. Doch vielen Unternehmen fehlen Strukturen und Kapazitäten, um diese Chancen systematisch zu nutzen. VON JAN STEINBÄCHER UND JEAN-CHRISTOPHE IRIGOYEN Im Mittelstand lassen sich zwei typi- sche Muster erkennen. Einige Unter- nehmen verfügen über eigene M&A- Teams, die jedoch meist klein sind und schnell an Kapazitätsgrenzen stoßen. Sobald komplexe Projekte wie eigene Carve-outs oder andere Divest- ment-Vorhaben hinzukommen, fehlen häufig die Ressourcen und die erforder- lichen Werkzeuge, um gleichzeitig auf der Käuferseite aktiv zu sein. In anderen Fällen liegt die Verant- wortung direkt beim CEO. Dort konkur- riert die Suche nach Übernahmezielen ZU DEN AUTOREN Jan Steinbächer und Jean-Christophe Irigoyen, beide Directors M&A Strategy bei WTS Advisory, sind ein eingespiel- tes M&A-Team mit jeweils über 18 Jah- ren Erfahrung in Investmentbanking, Strategie und M&A-Beratung. Gemein- sam haben sie das Buy-Side M&A Fra- mework BuyerControl™ entwickelt und sich auf die erfolgreiche Umsetzung na- tionaler und internationaler Akquisiti- onsstrategien spezialisiert. www.wts.com/de-de 42 | Unternehmeredition 3/2025 mit dem Tagesgeschäft, was dazu führt, dass Käufe selten strategisch vorberei- tet, sondern opportunistisch umgesetzt werden – meist dann, wenn Verkäufer aktiv den Markt suchen und Berater po- tenzielle Käufer ansprechen. Akquisitionen entstehen also oft- mals nur, wenn ein Unternehmen aktiv angeboten wird. Ein Abgleich mit der eigenen Strategie erfolgt allenfalls nachträglich. Das Ergebnis ist ein von Verkäufern bestimmter Markt. Damit unterschei- den sich deutsche und europäische Un- ternehmen deutlich von amerikani- schen Wettbewerbern. In den USA gehört Buy-Side M&A seit Jahrzehnten zum Standardinstru- ment der Unternehmensentwicklung. Vor allem in der Technologiebranche sind regelmäßige Zukäufe ein zentraler Motor für Innovation und Wachstum. Europäische Unternehmen dagegen setzen traditionell auf organisches Wachstum – und verzichten damit auf externe Impulse, die Innovationskraft steigern und den Wandel beschleuni- gen könnten. Buy-Side M&A als strategisches Instrument Der strategische Wert von Unterneh- menskäufen zeigt sich, wenn der Pro- zess umgedreht wird: Nicht der Markt bestimmt den Takt, sondern der Käufer selbst. Wer Akquisitionen proaktiv an- geht, kann sicherstellen, dass neue Ein- heiten nicht zufällig ins Portfolio rut- schen, sondern langfristig und zuver- lässig auf die Unternehmensstrategie einzahlen. Doch wie kann man dieses Potenzial für sich nutzen, wenn man weder über die nötigen Kapazitäten noch über das erforderliche Know-how und die pas- senden Tools verfügt? Hier kommen Buy-Side-M&A-Berater ins Spiel. Anders als in den USA sind die Experten in Eu- ropa schwer zu finden. Das hat monetä- re Gründe: M&A-Berater arbeiten lieber auf der Sell-Side. Wer einen Unternehmer bei seiner Nachfolge berät, hat kürzere Projekt- laufzeiten und schneller das lukrative Erfolgshonorar – ohne die zeitintensive strategische Vorbereitung, Market Screening oder globale Ansprache der Zielunternehmen. Deshalb werden Buy-Side-Mandate häufig nur beiläufig angeboten, um ein komplettes Service- angebot zu demonstrieren, aber ungern umgesetzt. Hinzu kommt, dass Buy- und Sell-Side-Prozesse unterschiedlich ge- taktet sind, was eine parallele Bearbei- tung erschwert. Eine dauerhaft hohe Be- ratungsqualität auf der Käuferseite ist daher nur möglich, wenn sich ein Bera- ter kompromisslos ausschließlich auf Buy-Side M&A konzentriert. Dafür braucht es allerdings methodi- sche Tiefe und die passenden Tools: eine gründliche Analyse von Geschäftsmo- dellen, Technologien und Wettbewerbs- lagen ebenso wie die Fähigkeit zur direk- ten Ansprache von „Off-market-Unter- nehmen“, die selbst nicht aktiv verkau-

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fen wollen. Um den umfangreichen An- forderungen gerecht zu werden, kom- men spezielle internationale Unterneh- mensdatenbanken, KI-gestützte Analy- sen sowie inhouse entwickelte Strategie- tools wie Strategie- und Benchmarkma- trizen zur Bestimmung der Attraktivität eines länderspezifischen Markteintritts zum Einsatz. Buy-Side-Beratung geht deshalb über reine Transaktionsbegleitung hinaus. Sie bedeutet strategische Auseinander- setzung mit den Wachstumszielen, be- sondere Kommunikationsfähigkeiten, die Wahl zwischen offener oder anony- mer Ansprache zum richtigen Zeitpunkt und die konsequente Umsetzung eines Prozesses, der oft Monate oder Jahre dauert. Noch mehr als beim Verkauf er- fordert Buy-Side M&A Geduld und stra- tegisches Vorgehen über einen längeren Zeitraum. Unter den aktuellen Rahmenbedin- gungen wird dieser Ansatz entschei- dend. Setzen Unternehmen nur auf or- ganisches Wachstum, riskieren sie, tech- nologische Entwicklungen zu verpassen oder Marktanteile an agile Wettbewer- ber zu verlieren. Beispiele wie Bechtle, und ACO zeigen den Vorteil proaktiver Akquisitionen: Bechtle steigerte seinen Marktanteil in fünf Jahren durch geziel- te Zukäufe um fast 1 Mrd. EUR, ACO er- schloss internationale Märkte und diver- sifizierte sein Portfolio. Buy-Side M&A als Antwort Buy-Side M&A benötigt heute mehr als nur Transaktions-Know-how – gefragt sind strategische Weitsicht, Marktkennt- nis und die Fähigkeit, auch mit Unter- nehmen ins Gespräch zu kommen, die nicht aktiv zum Verkauf stehen. Vor diesem Hintergrund hat WTS Advisory mit BuyerControl™ ein integ- riertes Angebot entwickelt, das Unter- nehmenskäufe für den Käufer strate- gisch strukturiert. Im Zentrum steht ein dediziertes Team, das ausschließ- lich Buy-Side-Mandate betreut und alle Unternehmensverkauf/M&A Disziplinen bündelt – von der steuerli- chen und rechtlichen Expertise über die finanzielle Analyse bis hin zur Post-Merger-Integration. Ziel ist ein durchgängiger Prozess, bei dem der Käufer die Kontrolle be- hält: von der Definition des Zielprofils über Marktanalysen und diskrete Di- rektansprache bis zu Verhandlungen und Integration. Die Ergebnisse spre- chen für sich: Während im Markt nur 10 % bis 20 % der kontaktierten Unter- nehmen Gespräche führen, erreicht BuyerControl™ je nach Branche Er- folgsquoten über 80 %. FAZIT Unternehmenskäufe sind längst ein Schlüssel zur Transformation. Doch zu oft bleiben sie dem Zufall überlassen. Opportunistische Entscheidungen ber- gen das Risiko, den strategischen Nut- zen zu verfehlen. Buy-Side M&A eröffnet die Möglichkeit, den Prozess selbst zu gestalten. Anzeige ˜™š Deutscher Kongress Corporate M&A Referent:innen (Auszug): 30. Oktober 0 Haus der Bayerischen Wirtscha‘ München Thomas Fischer Associate General Counsel£ PLAION GmbH Marc Jacob Senior Manager M&A£ KARL STORZ Kai Hesselmann Managing Partner£ DEALCIRCLE GmbH Dagmar Mundani Leiterin des Bereichs Mergers & AcquisŽ ons£ Siemens AG Philippa Sigl-Glöckner Gründerin und Direktorin£ Dezernat Zukun‘ ešVš Themen sind u.a.: • Vom Deal Flow zur Deal Qual : Wie datenbasierte M&A-Intelligenz den Unterschied macht • The night is darkest just before the dawn – Warum jetzt die beste Zeit für anˆ zyklische Zukäufe ist • Wachs‹ msstrategien im Zuge digitaler Transformaˆ on und geopolŽ schem Wandel • Zukun‘ sstandort Deutschland: Wie werden wir wieder we’ bewerbsfähig? • IT-Due Diligence und Digitalisierungspotenziale: Wie Digitalisierung echte Mehrwerte scha” ! In Zusammenarbeit mit: Premium-Partner: Partner: Förderer: Medienpartner: Veranstalter: Zur kostenfreien Registrierung, einfach den QR-Code scannen! studiozx.de/ma2025

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Unternehmensverkauf/M&A Quality-of-Earnings-Analysen Wie man versteckte Risiken erkennt und nachhaltige Gewinne sichtbar macht Wer ein Unternehmen kaufen, verkaufen oder finanzieren will, braucht verlässliche Zahlen. Reine Buchhaltungsgewinne können täuschen: Einmalige Sondereffekte oder ungewöhnliche Geschäfte blähen sie auf – oder lassen sie kleiner erscheinen, als sie eigentlich sind. Eine sogenannte Quality-of-Earnings-(QoE-)Analyse filtert genau das heraus. Sie zeigt, wie viel Gewinn dauerhaft erwirtschaftet wird, wenn man das Tagesgeschäft nüchtern betrachtet. VON JAN PÖRSCHMANN Die Analyse ist heute Standard in je- der Unternehmensprüfung. Sie beantwortet die Frage: „Wenn wir ab morgen das Geschäft weiterführen, wie viel Geld verdienen wir dann realis- tisch?“ Dazu wird meist auf das EBITDA abgestellt, also den Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. Dieses wird bereinigt von Sondereffekten. Wichtig ist, dass Normalisierungen die Vergangenheit betreffen: Einmalige Ef- ZUM AUTOR Jan Pörschmann ist Gründer und Ge- schäftsführer der atares GmbH in Mün- chen und auf Asset-light-Transaktionen in den Bereichen IT und Services spezi- alisiert. Seit 2023 ist er zudem Vor- standsvorsitzender des Bundesver- bands Mergers & Acquisitions gem. e.V. und Initiator mehrerer Mittelstandsakti- vitäten desselben. Dazu gehört insbe- sondere die Veranstaltung „Shift & Change – Der BM&A Mittelstandstag“. www.atares.team 44 | Unternehmeredition 3/2025 fekte werden herausgerechnet und un- typische Buchungen korrigiert. Pro-for- ma-Anpassungen dagegen beziehen sich nur auf belegbare Zukunftseffekte, etwa eine bereits beschlossene Standort- schließung. Nicht zulässig sind dagegen Schönrechnereien mit hypothetischen Synergien, zum Beispiel die Annahme, dass nach einer Fusion bestimmt 20 % eingespart werden könnten. Typische Bereinigungen – mit Beispielen Bei den Umsätzen werden einmalige Er- löse herausgerechnet, etwa ein Scha- densersatz aus einem Rechtsstreit, staat- liche Coronahilfen oder der Verkauf ei- ner Maschine, die nichts mit dem Kern- geschäft zu tun hat. Außerdem werden Stichtagsfehler korrigiert, wenn ein Pro- jekt zu früh oder zu spät gebucht wurde. Rückgaben und Rabatte werden auf ein normales, langfristiges Niveau gebracht. Am Ende steht ein Umsatz, der das dau- erhafte Kerngeschäft widerspiegelt. Auf der Kostenseite werden einmali- ge Aufwendungen bereinigt, zum Bei- spiel hohe Rechtsanwaltskosten wegen eines Prozesses oder einer Restrukturie- rung. Geschäfte mit nahestehenden Per- sonen, etwa überhöhte Mieten an den Inhaber, werden auf Marktniveau korri- giert. Ebenso wird die Vergütung des In- habers durch ein marktübliches Ge- schäftsführergehalt ersetzt, statt Lu- xus-Dienstwagen und private Ausgaben mitzuzählen. Gewinne und Verluste aus Anlagenverkäufen oder außergewöhnli- che Währungseffekte werden separat dargestellt. So entsteht ein Bild der lau- fenden, wiederkehrenden Kosten. Fehler können entstehen, wenn Um- sätze aus noch nicht unterschriebenen Verträgen bereits angerechnet oder normale Schwankungen in der Branche künstlich geglättet werden. Ebenso problematisch ist es, Routinekosten als einmalige Sonderaufwendungen darzu- stellen oder Inhaberkosten komplett zu streichen, ohne realistische Manage- mentkosten einzusetzen. Zu Diskussio- nen führen auch 100-%-Bereinigungen für Marken-Redesign, Webseitenerstel- lungen oder Firmenfeiern; die tätigt ein Unternehmer auch nicht aus reiner Nächstenliebe. Cashflow und Bilanz im Blick behalten Vom Gewinn zum tatsächlich verfügba- ren Geld ist es oft ein weiter Weg. Des- halb müssen notwendige Ersatzinvesti- tionen von Wachstumsausgaben ge- trennt werden. Ersatzinvestitionen sind beispielsweise die Wartung oder der Austausch alter Maschinen. Wachs- tumsausgaben sind Investitionen in ei- ne neue Produktionshalle oder in neue Märkte. Beim Working Capital, also der Differenz aus kurzfristigen Forderun- gen, Verbindlichkeiten und Beständen, sind über mehrere Jahre hinweg Saiso- nalitäten, Zahlungsziele und überfälli- ge Forderungen zu berücksichtigen. Ein Beispiel: Ein Unternehmen, das Lieferanten sofort bezahlt, aber von Kunden erst nach 90 Tagen Geld erhält, braucht mehr Kapital als ein Unterneh- men mit umgekehrten Zahlungszielen.

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Auch die Bilanz verdient einen kriti- schen Blick. Neben den klassischen Schulden wie Bankkrediten gibt es vie- le schuldenähnliche Positionen. Dazu gehören noch nicht gezahlte Steuern, aufgelaufene Boni, langfristige Ver- pflichtungen aus ungewöhnlichen Ver- trägen oder wahrscheinliche Schadens- ersatzforderungen. Rückstellungen für Garantieansprüche müssen realistisch bewertet werden. Ebenso wichtig ist es, nicht-operative Vermögenswerte wie überschüssige Kassenbestände ge- trennt darzustellen. Nur so wird sicht- bar, wie stark das Unternehmen wirk- lich verschuldet ist. FAZIT Eine Quality-of-Earnings-Analyse zeigt die wahre, nachhaltige Ertragskraft ei- nes Unternehmens. Sie schützt Käufer vor überhöhten Preisen und Verkäufer vor unangenehmen Überraschungen in späten Verhandlungsrunden. Wer transparent bereinigt und marktübli- che Standards anwendet, schafft Ver- trauen bei Banken, Investoren und Ge- schäftspartnern. Dos einer Quality-of-Earnings-Analyse • Definieren Sie zu Beginn, welches Ge- schäft tatsächlich zur Zukunft gehört und was ausgeklammert werden muss. • Dokumentieren Sie jede Bereinigung mit Belegen und einer klaren Logik. • Trennen Sie Umsätze von Sonderef- fekten und stellen Sie Rabatte sowie Rückgaben realistisch dar. • Bereinigen Sie einmalige Aufwendun- gen und setzen Sie für Inhaber markt- übliche Geschäftsführungskosten an. • Trennen Sie Ersatzinvestitionen von Wachstumsausgaben und nutzen Sie dafür mehrjährige Daten. • Analysieren Sie das Working Capital über mehrere Jahre und berücksichti- gen Sie Saisonalitäten sowie Zah- lungsziele. • Erfassen Sie alle schuldenähnlichen Positionen und bewerten Sie Rückstel- lungen plausibel. Unternehmensverkauf/M&A • Trennen Sie operative und nicht-ope- rative Vermögenswerte klar voneinan- der. Don’ts einer Quality-of-Earnings- Analyse • Rechnen Sie keine Umsätze aus noch nicht unterschriebenen Verträgen hi- nein. • Glätten Sie normale Schwankungen nicht künstlich. • Stellen Sie Routinekosten nicht als einmalig dar. • Zählen Sie keine Bereinigungen dop- pelt. • Rechnen Sie nicht nur negative Ein- maleffekte heraus und lassen die posi- tiven stehen. • Ignorieren Sie notwendige Ersatzin- vestitionen nicht und setzen Sie das Working Capital nicht künstlich nied- rig an. • Lassen Sie keine wesentlichen schul- denähnlichen Positionen weg, um die Verschuldung kleiner wirken zu las- sen. Anzeige J e t z t a l s A u s s t e l l e r a n m e ld e n ! 14.11.25 Münster karrieretag-familienunternehmen.de DER ENTREPRENEURS CLUB I n f o s & A n m e l d u n g . h i e r Lead-Medienpartner Medienpartner Unter der Schirmherrschaft des

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Unternehmensverkauf/M&A Unternehmensbewertung aktuell – was ist Best Practice? Eine pauschale Lösung für den Mittelstand existiert nicht Für viele Inhaber, aber auch Manager mittelständischer Unternehmen stellt sich früher oder später die zentrale Frage: Was ist mein Unternehmen eigentlich wert? Dabei ist der Unternehmensverkauf, etwa im Rahmen einer Nachfolge, nur einer von zahlreichen Bewertungsanlässen. Doch welches Verfahren ist das richtige? Für Praktiker im Mittelstand sei im Folgenden skizziert, welches die Stärken, Grenzen und Anwendungsbereiche bewährter Verfahren sind und wie diese in einem Best-Practice-Methodenmix aus Theorie und Marktrealität zusammenfließen. VON MAXIMILIAN WAGNER Die Wahl des Bewertungsverfah- rens hängt wesentlich vom zu- grunde liegenden Bewertungs- anlass, der Branche, der Ertragsstruk- tur und dem Adressatenkreis ab. Für den Mittelstand ergeben sich weitere typische Anwendungsschwerpunkte in der Einbringung von Gesellschaftsan- teilen, dem Eintritt oder Austritt von ZUM AUTOR Maximilian A. Wagner ist Director bei Crossgate Corporate Finance, einer Corporate-Finance- und Invest- ment-Banking-Advisory-Boutique mit Sitz in Frankfurt, die sich auf Small- und Mid-Cap-M&A-Transaktionen sowie Finanzierungen spezialisiert hat. Neben Mandanten aus dem klassischen deut- schen Mittelstand berät Crossgate schwerpunktmäßig wachstumsorien- tierte Tech-Unternehmen. www.crossgate.com 46 | Unternehmeredition 3/2025 Gesellschaftern, dem eherechtlichen Zugewinnausgleich oder auch einer un- ternehmenswertorientierten Manager- vergütung. Unternehmensspezifika, verfügbare Daten und Ressourcen kön- nen die belastbare Anwendbarkeit ei- nes Verfahrens allerdings auch verhin- dern. Damit ist klar: Es gibt nicht den einen „wahren“ Unternehmenswert. Substanzwert – nur Wertuntergrenze? Das Substanzwertverfahren bestimmt den Unternehmenswert aus dem Vermö- gen abzüglich der Schulden auf Basis stichtagsbezogener Marktwerte. Es han- delt sich um ein Einzelbewertungsver- fahren, bei dem Vermögensgegenstände isoliert und ohne deren Zusammenspiel für zukünftige Erträge betrachtet wer- den. Der Wert ergibt sich als Reprodukti- onswert (bei Fortführung) oder als Li- quidationswert (bei Auflösung). Da we- sentliche Geschäftswertfaktoren wie Kundenbeziehungen, Standort oder Re- putation schwer erfassbar sind, eignet sich das Verfahren häufig nicht für fort- zuführende Unternehmen, aber als Wertuntergrenze. Wird der Substanz- wert korrekt ermittelt, könnte ein Käufer den Kaufpreis allein durch Verwertung der Vermögenswerte decken. Das Verfah- ren ist einfach anwendbar und berück- sichtigt stille Reserven – jedoch besteht insbesondere bei der Lagerbewertung das Risiko erheblicher Abweichungen durch ungenaue Inventurverfahren. Ertragswertverfahren – der gewinnbasierte Blick nach vorne Ertragswertmethoden basieren auf der Diskontierung zukünftiger finanzieller Überschüsse. Zur objektiven Ermittlung hat das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) den S1-Standard definiert. Der Vorteil des Ertragswertverfah- rens liegt darin, dass zukünftiges Er- folgspotenzial (beispielsweise Mitarbei- ter, immaterielle Vermögensgegenstän- de) berücksichtigt wird. Wesentliche Stellgrößen sind belastbare Planungs- rechnung sowie Abzinsungsfaktor. Die Grundannahme einer unendlichen Le- bensdauer ist für viele mittelständische Unternehmen allerdings problema- tisch – ihre Ertragskraft kann bei einer hohen Inhaber- und/oder Personenab- hängigkeit nur begrenzt auf einen po- tenziellen Erwerber übergehen. Hierzu empfiehlt das IDW, die Ertragskraft im Zeitablauf abschmelzen zu lassen; in der Praxis werden die zu diskontieren- den Zahlungsüberschüsse angepasst. Weiterentwicklungen wie das modi- fizierte Ertragswertverfahren ermögli- chen eine Wertermittlung auf Basis ei- ner nachhaltig erzielbaren Ertrags- kraft, bereinigt um Sondereffekte und Unternehmerlohn – auch wenn es nicht als sachgerechte Modifikation im Sinne des IDW S1 zu betrachten ist. Primär steuerlichen Zwecken dient das verein- fachte Ertragswertverfahren nach Be- wertungsgesetz. Von geringerer prakti- scher Relevanz sind Ausprägungen wie

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das Übergewinnverfahren (Residual In- come Valuation) sowie die Econo- mic-Value-Added-(EVA-)Methode. Typi- sche Anwendungsbereiche für den Mit- telständler sind Unternehmensnachfol- gen sowie die (gutachterliche) Bewer- tung, auch im Rahmen von Gesprächen mit Banken und Finanzbehörden. Discounted Cashflow (DCF) – Lingua Franca in Corporate Finance und M&A Das DCF-Verfahren mit gewichteten Ka- pitalkosten („weighted average cost of capital“; WACC) gilt als (international) anerkannter und finanzmathematisch fundierter Standard. Im Gegensatz zum Ertragswertverfahren berücksichtigt es Zahlungsströme (Cashflows) und ist un- abhängig von Rechnungslegungsstan- dards, gemäß IDW S1 jedoch eine gleichberechtigte Bewertungsmethode. Sind ausreichend Datenqualität und -tiefe gegeben, können vor allem simu- lationsbasierte DCF-Ansätze ein sehr ausgereiftes Bewertungswerkzeug dar- stellen. Auch die Ableitung der Eigen- kapitalkosten aus den unternehmens- spezifischen Risiken (anstelle des me- thodisch fundierten Capital Asset Pri- cing Model; CAPM) sowie die Abbil- dung aller Risiken in einer detaillierten Planung ermöglichen besonders bei Unternehmen, deren Risiko stark vom Markt abweicht, realistische Bewertun- gen. Für wachstumsorientierte Mittel- ständler, die sich zum Beispiel auf den Investoreneinstieg vorbereiten, ist das DCF-Verfahren besonders geeignet. Ableitungen wie die Adjusted-Pre- sent-Value-(APV-)Methode können dann von Praxisrelevanz sein, wenn der angestrebte Fremdkapitalbetrag exogen festgelegt ist (etwa bei hohen Verlustvorträgen). In der Praxis weni- ger relevant ist das Flow-to-Equity- (FTE-)Verfahren, da die zugrunde lie- genden Cashflows an die Eigentümer häufig nur schwer abgrenzbar sind. Multiplikatorverfahren – wie viel zahlt der Markt? Das Multiplikator- beziehungsweise Marktwertverfahren bewertet Unter- nehmen anhand einer Relation zwi- schen dem Unternehmenswert und be- stimmten Referenzgrößen wie EBITDA oder Umsatz. Diese werden mit einem Multiplikator multipliziert, der von bör- sennotierten Vergleichsunternehmen (Trading Multiples), Transaktionen ver- gleichbarer Firmen (Transaction Multi- ples) sowie aus Reports oder Studien er- mittelt wird. Zu beachten ist, dass die Referenzgröße sich auf den Bewer- tungsgegenstand beziehen muss – für eine Bewertung des Unternehmens- werts (Enterprise Value) müssen Zah- lungsgrößen wie beispielsweise EBIT herangezogen werden, für eine Bewer- tung des Eigenkapitals (Equity Value) dagegen solche, welche den Eigenkapi- talgebern zuzuordnen sind. Multiplika- toren wie EV/EBITDA, EV/EBIT und EV/ OCF erfreuen sich im Mittelstand gro- Bewertungsmethoden für den Mittelstand – Best Practice im Überblick Bewertungsmethoden für den Mittelstand – ein Praxisüberblick Substanzwert Ertragswert DCF Marktwert- methoden Venture-Capital- Methoden Fortführungs-/ Reproduktionswert nach IDW S1 WACC Trading Multiples Liquidationswert vereinfacht/ modifiziert Adjusted Present Value Transaction Multiples Residual Income Flow-to-Equity Research Multiples Economic Value Added Best Practice Quelle: Eigene Darstellung Unternehmensverkauf/M&A ßer Beliebtheit. Die Aussagekraft des Multiplikatorverfahrens ist stark ab- hängig von Vergleichbarkeit und ver- fügbarer Datenqualität – insbesondere bei hoch spezialisierten Mittelständ- lern häufig eine Herausforderung. In Branchen mit vielen verfügbaren Ver- gleichszahlen kann das Verfahren aller- dings plausible Ergebnisse liefern. Die VC-Methoden - pragmatische und marktorientierte Variationen Die Venture-Capital-(VC-)Methoden sind Bewertungsverfahren, die vor allem in der Frühphasenfinanzierung wachs- tumsstarker Unternehmen Anwendung finden, aufgrund nur weniger benötig- ter Datenpunkte allerdings nahezu uni- versell einsetzbar sind. Ziel ist die Be- stimmung des heutigen Unternehmens- werts auf Basis eines erwarteten, ge- wichteten Exiterlöses. Ausgangspunkt kann die Prognose von Umsatzerlösen zum Zeitpunkt des geplanten Ausstiegs (Exit), meist nach mehreren Jahren, so- wie ein gegenwärtig beobachtetes Exit- multiple eines vergleichbaren Unter- nehmens sein. Der resultierende erwar- tete Unternehmenswert wird mit ei- nem hohen Abzinsungsfaktor auf den heutigen Zeitpunkt zurückgerechnet, um das Risiko der frühen Entwick- lungsphase zu reflektieren. Die VC-Me- thoden berücksichtigen nicht die de- taillierte operative Wertschöpfung und werden meist in Kombination mit qua- litativen Kriterien und Vergleichsanaly- sen eingesetzt. Sie sind insbesondere für Wachstumsunternehmen – auch oh- ne stabile Cashflows – geeignet und me- thodologisch gut nachvollziehbar, er- setzen allerdings ebenso keine funda- mentale Unternehmensbewertung. FAZIT Unternehmensbewertungen im Mittel- stand werden schlicht durch Praxisnähe verständlich – und nicht durch „Modell- romantik“. Best Practice zum Erreichen des Bewertungsziels ist heutzutage ein Methodenmix – häufig aus DCF-, Er- tragswert- und marktorientierten Me- thoden, der szenarienbasiert und an- hand von Sensitivitäts- und Plausibili- täsanalysen einen realistischen Wert- korridor und nachvollziehbare Ergeb- nisse ermöglicht. 3/2025 | 47

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Unternehmensverkauf/M&A Direktansprache als Chance Wie Unternehmer vom Verkaufsangebot zu einer Wachstumsentscheidung finden „Schon wieder so ein Schreiben. Ich will doch gar nicht verkaufen.“ Viele Unternehmer reagieren überrascht oder skeptisch, wenn sie unerwartet angeschrieben werden; manchmal drei, vier, fünf Mal pro Woche. Lästig! Doch hier geht es nicht um Nachfolge im klassischen Sinn. Oft steckt ein strategischer Ansatz dahinter, bei dem echter Mehrwert entstehen kann. VON ALEXANDER REICHEL Viele mittelständische Unterneh- mer denken bei M&A zunächst an Verkauf, Rückzug oder kühle Investoren im schwarzen Dreiteiler, be- sonders dann, wenn die Anfrage überra- schend kommt. „Was, mich will jemand kaufen?“, heißt es dann. Und oft hören wir zuerst: „Ich will doch gar nicht ver- kaufen.“ Im zweiten Moment folgt dann das Erstaunen: „Warum gerade wir?“ Doch das Interesse kommt nicht aus dem Nichts. Es ist das Ergebnis intensi- ver Marktanalyse, struktureller Überle- gungen und echtem Branchenverständ- nis. Es geht nicht um eine klassische Nachfolge, sondern um die Frage: Wo entsteht ein größerer Zusammenhang, ZUM AUTOR Alexander Reichel ist Geschäftsführer der Oakstreet GmbH. Mit seinem Münchner Team begleitet der Diplom-Wirtschaftsjurist (FH) und Wirt- schaftsmediator (IHK) Unternehmens- verkäufe und Nachfolgelösungen von mittelständischen Unternehmen. www.oakstreet.de 48 | Unternehmeredition 3/2025 wenn sich zwei passende Einheiten ver- binden? Wenn wir als M&A-Berater einen solchen Prozess begleiten, steht der Verkauf nicht an erster Stelle. Es geht um einen Impuls, um neue Optionen sichtbar zu machen. Unternehmer spü- ren, wenn sich jemand ernsthaft mit ih- rem Geschäftsmodell beschäftigt hat und konkrete Antworten auf die He- rausforderungen ihrer Branche mit- bringt. Die entscheidende Frage ist dann nicht: „Was bekomme ich für mein Unternehmen?“, sondern: „Was können wir gemeinsam noch errei- chen?“ Wir führen jedes Jahr Dutzende sol- cher Gespräche. Unsere Erfahrung zeigt: Die besten Gespräche entstehen, wenn ein Unternehmer erkennt, dass der potenzielle Käufer nicht irgendwer ist. In Family Offices schließen sich zum Beispiel oft erfahrene Unterneh- mer zusammen, die bereits ähnliche Unternehmen erfolgreich geführt ha- ben, in angrenzenden Märkten aktiv sind oder gezielt nach einer Erweite- rung suchen. Solche Fälle sind kein Zu- fall: Sie sind das Ergebnis strukturier- ter Suche, sorgfältiger Ansprache und der Bereitschaft, offen und auf Augen- höhe zu sprechen. M&A als Hebel für etwas Größeres Der Mittelstand steht unter Handlungs- druck. Neue Technologien, Fachkräfte- mangel, wachsender Konsolidierungs- bedarf. Vorausschauende Unternehmer suchen nicht den Ausstieg, sondern neue Spielräume für Wachstum und Entwicklung. In Gesprächen mit Unternehmern sa- gen diese oft: „M&A ist doch nur etwas für Konzerne.“ Tatsächlich ist M&A längst ein strategisches Werkzeug auch für den Mittelstand geworden – und zwar für die Unternehmer, die ihre Zu- kunft aktiv gestalten wollen, bevor es andere tun. Ob als Plattform, als Ergän- zung oder als Integration in ein stärke- res Ganzes: Der richtige Deal beginnt nicht mit der Entscheidung, zu verkau- fen, sondern mit der Entscheidung, wei- terzukommen. Gerade das zeichnet den deutschen Mittelstand doch aus – Optionen schaf- fen, Ideen wecken, Kräfte bündeln und vor allem: Kontinuität sichern. Und ge- nau hier liegt die Chance strategischer M&A ist längst ein strategisches Werkzeug auch für mittelständi- sche Unternehmer geworden, die ihre Zukunft aktiv ge- stalten wollen.

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Partnerschaften. Ein passender Investor bringt nicht nur Kapital mit, sondern meist auch Know-how, operative Ergän- zungen, Marktzugänge oder digitale He- bel, die allein nur schwer umzusetzen wären. Entscheidend ist, dass es nicht um die kurzfristige Rendite geht, son- dern um einen gemeinsamen Weg. Ein starker und bewährter Trend in vielen Branchen sind sogenannte Group Builder oder Plattformstrategien, also Investoren, die gezielt Unternehmen zu schlagkräftigen Gruppen verbinden. Da- bei geht es nicht nur um Größe, sondern um Substanz. Wer verschiedene Wert- schöpfungsstufen, regionale Anbieter oder spezialisierte Betriebe unter einem strategischen Dach vereint, kann Syner- gien heben, Einkauf bündeln, Digitali- sierung ermöglichen und ist äußerst at- traktiv für Fachkräfte. Was in der Indus- trie längst Praxis ist, kommt zunehmend auch im Handwerk an – eben dort, wo viele starke Einzelbetriebe mehr errei- chen könnten, wenn sie sich nicht mehr allein behaupten müssten. Nicht verkaufen – entscheiden Wenn der Fit stimmt, kulturell, strate- gisch und menschlich, entsteht kein klassischer Deal, sondern für den Un- ternehmer der Einstieg in ein neues Ka- pitel unternehmerischer Gestaltung. Gerade Unternehmer, die sonst alles aus eigener Kraft aufgebaut haben, er- leben strategisches M&A als echte Er- weiterung ihrer Möglichkeiten. Wer den richtigen Partner findet, sichert nicht nur den Status quo, sondern bringt sich selbst und sein Unterneh- men auf ein neues Niveau. Wie erkenne ich echtes Interesse? Für viele mittelständische Unterneh- mer wirkt M&A wie eine fremde Welt voller Fachbegriffe, Pitchdecks und PowerPoint-Folien. Aber eigentlich ist es ganz einfach: Wer echtes Interesse hat, spricht konkret, erläutert seine Ideen, stellt klare Fragen und kennt Ihr Unternehmen besser, als Sie es erwar- ten. Dieses Vorgehen ist weder neu noch M&A-typisch, es ist unternehme- Unternehmensverkauf/M&A risch und gehört fest zum Mittelstand. Genau wie Sie prüfen würden, ob ein neuer Kunde, Lieferant oder Partner zu Ihnen passt, dürfen Sie dasselbe auch vom Käufer verlangen. FAZIT Wenn Sie als Unternehmer wieder ein- mal Post von einem möglichen Käufer oder M&A-Berater erhalten, prüfen Sie die Nachricht ruhig kritisch. Sie könn- te von jemandem stammen, der sich ernsthaft mit Ihrem Unternehmen und Ihrer Branche beschäftigt hat und ech- ten Mehrwert für Ihre unternehmeri- schen Herausforderungen mitbringt. Fragen Sie von Anfang an konkret nach: Wer steckt dahinter? Was ist der Plan? Bleiben die Antworten vage, ist es meist nur Marketing. Wenn es aber der richtige Partner mit einem klaren Plan ist, kann daraus ein guter Deal und gemeinsam etwas richtig Großes entstehen. Auch zu Ihrem ganz per- sönlichen Vorteil. Anzeige

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Unternehmensverkauf/M&A Finanzinvestoren als Unternehmensnachfolger Zunehmende Bedeutung in Transaktionsprozessen Private-Equity-Fonds und Family Offices stellen eine Alternative zu strategischen Käufern dar. Mit ihren spezifischen Strategien bieten sie Verkäufern Gestaltungsoptionen im Transaktionsprozess und attraktive Dealstrukturen. VON THORBEN HINDERKS Finanzinvestoren sind ein fester Be- standteil der M&A-Landschaft und treten als Käufer und Verkäufer regelmäßig in Erscheinung. Anhand der Übernahmeaktivitäten mit deut- scher Beteiligung im ersten Halbjahr 2025 lässt sich feststellen, dass diese Käufergruppe insgesamt an rund 35 % aller Transaktionen beteiligt war – das sind elf Prozentpunkte mehr als im Vor- jahreszeitraum. Besonders aktiv sind Finanzinvesto- ren aktuell in konjunkturunabhängigen und Asset-light-Branchen wie etwa dem Dienstleistungssektor, in denen ZUM AUTOR Thorben Hinderks ist Senior Associate bei Oaklins Germany und berät Unter- nehmer in Nachfolgesituationen. Durch erfolgreich begleitete Transaktionen im Bereich Industrials und Consumer konnte er bereits vielfältige Erfahrung sammeln und sein Netzwerk in diesen Branchen ausbauen. Vor seinem Ein- stieg bei Oaklins Germany sammelte er Erfahrung in der Wirtschaftsprüfung sowie in der Managementberatung. www.oaklins.com 50 | Unternehmeredition 3/2025 sie konsequent ihre Buy-and-Build-Stra- tegien verfolgen. Verschiedene Typen von Finanzinvestoren Finanzinvestoren lassen sich grund- sätzlich in drei verschiedene Kategori- en unterteilen: klassische Private-Equi- ty-Gesellschaften, Family Offices und Investitionsvehikel etablierter Konzer- ne oder Unternehmensgruppen. Die klassischen Private-Equity-Ge- sellschaften bedienen sich des Kapitals aus Fonds, für die sie zuvor Geld von verschiedenen Investoren („Limited Partners“; LPs) eingeworben haben. Üblicherweise steigt das Volumen mit jedem neu aufgelegten Fonds. Die be- grenzte Laufzeit der Fonds sorgt bei vielen Private-Equity-Gesellschaften für Anlagedruck und gesteigerte Rendi- teerwartungen, um die Anforderungen der LPs bedienen zu können. Zum En- de der Fondslaufzeit wird ein Exit der Beteiligungen angestrebt, um mit dem Erlös die Investoren zu bedienen. Wenn sich kein passender Käufer findet oder die Kaufpreiserwartungen nicht erfüllt Marktanteil von Finanzinvestoren und Strategen Finanzin- vestoren (451) 35% 24% H1 2025 H1 2024 H1 2023 27% +11% Punkte Zuwachs von H1 2024 zu H1 2025 Strategen (845) 65% 73% 76% Finanzinvestoren Strategen Quelle: Oaklins Germany M&A-Marktbericht 1. Halbjahr 2025 werden, setzt sich hier ein Trend im- mer weiter durch: die Übertragung ei- ner Beteiligung in einen sogenannten Continuation Fund. Dieser ist ein ande- rer und neu aufgelegter Fonds der Pri- vate-Equity-Gesellschaft, welcher die Beteiligung fortführt. Investoren haben dann die Möglichkeit, am Erlös zu par- tizipieren oder ihre bisherigen Anteile in den neuen Fonds zu übertragen. Neben den klassischen Private-Equity- Investoren gestalten auch Family Offices den M&A-Markt. Allerdings un- terliegen diese deutlich weniger stren- gen Renditeerwartungen und Fonds- laufzeiten. Sie verwalten das Vermögen von wohlhabenden Familien und bie- ten den Geldgebern so eine indirekte Investition in Unternehmen. Ein Exit wird meist nicht angestrebt. Auch auf Private- Equity-Seite existieren Fonds mit einem solchen Evergreen-Ansatz, der eine Veräußerung der Beteiligung nicht als ultimatives Ziel vorsieht. Als dritte Gruppe können ausge- gründete und eigenständige Invest- mentgesellschaften von Konzernen oder Unternehmensgruppen gezählt werden. Beispielsweise hat sich der französische Luxusmarkenkonzern LVMH mit Catterton zusammenge- schlossen und gemeinsam die Private- Equity-Gesellschaft L Catterton gegrün- det. Transaktionsrationale und Renditeerwartungen Im Transaktionsprozess unterscheiden sich Finanzinvestoren nicht nur in der organisatorischen Beschaffenheit von strategischen Käufern. Steht bei strategi- schen Käufern zumeist die Realisierung von Synergien oder Erschließung neuer

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Geschäftsfelder, die Reduzierung von Abhängigkeiten oder die Gewinnung von weiteren Marktanteilen im Vorder- grund, ragt bei Finanzinvestoren der Plattformgedanke als primäres Transak- tionsrational hervor. Dabei suchen sie in bestimmten Branchen nach attraktiven Unternehmen, die als aussichtsreicher Nukleus für den Aufbau einer Plattform dienen oder eine wertvolle Ergänzung zu einer bereits bestehenden Plattform darstellen. Finanzinvestoren verfolgen hiermit eine klare Buy-and-Build-Strategie, um das Anfangsinvestment in kurzer Zeit zu einer größeren Unternehmensgruppe skalieren zu können. Dies geschieht zu- meist vor dem Hintergrund des Exitge- dankens und der späteren Realisierung einer attraktiven Rendite. Neben der be- kannten „Internal Rate of Return“ (IRR) als Messgröße zur Bestimmung der Ren- dite rückt für Finanzinvestoren in letzter Zeit eine weitere Kennzahl in den Vor- dergrund: das „Distributed to Paid-In Capital“ (DPI). DPI ist dabei eine der wichtigsten Kennzahlen zur Beurteilung der bishe- rigen Performance eines PE-Fonds. Hierbei wird eine Relation zwischen dem bereits ausgeschütteten Kapital und dem eingesetzten Kapital gebildet. Somit werden ausschließlich realisierte Ausschüttungen berücksichtigt und – im Gegensatz zum IRR – kein Zeitbezug hergestellt. Seit dem starken Rückgang von Exits fehlt vielen LPs der nötige Cashrückfluss. Weil der IRR in diesem Umfeld leicht verzerrt wird (unter anderem durch Kreditlinien und spätere Exitzeit- punkte), messen Investoren der aus- schüttungsbasierten Kennzahl DPI deutlich mehr Gewicht bei. Diese Kenn- zahl zeigt Investoren unmittelbar, wie viel Kapital tatsächlich zurückgeflossen ist, und wird daher auch als Entschei- dungskriterium hinzugezogen, wenn es um Re-ups und neue Allokationen geht. Finanzinvestoren in Transaktionsprozessen Im Ablauf des Transaktionsprozesses können erfahrene Finanzinvestoren ent- scheidende Vorteile gegenüber strategi- schen Käuferkandidaten mitbringen. Durch die Vielzahl an abgeschlossenen Transaktionen haben Finanzinvestoren bestimmte Pain Points bereits im Vor- feld der Due Diligence identifiziert, und ihre Expertenteams sind rechtzeitig auf- gegleist. Diese Faktoren halten die Professio- nalität und Intensität während des ge- samten Prozesses hoch, wodurch die Anforderungen an Verkäufer und Ver- kaufsberater gleichermaßen steigen. Mechanismen zur attraktiveren Ausgestaltung Dieses zahlt auch auf die Qualität und Ausgestaltung der Angebote ein, die oft die Zahlung von zukünftigen Erfolgs- komponenten in Form eines Earn-outs beinhalten oder eine Rückbeteiligung der Altgesellschafter vorsehen. Solche Mechanismen kommen in der Praxis häufig bei stark wachsenden Unternehmen vor oder werden bei am- bitionierten und wachstumsorientier- ten Businessplänen als zusätzliches Werkzeug der Angebotsgestaltung hin- zugezogen. Insbesondere eine Rückbe- teiligung ermöglicht dem oder den Alt- gesellschaftern, beim späteren Verkauf des Unternehmens durch den Finan- zinvestor am Verkaufserlös zu partizi- pieren. Wird sich bei der Transaktions- gestaltung auf eine Rückbeteiligung ge- einigt, werden in der Regel auch soge- nannte Put- und Call-Optionen für die- se Anteile vereinbart. Dadurch wird es den Altgesellschaftern ermöglicht, ihre Anteile an den Käufer zu verkaufen (Put-Option), beziehungsweise dem Käufer ermöglicht, die restlichen An- teile der Altgesellschafter einzufordern (Call-Option). Durch diese Mechanis- men lässt sich der Verkauf an einen Fi- nanzinvestor in manchen Fällen attrak- tiver gestalten. Durch erweiterte Kauf- Unternehmensverkauf/M&A preiskomponenten, wie Earn-outs oder Rückbeteiligung, kann der Verkäufer weiterhin an der Entwicklung des Un- ternehmens partizipieren. FAZIT In verschiedenen Ausgestaltungen neh- men Finanzinvestoren am Marktgesche- hen teil und waren im ersten Halbjahr 2025 für 35 % aller M&A-Transaktionen mit deutscher Beteiligung verantwort- lich. Wenngleich sich der Anteil von mehr als einem Drittel an den Transak- tionen daraus speist, dass sich die abso- lute Anzahl an Transaktionen mit deut- scher Beteiligung verringert hat, zeigt sich dennoch, dass sie einen bedeuten- den Anteil an derzeitigen Nachfolge- lösungen ausmachen. Mit genügend frei verfügbarem Kapi- tal (Dry Powder) und angetrieben durch erhoffte Zinssenkungen im Euroraum sind viele Fonds und Family Offices auf der Suche nach geeigneten Transaktio- nen. Dabei können Finanzinvestoren insgesamt häufig ein attraktiveres Ver- gütungspaket für die Altgesellschafter bieten als rein strategisch motivierte Käufergruppen. Die Auswahlkriterien für attraktive Übernahmeziele drücken sich nicht mehr nur in der Kapitaleffizienz, dem IRR, aus. Derweilen rücken performan- ceorientierte Kennzahlen wie DPI in den Vordergrund. Solange Zinsen hoch blei- ben und Exits stocken, wird DPI das zen- trale Qualitätssiegel für Private-Equi- ty-Manager bleiben. Erst wenn sich Exit- fenster nachhaltig öffnen, dürfte der IRR als Zeitwert-Benchmark wieder stärker in den Vordergrund treten – al- lerdings nur in Kombination mit belast- barem DPI. Die häufigsten Zielbranchen in M&A-Transaktionen mit deutscher Beteiligung -21% 389 308 -12% 222 196 +53% 164 107 -19% 159 129 -13% 127 110 Technology, Media and Telecommunication Industrial Machinery & Components Business Support Services Consumer & Retail Healthcare Anzahl H1 2024 Anzahl H1 2025 Quelle: Oaklins Germany M&A-Marktbericht 1. Halbjahr 2025 3/2025 | 51

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Unternehmensverkauf/M&A „Roll-over eröffnet Chancen für Verkäufer“ Interview mit Patrick Lühr, Partner, CMS Deutschland In den kommenden Jahren steht eine sechsstellige Zahl von Unternehmensnachfolgen im deutschen Mittelstand an. Als Käufer kommen neben strategischen Erwerbern vielfach auch Private-Equity-Fonds in Betracht. Einige Besonderheiten, die es dabei zu beachten gilt, besprechen wir im Interview mit Patrick Lühr von CMS Deutschland, der auf Unter- nehmenstransaktionen spezialisiert ist und sowohl Private-Equity-Fonds als auch mittelständische Verkäufer berät. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Zahlreiche Un- ternehmensinhaber stehen vor der Aufgabe, eine Nachfolgelösung für ihr Unternehmen zu finden. Vor ei- nem Verkauf an einen Private-Equi- ty-Fonds haben viele Respekt – zu Recht? Patrick Lühr: Private-Equity-Fonds sind sehr professionelle Käufer und verlässliche Vertragspartner, die Trans- aktionen strukturiert, professionell ZUM INTERVIEWPARTNER Patrick Lühr ist Rechtsanwalt und Part- ner bei CMS Deutschland. Er berät seit vielen Jahren nationale und internatio- nale Mandanten bei Unternehmens- transaktionen, insbesondere mittelstän- dische Unternehmer und Private-Equi- ty-Investoren. Die Strukturierung und Umsetzung von Nachfolgelösungen und komplexen Beteiligungsmodellen zählen zu seinen Schwerpunkten. www.cms.law/de 52 | Unternehmeredition 3/2025 und zügig umsetzen. Viele haben sich auf mittelständische Unternehmen spe- zialisiert, kennen die Besonderheiten familiengeprägter Strukturen und sind daher dafür sensibilisiert. Für einen Verkäufer bedeutet der Verkauf an einen Private-Equity-Fonds oftmals: klare Prozesse, feste Zeitpläne und schnellere Entscheidungen vergli- chen mit einem Verkauf an Strategen, deren interne Abstimmungswege län- ger sein können. Ein weiterer Unter- schied zum Verkauf an Strategen besteht darin, dass Private- Equity-Fonds ein Un- ternehmen in der Regel nicht integrie- ren. Dadurch bleiben häufig Firmenna- me, Team und Unternehmenskultur – und damit auch das Lebenswerk der Ver- käufer – erhalten. Worauf muss ich bei einem Verkauf an einen Private-Equity-Fonds ach- ten? Private-Equity-Fonds sammeln privates Beteiligungskapital ein, zum Beispiel von Versorgungswerken und Versiche- rungen, und investieren dieses in priva- te Unternehmensbeteiligungen. Das Ziel von Private-Equity-Fonds ist es, Un- ternehmen über einen bestimmten Zeitraum mit Kapital, Know-how und professionellen Strukturen weiterzu- entwickeln. So soll nachhaltiges Wachs- tum entstehen – und am Ende der Hal- tedauer, mit dem Verkauf des Unter- nehmens, auch eine attraktive Rendite. Vor diesem Hintergrund erwarten Private-Equity-Fonds, dass die Verkäu- fer und regelmäßig auch das Manage- ment nach dem Erwerb des Unterneh- mens als Gesellschafter und Geschäfts- führer oder Berater an Bord bleiben, das heißt an den Chancen und Risiken partizipieren. Dies sichert einen Inter- essengleichlauf, bindet den Verkäufer jedoch weiterhin persönlich an das Un- ternehmen, wozu dieser bereit sein muss. Dabei gilt es auch zu beachten, dass sich die Rolle des Verkäufers oft- mals vom alleinigen Gesellschafter und Beim Verkauf an einen Private- Equity-Fonds bleiben die Verkäufer in den meisten Fällen bis zum späteren Weiterverkauf des Unternehmens an diesem beteiligt.

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Geschäftsführer zum Minderheitsge- sellschafter und Fremdgeschäftsführer wandelt. Nach unserer Erfahrung eröffnet der Verkauf an Private-Equity-Investo- ren aber sehr interessante Möglichkei- ten. Solche Investoren stellen nicht nur Kapital bereit, sondern bringen oft auch Erfahrung und Netzwerke ein – et- wa für Internationalisierung, gezielte Zukäufe im Rahmen einer Buy-and- Build-Strategie oder für die Digitalisie- rung. Eine erfolgreiche Weiterentwick- lung schlägt sich direkt in einer höhe- ren Unternehmensbewertung nieder. Von diesem zusätzlichen Wertzuwachs profitiert der Verkäufer durch seine Be- teiligung am späteren Weiterverkauf, dem „Second Bite of the Apple“, der oft attraktiv ist. In welcher Weise bleiben die Verkäu- fer bei einem Verkauf bis zum „Exit“ des Private-Equity-Fonds beteiligt? Beim Verkauf an einen Private-Equi- ty-Fonds ist ein vollständiger Verkauf des Unternehmens die absolute Aus- nahme. In den meisten Fällen bleiben die Verkäufer bis zum Exit, also dem späteren Verkauf des Unternehmens durch den Private-Equity-Fonds, betei- ligt. Die Beteiligung erfolgt entweder unmittelbar als Mitgesellschafter der Erwerbsgesellschaft des Private-Equi- ty-Fonds, auch „AcquiCo“ genannt, oder über eine Managementgesell- schaft, die wiederum an der Erwerbsge- sellschaft beteiligt wird. In die Manage- mentgesellschaft wird regelmäßig auch das weitere Management des Unterneh- mens als Investoren einbezogen. Technisch erfolgt die Rückbeteili- gung durch den Verkäufer regelmäßig im Wege eines sogenannten Roll-overs: Dabei wird – vereinfacht gesagt – ein Teil der Anteile am verkauften Unter- nehmen in die neue Beteiligungsstruk- tur eingebracht. Im Gegenzug dazu er- hält der Verkäufer eine Beteiligung an der Erwerbsgesellschaft oder der Ma- nagementgesellschaft. Dieser Anteils- tausch hat erhebliche steuerliche Vor- teile für den Verkäufer. Erwähnenswert ist außerdem, dass für den Verkäufer und das Management oftmals ein abweichendes Chancen-Ri- siko-Profil gewählt wird. Diese Struktu- ren nennt man „Sweet Equity“. Dabei Unternehmensverkauf/M&A wird der Verkäufer so gestellt, dass er bei einem aus Sicht des Private-Equi- ty-Fonds erfolgreichen Exit überpro- portional am Wertzuwachs profitiert. Das schafft starke Anreize beim Ver- käufer und dem Management für die Weiterentwicklung des Unternehmens und eröffnet die Chance auf einen noch attraktiveren Exit. Das hört sich komplex an – auf wel- che Rahmenbedingungen muss ich mich als Verkäufer gefasst machen? Der Verkäufer muss sich darauf einstel- len, nach dem Verkauf im Grundsatz „nur noch“ eine Finanzbeteiligung zu halten, die er nicht ohne Weiteres wei- Was die Governance angeht, gibt es regelmäßig zustimmungspflichtige Ge- schäftsführungsmaßnahmen, bezüg- lich derer die Geschäftsführung vorab die Zustimmung eines Aufsichtsorgans einholen muss. Daneben gibt es Rege- lungen zur Budgetplanung und -ver- wendung und Reporting. Viele mittelständische Unternehmer verspüren eine große Verantwortung für ihre Mitarbeiter. Wie stellt sich ein Verkauf an einen Private-Equi- ty-Fonds aus deren Sicht dar? Aus Mitarbeitersicht bringt der Ein- stieg eines Private-Equity-Fonds in der Regel frischen Wind durch eine fokus- Technisch erfolgt die Rückbetei- ligung durch den Verkäufer re- gelmäßig im Wege eines soge- nannten Roll-overs. terveräußern kann. Vielmehr bestimmt der Private-Equity-Fonds, zu welchem Zeitpunkt und zu welchen Bedingun- gen der Exit stattfindet, an dem der Ver- käufer dann zu gleichen Konditionen partizipiert. Zu den zentralen Regelungen der Gesellschaftervereinbarung gehören sogenannte Drag-along-Klauseln, das heißt Pflichten der Gesellschafter zum Mitverkauf ihrer Anteile bei einem spä- teren Exit, sowie sogenannte Tag- along-Rechte, also Rechte der anderen Gesellschafter zum Mitverkauf ihrer Anteile zu gleichen Konditionen an ei- nen potenziellen Käufer bei einem spä- teren Exit. Diese Regelungen stellen si- cher, dass sämtliche Gesellschafter beim Exit „mitgenommen“ werden. Ebenfalls üblich sind sogenannte Good-/Bad-Leaver-Regelungen. Sie be- stimmen, was passiert, wenn ein Ver- käufer oder beteiligter Manager das Unternehmen verlässt. In diesem Fall ist er in der Regel verpflichtet, seine Anteile zurückzuveräußern. Der hier- für vom Private-Equity-Fonds zu zah- lende Kaufpreis bestimmt sich nach den Gründen für das Ausscheiden. sierte Unternehmensplanung und viel- fach auch Wachstumskapital für stra- tegische Vorhaben. Investitionen in Digitalisierung, Internationalisierung und gezielte Zukäufe können die Wett- bewerbsfähigkeit stärken, neue Aufga- benfelder schaffen und zusätzliche Karrierewege für die Mitarbeiter eröff- nen. Für Schlüsselmitarbeiter ergeben sich häufig besondere Perspektiven: Über Managementbeteiligungen oder Exitboni können sie direkt am Wertzu- wachs im Falle eines Exits teilhaben. Erwarten Sie in den kommenden Jah- ren ein Ansteigen der Unternehmens- verkäufe an Private-Equity-Investo- ren? Ja, dies halten wir für naheliegend. Be- reits im Jahr 2024 lag der Anteil der M&A-Transaktionen in Deutschland, die von Private-Equity-Investoren getä- tigt wurden, bei fast der Hälfte der Deals. Zudem verfügen viele Priva- te-Equity-Fonds aktuell über erhebliche Kapitalreserven, was für eine Zunahme solcher Deals in den nächsten Jahren spricht. 3/2025 | 53

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Unternehmensverkauf/M&A „Die Zeit des schnellen Dealmakings ist vorbei“ Interview mit Andi Klein, Managing Partner und Head of TSM, Triton Partners Der Markt für Mittelstandstransaktionen bleibt 2025 herausfordernd: weniger Dealflow, mehr Unsicherheit, längere Prozesse. Und doch gelingt es Andi Klein mit seinen TSM-Fonds, kontinuierlich Plattformen aufzubauen und Exits zu realisieren. Im Gespräch erklärt er, warum Transparenz wichtiger ist denn je, welche Branchen er aktuell für besonders spannend hält – und weshalb er optimistisch nach vorne blickt. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Klein, las- sen Sie uns mit einem Blick auf das große Ganze starten: Wie stellt sich das Marktumfeld für Transaktionen im Mittelstand derzeit dar? Andi Klein: Grundsätzlich hat sich das Marktumfeld seit Mitte 2024 nicht ZUM INTERVIEWPARTNER Andi Klein ist Managing Partner und Leiter der Triton Smaller Mid-Cap Fonds bei der deutsch-schwedischen Private- Equity-Gesellschaft Triton Partners. Be- vor er 2009 zu Triton Partners wechsel- te, war der studierte Betriebswirt elf Jahre lang in führender Position bei Procter & Gamble beschäftigt. Seit der Gründung im Jahr 1997 hat Triton Part- ners zehn Fonds aufgelegt, darunter zwei Mittelstandsfonds, und sich auf Unternehmen in den Sektoren Indus- trietechnologie, Dienstleistungen und Gesundheitswesen fokussiert. www.triton-partners.de 54 | Unternehmeredition 3/2025 grundlegend verändert. Der Transakti- onsfluss ist weiterhin zäh; es gibt deut- lich weniger Bewegung im Markt, als viele erwartet hatten. Im Industriebe- reich ist die Lage besonders herausfor- dernd – nicht zuletzt durch geopoliti- sche Spannungen, Zölle oder unsichere Lieferketten. Etwas belebter ist der Dienstleistungssektor, Software bleibt ohnehin stark bewertet, während das Gesundheitswesen holprig bleibt. Kurz gesagt: Die Gemengelage ist komplex, aber nicht ohne Perspektive. Welche strukturellen Verschiebun- gen sehen Sie im Vergleich zu frühe- ren Jahren? Am deutlichsten ist die Verlangsamung der Prozesse. Vor drei, vier Jahren ka- men Transaktionen deutlich schneller zum Abschluss. Heute nehmen sich Käufer und Verkäufer mehr Zeit, die Due Diligence ist intensiver, die Anforderun- gen an Dokumentation, Zahlenqualität und ESG-Faktoren sind erheblich gestie- gen. Transparenz und saubere Vorberei- tung sind entscheidend geworden. Frü- her war Zeit ein Druckmittel – das gibt es nur noch selten. Heute gilt: Wer gut vor- bereitet ist, wer belastbare Zahlen, eine klare Nachhaltigkeitsstrategie und stabi- le Führungsstrukturen vorweisen kann, der hat eine Chance. Haben sich die Finanzierungsbedin- gungen verschlechtert? Zum Teil. Banken sind deutlich selekti- ver geworden, gerade im Industriebe- reich. Zinsanstiege und regulatorische Anforderungen haben die Finanzie- rung komplexer gemacht. Für kleinere Zukäufe ist das weniger problematisch. Bei größeren Plattformen oder interna- tionalen Roll-ups merken wir aber, dass Finanzierungen intensiver vorbereitet werden müssen und Kreditgeber ge- nauer hinschauen. Das verlängert Pro- zesse zusätzlich. Heißt das, die Spreu trennt sich kla- rer vom Weizen? Absolut. Gute Unternehmen, die sich erfolgreich entwickelt haben, finden weiterhin Käufer. Wir haben das etwa mit dem Verkauf von Dantaxi in Däne- Am deutlichsten ist die Verlangsa- mung der Prozes- se. Früher kamen Transaktionen deutlich schneller zum Abschluss.

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mark an Uber gesehen. Erfolgsfaktoren sind Transparenz, eine klare Equity Sto- ry und ein gutes Managementteam. Wo das fehlt – sei es durch volatile End- märkte, unklare Führungsfragen oder Zahlenintransparenz –, wird es schwie- rig. Ich würde sagen: Die Messlatte ist gestiegen, aber gute Assets setzen sich durch. Blicken wir auf Ihre Fonds: Wie un- terschiedlich haben sich TSM I und TSM II entwickelt? TSM I ist weiter fortgeschritten und er- folgreich – hier haben unsere Investo- ren bereits einen guten Return auf ihr Kapital erhalten. Wir haben dort mitt- lerweile nur noch drei Unternehmen im Portfolio. Einige Plattformen sind reif für den Exit, andere entwickeln wir noch weiter. TSM II dagegen befindet sich noch in der aktiven Aufbauphase. Dort haben wir bislang rund elf Platt- formen etabliert und über 100 Add-ons umgesetzt – ein enormer Dealflow, ge- rade im kleineren Segment. Interessant ist, dass es in den nordischen Ländern relativ gesehen einen höheren Dealflow gibt als in Deutschland, wo der starke Fokus auf herstellende Industrie aktu- ell eher bremst. Können Sie Beispiele für besonders erfolgreiche Plattformen nennen? Sehr gerne. In Deutschland bauen wir mit der bluu unit die führende Gruppe im Bereich Kälte- und Klimatechnik auf – ein Markt, der durch die Umstellung auf natürliche Kältemittel enorme Dy- namik hat. Dort haben wir bereits fünf Zukäufe getätigt und sind auf dem Weg, die größte Gruppe deutschlandweit zu werden. Wir kühlen dort sogar den leis- tungsfähigsten Supercomputer in Euro- pa. Parallel treiben wir den Ausbau nach Europa voran. Ein zweites Beispiel ist Lohkare In- fra in Finnland, eine neu gegründete Infrastruktur-Service-Gruppe. Hier ha- ben wir bereits drei Unternehmen gleichzeitig zusammengeführt – mit dem Ziel, die größte unabhängige Ein- heit im Markt aufzubauen. Das knüpft an unsere Erfahrung mit Eleda in Schweden an, die sich ursprünglich in unserem Portfolio von einer kleinen Plattform zu einem Milliardenunter- nehmen entwickelt hat. Was macht solche Buy-and-Build-Strategien erfolg- reich? Erstens eine klare These: Warum gera- de dieser Markt, und warum jetzt? Zwei- tens Referenzpunkte – Unternehmer müssen sehen, dass wir bereits ähnli- che Entwicklungen erfolgreich umge- setzt haben. Drittens Zuverlässigkeit: Wer verkauft, macht das in der Regel nur ein Mal. Für die Unternehmer ist es entscheidend, einen Partner mit ver- lässlicher Reputation zu haben. Und schließlich Transparenz – wir legen of- fen, wie wir denken, was wir gelernt ha- ben und wie die Integration gestaltet wird. Unternehmensverkauf/M&A chen, um Nachfolgelösungen zu schaf- fen. Insgesamt gilt: Sektoren mit klaren strukturellen Wachstumstreibern sind attraktiver als solche, die stark von geo- politischen Schocks betroffen sind. Was erwarten Sie für die nächsten zwölf bis 18 Monate? Ich gehe davon aus, dass der M&A-Markt wieder anziehen wird – allein schon, weil in den Portfolios vieler Private-Equi- ty-Häuser Exitdruck besteht. Investoren wollen Rückflüsse sehen. Ob der Auf- schwung noch 2025 einsetzt oder erst 2026, bleibt abzuwarten. Klar ist aber: Ir- gendwann muss der Knoten platzen. Erfolgreiche Unternehmen finden weiterhin Käufer. Erfolgsfaktoren sind Transparenz, eine klare Equi- ty Story und gutes Management. Apropos Integration: Wo liegen die größten Risiken nach dem Closing? Zum einen in der Führung. Wer leitet die Gruppe weiter, und ist das Manage- ment an Bord? Zum anderen in der Zah- lenbasis – wenn sie nicht belastbar ist, rächt sich das. Und drittens in der Kul- tur: Es geht darum, Unternehmer von einer gemeinsamen Vision zu überzeu- gen. Je früher sie diese mittragen, des- to besser funktioniert die Integration. Buy-and-Build ist kein rein finanzielles Konstrukt, sondern eine echte Manage- mentaufgabe. Welche Branchen finden Sie aktuell besonders spannend? Infrastruktur bleibt hochinteressant – die Nachfrage nach Energiekabeln, Glasfasern oder Brückensanierungen ist ungebrochen. Kältetechnik habe ich erwähnt. Im Gesundheitswesen arbei- ten wir weiter an unseren Plattformen, auch wenn die regulatorische Unsicher- heit der Vergangenheit sicher gebremst hat. Außerdem sehen wir Chancen in fragmentierten Dienstleistungsseg- menten, wo Unternehmer Partner su- Heißt das, Ihr Optimismus ist ge- bremst? Ich glaube, wir brauchen ein „normales Jahr“, um das Vertrauen zurückzubrin- gen. Die Zeichen stehen gut, aber na- türlich bleibt die geopolitische Lage ein Unsicherheitsfaktor. Entscheidend ist, dass Unterneh- men und Investoren in den nächsten Monaten wieder Planungssicherheit gewinnen – dann wird der Markt deut- lich lebhafter. Und was bedeutet das für Ihre Strate- gie? Wir werden den TSM II mit rund elf bis zwölf Plattformen abschließen. Klar ist: Wir setzen weiter auf Buy-and- Build, Internationalisierung von regio- nalen Marktführern, auf transparente Prozesse und auf die konsequente Um- setzung unserer Thesen. Das hat uns in den letzten Jahren erfolgreich ge- macht – und wird auch künftig unser Weg sein. Herr Klein, wir danken Ihnen für das Gespräch! 3/2025 ¡¢£¤¡£¥¦£¤£§¨¢¨©¡ | 55

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Unternehmensverkauf/M&A Digitale Unterstützung beim Unternehmensverkauf nutzen Virtueller Datenraum als zentrale Drehscheibe für den Datenaustausch Bis 2026 stehen 190.000 Nachfolgen im Mittelstand an – Tendenz aufgrund des demografischen Wandels steigend. Rund die Hälfte aller Betriebe hat keinen Nachfolger und kann nur mit einem Verkauf den Firmenfortbestand sichern. In dieser schwierigen Situation unterstützen virtuelle Datenräume Firmeninhaber bei einer strukturierten, schnellen und effizienten Unternehmenstransaktion. VON THOMAS KREMPL Die Deutsche Industrie- und Han- delskammer (DIHK) ermittelte für ihren Report Unternehmens- nachfolge 2025, dass derzeit nur für et- wa die Hälfte der Unternehmen die Nachfolge gesichert sei. Die anderen 48 % der Firmeninhaber denken laut DIHK notgedrungen an einen externen Verkauf – und das bei einem erwarte- ZUM AUTOR Thomas Krempl ist Geschäftsführer und Gründer der netfiles GmbH. Der studierte Informatiker war in mehreren großen IT-Firmen tätig, bevor er sich in den Anfangsjahren des Internets mit ersten eigenen Unternehmen selbst- ständig machte. 2001 gründete er mit netfiles einen der ersten Anbieter von virtuellen Datenräumen für die effizien- te Durchführung von Due Diligence und den sicheren standortübergreifenden Datenaustausch. www.netfiles.com 56 | Unternehmeredition 3/2025 ten Rekordhoch an beabsichtigten Un- ternehmensübergaben für die kom- menden Jahre. Aktuellen Prognosen zufolge beläuft sich die Zahl der anste- henden Unternehmensnachfolgen auf 190.000 bis 2026, und bedingt durch den demografischen Wandel ist mit ei- nem mittelfristigen Anstieg auf 500.000 zu rechnen. Eine Welle an Unterneh- mensnachfolgen rollt also unaufhalt- sam auf den deutschen Mittelstand zu und wird eine große Zahl an Verkäufen mit sich bringen. Nun ist der Abschied vom eigenen Lebenswerk für Firmeninhaber ohne- hin emotional und birgt betriebswirt- schaftliche wie rechtliche Herausforde- rungen. Die mit einem Verkauf verbun- denen Dokumentations- und Nachweis- pflichten belasten im Tagesgeschäft zu- sätzlich. Mit digitalen Tools wie virtuel- len Datenräumen (Virtual Data Rooms; VDR) bewältigen Unternehmenseigner diese Aufgabe einfacher und zeitspa- render. Komfortabel, strukturiert und stets verfügbar Für die Due Diligence benötigen Interes- senten eine Fülle an Informationen – von Bilanzen, Betriebsprüfungsberich- ten und Kundenverträgen bis zu Markt- analysen, Mitarbeiterverträgen und Pa- tenten. Hinzu kommt, dass Banken und Investoren vermehrt auch mittelständi- sche Betriebe auf Nachhaltigkeit und das Einhalten von ESG-Kriterien prüfen. So kommen im Rahmen einer Due Dili- gence schnell Tausende von Dokumen- ten zusammen, die Interessenten bereit- gestellt werden müssen. Hierfür bieten sich virtuelle Daten- räume geradezu an, denn sie sind effizi- ente, zentrale Informations- und Kom- munikationsplattformen für beide Sei- ten: Firmeninhaber können allen Inte- ressenten gleichzeitig die relevanten Unterlagen bereitstellen – strukturiert, übersichtlich und sicher. Und poten- zielle Käufer haben ortsunabhängig und jederzeit Zugriff auf die aktuellen Informationen und können diese be- quem und effizient prüfen. Wissen optimal teilen Was sich nach einem Onlineportal für den reinen Datenupload anhört, geht weit darüber hinaus. Virtuelle Datenräu- me haben das Potenzial, Prozesse und damit Unternehmenstransaktionen effi- zienter zu machen. So lassen sich über eine Kommentarfunktion Rückfragen direkt zu einem Dokument stellen und im Kontext beantworten (Questions and Answers; Q&A). Das beschleunigt die Kommunikation und gewährleistet zu jedem Zeitpunkt denselben Wissens- stand aller Beteiligten. Zudem informieren automatische Benachrichtigungen über neue oder ge- änderte Dokumente im Datenraum; ein großes Plus vor allem dann, wenn der Verkaufsprozess komplexer ist und mehrere externe Parteien wie Anwälte, Wirtschaftsprüfer oder Berater einge- bunden sind.

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Käuferinteresse stets im Blick Gibt es mehrere potenzielle Käufer, ist es für den Verkäufer gut zu wissen, wer das größte Interesse zeigt. Einen ersten Auf- schluss darüber bieten die Aktivitäten der Benutzer im Datenraum. In moder- nen VDRs zeigen lückenlose Aktivitäts- protokolle, welche User am aktivsten sind – und welche Dokumente am häu- figsten aufgerufen wurden. Sofort einsatzbereit und kostengünstig So unkompliziert ein virtueller Daten- raum zu handhaben ist, so einfach ist er einzurichten. Unternehmenseigner brauchen dafür weder Softwareexperti- se noch eine IT-Abteilung. VDRs werden als Onlineservice angeboten und sind damit nicht nur schnell einsatzbereit, sondern auch kostengünstig. Ausschlag- gebend für den Preis sind bei den meis- ten Anbietern die Anzahl der Benutzer, der Speicherbedarf und die Laufzeit. Sicher auf allen Ebenen Verglichen mit E-Mail oder Cloudspei- cherlösungen wie Google Drive oder Microsoft OneDrive bieten führende vir- tuelle Datenräume deutlich mehr Si- cherheit und Datenschutz. Firmeninha- ber sollten bei der Wahl des Datenraum- anbieters auf aktuelle ISO-Zertifizierun- gen und Testate wie BSI C5 oder SOC 2 achten, die das Einhalten nationaler und internationaler IT-Sicherheitsstandards belegen. Deutsche und europäische An- bieter müssen zudem die strengen An- forderungen der Datenschutz-Grund- verordnung (DSGVO) an das Verarbeiten und Speichern personenbezogener Da- ten erfüllen. Auch auf Produktebene sorgen virtu- elle Datenräume für höchste Sicherheit: Über eine differenzierte Rechtevergabe bis auf Dateiebene kann der Verkäufer beispielsweise präzise steuern, wer wel- che Dokumente nur am Bildschirm an- sehen und wer sie im Original oder als PDF mit Wasserzeichen herunterladen darf. Zusätzlichen Schutz bieten digitale Wasserzeichen und die Option, beson- ders sensible Textstellen zu schwärzen. Rechts- und revisionssicher dokumentieren Gibt es nach dem Verkauf Rückfragen oder kommt es gar zum Streit, ist es wichtig, alle Handlungen nachweisen zu Unternehmensverkauf/M&A können; zum Beispiel, wer wann auf welche Dokumente zugegriffen hat oder wie bestimmte Fragen beantwortet wur- den. Deshalb protokolliert ein VDR sämtliche Aktivitäten. Es empfiehlt sich zudem, eine unveränderbare und damit revisionssichere Kopie zu archivieren – ein zusätzlicher Schutz für Verkäufer wie Käufer. Datensouveränität: Wichtiger denn je Der Ruf nach Datensouveränität wurde in den letzten Monaten lauter. Viele Un- ternehmen haben erkannt, wie wichtig es ist, die volle Kontrolle über ihre Daten zu behalten und eine sichere, rechtskon- forme Verwaltung zu gewährleisten. Sie haben aber auch erkannt, wie abhängig sie von US-amerikanischer Infrastruktur sind und welche Risiken dies birgt: Denn US-Anbieter unterliegen dem Einfluss des amerikanischen Rechts und müssen auf Anfrage von US-Sicherheitsbehör- den die Daten ihrer deutschen und euro- päischen Kunden herausgeben – selbst dann, wenn der Mutterkonzern ein Tochterunternehmen oder Server in der EU betreibt. Wer sichergehen möchte, dass vertrauliche Daten nicht in den fal- schen Händen landen, sollte sich für ei- nen Datenraumanbieter entscheiden, bei dem sich der Hauptsitz der Mutter- gesellschaft und die Serverstandorte in Deutschland oder der EU befinden. Nur dann haben Unternehmen die vollstän- dige Kontrolle über ihre Daten. FAZIT Virtuelle Datenräume optimieren den gesamten Due-Diligence-Prozess – für Verkäufer ebenso wie für Kaufinteres- senten. Sie unterstützen Unternehmens- eigner durch die effiziente und sichere Bereitstellung sensibler Daten und er- möglichen es ihnen, das Interesse po- tenzieller Käufer einzuschätzen. Bietern wiederum erleichtern VDRs die Bewer- tung und Analyse eines Unternehmens und helfen, Zeit und Reisekosten zu spa- ren. VDRs erfüllen die aktuellen Anfor- derungen an Datenschutz, Datensouve- ränität und Compliance und bilden da- mit die Grundlage für rechtssichere Un- ternehmenstransaktionen. Und da ein virtueller Datenraum schnell einsatzbe- reit und intuitiv zu nutzen ist, bleibt mehr Zeit für eine optimale Vorberei- tung und erfolgreiche Verhandlungen. 3/2025 Unternehmeredition | 57 i e g e z n A Welcher Investor passt zu mir? 13 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/iim_0625 m o c . e b o d a . k c o t s – a j e D © : o t o F UPDATE: BörseBeteiligungsge15 Gesellschafte4,7 Mrd. EUR BöS. 6„Der M&A-Main einem perfThomas WeberS. 21„In den KrisMöglichkeitDr. Sven OleS. 22„Wir wollePräsenz auDr. JohannS. 27Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KooperatERSTVEPrivate Investoren im Investoren im MittelstandMittelstand Konjunktur, Krise, KapitalInitiative – Spezial – Speeddating13. Jg.

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Unternehmensverkauf/M&A Der neue M&A-Sweetspot Warum Investoren auf skalierbare, Asset-light- und Tech-enabled-Modelle setzen Der M&A-Markt ist zurück – selektiver, anspruchsvoller, wertorientierter. Investoren jagen nicht mehr jeder Wachstumsstory hinterher, sondern suchen den klaren Sweetspot: skalierbar, asset-light, profitabel und tech-enabled. Wer dieses Profil erfüllt, landet ganz oben auf der Agenda. Gleichzeitig verschiebt sich die Logik der Transaktionen: Effizienz schlägt Vision, belastbare Zahlen ersetzen große Erzählungen. Für Verkäufer heißt das, Transparenz zu schaffen und die eigene Equity Story neu zu kalibrieren. VON DENNIS BURFEIND Nach Jahren der Unsicherheit kehrt Bewegung in den M&A- Markt zurück. Doch die Spielre- geln haben sich verändert. Wo früher Masse zählte, dominiert heute Klasse. Investoren sind selektiver geworden, die Zahl der Transaktionen sinkt, die durchschnittlichen Ticketgrößen stei- ZUM AUTOR Dennis Burfeind ist Senior Manager im Bereich M&A Advisory am Standort Hamburg und gehört dem Grant Thornton Netzwerk seit 2014 an. Er berät umfassend in der Unternehmens- nachfolge und unterstützt bei der Initi- ierung und Umsetzung von Transaktio- nen auf Käufer- und Verkäuferseite. Da- rüber hinaus begleitet er Finanzie- rungsrunden für junge Technologieun- ternehmen und steht mittelständischen wie großen Unternehmen im TMT-Be- reich zur Seite, auch im Umfeld von Venture Capital und Private Equity. www.grantthornton.de 58 | Unternehmeredition 3/2025 gen. Käufer scheuen Risiken – und sind zugleich bereit, für Unternehmen mit resilienten Geschäftsmodellen mehr zu zahlen. Diese Entwicklung hat Konsequen- zen für beide Seiten. Verkäufer müssen ihre Hausaufgaben gründlicher ma- chen, Transparenz schaffen und die Stärken ihres Geschäftsmodells mess- bar belegen. Käufer nehmen sich mehr Zeit für die Analyse, verlangen belast- bare Zahlen und suchen Targets, die nicht nur kurzfristig wachsen, sondern auch langfristig Wert schaffen. Besonders im Small- und Mid-Cap- Segment zeigt sich dieser Trend deut- lich. Es geht nicht mehr darum, das nächste „Wachstumswunder“ zu fin- den, sondern um Unternehmen, die be- reits bewiesen haben, dass sie effizient skalieren und profitabel wirtschaften können. Der Markt belohnt nachhalti- ges Wachstum und straft überzogene Versprechen ab. Asset-light als Beschleuniger Ein zentrales Kriterium in dieser neuen M&A-Logik ist die Kapitalintensität. As- set-heavy-Geschäftsmodelle geraten ins Hintertreffen, weil sie hohe Investitio- nen in Anlagen oder Vorräte erfordern und damit die Flexibilität einschrän- ken. Asset-light-Modelle überzeugen dagegen mit geringer Kapitalbindung, schneller Skalierbarkeit und höherer Eigenkapitalrendite. Typische Vertreter sind Software- und SaaS-Anbieter, Plattformen, digita- le Marktplätze, Payment-Provider oder technologiegestützte Business-Ser- vices-Unternehmen. Sie profitieren da- von, mit vergleichsweise wenig Kapital- einsatz große Wirkung zu erzielen. Wachstum wird hier nicht durch Ma- schinenparks oder Lagerbestände be- schleunigt, sondern durch Technolo- gie, Netzwerkeffekte und effiziente Pro- zesse. Für Investoren ergibt sich daraus ein attraktives Chancen-Risiko-Profil: As- set-light-Unternehmen sind anpas- sungsfähiger, können schneller inter- national expandieren und verfügen über höhere strategische Flexibilität. Es geht nicht mehr darum, das nächs- te „Wachstums- wunder“ zu finden, sondern um Unter- nehmen, die effi- zient skalieren und profitabel wirt- schaften können.

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Unternehmensverkauf/M&A ternehmen, die organisches Wachstum mit einer Buy-and-Build-Logik verbin- den. Standardisierte Technologien, mo- dulare Plattformen und klar definierte Integrationsprozesse machen ein Un- ternehmen nicht nur als eigenständi- ges Target attraktiv, sondern auch zum Ausgangspunkt für eine ganze Akquisi- tionsstrategie. Ein weiterer Erfolgsfaktor: ein kla- rer Buy-and-Build-Blueprint. Wer In- vestoren zeigen kann, wie sich das Un- ternehmen als Plattform für weitere Zukäufe eignet, welche Nischen adres- sierbar sind und welche Synergien rea- listisch gehoben werden können, ver- schafft sich einen entscheidenden Vor- teil im M&A-Prozess. Für Verkäufer gilt es, Cashflows präzise zu dokumentieren und ein überzeugendes Buy-and- Build-Szenario aufzuzeigen. Was Verkäufer jetzt liefern müssen Für Unternehmer, die einen Verkauf planen, gilt: Vorbereitung ist wichtiger denn je. Es reicht nicht aus, Umsatz- und EBITDA-Zahlen zu präsentieren. Gefragt sind transparente Cashflows, nachvollziehbare Brücken zwischen Er- gebnis und Liquidität, sauber doku- mentierte Normalisierungen sowie kla- re Abgrenzung zwischen laufendem Geschäft und Wachstumsinvestitionen. Darüber hinaus sollten Kohortenana- lysen, Kundenbindung und Cross-Sel- ling-Potenziale detailliert aufbereitet werden. Je konkreter ein Unternehmen belegt, wie effizient es wächst und wel- che technologischen Hebel zur Verfü- gung stehen, desto eher lässt sich ein at- traktives Pricing-Narrativ entwickeln. FAZIT Der neue Sweetspot im M&A-Markt liegt dort, wo Wachstum ohne Kapital- hunger gelingt: asset-light, tech-enab- led und profitabel. 2025 honoriert der Markt Effizienz statt Visionen, Trans- parenz statt Narrative. Für Käufer heißt das, in Qualität und Integrations- fähigkeit zu investieren statt in bloße Expansionsgeschichten. Für Verkäufer gilt es, Cashflows, Kohorten und ope- rative Hebel präzise zu dokumentieren und ein überzeugendes Buy-and-Build- Szenario aufzuzeigen. Wer beides lie- fert, Effizienz und klare Wachstumslo- gik, wird auch in einem selektiven Um- feld Transaktionen erfolgreich umset- zen und Bewertungsprämien erzielen können. Gleichzeitig reduziert die geringe Kapi- talbindung das Risiko, in konjunkturel- len Schwächephasen in Schieflage zu geraten. Technologie als Enabler, nicht als Selbstzweck Technologie ist längst kein reines Diffe- renzierungsmerkmal mehr, sondern vielmehr Hygienefaktor. Entscheidend ist nicht, ob ein Unternehmen „Tech hat“, sondern wie diese Technologie eingesetzt wird. Gesucht sind Ge- schäftsmodelle, die durch digitale Werkzeuge skalierbarer, effizienter und widerstandsfähiger werden. Dabei geht es weniger um tiefgrei- fende Forschung oder hoch speziali- sierte Innovationen, sondern um die intelligente Nutzung vorhandener Technologien. Unternehmen, die Da- ten konsequent in ihre Prozesse inte- grieren, Kundenschnittstellen digital professionalisieren oder durch Auto- matisierung messbare Effizienzgewin- ne erzielen, schaffen klare Wettbe- werbsvorteile. Gerade im M&A-Kontext zählt diese Art von Technologieeinsatz doppelt: Sie erhöht die Margenstabilität und schafft planbare Cashflows – und sie signali- siert Käufern, dass das Geschäftsmo- dell auf Wachstum vorbereitet ist, orga- nisch wie im Rahmen einer Buy-and- Build-Strategie. Wer Technologie so versteht, positioniert sich nicht als Visi- onär, sondern als pragmatischer Wert- treiber. Effizienz schlägt Wachstum um jeden Preis Die Zeit, in der Wachstumsraten allein die Bewertung trugen, ist vorbei. Heute gilt: Wachstum ist nur attraktiv, wenn es effizient erfolgt. Investoren erwarten belastbare Unit Economics, einen Free Cashflow, der nicht dauerhaft negativ bleibt, und einen klaren Pfad zur Mar- genverbesserung. Damit rücken Kennzahlen in den Vordergrund, die lange Zeit ein Schat- tendasein führten: Wie hoch ist die Net Revenue Retention? Wie schnell amor- tisieren sich Kundenakquisitionskos- ten? Wie stabil sind Kohorten über mehrere Jahre hinweg? Solche Fragen bestimmen zunehmend den Invest- ment Case. Besonders gefragt sind Un- . m o c e b o d a k c o t s - i u h o t i P © . : o t o F 3/2025 ª«¬®«¯°®±²¬²³« | 59

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Impressionen Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Transaktionsideen entwickeln mit der Stoppuhr! 84 Teilnahmen von 51 verschiedenen Private-Equity-Investoren, 43 M&A-Berater-Teilnahmen aus 21 verschiedenen Häusern, 24 Male Vertreter von Investmentbanken (11 verschiedene Häuser), 20 Teilnahmen aus M&A-Abteilungen von 13 großen Corporates – das war das Business-Speed- Dating-Format „Private Equity trifft…“ von Januar 2024 bis Mai 2025. Ein herzliches DANKESCHÖN an alle Teilnehmer, aber auch die Veranstaltungs- und Location-Partner Dentons, Gowling WLG, Heuking und Luther genauso wie die Kooperationspartner Bundesverband M&A gem. e.V., Bundesverband Beteiligungskapital (BVK), Deal Circle und die Deutsche Börse Group! Foto: © BillionPhotos.com – stock.adobe.com

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Private Equity trifft … 2025 – Formate, Location-Partner, Termine: 11. März München (Private Equity trifft M&A, Host: Heuking) +++ 28. April Frankfurt (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Luther) +++ 27. Mai Frankfurt (Private Equity trifft Kapitalmarkt, Host: Gowling) +++ 25. Juni Berlin (Private Equity trifft M&A) +++ 7. Oktober Frankfurt (Private Equity trifft M&A) +++ 29. Oktober München (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Heuking) +++ NEU: 10. November München (Private Equity trifft Law, Host: WTS Deal Advisory) Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de Veranstalter Kooperationspartner In Zusammenarbeit mit www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com www.dealcircle.com

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Unternehmensverkauf/M&A M&A in zyklischen Branchen Strategien zwischen Boom und Krise Zyklische Branchen wie Maschinenbau, Bauwirtschaft, Automobilzulieferer oder die Rohstoff- und Stahlindustrie reagieren empfindlich auf Konjunkturzyklen. Ihre Leistung schwankt im Gleichklang mit wirtschaftlichen Hoch- und Tiefphasen – mit spürbaren Folgen für Unternehmensbewertungen und Transaktionen. Wer hier Unternehmenskäufe oder -verkäufe plant, steht vor besonderen Herausforderungen: Strategien müssen flexibler sein, Bewertungen realistischer, und antizyklisches Denken kann zum entscheidenden Vorteil werden. VON PATRICK SEIP Während M&A in stabilen Sek- toren oft einem strategischen Wachstumsplan folgt, sind Transaktionen in zyklischen Industrien stark vom wirtschaftlichen Kontext ge- prägt. Boomphasen führen zu höheren Unternehmensbewertungen, Verkaufs- bereitschaft steigt, Finanzierer zeigen sich offen. In Abschwungphasen hinge- gen sinkt nicht nur die Bewertung, son- dern auch die Transaktionsbereitschaft vieler Marktteilnehmer. Zugleich ergeben sich gerade in sol- chen Phasen interessante Einstiegs- möglichkeiten. Investoren mit Weit- ZUM AUTOR Patrick Seip ist Geschäftsführer und Partner von Syntra Corporate Finance. Er verfügt über fast 15 Jahre Erfahrung in der Begleitung von Unternehmens- nachfolgen sowie -verkäufen und un- terstützt Unternehmerfamilien, die zu- nehmend komplexe M&A-Welt zu durchsteuern. www.syntracf.com 62 | Unternehmeredition 3/2025 blick nutzen Schwächeperioden, um günstig einzusteigen und Positionen für den nächsten Aufschwung aufzu- bauen. Strategische Käufer hingegen setzen verstärkt auf Konsolidierung: In schwierigen Zeiten lassen sich Wettbe- werber mit Effizienzproblemen inte- grieren und Synergien heben. Das Wis- sen um die Dynamiken des jeweiligen Konjunkturzyklus ist dabei entschei- dend, denn nicht jeder Abschwung ist gleich – manche Branchen erholen sich schnell, andere brauchen Jahre. Die Bewertungsherausforderung verstehen Ein zentrales Thema bei M&A in zykli- schen Branchen ist die Unternehmens- bewertung. Die übliche Praxis, Unter- nehmenswerte aus dem EBIT oder EBITDA eines Vorjahres abzuleiten, greift hier oft zu kurz. Entscheidend ist vielmehr die Frage: Welcher Ertrag ist über den Zyklus hinweg nachhaltig er- zielbar? Bewährt hat sich der Blick auf glei- tende Durchschnittsergebnisse mehre- rer Jahre, kombiniert mit Szenarioana- lysen. Käufer müssen verstehen, ob sie gerade ein Unternehmen am Höhe- punkt seines Zyklus erwerben oder ob es sich am Tiefpunkt befindet. Der Ver- zicht auf diese Analyse kann zu massi- ven Fehlbewertungen führen. Zusätzlich lohnt sich ein Blick auf branchenspezifische Indikatoren: Auf- tragseingänge, Rohstoffpreise, Lager- bestände oder Investitionszyklen be- einflussen die Prognosegüte erheblich. Diese Daten helfen dabei, operative Kennzahlen im historischen Kontext zu interpretieren und die Tragfähigkeit der Geschäftsmodelle zu beurteilen. Erfahrene M&A-Berater achten zu- dem auf einen Aspekt, der leicht unter- schätzt wird: das Vertrauen in Fore- casts. Unternehmen, die ihr Con- trolling sauber aufgebaut haben, sind selbst in der Krise besser positioniert, da sie ihre Performance transparent darlegen und realistische Zukunftssze- narien kommunizieren können. Käuferstrategien in der Krise Antizyklisches Kaufen gilt als eine der anspruchsvollsten, aber auch erfolg- reichsten Investmentstrategien. Gerade Private-Equity-Investoren mit einem Fo- kus auf operative Verbesserung suchen gezielt nach Targets in zyklischen Sekto- ren, die temporär unter Druck stehen, langfristig aber robust aufgestellt sind. Für strategische Käufer bieten sich ebenfalls Gelegenheiten: Ein Erwerb in der Krise kann ein starker Hebel zur Marktbereinigung sein, insbesondere wenn Know-how, Produktionskapazitä- ten oder Kundenportfolios durch den Zukauf gestärkt werden. Solche Zukäu- fe erfordern allerdings eine besonders sorgfältige Vorbereitung und Integrati- onsplanung: Denn die Risiken sind in zyklischen Märkten höher, die Spiel- räume für Fehler kleiner. Ein klarer Bu- sinessplan, belastbare Finanzierung und realistische Integrationserwartun- gen sind zwingend erforderlich. Die Voraussetzung: solide Finanzie- rung, Branchenkenntnis und ein diszi- pliniertes Integrationskonzept. Unter-

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Unternehmensverkauf/M&A Geschäftsmodell? Wie schnell kann das Unternehmen auf Nachfrageeinbrüche reagieren? Welche Kostenstrukturen sind variabel? Und wie hoch ist die Ab- hängigkeit von wenigen Schlüsselkun- den oder Lieferanten? Diese Fragen entscheiden häufig über die Machbar- keit einer Transaktion – und über die Höhe des gebotenen Kaufpreises. Gleichzeitig werden ESG-Aspekte auch in zyklischen Branchen relevanter: Unternehmen mit nachhaltigen Liefer- ketten, energieeffizienter Produktion oder langfristiger Fachkräftesicherung können Risiken besser kompensieren und überzeugen auch in der Due Dili- gence. Dies gilt nicht nur für regulierte Fonds oder internationale Investoren, sondern zunehmend auch für mittel- ständische Investoren mit wachsendem Verantwortungsbewusstsein. Empfehlungen für Unternehmer und Berater M&A in zyklischen Branchen erfordert mehr als Standardprozesse. Unternehmer sollten: • frühzeitig Exitszenarien durchdenken und ihr Unternehmen laufend pro- zessfähig halten, • operative Stärken dokumentieren und in Krisenzeiten gezielt kommunizie- ren und • sich unabhängig von kurzfristigen Boomphasen eine langfristige Strate- gie für das eigene Unternehmen über- legen. Berater wiederum sollten: • Bewertungsmodelle konsequent um zyklische Anpassungen erweitern, • Finanzierungspartner mit Branchen- verständnis einbeziehen und • Due-Diligence-Schwerpunkte auf Kri- senresistenz, Kundenstruktur und Kostendynamik legen. Darüber hinaus sind strukturelle Ge- spräche mit potenziellen Käufern über eine geeignete Transaktionsarchitektur hilfreich: Earn-outs, Vendor Loans oder gestaffelte Kaufpreise können Unsi- cherheiten abfedern und das gegensei- tige Vertrauen stärken. FAZIT M&A in zyklischen Branchen ist kein Massengeschäft, sondern eine Frage der Haltung. Wer bereit ist, Risiken zu verstehen, antizyklisch zu agieren und professionell zu bewerten, kann gerade in schwierigen Phasen überdurch- schnittlich erfolgreiche Transaktionen umsetzen. Dabei sind fundiertes Bran- chenwissen, methodische Exzellenz und narrative Klarheit entscheidend. Denn am Ende geht es nicht nur um Zahlen, sondern um Vertrauen – und das entsteht auch bei M&A durch Glaubwürdigkeit, Erfahrung und Weit- blick. Diejenigen, die heute in der Kri- se investieren, können morgen an der Spitze stehen. Wer hingegen im Boom kauft, muss umso mehr aufpassen. Des- halb gilt in zyklischen Branchen mehr als andernorts: Vorbereitung ist alles. nehmen, die diese Faktoren überzeu- gend darzulegen vermögen, profitieren von einer erhöhten Transaktionsge- schwindigkeit – selbst in herausfor- dernden Marktphasen. Verkäuferperspektive: Timing und Narrativ Für Unternehmensinhaber stellt sich häufig die Frage: Wann ist der richtige Zeitpunkt für einen Verkauf? In zykli- schen Branchen ist die Versuchung groß, nur im Aufschwung über einen Exit nachzudenken. Doch nicht selten wird dann versäumt, rechtzeitig mit der Vorbereitung zu beginnen. So wird aus einem geplanten strategischen Verkauf schnell ein „getriebener“ Verkauf in der Schwächephase. Der Handlungsspiel- raum schrumpft, und Preisverhandlun- gen finden auf einem deutlich niedrige- ren Ausgangsniveau statt. Der Schlüssel liegt in der proaktiven Gestaltung: Ein Unternehmen, das auch in der Krise durch Professionali- tät, klare Kommunikation und ein glaubwürdiges Zukunftsnarrativ über- zeugt, kann trotz konjunktureller Schwäche hohe Preise erzielen. Diese Glaubwürdigkeit entsteht nicht über Nacht, sondern ist Ergebnis kontinuier- licher Steuerung, Investitionen in Transparenz und der Fähigkeit, die ei- gene Positionierung überzeugend dar- zustellen. Zudem bieten sich in der Schwä- chephase andere Vorteile: Die Auswahl an strategischen Käufern, die Expansi- on durch Zukauf betreiben wollen, ist dann besonders aktiv. Wer vorbereitet ist, kann diesen Käufern begegnen – nicht als Bittsteller, sondern als attrak- tiver Partner mit belastbarem Profil. Finanzierung und Due Diligence unter Vorbehalt Eine besondere Herausforderung bei M&A in zyklischen Industrien ist die Fi- nanzierung. In Boomzeiten stehen Ban- ken bereitwillig zur Seite – in der Krise hingegen ist Risikoreduktion das Pri- märziel. Dies führt zu höheren Eigen- kapitalanforderungen und einer detail- lierteren Due Diligence. Käufer müssen sich auf kritische Fragen einstellen: Wie resilient ist das . . m o c e b o d a k c o t s - 7 O D U T S Y E N R U O J © I : o t o F 3/2025 ´µ¶·¸µ·¹º·¸·»¼¶¼½µ | 63

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Unternehmensverkauf/M&A ESG im Realitätscheck Von Dogmatik zu Pragmatismus − der Hype ist vorbei Kaum ein Trend hat das Transaktionsgeschäft in den letzten Jahren so massiv beeinflusst wie „Environmental, Social, Governance“ (ESG). Nach einem beispiellosen Aufstieg kehrt spätestens seit Anfang 2025 Ernüchterung ein, und es stellt sich die Frage, welche Relevanz ESG-Kriterien in Zukunft (noch) für Deals haben werden. Ist ESG tot? Bei nüchterner Einordnung lautet die Antwort: Nein – aber ESG ist im Wandel vom dogmatischen Kerntreiber zur pragmatischen Nebenbedingung. VON CHRISTIAN BERKHOFF Speziell in den Jahren 2020 bis 2023 erlebte ESG einen enormen Be- deutungsanstieg, insbesondere getrieben durch regulatorische Impul- se wie die EU-Green-Deal-Ziele und ge- rade in Deutschland einen Fokus auf die aktive Transformation von Energie- infrastruktur und Wirtschaftsstruktur. Zielsetzung auf allen Ebenen war die Ausrichtung auf eine mutmaßlich nachhaltige Wirtschaftsstruktur mit klaren Wachstumsperspektiven für Un- ZUM AUTOR Christian Berkhoff ist Managing Part- ner bei Argonas Corporate Finance und berät Mandanten sowohl bei M&A-Transaktionen als auch bei Finan- zierungsprojekten. Seine Branchen- schwerpunkte liegen etwa in den Berei- chen „Advanced Industrial Products & Technologies“, Medtech und Business Services. Vor Gründung von Argonas Corporate Finance war er unter ande- rem für J.P. Morgan und Dresdner Kleinwort Wasserstein tätig. www.argonas.de 64 | Unternehmeredition 3/2025 ternehmen mit entsprechendem ESG-Profil, jedoch auch steigenden Res- triktionen bei mangelnder ESG-Com- pliance. Nahezu alle relevanten Stakeholder im Transaktionsgeschäft richteten ent- sprechend Fokus und Entscheidungs- prozesse neu aus: • Fondsinvestoren machten ihre Mittel- allokation vom ESG-Profil der Fonds abhängig. • Finanzierer machten Finanzierungs- entscheidungen und -strukturen von ESG-Parametern abhängig. • Investoren (ob Private- oder Public Equity) richteten ihren Investitionsfo- kus auf Unternehmen mit starkem ESG-Profil. • ESG Due Diligence wurde zur kriti- schen Pflichtaufgabe. Letztlich wurde für Unternehmen al- ler Branchen zunehmend klar, dass nur mit ausreichend positivem ESG-Profil überhaupt noch nennenswerte Hand- lungsoptionen an den Transaktions- märkten bestehen. Der Fokus im Rahmen der ESG-Ana- lyse lag dabei lange auf dem „E“, also den umweltbezogenen Charakteristika, und dort häufig auf „Headline-Themen“ wie Antriebstechnologie, Energiespei- cherung und Einbindung erneuerbarer Energien. „S“ und „G“ wurden häufig mit entsprechenden „Leitlinien“, „Road- maps“ und repräsentativen Einzelmaß- nahmen adressiert. Zumindest hinter vorgehaltener Hand hörte man allerdings auch zu den Hochzeiten des ESG-Booms bereits Kri- tik und Zweifel: insbesondere von Un- ternehmen, die im schlimmsten Fall ih- re Geschäftsmodelle infrage gestellt sa- hen, sich zumindest aber signifikantem Zusatzaufwand aus ESG-Reporting und DD ausgesetzt empfanden; auch aber von Investoren und Finanzieren, die Zweifel hatten, ob der massive Fokus auf ESG zumindest in der Gewichtung ange- messen ist. Das tat dem Hype aber keinen Ab- bruch – die zunehmend strikteren regu- latorischen Vorgaben und das klare öf- fentliche Bekenntnis nahezu aller kriti- schen Marktteilnehmer zu einer harten ESG-Ausrichtung machten es de facto für die meisten Unternehmen und In- vestoren unmöglich, sich dem ESG- Trend zu entziehen. Neubewertung im Kontext von Marktentwicklung und Prioritäten Im Ergebnis hat sich der Hype mittler- weile deutlich abgekühlt. In den USA verzeichneten ESG-Fonds 2024 Netto- abflüsse von über 13 Mrd. USD, in Euro- In den Jahren 2020 bis 2023 erlebte ESG einen enormen Bedeu- tungsanstieg.

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Die grundlegende Frage nach der Nachhaltigkeit von Geschäftsmo- dellen bleibt. pa wurden im ersten Quartal 2025 erst- mals seit 2018 Nettoabflüsse registriert. Während noch im Jahr 2024 die erfolg- reiche ESG Due Diligence eine der kri- tischsten Voraussetzungen im Private- Equity-Fundraising-Prozess waren, be- richten Private-Equity-Manager heute, dass der Fokus von Limited Partners (LPs; Fondsinvestoren) sich massiv ver- schoben hat und nun klar auf Rendi- tepotenziale abstellt, die möglichst nicht durch übermäßige ESG-Kosten oder Nebenbedingungen limitiert wer- den sollten. Grundlage für diese Entwicklung sind verschiedene Faktoren, welche gleichermaßen die Neubewertung von ESG-Kriterien treiben als auch von die- ser getrieben werden: • Der Krieg in der Ukraine sowie die ins- gesamt gestiegenen geopolitischen Un- sicherheiten haben zu einer massiven Umbewertung der politischen Prioritä- ten geführt, welche durch die Regie- rungswechsel in den USA und Europa weiter verstärkt wird. Diese wiederum reflektieren auch eine veränderte Posi- tion in weiten Teilen der Gesellschaft und damit Wählerbasis. • Die wirtschaftliche Entwicklung, spezi- ell in Deutschland, ist weiterhin schwach, und diverse ESG-Head- line-Themen haben sich eben (noch) nicht als Wachstumstreiber bestätigt, sondern sind mit einem unsicheren- Ausblick und diversen Restrukturie- rungsfällen konfrontiert. • Die Bewertung von Relevanz und Nach- haltigkeit verschiedener Geschäftsmo- delle ist aufgrund der unsicheren Rah- menparameter derzeit im Fluss: „Klas- sische“ ESG-Fokus-Segmente wie Elek- tromobilität, Batterietechnologie und erneuerbare Energien unterliegen ei- ner massiven Neubewertung – Vertei- digungstechnologien sowie klassische Antriebstechnologien erleben aktuell ein bis vor Kurzem noch unerwartetes Revival. • Das Transaktionsumfeld ist generell weiter herausfordernd, und gerade Pri- vate Equity gerät zunehmend unter Druck, auch außerhalb eines extrem eng gesteckten Kriterienkorridors gute Investments umzusetzen. Vor dem Hintergrund dieser Ent- wicklungen hat sich sowohl die Haltung vieler Marktteilnehmer als auch die von Politik und Regulierungsinstitutionen mittlerweile fühlbar verändert. Wäh- rend einige Stimmen ESG sogar für „tot“ halten, ist zumindest unstrittig zu kon- statieren, dass der Hype beendet ist und auch die offiziellen Rahmenbedingun- gen einer Neubewertung unterzogen werden. Ausblick auf eine neue Normalität Trotz Ernüchterung und Neubewertung: Die grundlegende Frage nach der Nach- haltigkeit von Geschäftsmodellen und Organisationsstrukturen bleibt – ebenso die darauf abzielenden umfangreichen regulatorischen Vorgaben. Beides wird nicht vollständig hinterfragt oder gar ab- geschafft werden – die Auslegung von „Nachhaltigkeit“ sowie Umfang, Kom- plexität und Detailvorgaben der Regulie- rung werden aber gegebenenfalls einer kritischen Prüfung unterzogen. Für 2025 und die Zukunft zeichnet sich daher derzeit eine differenziertere Betrachtung von ESG-Faktoren im Transaktionsgeschäft ab: • Die übersimplifizierte Einordnung von Geschäftsmodellen in ESG-Kategorien sowie eine weitgehend dogmatische Berücksichtigung von ESG-Faktoren für Dealentscheidungen und Deal- strukturen werden realistisch massiv an Bedeutung verlieren. • Die Regulierung wird sich erwartungs- gemäß den veränderten (geo)politi- schen, wirtschaftlichen und gesell- schaftlichen Realitäten zumindest da- hin gehend anpassen (müssen), dass weitere Vorgaben kritisch hinterfragt und wesentliche Leitplanken der Regu- lierung zumindest in einigen Aspekten eher gelockert werden. Unternehmensverkauf/M&A • ESG-Compliance, ESG Due Diligence und ESG-Reporting werden aber im Rahmen der weiterhin verbleibenden umfangreichen regulatorischen Anfor- derungen sicherlich gerade aus Risiko- perspektive auch zukünftig eine er- folgskritische Rolle für Transaktions- prozesse spielen. • Mit Blick auf Ertrags- und Wachstums- potenziale wird erwartungsgemäß ei- ne differenziertere Neubewertung der einzelnen Nachhaltigkeitsfaktoren er- folgen, die mehr auf kritische Risiken und Chancen im Wettbewerbsumfeld als formelle regulatorische Ziele und Schlagwortthemen abstellt. Gerade mit Blick auf den letzten Punkt ist allerdings nicht zu erwarten, dass es zu einer vollständigen „Rückab- wicklung“ entscheidender Branchen- trends kommt: Energieeffizienz wird auch ohne ESG-Hype ein zentraler Wert- treiber bleiben, trotz aktueller Diskussi- onen über eine Anpassung des Verbren- nerverbots wird sich der Automotive- Markt massiv in Richtung E-Mobilität transformieren, und trotz aller Heraus- forderungen bei der Energiewende wer- den Energiemix und Energieinfrastruk- tur einen massiven Wandel durchlaufen müssen. Auch Social- und Governance- Aspekte werden zukünftig weiter eine erhöhte Bedeutung haben und im Kon- text der steigenden Herausforderungen bezüglich Fachkräftemangel, Arbeits- marktentwicklung und Arbeitseffizienz erfolgskritische Aspekte für nachhaltig erfolgreiche Unternehmensstrukturen sein. FAZIT Nach mehrjährigem Hype um das The- ma „ESG“ rücken nach deutlicher Er- nüchterung nun Realismus und Prag- matismus in den Vordergrund. Die übergeordnete Zielsetzung hat dabei weiterhin Bestand: Geschäftsmodelle sollen möglichst nachhaltig aufgestellt sein und der Transaktionsmarkt sollte sich klar auf entsprechend nachhaltige Unternehmen fokussieren. „Nachhal- tigkeit“ muss dabei jedoch auf nachhal- tigen wirtschaftlichen Erfolg abstellen, der entsprechend kritische Regulie- rung und formelle Anforderungen zwar klar berücksichtigt, nicht jedoch einzig und dogmatisch von diesen definiert wird. 3/2025 ¾¿ÀÁÂ¿ÁÃÄÁÂÁÅÆÀÆÇ¿ | 65

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Unternehmensverkauf/M&A „Liquidität ist das Schmiermittel jeder erfolgreichen Transaktion“ Interview mit Samuel V. Gmeinder, Vertriebsleiter Region Süd, Nord Leasing GmbH, und Jonas Eckhardt, Partner, Falkensteg Corporate Finance Der deutsche Mittelstand steht unter Druck: Der M&A-Markt schwächelt leicht, doch kleinere Deals bleiben stabil. Unternehmer kämpfen mit steigenden Kosten, schwierigem Kapitalzugang und einer anstehenden Nachfolgewelle (rund 190.000 Betriebe bis 2026). Vor diesem Hintergrund gewinnt Sale & Lease Back als Finanzierungsinstrument an Bedeutung: Es schafft kurzfristig Liquidität und kann besonders bei Unternehmensverkäufen ein wichtiger Hebel sein. Unternehmeredition sprach dazu mit Experten von Nord Leasing und Falkensteg über smarte Kapitalstrategien und den verborgenen Wert von Anlagevermögen. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Gmeinder, Herr Eckhardt, wie steht es aktuell um die finanzielle Verfassung des deutschen Mittelstands? Samuel V. Gmeinder: Man muss nüch- tern sagen: Der Mittelstand befindet sich in einer schwierigen Phase. Eine RSM- Ebner-Stolz-Analyse zeigt: Auch wenn der Bereich kleiner und mittlerer Trans- aktionen vergleichsweise robust ist, gera- ten viele Unternehmen operativ und bilanziell unter Druck. Treiber sind vor allem Investitionsbedarf in Digitalisie- rung und Nachhaltigkeit, steigende Finan zierungskosten und die bevorste- hende große Nachfolgewelle. Banken agieren restriktiver, der Zugang zu klassi- schem Fremdkapital ist eingeschränkt. Für viele Unternehmer stellt sich zuneh- mend die Frage: Wie halte ich mein Un- ternehmen finanzierungsfähig – auch im Hinblick auf einen möglichen Verkauf? Jonas Eckhardt: Dem kann ich nur zu- stimmen. Wir beobachten bei unseren Mandaten eine deutliche Zunahme von strukturellen Herausforderungen. Zu- gleich steigt der Transaktionsdruck, weil keine Nachfolger vorhanden sind oder weil sich strategische Investoren zurück- halten bei der Suche nach Übernahme- zielen. Da gilt es, sich attraktiv zu machen und aufzufallen. Doch viele Unterneh- men sind schlicht nicht in der Lage, sich aus eigener Kraft entsprechend zu positi- onieren. Die Liquidität fehlt – und das hemmt nicht nur das Tagesgeschäft, son- dern auch die Vorbereitung auf einen Un- ternehmensverkauf. Für viele Unter- nehmer stellt sich zunehmend die Frage: Wie halte ich mein unter- nehmen finanzie- rungsfähig – auch im Hinblick auf einen möglichen Verkauf? ZU DEN INTERVIEWPARTNERN Samuel V. Gmeinder ist Vertriebsleiter Region Süd bei der Nord Leasing GmbH. Er hat eine 15-jährige Erfahrung im Finanzierungs- und Leasingbereich vorzuweisen. Er besitzt einen Bachelor (BA) in Business Administration und war vor seinem Einstieg in die Nord Leasing GmbH als Firmenkundenbera- ter für eine Privatbank tätig. www.nordleasing.com Jonas Eckhardt ist Partner bei Falken- steg Corporate Finance. Er kann auf ein 20-jähriges Know-how im Bereich M&A zurückgreifen. Seine Schwerpunkte lie- gen in der Distressed-M&A-Beratung, Verhandlungsführung, Carve-outs so- wie in der Sanierung und Restrukturie- rung. www.falkensteg.com 66 | Unternehmeredition 3/2025

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planung für den M&A-Prozess zu evalu- ieren, um Planungssicherheit zu schaf- fen. Gmeinder: Unternehmensverkauf ist heute nicht mehr allein eine Frage der Bewertung – sondern der strategischen Vorbereitung. Dazu gehört eben auch die Fähigkeit, Bilanzspielräume zu nut- zen, ohne neue Schulden aufzuneh- men. Sale & Lease Back ist kein Fremd- kapital, sondern eine bilanzwirksame Umwidmung vorhandener Werte. In Kombination mit anderen Finanzie- rungsformen kann das ein wichtiger Baustein sein, um auf Augenhöhe in Verhandlungen zu treten. Viele Unternehmer fürchten Kon- trollverlust oder langfristige Abhän- gigkeiten durch Sale & Lease Back. Was entgegnen Sie? Gmeinder: Diese Bedenken sind ver- ständlich, aber meist unbegründet. In unseren Modellen behalten die Unter- nehmen die volle Nutzungshoheit über ihre Assets. Die Vertragslaufzeiten sind flexibel, die Leasingraten planbar. Sale & Lease Back ist kein klassisches Outsourcing – es ist ein temporärer Li- quiditätshebel. Entscheidend ist, dass das Unternehmen die neue Finanz- struktur aktiv für sich nutzt, sei es für Investitionen, Stabilisierung oder eben für einen Verkauf. Eckhardt: Ich sehe diese Vorbehalte oft in Gesprächen mit Unternehmern, und sie sind nachvollziehbar. Langfristige Verpflichtungen können die Flexibilität einschränken. Richtig eingesetzt, kann Sale & Lease Back jedoch Mehrwert schaffen – etwa als ergänzender Bau- stein, um Liquidität zu generieren und Handlungsspielräume zu erweitern. Unternehmensverkauf/M&A Sale & Lease Back – Liquidität aus dem Maschinenpark Beim Sale & Lease Back verkaufen Unternehmen ihre Maschinen oder Pro- duktionsanlagen an eine Leasinggesell- schaft und mieten sie direkt zurück. Nach einer Bewertung der Anlagen – in der Regel per Zeitwertgutachten – erfolgt der Kapitalzufluss meist inner- halb von sechs bis acht Wochen. Die Maschinen bleiben im Einsatz, der Betrieb läuft ohne Unterbrechung weiter. Üblich sind Vertragslaufzeiten zwischen 48 und 54 Monaten, in denen die monatlichen Leasingraten fest ver- einbart sind. So wird gebundenes Kapi- tal kurzfristig freigesetzt und planbar in Raten refinanziert – ohne zusätzliche Bankkredite und ohne operative Ein- schränkungen. Wichtig ist, die vertraglichen Rahmen- bedingungen genau zu prüfen und das Instrument bewusst in die Gesamtfi- nanzierungsstrategie einzubetten. Ihr Fazit? Gmeinder: Unternehmen, die heute verkaufen wollen, müssen morgen li- quide sein. Sale & Lease Back kann da- für ein entscheidender Impulsgeber sein – effizient, flexibel und bilanziell klug. Eckhardt: Wer seinen Verkauf strate- gisch vorbereitet, nutzt alle Optionen. Sale & Lease Back entfaltet seinen größ- ten Nutzen, wenn es gezielt in ein stim- miges, langfristig tragfähiges Finanzie- rungskonzept integriert wird. Wie kann Sale & Lease Back hier kon- kret helfen? Gmeinder: Sale & Lease Back ist ein pragmatischer Weg, gebundenes Kapi- tal kurzfristig zu aktivieren. Maschinen und Produktionsanlagen, die bilanziell abgeschrieben sind, können durch ei- nen Verkauf mit sofortigem Zurückmie- ten zu Liquiditätsträgern werden – oh- ne dass das Unternehmen operative Einschränkungen hinnehmen muss. In der Praxis sehen wir, dass das freige- setzte Kapital oft direkt in M&A-Prozes- se investiert wird, etwa für Due Diligen- ce, Wachstumsmaßnahmen oder zur Verbesserung von Kennzahlen, um den Kaufpreis zu optimieren. Eckhardt: Sale & Lease Back kann ein sinnvolles Element im Finanzierungs- mix einer Unternehmenstransaktion sein – insbesondere für Käufer, die da- rüber Kapital für den Erwerb oder für anschließende Wachstumsinvestitio- nen freisetzen. Für den Verkäufer kann diese, richtig eingebettet, interessante Impulse setzen, gerade wenn andere Finanzierungswege begrenzt sind. Gleichzeitig sollte man die langfristigen Verpflichtungen und deren Einfluss auf die künftige Flexibilität genau im Blick behalten. Entscheidend ist, dass es in die übergeordnete Transaktionsstrate- gie passt und nicht isoliert betrachtet wird. Dann kann es im passenden Fall einen wertvollen Beitrag leisten. Inwieweit beeinflussen geopolitische und wirtschaftliche Unsicherheiten die Bereitschaft zum Unternehmens- verkauf? Eckhardt: Sie beschleunigen ihn sogar. Viele Unternehmer erkennen, dass die Herausforderungen nicht kurzfristiger Natur sind. Lieferketten, überbordende Bürokratie, Energiepreise, Zollstreit, Fachkräftemangel: Das sind strukturel- le Faktoren. Wer verkaufen will, tut das jetzt – bevor Bewertungen weiter unter Druck geraten. Für strategische Inves- toren und Private Equity wird es hinge- gen wieder attraktiver, einzusteigen – insbesondere dort, wo operative Poten- ziale vorhanden sind. Das Problem ist oft: Die Liquidität auf Verkäuferseite reicht nicht aus, um notwendige Trans- formationsmaßnahmen zu finanzieren. Hier sind sämtliche denkbaren Finan- zierunsginstrumente in der Business- . m o c e b o d a k c o t s - x i t p O n e e r G © . : o t o F 3/2025 ÈÉÊËÌÉËÍÎËÌËÏÐÊÐÑÉ | 67

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Unternehmensverkauf/M&A Distressed M&A als Zukunftsstrategie Warum gezielte Transaktionen im Mittelstand mehr sind als Krisenbewältigung Die wirtschaftliche Lage Mitte 2025 stellt den deutschen Mittelstand vor enorme Herausforderungen – Unternehmensinsolvenzen nehmen zu. In diesem Umfeld wird Distressed M&A zur entscheidenden strategischen Option. Ein gezielter Unternehmens- verkauf kann Werte retten und Arbeitsplätze sichern. VON DR. HUBERTUS BARTELHEIMER UND MAX BOSSLER Hohe Zinsen, restriktivere Kredit- vergabe der Banken und Zurück- haltung bei Private-Equity- und Mezzaninegebern verschärfen aktuell die Liquiditätslage vieler Unterneh- men. Zu diesem zurückhaltenden In- vestorenumfeld kommen geopolitische Spannungen in Osteuropa und Asien, volatile Energiepreise und neue han- delspolitische Eingriffe wie Schutzzölle oder der CO₂-Grenzausgleich CBAM. Diese Entwicklungen führen zu spürba- rer Unsicherheit in wertschöpfungsin- ZU DEN AUTOREN Dr. jur. Hubertus Bartelheimer ist Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und in der Restrukturierung und Sanierung von mittelständischen Unternehmen sowie im Corporate Finance Consulting mit Schwerpunkt Distressed M&A bun- desweit tätig. Max Boßler ist Consultant bei Dr. Wie- selhuber & Partner und berät mittel- ständische und inhabergeführte Unter- nehmen im Bereich Distressed M&A. www.wieselhuber.de 68 | Unternehmeredition 3/2025 tensiven Branchen wie Maschinenbau, Automobilzulieferindustrie und Bau- wirtschaft. Die Folge: Laut Statisti- schem Bundesamt stieg die Zahl der Unternehmensinsolvenzen im ersten Halbjahr 2025 im Vergleich zum Vor- jahr um rund 18 %. Besonders betrof- fen sind mittelständische Familienun- ternehmen mit engen Margen und ho- her Abhängigkeit von internationalen Lieferketten. Ein gezielter Unternehmensverkauf – meist als Asset Deal oder Share Deal, im Insolvenzverfahren über einen In- solvenzplan – kann Werte retten und Arbeitsplätze sichern. Für vorläufige Insolvenzverwalter oder Eigenverwal- ter ist ein professioneller Investoren- prozess längst zentraler Bestandteil moderner Sanierung. Diese Erfahrun- gen werden mittlerweile auch immer stärker bereits vorinsolvenzlich ge- nutzt, um Werte zu erhalten, beispiels- weise durch vor- oder außerinsolvenzli- che Sanierungsmethoden. Aber auch ohne erkennbare Insol- venznähe können Distressed-M&A- Transaktionen strategisch sinnvoll sein. Durch gezielte Übernahmen in- ländischer ebenso wie ausländischer Unternehmen lässt sich Technolo- gie-Know-how sichern, skalieren und langfristig in Deutschland halten. Distressed M&A wird damit zuneh- mend zum Treiber technologischen Fortschritts, wirtschaftlicher Konsoli- dierung und strategischer Neuausrich- tung von Unternehmen, die andernfalls keine nachhaltige Perspektive hätten. Distressed M&A bei inhabergeführten Unternehmen Bei inhabergeführten Unternehmen prägen häufig Emotionalität und Ent- scheidungsdynamik den Prozess. Das „Loslassen“ stellt für viele Inhaber eine Hürde dar, die professionell begleitet werden muss. Ein vertrauensvoller Di- alog, geprägt von individueller und ziel- gerichteter Kommunikation, ist die Grundlage dafür, die strategische Aus- richtung des Geschäftsmodells objektiv zu überprüfen. Dadurch können Unter- nehmen bereits frühzeitig, noch vor ei- ner offenen Marktansprache, wichtige vorbereitende Maßnahmen für einen möglichen Verkauf ergreifen, wie etwa die Erhöhung der Datenqualität oder die Analyse potenzieller Carve-out-Sze- narien für künftig irrelevante Ge- schäftsbereiche. Zur Sell-Side-Begleitung gehören: • Machbarkeitsanalysen zur Prüfung des Investoreninteresses und mögli- cher Dealstrukturen, • Vertrauensaufbau bei Investoren durch belastbare Planungen, eine nachvollziehbare Equity Story und die Anpassung des Geschäftsmodells, • Erstellung von Fortführungskonzep- ten als Basis für Investorengespräche und Entscheidungsvorbereitungen für alle Beteiligten an etwaigen Sanie- rungs- oder Umstrukturierungsmaß- nahmen sowie • Durchführung des Investorenprozes- ses mit Identifikation und Ansprache potenzieller Käufer, Datenraumorga-

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Unternehmensverkauf/M&A Case: Coburger Kartonagenfabrik Die Coburger Kartonagenfabrik GmbH & Co. KG, ein traditionsreiches Unter- nehmen der deutschen Papier- und Ver- packungsindustrie mit rund 210 Mitar- beitern, musste Ende 2024 vorläufige Insolvenz beantragen. Ursache waren steigende Rohstoffpreise, hohe Ener- giekosten und wachsende Konkurrenz durch Importe. Dr. Wieselhuber & Partner setzte in kurzer Zeit einen be- lastbaren Investorenprozess auf. Dazu wurden Finanz- und Leistungsdaten konsolidiert und in einen mehrstufigen virtuellen Datenraum (VDR) übertra- gen, um potenziellen Käufern Transpa- renz und Entscheidungssicherheit zu verleihen. Parallel entstand ein Fortfüh- rungskonzept mit Fokus auf Vertrieb und Pricing, das Restrukturierungsmaß- nahmen, Effizienzpotenziale und realis- tische Ertragsszenarien darstellte. Im weiteren Verlauf galt es, zusam- men mit der Insolvenzverwaltung die Interessen der Geschäftsführung, wel- che noch stark durch die enge Bindung zur Inhaberfamilie geprägt waren, mit den Anforderungen potenzieller Inves- toren zu koordinieren. Für die Investo- renseite stand die Bewertung mögli- cher Synergien und Skalierbarkeit im Mittelpunkt, da der Markt von Überka- pazitäten geprägt war. Der strukturier- te Prozess schuf die notwendige Klar- heit und baute Vertrauen auf. Inner- halb von sechs Monaten konnte ein branchenerfahrener Käufer gefunden werden, der Standort und Arbeitsplätze erhält. Der Fall zeigt, wie Datenquali- tät, stringente Prozessführung und ak- tives Stakeholder-Management den Er- folg von Distressed M&A bestimmen. FAZIT & AUSBLICK Distressed M&A ist kein Notverkauf, sondern ein zentrales Instrument mo- derner Sanierungsverfahren. Gerade im aktuellen Marktumfeld sichert ein gut strukturierter Investorenprozess Werte, Arbeitsplätze, Technologien – und eröffnet Perspektiven über die Kri- se hinaus. Der Fall Coburger Kartona- gen zeigt exemplarisch, wie durch ana- lytisches Vorgehen und konsequente Prozesssteuerung unter Einbeziehen aller Stakeholder selbst in schwieriger Marktlage nachhaltige Lösungen gefun- den werden können. 3/2025 Unternehmeredition | 69 Ein gezielter Un- ternehmensver- kauf über einen Insolvenzplan kann Werte retten. nisation und Ko-Strategien zwischen Boom und Krise ordination der Due Di- ligence. Da für diese Prozesse häufig nur we- nige Wochen Zeit besteht, sind eine ver- lässliche Datenbasis, Erfahrung, Ge- schwindigkeit und belastbare Netzwerke entscheidend. Parallel zum laufenden Geschäft müssen Investoren gewonnen, Angebote geprüft und Entscheidungen vorbereitet werden. Die Investorenlandschaft ist dabei vielfältig. Neben klassischen strategi- schen Käufern treten zunehmend Priva- te-Equity-Investoren sowie Interessen- ten aus China, Indien und den USA auf. Rechtliche und steuerliche Themen wie Betriebsübergang (§ 613a BGB), Pensi- onszusagen, Investitionsprüfung und Kaufpreisregelungen (Earn-out, Locked Box) spielen dabei eine zentrale Rolle. Erfolgsfaktoren sind eine frühzeitige, professionelle Vorbereitung sowie ein hohes Maß an Transparenz – sowohl in Bezug auf die Datenbasis als auch auf die Kommunikation. Ebenso entschei- dend ist die Beratung aus einer Hand, die insbesondere bei Gesellschafter- strukturen mit familiärem Hintergrund gewährleistet, dass im weiteren Prozess- verlauf notwendige Entscheidungen zu Angeboten schnell und fundiert getrof- fen werden können. Darüber hinaus spielen die umfassende Kenntnis sämt- licher denkbarer Dealstrukturen und die damit verbundene Flexibilität eine zentrale Rolle. Gleiches gilt für das Ver- ständnis gängiger wie auch unkonventi- oneller Finanzierungsstrukturen, deren Beurteilung nicht selten ausschlagge- bend für das Gelingen oder Scheitern ei- ner Transaktion ist. 2015–2025: 11 Jahre i e g e z n A Mitarbeiter- beteiligung Eine Initiative von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Spezial https://bit.ly/mab_25 m o c . e b o d a . k c o t s – a j e D © : o t o F Spezialine Initiative voninanzierung – Nachfolge – Vermögenrse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2025202511. JahWeitere InformaThema ﬁnden Sie unwww.www.unterneapitalmarkt PlattformGoingPublicMitarbeiterbeteiligungMitarbeiterbeteiligungaus Emittentensichtaus EmittentensichtVor Einführung aus mehrerenPerspektiven betrachtenS. 14Attraktivität liegt in Attraktivität liegt in der Einfachheitder EinfachheitDarum ist „Echo“ der Hensoldt AG so erfolgreichS. 20Nachfolge rechtzeitig Nachfolge rechtzeitig strategisch planenstrategisch planenDie wichtigsten Elemente einer ÜbergabeS. 26Zur 4. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungFrankfurt/Main, 2. Juni 2025

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Fallstudie Fallstudie „Aus einer Hand das Beste aus zwei Welten“ Die Spezialisten für nachhaltige Verpackungslösungen KTP und conTeyor fusionieren zur KTP conTeyor Gruppe Das saarländische Familienunternehmen KTP Kunststoff Palettentechnik und die belgische conTeyor International sind seit einem Jahr ein Paar. „Trauzeuge“ bei dem Merger der beiden erfolgreichen Player der Verpackungsbranche war die Frankfurter Beteiligungs- gesellschaft VR Equitypartner. Die Hintergründe, das Verfahren und die Zielsetzung dieser Transaktion sind ein Paradebeispiel für einen gelungenen „Merger of Equals“ zweier Private- Equity-Portfoliounternehmen. VON JÜRGEN HOFFMANN kratz- und beschädigungsempfindliche Teile, ist in diesem Bereich führend. Die Produkte made by conTeyor gehen in den Automotive-Bereich sowie an Haus- haltsgeräte- und Elektronikhersteller. Produziert wird in Europa und Nord- amerika. KTP wiederum fertigt im Saar- land, in Slowenien und unterhält eine Niederlassung in China. Verberne: „Die Geschäftsmodelle, die Marktabdeckung und die Lösungen der beiden Unterneh- men sind stark komplementär. Zusam- men stiften sie unseren Kunden noch größeren Nutzen.“ Ähnliche DNA hilft Die „Heirat“ von KTP und conTeyor kam nicht spontan. Verberne: „Wir ken- nen uns seit vielen Jahren und standen schon länger im Austausch. Doch da- mals war einfach noch nicht der richti- ge Zeitpunkt.“ Dann kamen die Corona- pandemie und der Krieg in der Ukrai- ne. Die Auswirkungen: steigende Ener- gie- und Rohstoffpreise, gestörte Liefer- ketten, Unsicherheit. Sarah Oster- mann, Investmentdirektorin bei VR Equitypartner: „KTP hat sich über Jahr- zehnte als ausgesprochen stabil und krisenfest erwiesen. Daher konnten wir uns auch in diesen dynamischen und unsicheren Zeiten mit der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens be- schäftigen und haben den Merger vo- rangetrieben.“ 2024 war es dann so weit – der ideale Zeitpunkt für die Fusion zweier starker Unternehmen. e p p u r G r o y e T n o c P T K © : o t o F Beladung von Lkws mit Waren aus dem KTP-Lager: Die KTP Holding in Bous fungiert als Holding der frisch fusionierten KTP conTeyor Gruppe. Mit ihnen klappt beinahe alles: Faltboxen aus Kunststoff sind wahre Alleskönner in der Logis- tikkette. Ob Autoteile, Elektronik oder Pharmaprodukte – die flexiblen Behäl- ter eignen sich ideal für Transport und Lagerung. Auseinandergeklappt besitzt so ein praktischer Kleincontainer eine KURZPROFIL KTP conTeyor Gruppe (KTP Holding GmbH) Gründungsjahr: 1988 Branche: Paletten und Intralogistik Firmensitz: Bous, Saarland Beschäftigte: rund 1.000 Umsatz: rund 200 Mio. EUR www.ktp-online.de Nutzlast von bis zu 500 Kilogramm, zu- sammengeklappt schrumpft sein Volu- men um rund 80 %. Als Pionier der Ent- wicklung und Herstellung faltbarer Mehrwegtransportbehälter gilt die 1988 gegründete KTP Kunststoff Paletten- technik aus Bous, nordwestlich von Saarbrücken. „KTP ist europäischer Marktführer von faltbaren Behältern, zum Beispiel für die Automobilindus- trie, die Elektronikbranche und weitere Endmärkte. Die Behälter bestehen zu 80 % aus Recyclingmaterial“, nennt Orm Verberne, CEO von KTP conTeyor, einen Grund des Zusammenschlusses der bei- den Unternehmen. „KTP passt perfekt zu conTeyor.“ Denn auch der 1995 ge- gründete belgische Anbieter von maß- geschneiderten Lösungen für Innenver- packungen aus Textil vor allem für 70 | Unternehmeredition 3/2025

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r o y e T n o c P T K © : o t o F r e n t r a p y t i u q E R V © : o t o F Orm Verberne Sarah Ostermann Seit 2011 hält VR Equitypartner eine Minderheitsbeteiligung an KTP und hat den Betrieb auf seinem Expansionskurs unterstützt, etwa bei Internationalisie- rung, Produktinnovationen, Erweite- rung der Wertschöpfungskette sowie ei- ner Branchendiversifizierung der Kun- denstruktur. Damit hat VR Equitypart- ner geholfen, Mehrwert zu schaffen. Nicht selten scheitern Fusionen an der unterschiedlichen DNA der betei- ligten Firmen. In diesem Fall nicht, „weil die Unternehmenskulturen von KTP und conTeyor sehr ähnlich sind“, ist Verberne überzeugt. So spiele Nach- haltigkeit im Wertekanon beider Betrie- be eine gewichtige Rolle. KTP etwa ge- hört zu dem obersten Prozent aller Un- ternehmen, die von der Nachhaltig- keitsplattform EcoVadis mit Platin aus- gezeichnet sind. Der CEO: „Wir streben Fallstudie nicht nur neue Märkte, neue Produkte und neues Know-how an. Wir wollen durch innovative Verpackungen den CO2-Ausstoß verringern, ESG-Vorreiter sein und unseren Kunden helfen, die EU-Vorlage zu erfüllen, dass bis 2030 40 % aller Transportverpackungen wie- derverwendbar sein müssen.“ Vertrauen und klare Kommunikation Bei länderübergreifenden Unterneh- menszusammenschlüssen gestaltet sich das Zusammenwachsen nicht sel- ten als problematisch. Deshalb wurden nach Umsetzung des Mergers zwischen KTP und conTeyor für je 25 Führungs- kräfte beider Firmen mehrere Work- shops veranstaltet und Projektteams zusammengestellt, um den neuen ge- meinsamen Weg in Bereichen wie Vertrieb, Produktion oder IT festzule- gen. „Wir haben in den ersten sechs Monaten viel miteinander geredet“, be- richtet Verberne. „Denn neben Vertrau- en ist eine offene und klare Kommuni- kation bei einem Zusammenschluss das A und O.“ Verberne fungiert im neuen Ma- nagement als CEO, Tim van Londersele als CFO und der ehemalige KTP-Ge- schäftsführer Martin Hentschel als COO. Ein zentraler Punkt für VR Equi- typartner war der Erhalt des KTP-Stand- orts im Saarland. „Uns ging es nicht nur um wirtschaftliche Faktoren, sondern auch um Kontinuität und Verantwor- tung gegenüber den langjährigen Mit- arbeitern“, so Ostermann. „Dass wir das Headquarter der fusionierten Gruppe im Saarland erhalten konnten, war für uns ein essenzielles Anliegen“, erläu- tert die Investmentdirektorin. Die bel- gischen Partner stimmten dem Wunsch zu. So fungiert die KTP Holding in Bous als Holding der KTP conTeyor Gruppe. One voice to the customer Für Ostermann ist die Transaktion der beiden Verpackungsspezialisten ein „Merger of Equals“, auch weil beide Un- ternehmen eine starke Marktposition haben. Durch den Zusammenschluss werde die Wertschöpfungskette signifi- kant erweitert. Die Kunden könnten nun „aus einer Hand das Beste aus zwei Wel- ten“ bekommen. Stichwort: „One voice to the customer“. Für KTP sei die Fusion auch angesichts des Rückzugs der Grün- derfamilie Wintrich im Zuge des Mer- gers „das ideale neue Zuhause“. „Auch in der Post-Merger-Phase sind wir aktiver Sparringspartner“ Interview mit Christian Futterlieb, Geschäftsführer, VR Equitypartner GmbH Christian Futterlieb Unternehmeredition: Was waren Ihre Be- weggründe für den Merger und die ersten Umsetzungsmaßnahmen? Christian Futterlieb: Die hohe strategische Komplementarität beider Unternehmen war der Hauptgrund. KTP und conTeyor er- gänzen sich perfekt, etwa in ihrem Pro- duktportfolio und der geografischen Auf- stellung. Durch den Zusammenschluss ent- stehen ein deutlich größerer adressierbarer Markt und ein klarer Mehrwert für die Kun- den. Erste Schritte waren die Prüfung des potenziellen Fits und der strategischen Re- levanz im Gesellschafterkreis mit der Grün- derfamilie Wintrich. Parallel haben wir den Dialog mit dem Mehrheitseigentümer von conTeyor, Gilde Equity Management, auf- genommen und gemeinsam einen M&A-Berater mandatiert. Was lässt sich für Mittelständler aus die- sem Merger lernen? Dieser Zusammenschluss zeigt, dass im Mittelstand große Transformationsschritte möglich sind, wenn sie strategisch durch- dacht, kulturell passend und partner- schaftlich umgesetzt werden. Beispielhaft ist, wie zwei etablierte Unternehmen mit ähnlicher DNA, aber komplementären Stärken sich ohne Dominanzdenken zu- sammentun und so die Marktposition stär- ken. Und: Eine erfolgreiche Fusion hängt nicht nur von wirtschaftlichen Kennzahlen ab – auch Vertrauen, gute Kommunikation und frühzeitige Integration sind entschei- dend. Wie kann VR Equitypartner in der sensi- blen Post-Merger-Phase helfen? Auch in dieser Phase sind wir aktiver Spar- ringspartner für strategische Fragestellun- gen. Wir begleiten mit unserem Opera- ting-Partner-Team gezielt die Integration, etwa beim Projektmanagement oder im Aufbau gemeinsamer Strukturen und Pro- zesse. Und wir unterstützen bei Recruiting, Branchenexpertise oder dem Zugang zu unserem genossenschaftlichen Partner- netzwerk. Unsere Begleitung ist stets eng mit dem Management verbunden. H b m G r e n t r a p y t i u q E R V © : o t o F 3/2025 ÒÓÔÕÖÓÕ×ØÕÖÕÙÚÔÚÛÓ | 71

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Fallstudie Fallstudie Vom Familienmoment zum Pionier für Magen-Darm-Erholung Wie BitterLiebe den Sprung vom Start-up zur Erfolgsmarke schaffte Bitterstoffe neu gedacht: BitterLiebe hat Bitterstoffe modern gemacht und aus einer Nische eine Erfolgsgeschichte geformt. Mit Social Media, „Die Höhle der Löwen“ und klarem Fokus auf Qualität wuchs das Start-up rasant. Gemeinsam mit Arcus Capital gelang der Sprung vom Gründerprojekt zum Scale-up – und die Weichen für Internationalisierung und 100-Millionen-Ziel sind gestellt. VON EVA RATHGEBER „Wir wollten Bitterstoffe so breit wie möglich integrieren – und so viele Kun- dentouchpoints schaffen wie möglich“, so Sierek. Der richtige Partner für den nächsten Schritt 2020 trat Arcus Capital, ein Beteiligungs- unternehmen aus München, auf den Plan. „BitterLiebe war kein klassisches Private-Equity-Investment – noch jung, noch klein, aber mit enormem Wachs- tum und klarer Positionierung im Wachstumsmarkt Nahrungsergän- zungsmittel“, erinnert sich Daniel Bach- meier, Investment Director bei Arcus Capital. Entscheidend für den Deal wa- ren neben dem Geschäftsmodell auch die Gründerpersönlichkeiten. „Andre und Jan haben sich perfekt ergänzt, wa- ren hoch motiviert und hatten Herzblut für das Thema. Das war uns genauso wichtig wie die Zahlen.“ Auch die Grün- der sahen in Arcus Capital den passen- den Partner: „Wir wollten jemanden, der uns hilft, Strukturen aufzubauen, ohne uns die unternehmerische Freiheit zu nehmen. Arcus hat uns genau das er- möglicht: Unterstützung, wenn wir sie einfordern – Vertrauen, wenn wir eige- ne Wege gehen“, sagt Sierek. Wachstum mit System: Sortiment, Pricing, Vertrieb Um BitterLiebe auf die nächste Stufe zu heben, legten Gründer und Investor ge- meinsam drei zentrale Hebel fest: Sorti- ment, Pricing und Vertrieb. „Am Anfang haben wir bewusst mit wenigen Produk- i e b e L r e t t i B © : o t o F Bitterstoffe aus der Natur: Gemüsesorten wie Chicorée und Rosenkohl sowie Kräuter wie Wermut oder Enzian liefern die Grundlage für gesunde und aromatische Anwendungen. BitterLiebe gilt als die Marke, die Bitterstoffe zurück in den Alltag gebracht hat. Doch der Ursprung war überraschend unspektakulär: eine Familienfeier. „Unsere Schwiegermut- ter ist Heilpraktikerin. Statt Espresso oder Schnaps gab es nach dem Essen ei- ne Bittertinktur. Die Wirkung hat uns fasziniert“, erzählt Andre Sierek, CEO und Mitgründer von BitterLiebe. Aus KURZPROFIL BitterPower GmbH Gründungsjahr: 2018 Branche: Nahrungsergänzungsmittel Firmensitz: Mannheim Beschäftigte: 45 Umsatz: +25 Mio. EUR www.bitterliebe.com dieser Erfahrung entstand 2018 die Idee, Bitterstoffe als moderne, leicht zugängliche Produkte auf den Markt zu bringen. Was zunächst mit 6.000 EUR Startkapital und 600 Fläschchen Trop- fen begann, entwickelte sich schnell. Die Gründer bauten von Anfang an auf Social Media als Aufklärungskanal – ein Novum in einem damals angestaubten Markt. Durchbruch mit „Die Höhle der Löwen“ Der erste große Schub kam 2019 mit dem Auftritt in „Die Höhle der Löwen“. Judith Williams stieg als Investorin ein und öffnete Türen in Handel und Te- leshopping. Parallel professionalisierte das Team Prozesse, baute Logistik und Produktion aus und setzte früh auf eine Multichannelstrategie: Drogerien, On- lineshops, Amazon, Apotheken und TV. 72 | Unternehmeredition 3/2025

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i e b e L r e t t i B © : o t o F ten gearbeitet, um Fokus zu behalten und Liquidität zu schonen. Aber ir- gendwann kommt der Punkt, an dem man die Marke wei- Andre Sierek terentwickeln muss“, betont Sierek. Mit Arcus entstand des- halb eine klar strukturierte Erweiterung – von den Bittertropfen zu Tees, Kapseln und probiotischen Produkten. „Unser Ziel war es, BitterLiebe als umfassende Magen-Darm-Marke zu positionieren“, ergänzt Bachmeier. Auch an der Preispolitik wurde ge- feilt. „Wir hatten immer den Anspruch, höchste Qualität zu liefern – jede Char- ge geprüft, eigene Humanstudien. Aber unsere Preise spiegelten das nicht wi- der“, erinnert sich Sierek. Gemeinsam mit Arcus entschied man sich für eine Premiumpositionierung. „Die Kundin- nen haben das akzeptiert, weil sie Qua- lität schätzen. Negative Reaktionen blieben fast völlig aus.“ Der dritte Hebel war der Handel. Nach ersten Erfolgen bei dm wollte Bit- terLiebe den nächsten Sprung schaf- fen. „Ein Head of Sales war entschei- dend, um die großen Handelsketten professionell zu betreuen“, so Bachmei- er. Kurz darauf folgten Listungen bei Rossmann, Migros und Budnikowsky. „Mit Arcus an unserer Seite konnten wir mutige Entscheidungen treffen und die Türen zum Handel nachhaltig öff- nen“, resümiert Sierek. Vom Start-up zum Scale-up Die Strategie zahlte sich aus: Innerhalb von drei Jahren verfünffachte BitterLie- be seinen Gewinn. Umsatz und Reich- weite wuchsen stark, während die Mar- Für jeden die passende Form: Bitterstoffe gibt es als Pulver, Tropfen oder Kapseln. „Fokus und Qualität sind die Schlüssel zum Erfolg“ Interview mit Daniel Bachmeier, Investment Director, Arcus Capital Unternehmeredition: Herr Bachmeier, was hat BitterLiebe für das Team von Arcus Capital zu einem besonderen Investment gemacht? Daniel Bachmeier: Es war der Mix aus ei- nem klaren Markttrend, einem frischen An- satz und zwei Gründern mit Leidenschaft. Bitterstoffe hatten ein verstaubtes Image, BitterLiebe hat sie neu erzählt. Uns hat überzeugt, dass Andre und Jan nicht nur schnell wachsen wollten, sondern auch be- reit waren, die Organisation professionell aufzubauen. Wie würden Sie Ihren Beitrag als Investor beschreiben? Wir verstehen uns als Sparringspartner. Unser Ansatz besteht darin, aktiv zu be- gleiten, statt zu führen. Bei BitterLiebe ha- ben wir geholfen, die Weichen zu stellen – etwa bei den Fragen, wann man das Pro- duktportfolio erweitert oder wie man Ver- trieb und Marketing professionalisiert. Am Ende waren es aber die Gründer, die die Entscheidungen getroffen haben. Dieses Vertrauen in die Unternehmerpersönlich- keit ist für uns zentral. Fallstudie ke an Strahlkraft gewann. „Das Entschei- dende war, dass wir inhaltliche Ziele wie Sortiment, Handel und Teamaufbau er- reicht haben – die Zahlen folgten fast au- tomatisch“, sagt Sierek. Mit zunehmendem Erfolg rückte die Internationalisierung auf die Agenda. „Der US-Markt bietet ein größeres Po- tenzial als ganz Europa – bei weniger regulatorischen Hürden“, erklärt Sie- rek. Für diesen Schritt benötigte Bitter- Liebe einen neuen Partner mit globaler Erfahrung. Ende 2023 übernahm Ven- dis Capital die Beteiligung von Arcus. Perspektiven: BitterLiebe 2030 Heute liegt der Umsatz von BitterLiebe bei rund 30 Mio. EUR. Das Ziel für die kommenden fünf Jahre ist klar: die 100-Millionen-Marke. „Wir wollen, dass BitterLiebe auch in 20 Jahren noch eine bekannte Marke ist, die Menschen hilft. Dafür brauchen wir Strukturen, die ein dreistelliges Millionenwachstum tragen können“, sagt Sierek. Arcus Capital zieht ebenfalls eine positive Bilanz: „Wir haben gemeinsam alle wesentlichen Ziele erreicht – Sorti- ment, Vertrieb, Organisation. BitterLie- be ist ein Musterbeispiel dafür, wie Un- ternehmer und Investoren partner- schaftlich Wachstum gestalten kön- nen“, resümiert Bachmeier. l a t i p a C s u c r A © Daniel Bachmeier : o t o F Welche Learnings nehmen Sie aus dieser Partnerschaft mit? BitterLiebe hat erstens gezeigt, wie wich- tig Fokus ist. Lieber mit wenigen, klaren Produkten groß werden, statt sich zu ver- zetteln. Zweitens: Qualität ist das zentrale Differenzierungsmerkmal – gerade in ei- nem reifenden Markt wie Nahrungsergän- zung. Und drittens: Eine loyale Bestands- kundenbasis ist ein enormer Hebel. Wer es schafft, Kunden langfristig zu binden, legt die Grundlage für nachhaltiges Wachstum. Vielen Dank für das Gespräch! 3/2025 ÜÝÞßàÝßáâßàßãäÞäåÝ | 73

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Fallstudie Fallstudie „Ein europäischer Champion für den digitalen Arbeitsplatz“ Mit neuem Mehrheitsinvestor startet Communardo in eine neue Wachstumsphase Vom Dresdner Mittelständler zum europäischen Player: Communardo hat sich in den vergangenen Jahren als führender Anbieter für den digitalen Arbeitsplatz etabliert. Im Jahr 2024 beginnt mit dem Einstieg von BU Bregal Unternehmerkapital, heute unter der Marke BU bekannt, die nächste Entwicklungsstufe des Unternehmens. Ziel ist es, den Markt in Europa durch gezielte Akquisitionen, organisches Wachstum und eine klare Integrations- strategie zu erobern – ohne dabei die Unternehmenskultur aus den Augen zu verlieren. VON EVA RATHGEBER ein Netzwerk – und genau das bringt BU mit.“ Vom DACH-Markt nach Europa Mit Prom12 als Investor hatte Commu- nardo erste Schritte in Richtung Buy- and-Build-Strategie unternommen. Nun geht es darum, die Position europaweit auszubauen und sich hier als der Part- ner schlechthin auch für die ganz gro- ßen Firmen zu etablieren. Innerhalb ei- nes Jahres nach dem Einstieg von BU ge- langen die Übernahmen von celix Solu- tions in Österreich, Stretch Addera in Schweden sowie Mibex Software in der Schweiz. „Wir wollen gezielt starke Nuklei in Schlüsselregionen schaffen, um von dort aus weiterzuwachsen“, so Lussi. Röhrborn ergänzt: „Unser Ziel ist es, einer der drei führenden Atlassi- an-Partner in Europa zu werden – nicht nur in Größe, sondern vor allem in Re- putation und Beratungsqualität.“ Die Expansion ist ambitioniert: „Wir sprechen gezielt mit Unternehmern, die oft seit Jahren ihre Firmen aufge- baut haben“, sagt Lussi. „Da geht es nicht nur um Zahlen, sondern um Ver- trauen. Viele kennen uns bereits – das erleichtert den Zugang enorm.“ Integration statt Konglomerat Die Strategie folgt klaren Leitlinien: Wachstum durch Akquisition – aber mit stringenter Integration. „Wir wollen kein Sammelsurium aus 20 Firmen“, be- tont Lussi. „Es geht darum, ein gemein- o d r a n u m m o C © : o t o F Vom DACH-Markt nach Europa: Innerhalb eines Jahres nach dem Einstieg von BU gelangen die Übernahmen von celix Solutions, Stretch Addera und Mibex Software. Bereits während der Due Diligence sprachen die Teammitglieder von BU mit Kunden und Mitarbeitern – das Feedback sei „durchweg sehr po- sitiv“ gewesen, erklärt Simon Lussi, Partner mit besonderem Fokus auf den KURZPROFIL Communardo GmbH Gründungsjahr: 2001 Branche: IT & Software Firmensitz: Dresden Beschäftigte: >400 Umsatz (FY 2024/2025): 140 Mio. EUR www.communardo.de Sektor Business Services bei BU. „Wir investieren nur in Märkte, von denen wir überzeugt sind, dass sie langfristig wachsen. Das Atlassian-Ökosystem mit Cloudlösungen wie Jira, Confluence und Bitbucket für Work-, Projekt -und Portfoliomanagement, Enterprise Ser- vice Management sowie Developer Ex- perience wächst jährlich zweistellig, und Communardo hat darin eine exzel- lente Marktposition.“ Auch Dirk Röhrborn, Mitgründer und CEO von Communardo, sah die Zeit reif für einen starken Partner: „Wir hatten den DACH-Markt nahezu durch- drungen und wollten unser paneuropä- isches Wachstum beschleunigen. Dazu brauchten wir Kapital, Erfahrung und 74 | Unternehmeredition 3/2025

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U B © : o t o F sames ‚One Commu- nardo‘ zu schaffen.“ Dabei spiele Unter- nehmenskultur eine zentrale Rolle. „Cul- ture eats strategy for breakfast“, bringt es Simon Lussi Röhrborn auf den Punkt. Das Integrationsmodell setzt auf frühzeitigen Austausch: Schon wäh- rend der Due Diligence lernen sich Teams kennen. Passt es kulturell nicht, wird eine Transaktion abgesagt. „Die Menschen stehen im Mittelpunkt: Wir sind ein People Business“, so Röhrborn. Sparringspartner und Netzwerk BU bringt neben Kapital auch operative Unterstützung ein. Mit einem Team von Experten wird operative Expertise be- reitgestellt – etwa in den Feldern Mar- keting und Sales, Finance und Con- trolling, Organisation und Prozesse so- wie Internationalisierung und Go-to- Market. Zudem wurde ein starker Bei- rat etabliert, in dem erfahrene Unter- nehmer und ehemalige CEOs sitzen. „Das ist kein Gremium, das nur Kaffee trinkt, sondern ein aktives Sparrings- team“, betont Lussi. Röhrborn sieht da- rin eine enorme Entlastung: „Als Grün- der haben wir uns oft einsam gefühlt mit großen strategischen Entscheidun- gen. Heute habe ich Partner an meiner Seite, die ähnliche Situationen schon mehrfach durchlebt haben.“ Wachstum mit Augenmaß Aktuell beschäftigt Communardo über 400 Mitarbeiter an mehr als zehn Stand- orten in Europa. Der Umsatz liegt bei rund 140 Mio. EUR brutto (2024). Für die kommenden Jahre erwartet Röhrborn eine Verdreifachung des Umsatzes in- nerhalb von fünf Jahren – bei moderate- rem Mitarbeiterwachstum. Parallel wird das Portfolio geschärft: Neben dem Atlassian-Geschäft entsteht mit Communardo Smart Work ein eige- nes AI- und Microsoft-Powerhouse. Da- mit will das Unternehmen die Nachfra- ge nach hybriden Arbeitsplatzlösungen bedienen, die sich seit der Coronapan- demie massiv verstärkt hat. „Remote Work ist kein Trend mehr, sondern Re- alität“, so Röhrborn. „Wer moderne Ar- beitsumgebungen nicht bieten kann, wird keine Talente gewinnen.“ Vision für die Zukunft Die Perspektive ist klar: ein europäi- scher Top-3-Anbieter für den digitalen Arbeitsplatz. „Wenn Communardo mor- gen nicht mehr existieren würde, wäre das ein echter Verlust für den Markt, die Kunden und Mitarbeiter“, sagt Lussi. „Unsere Buy-and-Build-Strategie muss messbare Ergebnisse liefern“ Fallstudie Das Ziel im Blick: europäischer Top-3- Anbieter für den digitalen Arbeitsplatz. „Genau solche Unternehmen suchen wir.“ Röhrborn blickt ebenso ambitio- niert nach vorn: „Es geht uns nicht um kurzfristige Projekte, sondern um nachhaltige Kundenbeziehungen. Wir wollen die Unternehmen Europas in die Lage versetzen, erfolgreicher, inno- vativer und resilienter zu arbeiten. Nicht das Lizenzgeschäft, sondern un- sere Beratungsleistung verbunden mit konkreter Anwendung stehen dabei im Vordergrund. Wir entwickeln uns mit unseren Kunden gemeinsam weiter.“ Damit verbindet sich auch ein gesell- schaftlicher Auftrag: „Gerade zu Zeiten des Fachkräftemangels leisten unsere Lösungen einen Beitrag, Arbeit effizi- enter und attraktiver zu gestalten“, be- tont Röhrborn. „Denn am Ende geht es immer darum, Menschen erfolgreicher zu machen.“ Interview mit Dirk Röhrborn, CEO, Communardo Dirk Röhrborn Unternehmeredition: Herr Röhrborn, wel- che Rolle spielt M&A für die Entwicklung von Communardo? Dirk Röhrborn: Eine zentrale. Organisch haben wir in den vergangenen zehn Jah- ren den DACH-Markt erschlossen. Mit BU setzen wir auf Buy-and-Build, um europa- weit führend zu werden. Akquisitionen wie celix Solutions, Stretch Addera oder Mibex Software haben uns in kurzer Zeit neue Märkte geöffnet. Jetzt gilt es, diese Unternehmen zu integrieren und Synergi- en zu realisieren. Welche Kennzahlen definieren Ihren Erfolg in den nächsten Jahren? Der Umsatz soll sich in den kommenden fünf Jahren eher verdreifachen als verdop- peln. Wir wollen dabei die Profitabilität sichern und gleichzeitig ein attraktiver Arbeitgeber bleiben. Mitarbeiterzahlen wachsen nachgelagert, aber weniger stark als der Umsatz, weil Effizienz und Skalie- rung durch Cloud- und Managed Services an Bedeutung gewinnen. Welche technologischen Schwerpunkte setzen Sie? Zwei Felder sind entscheidend: das Atlas- sian-Ökosystem und Microsoft-Technologi- en. Wir haben deshalb zum September 2024 unser Microsoft-Geschäft in eine eigene Gesellschaft, Communardo Smart Work, ausgegründet und bündeln dort unsere Kompetenzen rund um AI und Modern Work im Microsoft-Ökosystem. Parallel setzen wir bei Communardo Products auf Apps und Lösungen für den Atlassian Marketplace. Wir danken Ihnen für das interessante Gespräch! o d r a n u m m o C © : o t o F o d r a n u m m o C © : o t o F 3/2025 æçèéêçéëìéêéíîèîïç | 75

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Fallstudie Fallstudie Am Anfang war das Putenschnitzel Die Mecklenburger Landpute GmbH feiert 35 Jahre Erfolgsgeschichte als familiengeführtes Biounternehmen Im Zusammenspiel von Ernährung und Landwirtschaft ist die Mecklenburger Landpute GmbH seit 35 Jahren erfolgreich tätig und hervorragend aufgestellt. Das handwerklich geführte Familienunternehmen konnte dank Diversifizierung und partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit regionalen Landwirtschaftsbetrieben auch in herausfordernden Zeiten Kurs halten. VON TORSTEN HOLLER überzeugte sie von seinem neuen Kon- zept. Er fand einen Partner in Schles- wig-Holstein, mit dem er die erste Mil- lion D-Mark in die Liegenschaften in- vestierte. Schon wenige Tage nach der deutschen Einheit erfolgte die Schlach- tung der ersten 150 Puten, nachdem im Juli die ersten 9.000 Putenküken einge- stallt worden waren. Zuvor hatte er den mecklenburgischen Markt mit zuge- kauftem Putenfleisch getestet und auf einem speziellen Präsentationsfahr- zeug für Wochenmärkte Ware verkauft. Trennung von Agrar- und Ernährungswirtschaft in Europa „Unser Vater hatte Haus und Hof ver- pfändet, um seine Idee umzusetzen“, erinnert sich 35 Jahre später sein Sohn Armin Kremer, 56, zurück. Er wurde bereits zwei Jahre später mit seinem Bruder Frank Gesellschafter, als sein Partner aus Schleswig-Holstein wieder ausstieg. 1993 begann dann der Aufbau der eigenen Verarbeitung, damit alle Putenprodukte aus eigener Herstellung Alles lokal: Es werden nur Puten von regionalen Landwirten verarbeitet. e t u p d n a L r e g r u b n e k c e M © l : o t o F Die Produktionsstätte mit Hofladen in Domsühl: In den 35 Jahren des Bestehens sind hier mehr als 150 Produkte entstanden. Neuerdings wird das Sortiment der Mecklenburger Landpute um die neue Marke „Mecklenburger Premium“ ergänzt. Wenige Tage vor dem Mauerfall fuhr Arvid Kremer, Tierarzt aus der Nähe von Schwerin, zu einem privaten Besuch in die Bun- desrepublik. Seine Gastgeber kredenz- KURZPROFIL Mecklenburger Landpute GmbH Gründungsjahr: 1990 Branche: Ernährungswirtschaft Firmensitz: Domsühl Beschäftigte: 270 Umsatz: 40 Mio. EUR www.landpute.de 76 | Unternehmeredition 3/2025 ten ihm ein Putenschnitzel, was in sei- ner Heimat eine rare Spezialität war. Hühner ließen sich einfacher aufzie- hen als Puten, und so war das ummau- erte Land eher für seinen Broiler be- kannt. Der Genuss war die Initialzün- dung, denn mit dem Mauerfall be- schloss der damals 51-Jährige, sich mit der Verarbeitung dieser Geflügelart selbstständig zu machen. Vor seinem Studium als Veterinärmediziner hatte er eine Ausbildung zum Fleischer ab- solviert, kannte sich also auch bestens mit dem Schlachten und Zerlegen von Fleisch aus. In seiner Region sprach er mit den Mitgliedern einer in Auflösung befindlichen „Landwirtschaftlichen Produktionsgenossenschaft“ (LPG) und e t u p d n a L r e g r u b n e k c e M © l : o t o F

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TOMATEN AUS DEM VIERTEN STOCK. FÖRDERN WIR. Smart Farming, neue Werkstoffe oder Durchbrüche in der Biomedizin: Wir fördern Ideen, die Ihr nachhaltiges Start-up über sich hinauswachsen lassen. Fragen Sie uns nach einer NRW.BANK-Finanzierung.

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Fallstudie angeboten werden konnten. Das Land Mecklenburg-Vorpommern, Bund und EU unterstützten mit Fördermitteln, da- mit das Unternehmen erfolgreich auf- gebaut und fortgeführt werden konnte. „Wir waren und sind bemüht, alle In- vestitionen aus den Erträgen zu finan- e t u p d n a L r e g r u b n e k c e M © l : o t o F Komplett Bio: Seit 2022 ist bei der Meck- lenburger Landpute die Produktion kom- plett auf Bio-Geflügelfleisch umgestellt. zieren“, so Kremer, der sodann ergänzt: „Zunehmend wurde und wird in Euro- pa allerdings zwischen Agrar- und Er- nährungswirtschaft unterschieden. Die Landwirtschaft liefert Rohstoffe, die Er- nährungswirtschaft verarbeitet und vermarktet sie. Obwohl beide Bereiche eng miteinander verzahnt sind, fällt unter diesen Umständen die Förderung einer Schlachtanlage völlig weg. Da- durch kann die Wertschöpfungskette nicht konsequent umgesetzt werden. Weil jedes Land die Richtlinien anders auslegt, findet gerade in unserer Bran- che innerhalb Europas eine große Wett- bewerbsverzerrung statt.“ Dennoch ge- lingt es in enger Kooperation mit Land- wirten aus der Region, die tierischen Rohstoffe vor Ort zu beziehen. Ausschließlich Bio-Geflügelfleisch Seit 2022 ist die Produktion komplett auf Bio-Geflügelfleisch umgestellt. „Wir sind davon überzeugt, dass Lebensmit- tel aus ökologischer Erzeugung besser sind“, so Armin Kremer. Inzwischen hat das Unternehmen weiter diversifiziert. Nicht nur, dass es anspruchsvolle Baby- nahrung produziert – auch für Hund- e t u p d n a L r e g r u b n e k c e M © l : o t o F Erfolgreiches Team im Unternehmen und im Sport und Katzenfutter gibt es eine eigene Marke. Gemeinsam mit dem mecklen- burgischen Sternekoch Ronny Siewert, der sich seit 2008 sechsmal den Gault- Millau-Stern erkocht hat, werden neue Ideen für Bio-Geflügelprodukte kreiert. So sind in den 35 Jahren des Bestehens mehr als 150 Produkte entstanden. Für Staats- und Regierungschefs wurden Putenmenüs gekocht und die Lufthan- sa beliefert. Nunmehr werden auch Rinder und Schweine aus individueller Haltung verarbeitet. Das Sortiment ergänzt dann die Mecklenburger Landpute um die neue Marke „Mecklenburger Premium“. e t u p d n a L r e g r u b n e k c e M © l : o t o F „Die Herausforderung ist die Wah- rung der familieneigenen DNA“ Interview mit Ella Kremer, geschäftsführende Gesellschafterin, Mecklenburger Landpute Ella Kremer Unternehmeredition: Frau Kremer, Sie sind genauso wie Ihr Vater mit Mitte 20 als Gesellschafterin in das Familienunter- nehmen eingestiegen. Was hat Sie dazu bewogen, diesen Schritt so früh zu wa- gen? Ella Kremer: Vor allem unsere erfolgreiche Entwicklung in den letzten dreieinhalb Jahrzehnten. Wir sind zu einem starken mittelständischen Unternehmen mit ei- nem Alleinstellungsmerkmal in einer an- sonsten strukturschwachen Region ge- wachsen – das verpflichtet. Zudem habe ich hier 2017 meine Ausbildung als Fach- frau für Groß- und Außenhandel begon- nen und anschließend ein Studium der Betriebswirtschaft absolviert. Worin bestehen die Herausforderungen bei der Nachfolge? Die Herausforderung besteht darin, ange- sichts der vielen Veränderungen in der Wirtschaft und der Landwirtschaft die fa- milieneigene DNA zu bewahren – das heißt, wie bisher die komplette Wert- schöpfungskette im Unternehmen zu be- halten und immer häufiger auftretende Krisen zu managen. Dazu muss ich mir noch viele Dinge vor allem auf der fachlichen Seite aneignen, bevor es dann in die konkrete Umsetzung der Nachfolge geht. Allein die Umstellung auf die Biopro- duktion war für mich ein Sprung ins kalte Wasser. Wie bereiten Sie sich auf die Übernahme vor? Die Übernahme erfolgt schrittweise, indem ich kontinuierlich mehr Verantwortung übernehme. Gemeinsam mit meinem Vater und unserem zweiten Geschäftsführer Markus Oberheu bilden wir eine gute Mannschaft, die Erfahrung mit neuen Im- pulsen verbindet und dadurch die Zukunft des Unternehmens nachhaltig gestaltet. Mit meinem Vater bilde ich auch schon in anderer Hinsicht ein perfektes Team: Ge- meinsam sind wir sportlich als Rallyefahrer aktiv und haben im letzten Jahr gemein- sam den Weltmeistertitel im Masters Cup gewonnen. Wenn das kein gutes Omen für die Übernahme ist! 78 | Unternehmeredition 3/2025

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Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr ﬁnanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.700 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsﬁnanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Beteiligungskapital (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). s MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.mbg-hh.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

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Fallstudie Fallstudie Europaweites Wachstum angestrebt Sächsisches Traditionsunternehmen fit an spanische BlueSun-Gruppe verkauft Mit dem Verkauf der fit GmbH an den strategischen Investor hat Dr. Wolfgang Groß, der das Unternehmen in den letzten 33 Jahren zu einem der größten deutschen Mittelständler von Reinigungsmitteln und Körperpflege aufgebaut hat, eine Nachfolgeregelung für sein Lebenswerk gefunden. Fortan soll die Präsenz auf dem europäischen Markt gestärkt werden. VON TORSTEN HOLLER gearbeitet hatte, das komplette Werk und gründete 1993 die fit GmbH. Erst- mals in seiner Geschichte kam die Mar- ke in Familienbesitz. Fast zeitgleich er- lebten alte Ostmarken ihr Comeback – und so konnte auch „fit“ sich langsam aus der Talsohle erholen. Namhafte westdeutsche Marken dazugekauft Im Jahr 2000 startete Dr. Groß seinen ersten Coup und kaufte die westdeut- schen Marken Rei und Sanso. Neun Jah- re später folgte dann der Kauf von Sunil und Kuschelweich. Mit diesem Portfo- lio wurde die Ostmarke fit auch mehr in mehr in westdeutschen Handelsketten gelistet. Vor wenigen Jahren übernahm die fit GmbH dann die Marken fenjal, Gard sowie später Mum und begann mit dem Aufbau des neuen Segments der Kos- metik. In all den Jahren wurden über 200 Mio. EUR in den Um- und Ausbau des Werks investiert. Im letzten Jahr wurden 114 Mio. Packungen von über 350 Artikeln verkauft. Den letzten Schub gab es mit der Coronapandemie, die zu vermehrten Käufen in den Haus- halten führte. Der deutliche Zuwachs bei Wasch-, Putz- und Reinigungsmit- teln fing dann auch den leichten Rück- gang im Kosmetikbereich auf. Gespräche mit unterschiedlichen Interessenten geführt Inzwischen war Dr. Groß über 70 Jahre alt und dachte bereits seit Längerem über die Fortsetzung seines Lebens- werks nach. Ihm ging es wie so vielen H m G t ﬁ © : o t o F Firmengelände der fit GmbH: Mehr als 200 Mio. EUR wurden hier investiert. Seit 70 Jahren gibt es die Ostmarke „fit“. Die Geschichte des Spülmittels fit beginnt mit seiner Entwicklung in einer Chemiefabrik vor 70 Jah- ren in der diesjährigen europäischen Kulturhauptstadt Chemnitz. Das mar- kante Design ist einem der traditions- reichen Gebäude der Stadt nachemp- KURZPROFIL fit GmbH Gründungsjahr: 1993 Branche: Konsumgüter Firmensitz: Hirschfelde Beschäftigte: 290 Umsatz: 337 Mio. EUR www.fit.de 80 | Unternehmeredition 3/2025 funden, dem „Roten Turm“. Ein gutes Jahrzehnt später wurde auf dem Gelän- de eines ehemaligen Braunkohlewerks im sächsischen Dreiländereck – der deutschen Grenze zu Polen und dem heutigen Tschechien – durch den Chemnitzer Betrieb eine völlig neue Produktionsstätte aufgebaut. 1984 glie- derten die Staatsoberen den Betrieb in das Raffineriekombinat Leuna aus. 1990 kam der Betrieb unter die Verwal- tung der Treuhandanstalt und stand in- folge rapider fallender Absatzmengen vor der Insolvenz. Etliche namhafte Konzerne interessierten sich für die Markenrechte am Ostprodukt, nicht aber für den Standort. 1992 kaufte Dr. Wolfgang Groß, der unter anderem im Management von Procter & Gamble

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Fallstudie schäft nicht weiterführen wollten. Zu- letzt verkauften vor wenigen Wochen die Enkel des Backmittelherstellers Ka- thi aus Halle das Werk an den Oet- ker-Konzern. Da für das Unternehmen mit seinen inzwischen dreistelligen Millionenumsätzen auch ein stattlicher Kaufpreis fällig war, entschloss sich Dr. Groß, an einen strategischen Inves- tor zu verkaufen. Gemeinsam mit der US-Investment- bank Houlihan Lokey führte er über ein Jahr lang Gespräche mit ganz unter- schiedlichen potenziellen Interessen- ten, ehe er mit der spanischen Blue- Sun-Gruppe einen Käufer fand, der auch die strategische Ausrichtung der fit GmbH teilte. Junges Unternehmen aus Spanien als Investor BlueSun wurde erst 2013 durch den spa- nischen Investmentfonds PHI Industri- al gegründet, hatte sich aber in kürzes- ter Zeit zu einem europäischen Herstel- ler von Haushaltsproduktionen entwi- ckelt. Das Unternehmen ist internatio- naler als die fit GmbH ausgerichtet. „Unser Ziel ist es, gemeinsam zu wach- sen und internationale Synergien zu nutzen. Die beiden Unternehmen er- gänzen sich geografisch ideal, wodurch wir unsere Märkte noch besser abde- cken und Innovationen schneller vo- ranbringen können“, sagt der neue Ge- schäftsführer René Bowitz, der ein alter Bekannter im Werk ist. Er begann dort seine Ausbildung. Nach elf Jahren wechselte er in eine Führungsposition beim Mainzer Familienunternehmen Werner & Mertz, das unter anderem für die Marke „Frosch“ bekannt ist. „Insbesondere im Hinblick auf Nachhaltigkeit, Prozessoptimierung und Markenführung habe ich dort wertvolle Erfahrungen sammeln kön- nen.“ Nun kehrt er zu seinen familiären Wurzeln zurück. H b m G t ﬁ © : o t o F Zukauf fürs Wachstum: Zur etablierten Stammmarke „fit“ gesellte sich die Marke „Kuschelweich“. ostdeutschen Markenartiklern, die in- nerhalb der Familie keinen Nachfolger fanden oder deren Nachfolger das Ge- „Es wurde eine gute Due Diligence vorgelegt“ Interview mit Dr. Dorian Legel, Associated Partner, Noerr Partnerschaftsgesellschaft mbH Dr. Dorian Legel r r e o N © : o t o F Unternehmeredition: Herr Dr. Legel, Sie haben gemeinsam mit Ihrem Team als deutscher Counsel die BlueSun-Gruppe bei deren Finanzierung zum Erwerb der fit GmbH rechtlich beraten. Worin bestand konkret Ihre Aufgabe? Dr. Dorian Legel: Wir haben BlueSun zu allen Themen betreffend die Finanzierung des Erwerbs der fit GmbH beraten. Dazu gehörten beispielsweise die Prüfung beste- hender Darlehensverträge sowie die Ver- handlung des neuen Darlehensvertrags und auch die Prüfung der fit GmbH als Tar- get, inwieweit Risiken innerhalb der Grup- pe schlummern könnten. Insgesamt haben aber alle Beteiligten, sowohl auf Käufer- als auch auf Verkäuferseite, sehr professio- nell agiert, die Transaktion gut vorbereitet und etwa eine gute Due Diligence vorge- legt, sodass die finale Prüfung und Ver- handlung der Vertragsdokumente recht schnell, innerhalb von rund zwölf Wochen, umgesetzt werden konnte. Wie viele Banken waren an der Finanzie- rung der Übernahme beteiligt? Es waren mehr als fünf Banken, was ange- sichts der Umsatzgröße der fit GmbH und des Darlehensvolumens, zu dem wir uns nicht äußern können, auch üblich ist. Es geht bei solchen Finanzierungen nicht nur um den Kaufpreis für das Unternehmen selbst, sondern auch um die Finanzierung zukünftiger Investitionen. BlueSun hat na- türlich Eigenkapital mitgebracht, aber ein großer Teil solcher Transaktionen wird durch Fremdkapital finanziert. Über die Relation können wir im Zuge unserer Schweigepflicht keine Auskunft geben. Des Weiteren mussten auch die Hausban- ken des Verkäufers in diesen Prozess ein- bezogen werden, da diese in M&A-Trans- aktionen regelmäßig ein Sonderkündi- gungsrecht im Rahmen einer Kontroll- wechselklausel haben. Was waren die Herausforderungen in die- sem Prozess? Es handelt sich um ein deutsches Tradi- tionsunternehmen, basierend auf deut- schem Gesellschaftsrecht, das jetzt mit dem spanischen Recht kompatibel ge- macht werden muss. Auch wenn beide EU-Länder sind, unterscheidet sich das spanische Recht im Bereich der M&A- Transaktionen doch in einigen Punkten vom deutschen Recht. War es ein Vorteil im Finanzierungspro- zess, dass hinter BlueSun mit dem spani- schen Investmentfonds PHI Industrial ein Private-Equity-Fonds stand? Es hat sicher nicht geschadet, ist aber nicht zwingend erforderlich gewesen. Wir danken Ihnen für das interessante Gespräch! 3/2025 ðñòóôñóõöóôó÷øòøùñ | 81

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Fallstudie Fallstudie Kapital für den Mittelstand Warum MBGen für Mittelständler unverzichtbar sind Damit Unternehmen ihre Wachstumschancen realisieren können, benötigen sie Kapital, das weit über klassische Bankfinanzierungen hinausgeht. Hier spielen Mittelständische Beteiligungsgesellschaften (MBGen) eine Schlüsselrolle: Sie stellen eigenkapitalnahe Mittel bereit, die Nachfolgelösungen ermöglichen, Wachstumsinvestitionen absichern und dadurch die Zukunftsfähigkeit sichern. VON ALEXANDER GÖRBING i H b m G e c v r e S o i r u t c e V © : s o t o F Ein Lieferfahrzeug der Vecturio Service GmbH auf dem Weg Vecturio-Geschäftsführer Marc Muschkeit Gerade in Branchen mit hohen Qualitätsanforderungen und In- vestitionsbedarfen – wie Ge- sundheitslogistik oder Hightechferti- gung – erweist sich die Beteiligung durch MBGen als stabilisierender Fak- tor. Beispiele wie Vecturio Service oder Schaefer Precision Manufacturing ver- deutlichen, dass diese Partnerschaften nicht nur die Kapitalstruktur stärken, sondern auch unternehmerischen Frei- raum schaffen. Die Vecturio Service GmbH mit Hauptsitz in Hannover zählt zu den führenden Speziallogistikdienstleistern für regulierte und sensible Güter in KURZPROFIL Vecturio Service GmbH Gründungsjahr: 2021 Branche: Logistik Firmensitz: Hannover Beschäftigte: circa 539 Umsatz (2024): 44 Mio. EUR www.vecturio.de Deutschland. Dazu gehören unter an- derem Medikamente, medizinische Produkte, Gefahrgüter, temperatur- oder feuchtigkeitsempfindliche Pro- dukte sowie medizinische Proben und Labormaterialien. Mit 17 Standorten und einem engmaschigen Netzwerk aus über 100 Partnerstandorten ist das Unternehmen bundesweit präsent. Das operative Geschäft konzentriert sich auf die Durchführung komplexer Transport- und Fulfillment-Prozesse – insbesondere für zeitkritische, tempe- ratursensible und streng regulierte Lie- ferungen. Die Stärken des Unternehmens lie- gen in spezialisierten Bereichen wie Healthcare- und Homecare-Logistik, der Transportorganisation für tempera- tursensitive Proben, der sicheren Zu- stellung medizinischer Geräte, der Do- kumentenlogistik für Banken und Krankenkassen sowie der gesetzeskon- formen Entsorgungslogistik medizini- scher Abfälle. Zu den wichtigsten Kun- den zählen renommierte medizinische Labore, Medizintechnikhersteller, ge- setzliche Krankenkassen, Augenoptik- 82 | Unternehmeredition 3/2025 ketten sowie Banken. „Unser Anspruch ist es, nicht nur Transporte auszufüh- ren, sondern operative Prozesse aktiv mitzugestalten – digital, präzise und nachhaltig“, sagt Geschäftsführer Marc Muschkeit. Dabei verfolge man einen ganzheitlichen Lösungsansatz, der sich über Transport, Lagerlogistik, Planung, Beratung, Fulfillment und Callcen- ter-Services erstreckt. Labormaterialien, die von Vecturio transportiert werden

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Stabilität durch Nachfolgelösung Die Gesellschafter und Geschäftsführer Marc Muschkeit und Thomas Scheffler begleiten die Aktivitäten der heutigen Vecturio als Mitarbeiter seit mehr als 20 Jahren in verschiedenen Funktionen. Als die früheren Gesellschafter mit den Vorbereitungen für eine Unterneh- mensnachfolge begannen, äußerten beide früh Interesse an einer Übernah- me. Im Rahmen einer geplanten und strukturierten Nachfolgeregelung wur- de die Unternehmensgruppe vollstän- dig über einen Share Deal übernom- men. Dabei sicherte die Zusammenar- beit mit der Mittelständischen Beteili- gungsgesellschaft (MBG) Niedersach- sen mbH die finanzielle Basis der Über- nahme. Das eingebrachte Mezzanine- kapital der MBG war ein zentraler Bau- stein, um den Übergang strukturell ab- zusichern. „Mit der MBG hatten wir von Anfang an einen Partner an unserer Seite, der unser Geschäftsmodell ver- steht und unser Wachstum langfristig mitträgt“, betont Muschkeit. Der Kon- takt zur MBG kam über ein beteiligtes Kreditinstitut zustande, das auch die Komplementärfinanzierung stellte. Die Zusammenarbeit zwischen Verkäufer, MBG, Bank und neuen Gesellschaftern verlief konstruktiv und zielgerichtet. Matthias Zorn, Prokurist der MBG, begründet das Engagement wie folgt: „Vecturio hat ein attraktives Geschäfts- modell mit dem klaren Fokus auf die Systemlogistik im Gesundheitswesen. Hier sehen wir einen wachsenden Markt mit hohen Qualitätsanforderun- gen – und damit auch einen echten USP. In der bisherigen Zusammenar- beit hat uns auch das Management mehr als überzeugt.“ Der Kontakt zwi- schen Vecturio und der MBG wurde durch ein Kreditinstitut hergestellt. Digitalisierung als Wachstumstreiber Nach der erfolgreichen Nachfolgelösung investiert Vecturio gezielt in die Digitali- sierung und Automatisierung seiner Prozesse. Aktuell wird ein neues Trans- portmanagementsystem eingeführt, das eine lückenlose Steuerung und Doku- mentation aller Logistikprozesse ermög- licht. Geprüft wird der Einsatz von künstlicher Intelligenz zur Tourenopti- mierung, Kapazitätsprognose und ope- rativen Entscheidungsunterstützung. Ein weiteres Wachstumsfeld ist der Ausbau des Fulfillment-Angebots. Ne- ben klassischen Leistungen wie Konfek- tionierung und Lagerhaltung entwickelt Vecturio neue Value-Added-Services. Ein aktuelles Pilotprojekt ist ein digitales Ausgabesystem, das eine automatisierte Materialversorgung ermöglicht. Das System basiert auf chipgesteuerten Mo- dulen und soll mittelfristig auch exter- nen Kunden zur Verfügung gestellt wer- den. „Die Kombination aus Logistik- kompetenz, Digitalisierung und Nähe zum Kunden ist unser Schlüssel zur er- folgreichen Skalierung“, erklärt Musch- keit. Die geplante Weiterentwicklung umfasst darüber hinaus den Aufbau ei- ner strukturierten Vertriebsorganisati- on sowie Maßnahmen zur ökologischen Optimierung der Transportprozesse. Im urbanen Raum setzt das Unternehmen zunehmend auf E-Mobilität, Tourenopti- mierung und CO₂-Monitoring. Umbau zur Systemplattform Die Vecturio Service GmbH ist das Er- gebnis eines mehrjährigen Integrati- onsprozesses verschiedener Speziallo- gistiker aus dem Gesundheitsbereich. Unternehmen wie Medlog24, meljo, Metra und Regiomed wurden unter dem Dach der Unternehmensplattform Vecturio gebündelt und verschmolzen. Durch diesen Zusammenschluss ent- stand ein skalierbarer Komplettanbie- ter mit standardisierten, digitalen und zertifizierten Prozessen. Die Unterneh- menshistorie reicht bis ins Jahr 1984 zu- rück, als die ursprüngliche Kruip Gm- bH in Bochum gegründet wurde. Seit- dem hat sich Vecturio stetig weiterent- wickelt und agiert heute als Systeman- bieter mit einem klaren Branchenfo- kus. Über 539 Mitarbeiter und rund 1.300 eingesetzte Fahrer sichern täglich g n i r u t c a f u n a M n o i s i c e r P r e f e a h c S © Präzisionsfertigung bei der Firma Schaefer : s o t o F Fallstudie Das Firmengebäude der Firma Schaefer den reibungslosen Betrieb – mit mehr als 43.657 Aufträgen, 1.912 Touren und 29.105 Stopps pro Tag. Mit dem klaren Ziel, sich vom klassischen Logistik- dienstleister hin zu einem prozessori- entierten Partner zu entwickeln, setzt Vecturio auf Technologie, Kundennähe und eine zukunftssichere Organisation. Die Weichen für weiteres Wachstum sind gestellt – dank stabiler Finanzie- rung, starker Partnerschaften und ei- ner klaren strategischen Ausrichtung. Generationswechsel bei Schaefer Precision Manufacturing Schaefer Precision Manufacturing ist ein spezialisierter Anbieter hochpräzi- ser mechanischer Bauteile mit Sitz in Ehringshausen-Katzenfurt im Lahn- Dill-Kreis in Mittelhessen. Das 1969 ge- gründete Unternehmen kombiniert tra- ditionelle Fertigungskompetenz mit KURZPROFIL Schaefer Precision Manufacturing Gründungsjahr: 1969 Branche: Maschinenbau Firmensitz: Ehringshausen-Katzenfurt (Mittelhessen) Beschäftigte: 35 www.schaefer-precision.com 3/2025 úûüýþûýÿeýþý

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n e s h c a s r e d e N G B M © i : o t o F Fallstudie n e s s e H G B M © : o t o F Matthias Zorn Lena Lang modernster CNC-Technologie. Ausge- stattet mit einem modernen Maschi- nenpark aus CNC-Fräsmaschinen, Dreh- und Fräszentren, Drahterodier- maschinen, Schleiftechnik sowie hoch spezialisierter Läpptechnologie deckt der Betrieb die gesamte Wertschöp- fungskette ab – von der Entwicklung über Prototypen- und Kleinserienbau bis hin zur Montage einbaufertiger Baugruppen. Gefertigt wird ausschließ- lich für Kunden aus dem B2B-Bereich. Zu den Abnehmern zählen Unterneh- men aus der Halbleiterindustrie, der optischen Industrie, der Messtechnik, dem Spezialmaschinenbau sowie dem Rüstungsbereich. Dabei entstehen Bau- teile, deren Toleranzen im Mikrometer- bereich von bis zu 2µ liegen. Nachfolgeregelung mit Weitblick Zum Jahresbeginn 2025 haben Dr. Jo- hannes Viehhauser und Maximilian Krause das Unternehmen übernom- men. Die Transaktion erfolgte im Rah- men einer klassischen externen Nach- folgelösung. Die bisherigen Inhaber Guido Würz und Stefan Biek zogen sich nach jahrzehntelanger Tätigkeit aus dem operativen Geschäft zurück. Inner- halb der Belegschaft oder Familie hatte es keinen geeigneten Nachfolger gege- ben – daher erfolgte eine Suche nach ex- ternen Kandidaten. „Wir wollten ein Unternehmen über- nehmen, das technologisch stark aufge- stellt ist, in einer attraktiven Branche agiert und wirtschaftlich solide geführt wurde“, sagt Geschäftsführer Krause zu seiner Entscheidung. Der Kontakt zum Unternehmen sei über einen speziali- sierten Berater zustande gekommen. Für Co-Geschäftsführer Dr. Viehhauser stand dabei die Ausrichtung auf High- techmärkte im Vordergrund: „Uns war wichtig, ein Unternehmen mit Potenzial in einer Branche zu finden, die wächst und in Zukunft weiter an Bedeutung ge- winnt – genau das haben wir bei Schae- fer gesehen.“ Finanzierung durch die MBG Hessen Zur Umsetzung der Transaktion wurde unter anderem Kapital der MBG H, ein Fonds der BM H Beteiligungs-Manage- mentgesellschaft Hessen mbH, einge- bunden, die eine Mezzaninefinanzie- rung bereitstellte. Der Kontakt zur BMH kam über das Netzwerk eines ehe- maligen Kollegen zustande. „Uns war es wichtig, einen Finanzierungspartner zu gewinnen, der unsere Philosophie teilt und pragmatisch denkt“, so Krause. Die BMH habe schnell Vertrauen aufgebaut und konkrete Unterstützung zugesagt. „Schon im ersten Gespräch haben Dr. Johannes Viehhauser und Maximili- an Krause gezeigt, dass sie wissen, wo- hin sie wollen. Ihre klare Analyse der Chancen und Risiken, kombiniert mit einer stimmigen Mission für Schaefer, hat uns sofort überzeugt. Besonders freut es uns, mit unserer Finanzierung den Fortbestand und die Weiterent- wicklung dieses traditionsreichen und erfolgreichen Unternehmens unterstüt- zen zu können. Die Zusammenarbeit verlief auf Augenhöhe und in einer äu- ßerst angenehmen Atmosphäre“, er- klärt Lena Lang, betreuende Invest- mentmanagerin bei der BMH. Die Fi- nanzierung wurde in eine Kapitalstruk- tur eingebettet, die aus kurzfristigen und langfristigen Komponenten be- steht. Dadurch wolle man sich unter- nehmerischen Handlungsspielraum für künftige Investitionen sichern. „Die Transaktion war komplex, aber ge- meinsam mit der MBG H konnten wir eine strukturierte Finanzierungslösung finden“, ergänzt Dr. Viehhauser. Investitionen in Fläche und Personal Seit der Übernahme haben die neuen Geschäftsführer erste wichtige Maß- nahmen umgesetzt. Neben einem Re- branding und einer neuen Website wur- de auch die Präsenz als Arbeitgeber in der Region gestärkt. Unter anderem wurden Kooperationen mit Schulen initiiert und Kontakte zur lokalen Poli- tik aufgebaut. „Auf diese Weise wollen wir dem wachsenden Fachkräfteman- gel entgegenwirken und uns als attrak- tiver Arbeitgeber in der Region vernet- zen“, sagt Krause. Die Fertigungskapa- zitäten des Unternehmens sollen in den kommenden Jahren, unter anderem durch Automatisierung und neue Ma- g n i r u t c a f u n a M n o i s i c e r P r e f e a h c S © : o t o F Die Schaefer-Geschäftsführer Dr. Johannes Viehhauser und Maximilian Krause schinen, deutlich erweitert werden. Ei- ne angrenzende Grundstücksfläche wurde bereits erworben, auf der künf- tig zusätzliche Hallen entstehen sollen. Ein aktuell zentrales Projekt ist die Erweiterung einer bestehenden Fünf-Achs-Fräsmaschine durch ein au- tomatisiertes Palettenlager. Die Inbe- triebnahme ist für Ende 2025 geplant. Damit sollen die Fertigungsprozesse noch flexibler, effizienter und skalier- barer gestaltet werden. „Wir wollen ge- zielt wachsen – in der Fertigung, in der Montage und auch in den administrati- ven Bereichen. Dafür brauchen wir die richtigen Fachkräfte, die unsere Lei- denschaft für Präzision und Technolo- gie teilen“, erklärt Dr. Viehhauser zu den kommenden Schritten. Zukunft in der Halbleiterindustrie Die Strategie bleibt eng an den bisheri- gen Zielmärkten orientiert. Der Bedarf an hochpräzisen mechanischen Kom- ponenten für die Chip- und Sensortech- nik steige kontinuierlich. Krause sieht in dieser Branche ein langfristiges Po- tenzial: „Die Halbleiterindustrie wächst rasant. Wir wollen als zuverlässiger Zu- lieferer mit höchster Qualität ein fester Bestandteil dieser Wertschöpfungsket- te sein.“ Auch in den Bereichen Optik und Messtechnik rechnet das Unternehmen mit wachsender Nachfrage. Der Ver- trieb wird verstärkt auf neue Kunden ausgerichtet. Bestehende Netzwerke sollen ausgebaut und durch eine geziel- te Ansprache neuer Märkte ergänzt werden. „Wir wollen beim Service, bei der Qualität und in der Geschwindig- keit führend sein. Unser Anspruch ist es, komplexe Anforderungen schnell, flexibel und mit konstant hoher Quali- tät zu erfüllen“, so Krause. 84 | Unternehmeredition 3/2025

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Vermögen „Wer Wachstum sucht, kommt an Asien nicht vorbei“ Interview mit Robert Massing, Vorstand, Solutio AG Die internationalen Kapitalmärkte sind von Unsicherheit geprägt – Inflation, geopolitische Spannungen und schwankende Prognosen belasten klassische Investments. Alternative Anlagen wie Private Equity eröffnen jedoch weiterhin Chancen, wenn Diversifikation und Managerqualität im Fokus stehen. Besonders der Secondary-Markt und der Aufstieg Asiens als Wachstumstreiber bieten attraktive Möglichkeiten. Robert Massing, Vorstand der Solutio AG, erklärt im Interview, wie Investoren diese Trends nutzen können. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Massing, wie beurteilen Sie die aktuelle Ent- wicklung an den internationalen Ka- pitalmärkten? Robert Massing: Das makroökonomi- sche Umfeld ist aktuell von Inflations- ZUM INTERVIEWPARTNER Robert Massing ist als Vorstand der Solutio AG in Grünwald für die Ressorts Investor Relations, Business Develop- ment, Marketing, Presse und Personal zuständig. Berufliche Stationen waren KGAL, Tertia Beteiligungstreuhand, Hannover Leasing und Stadtparkasse München. Das 1998 gegründete Unter- nehmen entwickelt Anlagekonzepte für institutionelle Anleger im Bereich alter- native Assets und verwaltet derzeit rund 7,3 Mrd. EUR in den Assetklassen Private Equity, Infrastruktur, Private Debt und Immobilien. www.solutio.ag 86 | Unternehmeredition 3/2025 erwartungen, den geopolitischen Span- nungen aufgrund diverser bestehender und drohender Konflikte (Ukraine, US-Zollandrohungen, Naher Osten et cetera) geprägt, welche mit deutlichen Marktschwankungen und schwer vor- hersehbaren Wachstumsprognosen weltweit einhergehen. Im Bereich Private Equity wird mit den folgenden Strategien dem vorherr- schenden schwierigen Marktumfeld zu begegnen versucht. Hier steht, neben einem integrierten Risikomanagement und angemessener Diversifikation, wieder einmal die Qualität der Mana- ger im Vordergrund. Wir investieren mit unserem Partner seit Jahrzehnten mit den Top-Private-Equity-Managern weltweit. Zudem fokussieren wir uns seit mehreren Produktgenerationen auf ausgewählte, eher defensive, Sekto- ren – unter anderem den Gesundheits- sektor, Dienstleistungen, aber auch IT- und Softwarelösungen sowie Business Services; untergewichtet werden Auto- motive und Rohstoffe. Insgesamt sind die globalen Unter- nehmensverkäufe zurückgegangen und damit auf dem niedrigsten Stand seit der globalen Finanzkrise, was zu einer Erhöhung der Haltedauer der Unter- nehmen führt und bei der Auflage neu- er Fonds Druck auf die Fondsmanager- aufbaut. Bei unseren bestehenden Portfolios haben die Verkäufe Ende 2024 und im laufenden Jahr 2025 be- reits gegen den Trend angezogen. In den vergangenen Jahren haben Sie wiederholt auf Chancen im Secon- dary-Bereich hingewiesen. Welche Rolle spielt dieses Segment heute im Vergleich zu anderen Anlageklassen? Im Vergleich zum vorher besprochenen Private-Equity-Primärmarkt boomt der Sekundärmarkt, welcher erneut neue Höchststände beim eingeworbenen Kapital verzeichnen konnte. Trotz die- Die globalen Un- ternehmensver- käufe sind zurück- gegangen und auf dem niedrigsten Stand seit der glo- balen Finanzkrise. Dies hat zu einer Erhöhung der Hal- tedauer geführt.

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Bei unseren beste- henden Portfolios haben die Verkäu- fe Ende 2024 und im laufenden Jahr 2025 bereits ge- gen den Trend angezogen. ses Kapitalüberhangs wird die Attrak- tivität des Sekundärmarkts aktuell als gut eingestuft und es sind reichlich Op- portunitäten vorhanden. Ein Grund hierfür ist der bereits erwähnte Exit- druck für bestehende Fonds. Derzeit werden Sekundärtransaktionen im Markt mit Abschlägen von circa 10 % realisiert. Wir gehen davon aus, dass wir mit unserem aktuell im Fundraising be- findlichen Anlageprogramm von die- sen günstigen Einstiegspreisen profi- tieren können. Bisher standen Europa und die USA im Zentrum institutioneller Allokati- onen. Nun wächst das Interesse an Asien. Was sind zentrale Treiber? Die Frage zu Investitionen in Asien ist nicht mehr „Warum jetzt investieren?“, sondern vielmehr „Wie richtig investie- ren?“. Asien entwickelt sich zum größ- ten Verbrauchermarkt der Welt. Asiens Wirtschaftswachstum übertrifft das der Industrieländer − aber um daran zu partizipieren, muss man alternative Wege gehen. Durch Investitionen in Private-Market-Assets in Asien kann im Vergleich zu Aktienmärkten ein kom- plementärer Zugang zu Wachstumstrei- bern wie dem Gesundheitssektor oder Telekommunikation und Konsumgüter erschlossen werden. Viele Unternehmer verbinden Asien nach wie vor mit geopolitischen Spannungen und regulatorischer Un- sicherheit. Welche Risiken sind tat- sächlich relevant – und wie lassen sie sich managen? Das gilt für einzelne Regionen und Län- der in Asien, aber nicht für den ganzen Kontinent. Wesentlich ist, dass es in Asien, neben den aufstrebenden Volks- wirtschaften mit einem stabilen Rechts- rahmen wie Indien, vor allem auch eta- blierte gibt. Denken Sie an Japan, Süd- korea, Australien und Neuseeland. Durch eine Portfoliokonstruktion mit einem rigorosen Auswahlprozess lässt sich das Risiko hier reduzieren, wie in anderen Regionen auch. Auf der anderen Seite gelten Asien- märkte als dynamisch und innovati- onsgetrieben. Welche Chancen bieten sich hier gerade für langfristig orien- tierte Investoren? Durch eine themenbasierte Auswahl in der Portfoliokonstruktion können In- vestoren von säkularen Trends profitie- ren. Dies sind in Indien zum Beispiel IT-Dienstleistungen, die sich durch die Auslagerung aus westlichen Ländern weiter auf Wachstumskurs befinden. In Australien sind die Treiber die Inlands- nachfrage und Nachfolgelösungen für den Mittelstand, genauso wie in Europa oder den USA. Mit Blick auf Japan können Sie von der bisher geringen Marktdurchdrin- gung durch Private Equity und von zahlreichen Möglichkeiten für Ausglie- derungen aus den großen Industrie- konzernen profitieren. Wenn Sie Asien mit Europa und den USA vergleichen: Wo liegen die größ- ten Unterschiede? Während der Anteil von Venture Capi- tal (VC) in den USA und der EU gering ist, spielt VC in der asiatischen Private- Equity-Landschaft eine entscheidende Rolle mit dem dreifachen Marktanteil der EU und dem zweifachen Marktan- teil der USA. Ferner sind deutlich weniger Sekun- därtransaktionen verfügbar. Daher wird mehr auf Co-Investments mit Top-Tier-Managern gesetzt. Selbstver- ständlich setzen wir auch hier mit der oben genannten themenbasierten Aus- wahl einen wesentlichen Fokus auf Pri- maries. Vermögen Wie können mittelständische Unter- nehmer mit ihrem Privatvermögen oder Family Offices konkret von die- sem Trend profitieren? Indem sie mit genau dem unternehme- rischen Weitblick jetzt in die asiati- schen Märkte investieren, wie jeder Un- ternehmer dies in seiner eigenen Bran- che und seinem eigenen Unternehmen täglich umsetzt. Wir bereiten gerade ein entsprechendes Offering mit der skizzierten Strategie vor. Das wäre eine naheliegende Möglichkeit. Zurück zum globalen Blickwinkel: Welche Rolle spielen Megatrends wie Dekarbonisierung, Digitalisierung, Demografie und Deglobalisierung für eine langfristige Investmentstrate- gie? Die staatliche Politik mit Zuckerbrot und Peitsche treibt die Anpassung bei der Dekarbonisierung voran. Das expo- nentielle Wachstum der Datenmenge, insbesondere durch die Einführung von KI und anderen Technologien, be- nötigt zwingend ein weltweites und zu- verlässiges Netzwerk. Staatliche Maß- nahmen beschleunigen das Onshoring und lokale Investitionen. Gleichzeitig treibt die Deglobalisierung auch die Nachfrage nach Dekarbonisierung und Digitalisierung in den lokalen Märkten an. Aufgrund der Verschlechterung der öffentlichen Finanzen und der Alterung der Bevölkerung wird es voraussicht- lich eine weitere Konzentration auf die Gesundheitsversorgung geben. Bei all diesen Themenfeldern wird es ohne private Mittel nicht funktionieren. Da- her sehen wir hier große Möglichkei- ten, langfristig von den Entwicklungen zu profitieren – sowohl durch Private- Equity-Investments als auch durch In- vestitionen in Infrastruktur-Assets. Zum Abschluss: Welche Grundhal- tung sollten Unternehmer heute bei ihren Anlageentscheidungen einneh- men – eher vorsichtig, eher mutig, oder eine Balance aus beidem? Wie immer im Leben: Der goldene Mit- telweg wird es wohl sein. Nicht alle Ei- er in einen Korb. Risiken mit Augen- maß eingehen und sich der Downsides bewusst sein, um gleichzeitig die Chan- cen der globalen Entwicklungen nutzen zu können. 3/2025 Ut t | 87

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Unternehmensverkauf braucht starke Partner Unternehmen kaufen, sich von Unternehmensteilen trennen, die beste M&A-Strategie finden oder auch das eigene Lebens- werk veräußern: Hier ist Expertenwissen gefragt! Doch wie die für sich passenden Prozessbegleiter finden? Auf den folgenden Seiten präsentieren sich mögliche Part- ner aus dem Unternehmeredition Netzwerk, die Sie als An- sprechpartner im bevorstehenden Prozess eines Unterneh- mensverkaufs begleiten und Ihnen bei der Suche nach einer Lösung für die weitere Nachfolgeregelung Ihres Unterneh- mens, bei Buy-and-Build-Strategien oder auch bei Carve-outs und Fusionen zur Seite stehen könnten. Den halbseitigen Steckbriefen entnehmen Sie als Inhaber, Manager oder auch Beirat/Aufsichts rat jeweils kurze Unternehmensprofile zu M&A-Professionals, deren etwaigem Branchenfokus, Referenz- projekten, Kontaktdaten sowie persönliche Ansprechpartner. Die „Philosophie in einem Satz“ rundet die Portraits ab und soll Ihnen den Ansatz der Experten näherbringen. Für den In- halt der Steckbriefe ist der jeweilige Partner verantwortlich, ei- ne redaktionelle Prüfung erfolgte nicht. Wir hoffen, Ihnen hier- mit auch eine Entscheidungshilfe bei der Suche nach einem passenden Wegbegleiter an die Hand zu geben. Bei Fragen kon- taktieren Sie gerne auch vorab das Unternehmeredition- Team (Markus Rieger, rieger@goingpublic.de, Nina Rieger und Eva Rathgeber, rathgeber@goingpublic.de). Experte Seite 88 ARGONAS Corporate Finance Advisors 89 Atares 89 Baker Tilly 90 BearingPoint Capital 90 Deal Circle 91 Eight Advisory 91 Görg Helbling Business Advisors 92 KNÖLL Finanzierungsberatung für Familienunternehmen 92 Lincoln International 93 93 Luther Rechtsanwaltsgesellschaft MP Corporate Finance Oaklins Germany Oakstreet Pegasus Group Sidlaw Partners Signium International Stifel Europe Syntra Corporate Finance WTS Advisory Die Steckbriefe finden Sie auch unter: www.unternehmeredition.de/experten-ma 94 94 96 96 97 97 98 98 99 Ansprechpartner: Christian Berkhoff Managing Partner T +49 172 990 59 77 c.berkhoff@argonas.de www.argonas.de ARGONAS Corporate Finance Advisors ist eine eigentümergeführte Beratungsgesellschaft. Mit Fokus auf Transaktionen zwischen 10 Mio. und 250 Mio. EUR Unternehmenswert bieten wir integrierte Beratung bei (internationalen) M&A- und Finanzierungstransaktionen sowie transaktionsunabhängigen Corporate-Finance-Projekten. Bei der Kapitalbeschaf- fung (Eigen-, Fremd- und Mezzaninkapital) setzen wir neben unserer beratenden Begleitung zudem maßgeschneiderte Finanzierungslösungen in diversen Privat- platzierungsformaten um. Unabhängig von den Charakteristika des konkreten Projektes liegt unser Mehrwert in der gezielten und flexiblen Unterstützung von Management, Finanzabteilung und Eigentümern durch die Ergänzung der Res- sourcen und Expertise der unternehmenseigenen Teams. Unser Team vereint kom- plementäre Erfahrung in den Bereichen M&A, Finanzierung und Private Equity. Anschrift: ARGONAS Corporate Finance GmbH | Luisenstraße 41 | 10117 Berlin Telefon I E-Mail: +49 30 9227 1339 | info@argonas.de Gründung: 2011 Standorte: Berlin Professionals: 15 Branchenfokus: Advanced Industrial Products & Technologies, MedTech, Soft- ware, Business Services Unternehmensgrößen: 10 bis 250 Mio. EUR Unternehmenswert Referenzprojekte: Aycan Digitalsysteme, Auctus, Auria Solutions, Feuer Powertrain, Flowcate, Global Retool Group, IMAGE Information Systems, Märki- sches Werk Halver, MELAG Medizintechnik, MetisMotion, Nissen & Velten Soft- ware, RLE, Seafort, Siemens, Tachofresh, Tecno Plast, vpool 88 | 3/2025

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Jan Pörschmann Managing Partner T +49 89 388 881-11 j.poerschmann@atares.team www.atares.team Atares Atares ist die digitale M&A-Manufaktur für technologiegetriebene MidCap- Unternehmen in Deutschland und versteht sich als Vorreiter für die Digitalisie- rung der M&A-Branche. Seit Gründung in 2001 hat atares in mehr als 20 Jahren über 200 Transaktionen begleitet. Der Schwerpunkt liegt auf Transaktionsvolu- mina zwischen 10 und 100 Mio. EUR in Wachstums-, Transformations- und Nach- folgesituationen. Atares verfügt über langjährige persönliche Kontakte zu tech- nologie-affinen Strategen, Private Equity Investoren und Investmentbanken in Europa, Nord- und Südamerika und Asien. Das 10-köpfige Team bei atares in München steuert die Projekte mit einem umfangreichen Technologie- und Daten-Stack für wertschöpfende, effiziente Transaktionen mit bester User Experience. Anschrift: Prinz-Ludwig-Str. 7, 80333 München Telefon | E-Mail: +4989 388 881-0 | info@atares.team Gründung: 2001 Standorte: München Mitarbeiterzahl: 10 Branchenfokus: Tech-Deals Unternehmensgröße: 10 – 100 Mio. EUR Transaktionsvolumen Referenzprojekte: FLEXiCode Verakuf an EOS Partners, Verkauf von ARBOR- Beteiligungen an INTEC Holding, MECOMO Verkauf an Giesecke+Devrient, H&H Verkauf an Visma, KEBOS Verkauf an Constellation, Series A Finanzierung von Tset Philosophie in einem Satz: Unser Mission „Merging Visions“ ist die Triebfe- der unseres Handelns, in dem wir Menschen, Organisationen und Visionen zu- sammenbringen. Baker Tilly Baker Tilly bietet ein breites Spektrum individueller und innovativer Beratungs- dienstleistungen in den Bereichen Audit & Advisory, Tax, Legal und Consulting an. Weltweit und in Deutschland entwickeln Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Steuer- berater und Unternehmensberater gemeinsam Lösungen, die exakt auf die spezi- fischen Anforderungen unserer Mandanten ausgerichtet sind, und setzen diese mit höchsten Ansprüchen an Effizienz und Qualität um. Auf Basis einer unterneh- merischen Beratungsphilosophie stellen die mandatsverantwortlichen Partner in- terdisziplinäre Teams aus Spezialisten zusammen, die den jeweiligen Projektan- forderungen auf internationaler wie auf nationaler Ebene genau entsprechen. In Deutschland gehört Baker Tilly mit 1.680 Mitarbeitern an zehn Standorten zu den größten unabhängigen, partnerschaftlich geführten Beratungsgesellschaften. Ansprechpartner: Frank Stahl Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Competence Center Transactions T +49 89 55066-280 frank.stahl@bakertilly.de www.bakertilly.de Anschrift: Baker Tilly | Nymphenburger Straße 3b | 80335 München Telefon | E-Mail: +49 89 55066-0 | info@bakertilly.de Gründung: 1979 Standorte: Berlin, Dortmund, Düsseldorf, Frankfurt a.M., Hamburg, Leipzig, München, Nürnberg, Schwerin, Stuttgart Professionals: 1.038 Branchenfokus: Automotive, Construction, Consumer Business, Energy & Utilities, Engineering, Financial Services, Healthcare, Insurance, Medical & Biotech, Public Sector, Real Estate, Shipping, Sports, Telecommunications & Media, Transportation Unternehmensgrößen: Nationale und internationale Mandanten bei M&A- und Private Equity-Transaktionen jeder Größenordnung Referenzprojekte: Smart Healthcare Solutions, E-Gym, Serafin, Lightrock, Partech, Trumpf, Blue Elephant Venture GmbH, emdequity, Capmont, ARKLYZ, RIGETO, VTC Philosophie in einem Satz: Mit der Erfahrung aus einer Vielzahl von Trans- aktionen betreuen unsere Beraterteams nationale und internationale Man- danten bei M&A- und Private Equity-Transaktionen jeder Größenordnung. 3/2025 | 89

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A BearingPoint Capital BearingPoint ist eine unabhängige Geschäftseinheit der globalen Management- beratung BearingPoint. Capital ist ein globales Team, das M&A-Beratungsleis- tungen sowohl auf der Verkäufer- als auch auf der Käuferseite von Transaktio- nen sowie Kapitalmaßnahmen erbringt. Unser Leistungsangebot umfasst M&A-Strategieberatung, die vollumfängliche Umsetzung von M&A-Prozessen für unsere Kunden sowie kommerzielle und technologische Due Diligence. Neben der M&A-Beratung ist Capital für das Management des BearingPoint-Un- ternehmensportfolios sowie unserer Beteiligungen an Ventures verantwortlich. Ansprechpartner: Andre Waßmann T +49 89 54033 6202 | M +49 151 12961732 andre.wassmann@bearingpoint.com Partner, Regional Head of BearingPoint Capital GSA www.bearingpoint.com Anschrift: BearingPoint GmbH | Erika-Mann-Straße 9 | 80636 München Telefon | E-Mail: +49 89 540 33 0 | germany@bearingpoint.com Gründung: 2009 Standorte: München, Frankfurt, Berlin, London, Paris, Oslo, Stockholm Professionals: Holding: 6.200, Capital: 90 Branchenfokus: • TMT, New Tech & Cybersecurity • Energy & Utilities • Life Science & Healthcare • Transport & Logistik • Industrials & Automotive • Financial Services • Und einige weitere Unternehmensgrößen: bis zu 1 Mrd. EUR Umsatz Philosophie in einem Satz: Wir liefern Ihre gesamte M&A Transaktion aus einer Hand - von der Strategie bis zum Closing, von der Integration bis zu Optimierung. Ansprechpartner: Kai Hesselmann Gründer und Managing Partner T +49 40 29996740 kai.hesselmann@dealcircle.com www.dealcircle.com DEALCIRCLE GmbH DEALCIRCLE bietet technologiebasierte Lösungen für M&A-Transaktionen und dient als Schnittstelle zwischen Verkaufsberatern und Investoren. Hunderte von M&A-Beratern nutzen mehr als 2.500 Transaktionen pro Jahr das Tool für die Käuferidentifikation und Marktansprache. Mit einer Datenbank von über 1.000.000 Käufern bietet DEALCIRCLE ein intelligentes Matching, unterstützt durch erfahrene Investmentprofis. Zusätzlich unterstützt DEALCIRCLE bei der Strukturierung der Akquisitionsfinanzierung und stellt den Kontakt zu Banken, Debt Fonds und alternativen Finanzierern her. Verkaufsberater behalten stets die Kontrolle über den Prozess und entscheiden darüber, welche Käufer kontak- tiert werden. Das Tool integriert sich somit nahtlos in bestehende Prozesse und ermöglicht die Erstellung qualifizierter Shortlists innerhalb von drei Tagen. Au- ßerdem bieten wir mit AMBER und der Deutschen Unternehmerbörse DUB.de Europas größte Plattformen für Unternehmensnachfolgen. Anschrift: Speersort 1 | 20095 Hamburg Telefon | E-Mail: +49 40 29996740 | info@dealcircle.com Gründung: 2018 Standorte: Hamburg Professionals: 80 Branchenfokus/Spezialisierungen: keiner Unternehmensgrößen: 1 Mio. – 100. Mio Umsatz Philosophie in einem Satz: DEALCIRCLE bietet Lösungen um M&A-Trans- aktionen und Nachfolgen schneller und effizienter zu gestalten und die Abschlusschancen zu erhöhen. 90 | Unternehmeredition 3/2025

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Johannes Steinel Partner +49-172-886 93 63 Johannes.steinel@8advisory.com www.8advisory.com Eight Advisory Eight Advisory arbeitet gemeinsam mit der Unternehmensführung, Investoren und Finanzierungspartnern an strategischen Transaktionen, Transformationen und Restrukturierungen, deutschlandweit und international. Eight Advisory ist ein führender und unabhängiger Anbieter der finanzwirtschaft- lichen, operativen und strategischen Unternehmensberatung. Eight Advisory ist aufgrund seines Partner-Netzwerkes weltweit präsent. Anschrift: Taunusanlage 15 | 60325 Frankfurt am Main Telefon I E-Mail: +49-69-95 17 98 88 | johannes.steinel@8advisory.com Gründung: 2009 (8A) und 2018 (8A Deutschland) Standorte: Frankfurt - München - Hamburg - Köln - Zürich Professionals: 120 (DACH) Branchenfokus: Branchenübergreifend Referenzprojekte: Auf Anfrage Übernahme Organfunktion: ja Philosophie in einem Satz: Unternehmerisch - verantwortungsbewusst - ergebnisorientiert - unabhängig. Ansprechpartner: Dr. Christian Becker (li.) | Dr. Bernt Paudtke Partner, Rechtsanwalt | Partner, Rechtsanwalt T +49 89 30 90 667-40 | -29 cbecker@goerg.de | bpaudtke@goerg.de www.goerg.de GÖRG ist eine der führenden unabhängigen Wirtschaftskanzleien Deutschlands. Mit über 370 Persönlichkeiten aus den Bereichen Rechtsberatung, Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung an den fünf Standorten Berlin, Frankfurt am Main, Ham- burg, Köln und München berät GÖRG in allen Kernbereichen des Wirtschafts- rechts. GÖRG zählt unter anderem zu den führenden Sozietäten bei der Bera- tung von nationalen und internationalen Unternehmen in Sondersituationen. Aufgrund unserer Erfahrungen in den Bereichen Finanzierungs-, Gesellschafts- und Kapitalmarkt- sowie Arbeitsund Insolvenzrecht können wir optimale Lösun- gen für die Überwindung von Unternehmenskrisen entwickeln und diese umset- zen. Hierzu gehören je nach Situation unter anderem Refinanzierungen, Kapital- maßnahmen, Anleiherestrukturierungen, Debt Equity Swaps, Schutzschirm- und Insolvenzverfahren. Unsere Größe und Ausrichtung sowie unser partnerorien- tierter Beratungsansatz erlauben es uns, Unternehmen in Sondersituationen sehr effizient zu begleiten. Anschrift: GÖRG Partnerschaft von Rechtsanwälten mbB I Prinzregentenstraße 22 I 80538 München Telefon I E-Mail: +49 89 30 90 667-0 I muenchen@goerg.de Gründung: 1996 Standorte: Berlin, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln und München Professionals: über 370 Branchenfokus: über 100 Rechtsanwälte mit Erfahrung mit Sondersituationen Unternehmensgrößen: ab 25 Mio. EUR Umsatz Übernahme Organfunktion: ja Philosophie in einem Satz: Wir unterstützen Sie vollumfänglich mit pragmatischen Lösungen – ob im Tagesgeschäft oder bei der Bewältigung von Sondersituationen. 3/2025 Unternehmeredition | 91

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Ansprechpartner: Daniel Jürgenschellert Geschäftsführer, Partner / Head of M&A T +49 173 242 71 80 daniel.juergenschellert@helbling.de www.helbling.de Helbling Business Advisors GmbH Seit fast 30 Jahren betreuen wir mittelständische Unternehmen bei M&A- Transaktionen aller Art. Unser ganzheitlicher und interdisziplinärerer Ansatz ver- eint die Finanz-, Sektor- und Prozessexpertise einer Investmentbank, M&A- Boutique, Strategieberatung und Wirtschaftsprüfung. Wir begleiten unsere Kun- den als M&A-Partner bei allen strategischen Fragen und unterstützen von der strategischen Planung bis zum Closing und wenn gewünscht, auch bei der Inte- gration (PMI). Unser nationales und internationales Trade Sale Netzwerk, Corporate Finance Know-how und Zugang zu den Kapitalmärkten ermöglichen uns, unsere Kunden bei vielfältig angelegten Transaktionen zum Erfolg zu führen. Zudem erweitern wir unsere globale Reichweite über unsere Gesellschaft Corporate Finance In- ternational (www.thecfigroup.com), eine Gruppe mittelständischer Investment- banken und Corporate Finance-Beratungsboutiquen in 20 Ländern und 26 Bü- ros mit Zugängen zu Investoren und Anbietern auf der ganzen Welt. Anschrift: Helbling Business Advisors GmbH I Heinrich-Heine-Allee 22 | 40213 Düsseldorf Telefon I E-Mail: +49 211 13707-0 I info-hba@helbling.de Gründung: 1963 Standorte: Düsseldorf, München, Stuttgart, Zürich Professionals: 20 nationale und 250 internationale M&A-Experten Branchenfokus: Mittelständische Unternehmen, strategische Investoren, PE, Family Offices, Scale-ups und Technologieanbieter mit Fokus Industrials / Ma- schinen- und Anlagenbau, Tech, Software und IT-Services, Automotive Business Services, Energy Transition Unternehmensgrößen: bis 1 Mrd. EUR Philosophie in einem Satz: Erfolgreiche M&A-Beratung basiert auf Vertrauen, Transparenz und dem Verständnis für Ihr Geschäft. Ansprechpartner: André Knöll Geschäftsführer T +49 40 8888 02 100 andre.knoell@knoell-finance.de www.knoell-finance.de KNÖLL Finanzierungsberatung für Familienunternehmen GmbH „Wir finden den richtigen Weg für Ihr Familienunternehmen!“ Diesem Leitspruch folgt die KNÖLL Finanzierungsberatung seit 2011 und hat sich seitdem mit mehr als 350 Projekten und acht erhaltenen Auszeichnungen sehr erfolgreich als ein führendes Beratungshaus für inhabergeführte Unternehmen in Deutschland eta- bliert. KNÖLL bietet sowohl dem Unternehmen als auch der Inhaberfamilie indi- viduelle und unabhängige Lösungen. Ganz gleich, ob es sich um Wachstum, Zu- kauf, Veränderung in der Gesellschafterstruktur, Nachfolge oder den Unterneh- mensverkauf handelt. Als Navigator führt KNÖLL durch den gesamten Kosmos der Unternehmensfinanzierung und Nachfolgeregelung. KNÖLL sorgt mit stabi- len und langfristigen Architekturen für eine konsequente und effektive Steue- rung des Finanzierungs- und Transaktionsprozesses. Die individuell auf die Kun- denanforderungen ausgerichteten Leistungen der Berater decken das komplet- te Spektrum der Unternehmensfinanzierung ab. Anschrift: Friedensallee 290 I 22763 Hamburg Telefon I E-Mail: +49 40 8888 02 100 I info@knoell-finance.de Gründung: 2011 Standort: Hamburg, Augsburg Professionals: 10 Branchenfokus: keiner Unternehmensgrößen: Umsatz ab ca. 30 Mio. EUR Übernahme Organfunktion: ja Philosophie in einem Satz: Unabhängigkeit ist finanzierbar! 92 | Unternehmeredition 3/2025

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Dr. Michael R. Drill CEO T +49 69 97105-466 m.drill@lincolninternational.de www.lincolninternational.com Lincoln International Lincoln International bietet als global aufgestelltes, integriertes M&A-Beratungs- haus für mittelgroße Transaktionen Corporate Finance-Beratungsdienstleistun- gen auf internationalem Qualitätsniveau. In den weltweit 22 Büros sind für Lincoln International über 1.000 Professionals tätig. Im Geschäftsjahr 2024 hat Lincoln International weltweit bei über 230 erfolgreich abgeschlossenen M&A- Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International seit Jahren der führende Berater für Unternehmensverkäufe nach Transaktionsanzahl. Etwa 75% unserer M&A-Deals sind grenzüberschreitend. Der Schwerpunkt unserer Geschäftstätigkeit liegt in der M&A- und in der Finanzierungsberatung. Darüber hinaus beraten wir Mandanten im Zusammenhang mit Kapitalbeschaffung, Joint Venture und Partnerschaften, Unternehmensbewertungen und Restrukturierun- gen. Unsere Kunden sind DAX- und MDAX-Konzerne, größere Familiengesell- schaften, Firmeneigentümer, Unternehmer sowie Finanzinvestoren und Family Offices. Anschrift: Lincoln International AG | Ulmenstraße 37–39 | 60325 Frankfurt Telefon I E-Mail: +49 69 97105-400 | contact@lincolninternational.de Gründung: 1999 Standorte: Frankfurt, München und Berlin Professionals: ca. 100 in Deutschland | über 1.000 weltweit Branchenfokus: Aerospace/Defense, Automobil/Truck, Business Services, Chemie, Konsumgüter/Einzelhandel, Finanzinstitutionen, Healthcare, Industrie, Energie & Infrastruktur, Transport/Logistik, Technologie, Medien & Telekom Unternehmensgrößen: 100 Mio. bis 1.000 Mio. EUR Referenzprojekte: In 2024 Verkauf AVM (D) an Imker Capital (UK); Verkauf SMT Scharf (D) an YanKuang Energy (China), Verkauf surplex (D) an TBAuction (Niederlande), Verkauf Treysta (D) an Goldman Sachs Asset Management (USA), Verkauf HUMANOO (D) an TELUS Health (Kanada), Verkauf RAD-x Group an Swiss Life und Vesper Infrastructure Partners, Verkauf Brummer Logistics Group (D) an Dachser (D), Verkauf Arsipa an Warburg Pincus (USA), Verkauf Karl Schmidt Bäckereien (D) an Argos Wityu (F), Verkauf FAST LTA an Summa Equity (Schweden), Verkauf Avantgarde Experts(D) to YER Group (Niederlande) Philosophie in einem Satz: Real Connection. True Perspective. Ansprechpartner: Dr. Stefan Galla Leiter Service Line Corporate/M&A T + 49 201 9220 24016 stefan.galla@luther-lawfirm.com Ansprechpartner: Philipp Glock VC/PE/M&A T +49 152 016 24619 philipp.glock@luther-lawfirm.com www.luther-lawfirm.com www.luther-lawfirm.com Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH Mit einem umfassenden Angebot in allen wirtschaftlich relevanten Feldern der Rechts- und Steuerberatung ist Luther eine der führenden deutschen Wirt- schaftskanzleien. Die Full-Service-Kanzlei ist mit mehr als 420 Rechtsanwälten und Steuerberatern in zehn deutschen Wirtschaftsmetropolen vertreten sowie mit elf Auslandsbüros in wichtigen Investitionsstandorten und Finanzplätzen Eu- ropas und Asiens präsent. Luther verfügt über enge Beziehungen zu Wirt- schaftskanzleien in allen maßgebenden Jurisdiktionen und ist Gründungsmit- glied von unyer, eine globale Organisation führender Professional Services Firms, die exklusiv miteinander kooperieren. Alle Rechtsanwälte und Steuerberater bringen ein interdisziplinä- res Aufgabenverständnis mit und haben langjährige Erfahrung in der fachüber- greifenden Zusammenarbeit. Luther wurde von The Lawyer als „Law Firm of the Year: Germany 2021“ und „European Law Firm of the Year 2021“ ausgezeich- net. 2024 ist Luther als Kanzlei des Jahres für M&A bei den JUVE Awards nomi- niert. Anschrift: Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH I An der Welle 10 60322 Frankfurt am Main Telefon I E-Mail: +49 69 27229 24619 I philipp.glock@luther-lawfirm.com Gründung: 1992 Standorte: Bangkok, Berlin, Brüssel, Delhi-Gurugram, Düsseldorf, Essen, Frankfurt a.M., Hamburg, Hannover, Ho-Chi-Minh-Stadt, Jakarta, Köln, Kuala Lum pur, Leipzig, London, Luxemburg, München, Shanghai, Singapur, Stuttgart, Yangon Professionals: 420 Branchenfokus: Energy, Health Care & Life Science, IT & Telecommunica- tions, Real Estate & Infrastructure, Mobility & Logistics Referenzprojekte: AGC GmbH, Douglas GmbH, E. Breuninger GmbH & Co. KG, E.ON SE, Eneco B. V., Gauselmann, Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahr- zeuge GmbH, Matthews International Corporation, R+V Versicherung, Vorwerk SE & Co. KG, VR Equitypartner GmbH Philosophie in einem Satz: Auf den Punkt. Luther. 3/2025 )*+,-*,./,-,01+12* | 93

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Ansprechpartner: Roman Göd Founding & Managing Partner T +43 1 47023 880 Goed@mp-corporatefinance.com www.mp-corporatefinance.com MP Corporate Finance MP Corporate Finance ist die führende, international agierende M&A-Beratung mit Spezialisierung auf den Industriesektor. Als erfahrener Partner begleitet MP mittelständische Unternehmen und Management-Teams, Private-Equity-Ent- scheiderinnen sowie Unternehmervertraute bei komplexen Transaktionen so- wohl auf der Seil- als auch Buy-Side und unterstützt u.a. im Rahmen von Kapi- talbeschaffung, Buy-and-Build-Strategien, Carve-Outs oder auch über den ge- samten Private-Equity-Ufecycle hinweg . MP wurde in den 1990er Jahren als ers- tes europäisches M&A-Haus mit einem Sektor fokussierten Beratungsansatz von Roman Göd und Gregor Nischer in Wien gegründet. Heute beschäftigt das Un- ternehmen an fünf Standorten weltweit mehr als 85 erfahrene Hands-On-Exper- tinnen und -Experten .und stellt somit europaweit das Bis heute hat MP mit sei- nem einzigartigen Sektorfokus mehr als 700 Industrie-Projekte von Beteiligungs- gesellschaften, mittelständischen Unternehmen sowie Konzernen erfolgreich begleitet. Anschrift: MP Corporate Finance | Schottenring 12 | A-1010 Wien Telefon | E-Mail: +43 1 47023 880 | vienna@mp-corporatefinance.com Gründung: 1990er Jahre Standorte: Wien, Frankfurt, London, Istanbul und Chicago Professionals: über 85 Referenzprojekte: mp-corporatefinance.com/deals Unternehmensgrößen: 50 Mio. bis >1 Mrd. EUR Philosophie in einem Satz: MP Corporate Finance maximises your sharehol- der value. Our teams of specialised dealmakers and ambitious M&A challen- gers are ready to take on your challenge - and exceed your expectations, every day. It‘s a big deal Ansprechpartner: Jan P. Hatje Vorstand T +49 40 34914-175 j.hatje@de.oaklins.com www.oaklins.de Oaklins Germany ist das deutsche Team von Oaklins International. Oaklins ist weltweit mit 850 Pro- fessionals an 60 Standorten in 40 Ländern aktiv. In mehr als 350 erfolgreichen Pro- jekten pro Jahr beraten wir unsere Mandanten bei Unternehmensverkäufen und -käufen, bei der Nachfolgeplanung und bei der Umsetzung von Expansionsstrate- gien sowie bei Unternehmenswertermittlungen im Bereich Debt Advisory. Auf al- len unseren Projekten arbeiten unsere Professionals in internationalen Teams zu- sammen. So sind wir für unsere Mandanten jederzeit rund um den Globus präsent. In Deutschland begleiten wir unsere Mandanten mit 30 Experten von den Stand- orten Hamburg und Frankfurt aus. Oaklins Germany ist seit über 70 Jahren am Markt aktiv und damit die erfahrenste M&A-Beratung in Deutschland. Anschrift: Oaklins Germany AG | ABC-Straße 35 | 20354 Hamburg Telefon I E-Mail: +49 40 34914-189 | a.geerdes@de.oaklins.com Gründung: 1953 Standorte: Hamburg, Frankfurt – 60 Büros in 40 Ländern weltweit Professionals: 30 in Deutschland, 850 weltweit Branchenfokus: Business Support Services, Construction & Engineering Services, Consumer & Retail, Energy, Healthcare, Industrial Machinery & Components, Logistics & Transport, Technology, Media & Telecommunication Unternehmensgrößen: 20 Mio. bis 500 Mio. EUR Jahresumsatz Referenzprojekte: Verkauf der SGW Metering an die ista SE, Übernahme der DIGIMONDO durch Janitza, Verkauf der ASPICON an Grouplink, Verkauf der LET Gruppe an die E.Gruppe, Mehrheitsbeteiligung der Sunlight Group an der Lehmann Marine, Übernahme der Heber GmbH durch Mark Climate Technolo- gy, Mehrheitsbeteiligung der Klett-Gruppe am Start-up Careloop. Auf unserer Website finden Sie eine große Anzahl weiterer nationaler und internationaler Referenzprojekte: www.oaklins.com/de/de/deals Philosophie in einem Satz: M&A advice beyond expectations. 94 | Unternehmeredition 3/2025

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EVENT – SPECIAL – VALUE 1 8 S J a e it h r e n ! By FINANCE DAY 2025 € Wachstumskapital für die Life Sciences! Finance Day www.plattform-lifesciences.de www.goingpublic.ag Donnerstag, 23. Oktober 2025 Ab 9:30 Uhr: BIO CITY LEIPZIG, Deutscher Platz 5, 04103 Leipzig Ab 19:30 Uhr: Abendveranstaltung @ , Neue Messe 3 Info und Anmeldung: www.goingpublic.events/finance-day-2025-leipzig Einzeltickets: 50 – 250 EUR (inkl. MwSt.) Special BIOTECHNOLOGIE 2025 Das Original – seit 27 Jahren! ca. 140 Seiten, Magazin & E-Magazin Erscheinungstermin: Buchungs-Deadline Redaktionsschluss 10. Oktober 29. September 22. September Gesamtleitung: Markus Rieger, Vorstand,rieger@goingpublic.de, +49 89 / 2000 339 44 Kundenbetreuung/Events: Janina Schaipp, schaipp@goingpublic.de, +49 89 / 2000 339 56 I S E R U T C P N E G Y X O © : o t o F Plattform Life SciencesSeptember 2025 – 12,50 EUR (D) – www.plattform-lifesciences.de 2Technologie – Finanzierung – InvestmentWeitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.plattform-lifesciences.deinklima-druck.de · ID-Nr. 24167906Biotechnologie 2025Biotechnologie 202527. Jahrgang27. Jahrgang

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Ansprechpartner: Alexander Reichel Geschäftsführender Gesellschafter T +49 89 89 00 93 01 a.reichel@oakstreet.de www.oakstreet.de Oakstreet München Als Team der Oakstreet bringen wir beim Verkauf und Kauf von mittelständischen Unternehmen die richtigen Menschen und Unternehmen zusammen. Wir beglei- ten unsere Mandanten durch den gesamten Verkaufsprozess – von Analyse und Unternehmensbewertung bis optimaler Verkaufspositionierung und erfolgrei- chen Abschluss. Mit unseren Partnern im BDU-Fachverband Unternehmensnach- folge und unserem Netzwerk von über 20 Partnerbüros in Deutschland, Öster- reich und der Schweiz. Ganz bewusst ohne Branchenschwerpunkt. Auf Käufer- seite arbeiten wir eng mit erstklassigen NachfolgerInnen (MBO, MBI) und Kau- finteressenten aus der gesamten DACH-Region zusammen, darunter strategi- sche Investoren, Beteiligungsgesellschaften und Family Offices. Anschrift: Eichenstr. 29 | 82110 Germering Telefon | E-Mail: +49 89 8900 9301 | muenchen@oakstreet.de Gründung: 2016 Standorte: München und Nürnberg Professionals: 6 Branchenfokus/Spezialisierungen: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: ab 5 Mio. EUR Umsatz Referenzen: Zu unserem Mandantenkreis gehören namhafte mittelständische Unternehmer, Investoren, Steuerberater und Rechtsanwaltskanzleien. Gerne stellen wir nach einem persönlichen Gespräch den Kontakt zu einem passen- den Ansprechpartner als Referenz her. Philosophie in einem Satz: Wir bringen die Richtigen zusammen. Ansprechpartner: Philipp Preysing & Benedikt Ibing Managing Partner +49 1577 4493493 | preysing@pegasuspartners.de +1 404 48 86 592 | bi@pegasuspartners.de pegasuspartners.de Pegasus Partner Pegasus Partners LLC bereitet seit über 40 Jahren Deutschen Unternehmen den Weg in den US-Markt. Wir wissen, worauf es bei unseren Mittelständischen Kun- den ankommt, denn unsere Partner sind selbst erfahrene Manager. Wir bieten umfassende Unterstützung beim US-Markteinstieg, sei es durch Strategiebera- tung, Unternehmensgründung, Vertriebsaufbau, Standortwahl oder ganze Greenfield-Projekte bis zum SOP. Pegasus Partners ist spezialisiert auf den Markteinstieg durch Akquisition (M&A). Wir finden die Firmen und Familien, die zu ihrer Strategie passen. Wir verantworten den M&A Prozess komplett bis zum Abschluß und unterstützen die Integration. Unseren Kunden ermöglichen wir damit schnell in den US-Markt einzutreten und direkt starten zu können. Für Übergangs- und Krisenmomente stellen wir seit Jahren industrieerfahrene Inte- rimsmanager. Anschrift: 1030 Brookview Ct, | GA 30606 Athens Niederlassungen: Berlin, Braunschweig, Frankfurt, Atlanta Telefon | E-Mail: D: +49 1577 4493493, USA : +1 404 48 86 592 | preysing@pegasuspartners.de Gründung: 2008 Professionals: 17 Branchenfokus: Industrie, Tech, Automotive, Logistik Unternehmensgrößen (von/bis): : ab 20 Mio EUR Jahresumsatz, M&A Deal Size bis 250 Mio EUR Referenzprojekte: RAFI, Jungheinrich, Illig, Norres Philosophie in einem Satz: Wir führen Sie zum Erfolg im US Markt und bewahren Sie vor Fehlern, für die andere bereits bezahlt haben. 96 | Unternehmeredition 3/2025

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Martin Billhardt Geschäftsführer +42 379 78555 martin.billhardt@sidlaw.com www.sidlaw.com Anschrift: Poststrasse 48a | FL-9494 Schaan | Liechtenstein Telefon | E-Mail: +42 379 78555 | info@sidlaw.com Gründung: 2003 Standorte: Zug (Schweiz) und Schaan (Liechtenstein) Philosophie in einem Satz: We lead projects and support leaders in times of their biggest challenges. Sidlaw Partners GmbH Sidlaw ist ein erfahrenes Beratungsunternehmen, das sich auf die nachhaltige Wertsteigerung und Transformation von Unternehmen im Auftrag von Sharehol- dern spezialisiert. Seit über 20 Jahren begleitet Sidlaw Unternehmen in ent- scheidenden Phasen wie M&A-Transaktionen, Restrukturierungen und digitaler Transformation. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf Immobilienprojekten, wo Sidlaw aktiv im Bestand, Neubau und bei Transaktionen unterstützt. Mit dem KIBI Institut wurde der Fokus zudem stark auf den Einsatz künstlicher Intelligenz in der Bau- und Immobilienwirtschaft gelenkt. Sidlaw zeichnet sich durch Trans- parenz, Eigenständigkeit und ein starkes Netzwerk aus. Die Beratungsschwer- punkte umfassen Turnaround-Management, Finanzierungen und Fundraising, Geschäfts- und Kapitalmarktentwicklung sowie technologische Transformation. Ziel ist es, Unternehmen langfristig erfolgreich und widerstandsfähig aufzu- stellen. Ansprechpartner: Baris Kartal Managing Partner T + 49 172 6314977 baris.kartal@signium.de www.signium.com/de Signium International GmbH Signium ist eine führende, international agierende Unternehmensberatung für Executive Search und Leadership Consulting. Seit über 70 Jahren unterstützen wir unsere Kunden dabei, erstklassige Führungsteams zu rekrutieren, zu entwi- ckeln und langfristig zu sichern. Mit einer globalen Präsenz in über 30 Ländern verbinden wir internationale Reichweite mit tiefem lokalem Know-how. Unsere Kundenbasis umfasst famili- engeführte Unternehmen, Private-Equity-Gesellschaften und große börsenno- tierte Konzerne. Wir helfen unseren Kunden, ihre Organisationen sowohl in Deutschland als auch weltweit zu stärken und zukunftssicher zu gestalten. Neben Executive Search bieten wir umfassende Dienstleistungen in den Berei- chen Interim Management und Leadership Advisory an, um unsere Kunden ganz- heitlich bei der Entwicklung und Transformation ihrer Führungsstrukturen zu un- terstützen. Anschrift: Signium International GmbH | Neue Mainzer Str. 66 - 68 | 60311 Frankfurt am Main Telefon | E-Mail: +49 172 6314977 | baris.kartal@signium.de Gründung: 1951 Standorte: Frankfurt, München, Düsseldorf, Köln, London, Paris, Wien, Brüs- sel, Kopenhagen, Kairo, Helsinki, Dublin, Rom, Turin, Mailand, Amsterdam, Warschau, Lissabon, Bukarest, Johannesburg, Madrid, Barcelona, Malmö, Gö- teborg, Stockholm, Zürich, Dubai, São Paulo, Bogotá, Lima, Philadelphia, Chi- cago, Caracas, Sydney, Beijing, Shanghai, Hong Kong, Mumbai, Tokio, Seoul, Auckland, Singapur, Istanbul, Athen Professionals: 1000 weltweit Branchenfokus: Private Equity, Financial Services, Professional Services, Life Sciences, Healthcare, Technology, Industry, Consumer Goods Philosophie in einem Satz: Wir bieten maßgeschneiderte Lösungen, um die Herausforderungen unserer Kunden auf regionaler, nationaler und globaler Ebene zu meistern und verbinden sie mit führenden Führungspersönlichkeiten und Entscheidungsträgern des Marktes. 3/2025 345674689676:;5;<4 | 97

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Expertenverzeichnis Unternehmensverkauf/M&A Stifel Europe ist eine führende paneuropäische Investmentbank mit Präsenz in der DACH Region, UK, Frankreich, Italien sowie den nordischen Staaten. Das Unternehmen gehört zur börsennotierten US-Gesellschaft Stifel Financial Corp. mit über 10.000 Mitarbeitenden und mehr als 400 Standorten weltweit. Stifel ist global führend bei Transaktionen mittelständischer Firmen und übernahm 2025 die Investment- bank Bryan, Garnier & Co. Das Angebot umfasst u.a. die M&A-Beratung, die Beschaffung von Wachstumskapital, die Begleitung von Börsengängen sowie Aktien- und Branchenanalysen mit besonderer Expertise in den Sektoren Tech- nologie und Healthcare. Ansprechpartner: Falk Müller-Veerse T +49 89 242 262-66 falk.mueller-veerse@stifel.com Managing Director | Stifel Global Technology Group www.stifelib.com Anschrift: STIFEL Europe GmbH | Königinstr. 9 | 80539 München Telefon | E-Mail: +49 89 242262-11 | steu-munichoffice@stifel.com Gründung: 1890 Standorte (Europa): München, Frankfurt, Zürich, Genf, London, Paris, Mailand, Stockholm und Oslo Professionals: 500 (Stifel Europe) Branchenfokus: Consumer & Retail | Energy & Natural Resources | Healthcare | Real Estate, Gaming & Leisure | Diversified Industries | Financial Institutions | Metals & Mining | Technology Unternehmensgrößen: 50 Mio. bis 1 Mrd. EUR Referenzprojekte: Zu den Projekten von Stifel in Deutschland (vormals Bryan, Garnier & Co) zählen u.a.: Die Übernahme der collaboration factory (cplace) durch Level Equity, der Verkauf von SUSS MicroOptics an Focuslight, der Verkauf von Eve Systems an ABB, die Wachstumsfinanzierung von Strohm durch ein von Senco Capital angeführtes Investorenkonsortium und der Verkauf von seleon an Aurelius Wachstumskapital Ansprechpartner: Patrick Seip Managing Partner T +49 6441 7858755 patrick.seip@syntracf.com www.syntracf.com Syntra Corporate Finance Syntra Corporate Finance ist eine 2004 gegründete führende mittelständische M&A-Boutique mit den Beratungsschwerpunkten Unternehmensverkauf, Unter- nehmenskauf sowie strategische Kapital- und Finanzierungsmaßnahmen. Mit insgesamt 30 M&A-Professionals verfolgt das Team einen innovativen und un- ternehmerischen Ansatz, bei dem neben einer zukunftsorientierten Digitalisie- rungsstrategie in erster Linie die persönliche Beratung im Vordergrund steht. Verschlankte und auf den Mittelstand angepasste M&A-Prozesse genügen höchsten Ansprüchen an Qualität und Komplexität sowohl im nationalen als auch im internationalen Kontext. Geführt als zukunftsfähiges Partnermodell berät das Team mit Herzblut und Leidenschaft für den Mittelstand auch in herausfordern- den Situationen souverän auf Augenhöhe. Ein exzellentes Käufer- und Verkäu- fernetzwerk ermöglicht jedes Mal aufs Neue den Match zwischen Mittelstand auf der einen sowie Investoren und Konzernen auf der anderen Seite. Anschrift: Syntra Corporate Finance | Am Leitz-Park 4 | 35578 Wetzlar Telefon | E-Mail: +49 6441 7858720 | info@syntracf.com Gründung: 2004 Standorte: Wetzlar Professionals: 30 Branchenfokus: Etablierte, vorwiegend inhabergeführte Mittelständler aus allen Branchen. Umfangreiche Erfahrungen und Erfolge in den Bereichen produzierende Industrie, Bau & Handwerk, IT & Software, Dienstleistungen sowie Handel & E-Commerce. Referenzprojekte: Verkauf: • meetB an Asker Healthcare • KURZ Silosysteme an QVM • Metzgerei Ott an strategischen Partner • CONPLUS an DATAGROUP • KUMM Technik an Rieker • DeNe Deutsche Netzbau an ENSIO-Gruppe • DriversCheck an HR- works • verisco an Keysight Technologies • avanti an House of HR • Schneider Networkservice (SNG) an Circet • WWB an AUCTUS und Gründung der TERRAS Tiefbau Gruppe • Hüttemann Gruppe an Mayr-Melnhof Holz Holding Unternehmensgrößen: 20 bis 150 Mio. EUR Transaktionsvolumen 98 | Unternehmeredition 3/2025

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Unternehmensverkauf/M&A Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Dr. Heiko Frank Partner T +49 89 28646-2700 heiko.frank@wts.de www.wts-advisory.de WTS Advisory AG WTS Advisory ist ein unabhängiger, innovativer Lösungsanbieter für die zielorien- tierte Beratung und aktive operative Unterstützung von Unternehmen entlang der gesamten CFO-Agenda. Dies umfasst Lösungen von der externen Bericht- erstattung, Optimierung der Finanzabteilung, Fragestellungen der Governance, Risk & Compliance bis hin zur M&A- und Transaktionsberatung und Begleitung der digitalen Transformation auf dem Weg zur „Next Generation Finance“. Zu den Mandanten der WTS Advisory zählen Unternehmen aller Branchen, vom DAX-Konzern über mittelständische und familiengeführte Unternehmen bis hin zu Start-ups und PE-Häusern. WTS Advisory ist Teil der WTS, einem Full-Service-Anbieter für Steuerberatung sowie komplementäre Financial Advisory Services. WTS verzichtet bewusst auf die Durchführung von Jahresabschlussprüfungen und ist damit ein unabhängiger und langfristiger Partner. WTS ist in Deutschland an 12 Standorten und weltweit in mehr als 100 Ländern vertreten. Anschrift: WTS Advisory AG | Friedenstraße 22 | 81671 München Telefon | E-Mail: +49 89 28646-2700 | info-advisory@wts.de Gründung: 2000 Standorte: Stuttgart, München, Frankfurt am Main, Düsseldorf, Köln, Berlin, Hamburg, Hannover und Zürich Professionals: über 200 Referenzprojekte: unter anderem Affimed, Brainlab, Airbus, BioNTech, Ceconomy, Compleo, Dürr, Enercon, Evotec, E.ON, Flixbus, Fresenius, Hengst, Henkel, Immatics, Krones, Mabanaft, Mahle, Rodenstock, On, Osram, Scout 24, Siemens, Sixt, Zeiss ZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEH- MEN UND STRATEGIE Forschung und Praxis Hand in Hand. Alle zwei Monate im Abo. www.fus-magazin.de/abo Anzeige Anzeige NEU UND OHNE MEHRKOSTEN: Online-Nutzung! • Digitales Archiv: Zugriff auf alle Inhalte ab 2011 als PDF sowie ab 2022 zusätzlich als E-Magazin • Volltext-Archiv-Suche mit GBI Genios für gezielte Recherchen (rd. 900 Artikel, zurück bis 2011) • Selbstständige Abo-Verwaltung m o c . e b o d a . k c o t s – g n o L g n o S © : o t o F 14. JAHRGANG I 5/2024 I 35,20 EUR WWW.FUS-MAGAZIN.DERECHT – MANAGEMENT – FAMILIE – STIFTUNG – VERMÖGENZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN UND STRATEGIEAUFSÄTZEDr. Bettina Wurster Wie wir Deutschlands Wohlstand sichernMichael Schertler Michael Staebe Quo vadis, Inhaberstrategie?Prof. Dr. Eric Fellhauer Unternehmensverkauf in Zeiten des TechnologiewandelsProf. Dr. Heiko Kleve Dr. Britta Boyd Tobias Kranz Überleben in unwirtlichen ZeitenSTICHWORT KONFLIKTPSYCHOLOGIEDr. Franziska v. Kummer Prof. Dr. Arist v. Schlippe Othello auf der Führungsebene RECHTSPRECHUNGDr. Lennart Neckenich Steuerliche Anerkennung inkongruenter Gewinnausschüttungen einer GmbH5 I 2024

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Service Eventrückblick Events@Mittelstand 20 Jahre m:access | Bereit! Nachfolge Akademie | 10. Financial Golf Cup| 16. Bayerischer Mittelstandspreis | 40. Börsengeburtstag von Koenig & Bauer| 6. M&A Insurance Summer Forum | 22. Int. Marken-Kolloquium | Die Berkshire Hathaways der Welt – Börsennotierte Beteiligungsgesellschaften im Fokus 6. M&A Insurance Summer Forum Am 1. September fand das 6. M&A Insurance Summer Forum in der OpernTurm Lounge in Frankfurt statt. Im Mit- telpunkt standen die Perspektiven des M&A- Markts bis 2026 und die Weiterentwicklung von W&I-Versicherungen. Diskutiert wurden unter anderem die Versicher- barkeit von Small- und Mid-Cap-Transaktionen, die Auswirkungen von Zöllen, neue Ansätze zur Kundenbindung, Effizienzpotenziale und „Blind Spot Coverages“. Abgerundet wurde das Programm durch Diskussionsrunden zu Markttrends und Tax-Insurance-Themen sowie ein Get-together über den Dächern Frankfurts. 20 Jahre m:access Die Jubiläumskonferenz 20 Jahre m:access der Börse München am 2. Juli im Hotel Andaz bot inspirierende Vor- träge börsennotierter Unter- nehmen, spannende Einblicke in 20 Jahre Kapitalmarkt für den Mittelstand und eine hoch- karätig besetzte Podiumsdis- kussion mit Branchenexperten. Ein weiterer Höhepunkt: die Verleihung des Journalisten- preises kumU2025. Die Gewin- ner Oliver Bönig und Thomas G. Wunder (Mitte), Jan Klauth (links) und Eva Rathgeber rechts), eingerahmt von Dr. Marc Feiler links und Ingo Wegerich rechts. Der Abend klang aus beim Get-together in der M’Uniqo Rooftop Bar. Financial Golf Cup 2025 Zum zehnten Mal trafen sich am 7. Juli über 80 Gäste beim Financial Golf Cup im St. Eurach Land & Golf- club zu einem Tag vol- ler Sport, Networking und Alpenpanorama. Nach dem Kanonen- start ging es über 18 Löcher; am Abend folgten Dinner, Siegerehrung und die Versteigerung einer Mauritius-Reise zugunsten des Clubhauses Schwalbennest. Ein gelungener Jubiläumscup – ermöglicht durch die Sponsoren und Eventpart- ner der GoingPublic Media AG. 100 | =>?@A>@BC@A@DE?EF> 3/2025 Oakstreet Nachfolge Akademie: „Jetzt erst recht“ Am 4. Juli versammelte sich im Rahmen der Oakstreet Nach- folge Akademie eine Gruppe aus rund 100 mittel ständischen Unternehmerinnen und Unter- nehmern sowie wirtschaftspoliti- schen Vordenkern, um einen in- tensiven Blick auf die Zukunft des Mittelstands zu werfen. Unter dem Motto „Jetzt erst recht“ wurden Impulse gegeben, Standpunkte diskutiert und Transformation angestoßen. i G A a d e M c i l b u P g n o G i : s o t o F 16. Bayerischer Mit- telstandspreis 2025 Am 25. Juli wurde im Münchner Künstler- haus der 16. Bayeri- sche Mittelstands- preis verliehen – mit über 100 Gästen und 18 starken Finalisten. Durch den Abend führten Prof. Dr. Peter Steinhoff und Isabella Schramm (HAM). Grußworte ka- men von Schirmherrin Ilse Aigner, Herzogin Anna in Bayern und Dr. Markus Wittmann. Seit 2007 ehrt der Preis Firmen, die mit Innovationskraft, Ver- antwortung und Ar- beitgeberqualität überzeugen. Der Son- derpreis – Bavarian Future Award 2025 wurde an Pixida für „M&A mit Weitblick“ vergeben; im Bild von links: Maximilian Karl, Johann Monteiro, Maria Fernanda Monteiro. 40. Börsengeburtstag von Koenig & Bauer Am 6. August feierte die Koenig & Bauer AG ihr 40-jähriges Bör- senjubiläum. Seit dem Listing 1985 hat sich das Traditionsunterneh- men zum global führenden Druckmaschinenbauer entwickelt. Der Festakt verband Rückblicke auf vier Jahrzehnte Kapitalmarktge- schichte mit einem klaren Blick nach vorn: Unter dem strategischen Motto „Focus in Action“ präsentierte das Management aktuelle Er- folge – etwa ein Umsatzwachstum auf 550 Mio. EUR im ersten Halb- jahr 2025, ein historisch hohes Auftragsvolumen und ein stark ver- bessertes EBIT. Zudem wurden Zukunftsinitiativen wie „AI Empower 25“ hervorgehoben, über die mit Partnern wie Google Effizienz und Innovation vorangetrieben werden. n e p p o J n i t r a M / e s r ö B e h c s t u e D : o t o F

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i G A a d e M c i l b u P g n o G i : s o t o F 22. Internationales Marken-Kolloquium Eventkalender Service Vom 10. bis 12. September tagte das 22. Internationale Marken-Kolloquium im Kloster Seeon im Chiemgau. Un- ter dem Motto „Wachstumschancen nutzen“ kamen wie- der über 80 Unternehmenslenker zusammen, um über Markenführung, Innovation und Unternehmertum zu dis- kutieren. Hochkarätige Referenten wie Dr. Georg Kofler (Medienunternehmer und Investor), Andreas Weinzierl (Sushi Mobility), Christina Thurner (Loxxess), Dr. Patrick Niehr (Wilo), Richard von Herman (Neudorff) und Roman Niewodniczanski (Van Volxem) gaben inspirierende Einbli- cke in ihre Strategien und Erfahrungen. Ein Höhepunkt war die Verleihung des 14. Awards des Internationalen Marken-Kolloquiums. Im Bild von links nach rechts: Prof. Dr. Guido Quelle (Mandat), Preisträger Mag. Gerhard Schilling (Almdudler), Laudator Mag. Günter Thumser, Linda Vollberg (Mandat). Die Berkshire Hathaways der Welt – Börsennotierte Beteiligungsgesellschaften im Fokus Am 15. September verwandelte sich die Executive Area des hbw Conference Center in München in einen Treffpunkt für Investoren und Visionäre. Rund 60 Gäste folgten der Einladung von Unternehmeredition (GoingPublic Media AG) und Baker Tilly Germany, um die Vielfalt börsennotierter Beteiligungs modelle zu diskutieren. Die fünf Impulsvorträge von Gunter Burgbacher (AFB Global Equity Select), Dr. Mathias Saggau (Partners Fund), Peter Heim (Keynote S.A.), Alexander Lachmann (Matador Secondary Private Equity) und Andreas Bergius (Chapters Group AG) gaben wertvolle Einblicke in unternehmerische Strategien und inspirierende Anlageideen. Beim abschließenden Gruppen-Speeddating stand der direkte Austausch mit den Referenten im Mittelpunkt – abgerundet von Networking, Fingerfood und Drinks in entspannter Atmosphäre. Eventkalender Datum/Ort Veranstalter Event Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition als Medienpartner 23.09.2025 München 25.09.2025 Frankfurt/Main 07.10.2025 Frankfurt/Main 17.10.2025 Kufstein 23./24.10.2025 Leipzig 29.10.2025 München 30.10.2025 München 10.11.2025 München 11.11.2025 München 12./13.11.2025 München 14.11.2025 Münster 24.–26.11.2025 Frankfurt/Main MuSaC Munich Services & Consulting GmbH www.pemacom.com pemacom – Private Equity and M&A Community Strukur Management Partner www.struktur-management-partner.com 24. TurnaroundForum 2025 (Gast & Speaker: Janna Ensthaler) GoingPublic Media AG www.goingpublic.de FH Kufstein Tirol www.fh-kufstein.ac.at GoingPublic Media AG www.goingpublic.de GoingPublic Media AG www.goingpublic.de Studio ZX – Büro Hamburg www.studiozx.de GoingPublic Media AG www.goingpublic.de Private Equity trifft M&A 14. Internationales Symposium Restrukturierung 2025 Finance Day – Wachstumskapital für die Life Sciences Private Equity trifft Corporate M&A 23. Deutscher Corporate M&A-Kongress Private Equity trifft Law Small & Mid Cap Investmentbank AG www.smc-investmentbank.de 11. SMC Impact Investing Tag GBC AG www.mkk-konferenz.de 40. MKK Münchner Kapitalmarkt Konferenz Karrieretag Familienunternehmen GbR www.karrieretag-familienunternehmen.de 35. Karrieretag Familienunternehmen – bei: Fiege Logistik Stiftung Deutsche Börse AG www.deutsche-boerse.com Deutsches Eigenkapitalforum 3/2025 GHIJKHJLMJKJNOIOPH | 101

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Service Unternehmer & Nachrichten Dr. Thorben Finken wird CFO der Progroup Dr. Thorben Finken wird zum 1. Oktober 2025 in den Vorstand der Progroup AG berufen. Zum 15. Oktober 2025 übernimmt er die Funktion des Chief Financial Officer von Dr. Volker Metz, der zum Ende des Jahres aus dem Unternehmen ausscheidet. Gemeinsam mit seinen Vorstandskollegen Vinzenz Heindl (CSO), Be- ate Flamm (CCO) und Dr. Marc Sesterhenn (COO) wird Dr. Finken die zukunftssichere Ausrichtung des Unternehmens weiter vorantreiben. Mit Dr. Finken gewinnt das Familienunternehmen eine international erfahrene Führungspersönlichkeit und einen ausge- wiesenen Experten und Kenner der Finanzmärkte. Dr. Finken ist promovierter Betriebswirt mit mehr als 25 Jahren Führungserfahrung in Finanzverantwortung, strategischer Unternehmensentwicklung und Trans- formation. Seine Laufbahn begann bei McKinsey & Company, danach hatte er über 15 Jahre Führungsrol- len bei der Linde Group inne, unter anderem als CFO UK & Afrika. Weitere Stationen waren Olympus Euro- pa, unter anderem als COO Europa, sowie zuletzt die Position des Group CFO bei der Prym Gruppe. www.progroup.ag Matt Simister neuer CEO von Fressnapf Matt Simister hat am 1. September offiziell die Posi- tion des Chief Executive Officer (CEO) bei Fressnapf angetreten. Er folgt damit auf Peter Pritchard, der künftig neben Unternehmensgründer und Mehr- heitsgesellschafter Torsten Toeller als stellvertreten- der Vorsitzender in den Verwaltungsrat wechseln wird. Diese Veränderung im Top-Management be- zieht sich auch auf die Fressnapf Holding SE, bei der Simister ebenfalls die Geschäftsführung übernimmt. Simister bringt mehr als 30 Jahre Erfahrung in Füh- rungspositionen im europäischen Handel mit. Zu- letzt war er als CEO für Zentraleuropa bei Tesco tätig, wo er maßgeblich die Transformation des zentraleu- ropäischen Geschäfts verantwortete. Dort war er zu- dem das am längsten amtierende Mitglied des Tesco Executive Committee. Er verfügt über umfassende Expertise im Category Management und in der Sorti- mentsstrategie sowohl im Food- als auch im Non- Food-Bereich und hat eine starke Erfolgsbilanz in der Führung internationaler, kundenzentrierter Organi- sationen. www.fressnapf.de Neue Geschäftsführung für Zeppelin Power Systems Mit Wirkung zum 1. August 2025 hat Carolin Wolfs- dörfer die Geschäftsführung der Zeppelin Power Systems GmbH übernommen. Bereits seit dem 1. April 2025 ist Wolfsdörfer als Chief Operating Of- ficer (COO) Teil der Geschäftsführung. Die Ingeni- eurin war zuvor mehr als 38 Jahre für die ZF Group tätig, wo sie unter anderem Werke in den USA auf- gebaut und geleitet hat. Sie bringt umfassende Er- fahrung in den Bereichen Antriebstechnik, Enginee- ring, Controlling, Produktion und Business Develop- ment mit. In ihrer neuen Funktion berichtet Wolfs- dörfer direkt an Patrick van Alem, CEO der Strategi- schen Geschäftseinheit (SGE) Power Systems. Van Alem hatte die Leitung der SGE Anfang Juni im Zu- ge der Akquisition der Pepp Group BV übernom- men. Zeppelin Power Systems ist einer der führen- den Anbieter für Antrieb und Energie. Das Unter- nehmen gehört zum international erfolgreichen Zeppelin Konzern. Der stiftungsgeführte Industrie- konzern ist weltweit in 29 Ländern mit über 12.000 Mitarbeitern vertreten. www.zeppelin-powersystems.com Marie-Christin Maier ist neue Geschäftsführerin bei Graepel Marie-Christin Maier hat zum 1. August 2025 die Geschäftsführung der Graepel GmbH sowie der Graepel Süd GmbH übernommen. Sie leitet damit die Anfang 2025 neu geschaffene Vertriebsgesell- schaft, die zentrale Vertriebsfunktionen übernimmt und weiterentwickelt. Ihre berufliche Laufbahn hat Maier mit einem dualen Studium bei der Renk Group in Rheine begonnen. Dort hat sie umfassen- de Erfahrungen in der Konstruktion von Industrie- und Schiffsgetrieben sowie in Projekten im Bereich Windgetriebe gesammelt. Seit 2014 war Maier bei der KTR Systems GmbH tätig, einem weltweit agie- renden Hersteller von Antriebskomponenten mit Sitz in Rheine und über 1.100 Mitarbeitern, wo sie verschiedene Schlüsselpositionen im Innovations- management, Produktmanagement und internatio- nalen Vertrieb übernommen und berufsbegleitend ihren Master of Engineering an der Hochschule Os- nabrück absolviert hat. Zuletzt war sie international verantwortliche Branchenmanagerin für Bauma- schinen und Landtechnik. www.graepel.de 102 | QRSTVRTWXTVTYZSZ[R 3/2025 p u o r g o r P © : o t o F Dr. Thorben Finken f p a n s s e r F © : o t o F Matt Simister s m e t s y S r e w o P n i l e p p e Z © : o t o F l e p e a r G : o t o F Carolin Wolfsdörfer Marie-Christin Maier

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EVENT – SPECIAL – VALUE 1 8 S J a e it h r e n ! By FINANCE DAY 2025 € Wachstumskapital für die Life Sciences! Finance Day www.plattform-lifesciences.de www.goingpublic.ag Donnerstag, 23. Oktober 2025 Ab 9:30 Uhr: BIO CITY LEIPZIG, Deutscher Platz 5, 04103 Leipzig Ab 19:30 Uhr: Abendveranstaltung @ , Neue Messe 3 Info und Anmeldung: www.goingpublic.events/finance-day-2025-leipzig Einzeltickets: 50 – 250 EUR (inkl. MwSt.) Special BIOTECHNOLOGIE 2025 Das Original – seit 27 Jahren! ca. 140 Seiten, Magazin & E-Magazin Erscheinungstermin: Buchungs-Deadline Redaktionsschluss 10. Oktober 29. September 22. September Gesamtleitung: Markus Rieger, Vorstand,rieger@goingpublic.de, +49 89 / 2000 339 44 Kundenbetreuung/Events: Janina Schaipp, schaipp@goingpublic.de, +49 89 / 2000 339 56 I S E R U T C P N E G Y X O © : o t o F Plattform Life SciencesSeptember 2025 – 12,50 EUR (D) – www.plattform-lifesciences.de 2Technologie – Finanzierung – InvestmentWeitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.plattform-lifesciences.deinklima-druck.de · ID-Nr. 24167906Biotechnologie 2025Biotechnologie 202527. Jahrgang27. Jahrgang

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Foto: © Paulista – stock.adobe.com Simon sagt! Was im Manage- ment wirklich zählt Seit knapp 50 Jahren ist Hermann Simon verdichtet. Die Themen reichen von zentra- len Fragen der Unternehmensführung über strategische Grundprinzipien bis hin zu Be- obachtungen über Märkte und Menschen. Entstanden ist so sein persönliches „Book of Management“ – eine konzentrierte Sammlung dessen, worauf es im Manage- ment aus seiner Sicht wirklich ankommt. Service Buchtipps weltweit unterwegs: in Universitäten, in Unternehmen, auf Konferenzen, in den Me- dien und im direkten Austausch mit den sogenannten Hidden Champions. Als einzi- ger Deutscher in der „Thinkers50 Hall of Fame“ gehört er zu den einflussreichsten Managementdenkern unserer Zeit; zahlrei- che Bestseller belegen seinen globalen Er- folg. Nun legt er mit „Simon sagt! Was im Management wirklich zählt“ ein ganz be- sonderes Werk vor. Der Ursprung dieses Buches liegt in ei- nem jahrzehntelang gepflegten Zettelkas- ten. Auf Reisen, oft in Hotels, Bahnhöfen oder Flughäfen, nutzte Simon seine Zeit, um Gedanken, Beobachtungen und kleine Geschichten festzuhalten. Aus diesen Auf- zeichnungen ist über Jahre hinweg eine einzigartige Sammlung gewachsen, die er nun erstmals veröffentlicht. In 22 Kapiteln hat Simon seine wichtigs- ten Einsichten geordnet, kommentiert und Besonders eindringlich ist Simons Appell an seine Zeitgenossen: Die großen Trans- formationen der Wirtschaft lassen sich nicht mit Zaudern und Abwarten gestalten. Es braucht Klarheit, Prinzipien und den Mut zur Umsetzung. Dieses Buch versteht sich deshalb nicht nur als Rückblick auf fünf Jahrzehnte Er- fahrung, sondern auch als Ermutigung für die Gegenwart. „Simon sagt!“ ist damit ein einzigartiges Zeugnis eines Management- denkers, der seine Erfahrungen, Erkennt- nisse und Überzeugungen in verdichteter Form weitergibt – persönlich, klar und mit Blick auf die Zukunft. „Simon sagt! Was im Management wirklich zählt“ von Hermann Simon; Murmann Verlag, Hamburg, 2025; 352 Seiten; 32,00 EUR Die Stunde der Nashörner Nach aktuellen Beispielen für geopoliti- schen Kräftespiel zermalmt zu werden. Baums und Ramge fordern deshalb ein in- telligentes Risikomanagement, das nicht nur Probleme erkennt, sondern praxisnah Wege zum Handeln aufzeigt. sche Unternehmensrisiken muss man nicht lange suchen. In ihrem neuen Buch „Die Stunde der Nashörner“ analysieren der Geopolitikexperte Ansgar Baums und der Spiegel-Bestsellerautor Thomas Ramge, wie sich Unternehmen in einem konfliktreichen technologischen und geopolitischen Umfeld behaupten können. Ihre zentrale These: Risiken sind keine plötzlichen „Schwarzen Schwäne“, sondern vorhersehbare „Graue Nashörner“ – die Fol- gen bekannter Entwicklungen, die Unter- nehmen oft ignorieren, bis sie sie mit voller Wucht treffen. Gerade europäische Firmen stehen heute im Brennpunkt eines digitalen Kalten Krie- ges zwischen den USA und China, ausgetra- gen mit Zöllen, Exportkontrollen, Rohstoff- verknappung und technischen Standards. Trumps und Xis Nashörner sind gefährlich, und wer nicht handelt, riskiert, im geopoliti- 104 | \]^_`]_ab_`_cd^df] 3/2025 Kompetent beschreiben sie die Mechanis- men dieser neuen Machtordnung und rü- cken drei Leitfragen in den Fokus: Wie funk- tioniert der digitale Kalte Krieg? Welche Ri- siken entstehen daraus für Unternehmen? Und welche Strategien helfen, die Geotech- gefahren zu begrenzen? Die Expertise der Autoren macht das Buch besonders glaubwürdig: Baums bringt langjährige Erfahrung in Government Rela- tions und geopolitischer Beratung ein, Ram- ge glänzt als vielfach ausgezeichneter Sach- buchautor und Technikexperte. Gemeinsam legen sie eine ebenso analytische wie an- schauliche Lektüre vor – ein Weckruf an Eu- ropas Wirtschaft, die Stunde der Nashörner nicht zu verschlafen. „Die Stunde der Nashörner. Wie Unternehmen die neuen geopo- litischen Risiken managen“ von Ansgar Baums und Thomas Ramge; Murmann Verlag, Hamburg, 2025; 240 Seiten; 25,00 EUR

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Unternehmensverzeichnis/Impressum Unternehmensverzeichnis Impressum Unternehmeredition 3/2025, 23. Jahrgang Seite Airtech GmbH ................................................................ 6 Atlassian Pty Ltd ......................................................... 74 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de BitterPower GmbH ..................................................... 72 Gesamtleitung: Markus Rieger BlueSun Group ............................................................80 Redaktion: Eva Rathgeber (Chefredakteurin) bluu unit GmbH ........................................................... 55 celix Solutions GmbH ................................................ 74 Coburger Kartonagenfabrik GmbH & Co. KG .....69 Communardo GmbH ................................................. 74 Dirk Rossmann GmbH ............................................... 73 dm-drogerie markt GmbH + Co. KG ..................... 73 Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG .................. 81 Eleda AB ....................................................................... 55 FinMatch AG ................................................................. 13 fit GmbH ........................................................................80 Iwan Budnikowsky GmbH & Co. KG ...................... 73 Kinematixx GmbH ...................................................... 22 KTP conTeyor Gruppe ...............................................70 Bildredaktion: Samira Nasah, Eva Rathgeber Bilder: stock.adobe.com Titelbild: © Faizan - stock.adobe.com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr. Hubertus Bartelheimer, Christian Berkhoff, Martin Bill- hardt, Max Boßler, Dennis Burfeind, Nicolas Fritsch, Roman Göd, Alexander Görbing, Dr. Philipp Grzimek, Thorben Hinderks, Jürgen Hoffmann, Torsten Holler, Jean-Christophe Irigoyen, Baris Kartal, Thomas Krempl, André Laner, Endre Lazer, Jan Pörschmann, Alexander Reichel, Dr. Alexander Schott, Dr. Leonie Schwarzmeier, Patrick Seip, Frank Stahl, Jan Steinbächer, Maximilian Wagner Interviewpartner: Dr. Florian von Alten, Daniel Bachmeier, Thomas Becer, René Bowitz, Dr. Michael Drill, Jonas Eckhardt, Christian Futterlieb, Samuel V. Gmeinder, Achim Henseler, Kai Hesselmann, Benedikt Ibing, Daniel Jürgenschellert, Andi Klein, André Knöll, Julian Köster, Maximilian Krause, Armin Kremer, Ella Kremer, Lena Lang, Dr. Dorian Legel, Uli Lorenz, Patrick Lühr, Simon Lussi, Robert Massing, Wilhelm Mickerts, Johann Monteiro, Marc Muschkeit, Johann Neubauer, Sarah Ostermann, Dirk Röhrborn, Sebastian Schirl, Simon Schulz, Dr. Andreas Sennheiser, Daniel Sennheiser, Andre Sierek, Orm Verberne, Dr. Johannes Viehhauser, Andre Wassmann, Thomas Weber, Matthias Zorn Lohkare Infra GmbH .................................................. 55 Lektorat: Benjamin Eder Mecklenburger Landpute GmbH ........................... 76 Grafik: Samira Nasah Merging Technologies SA .........................................19 Mibex Software GmbH .............................................. 74 Migros-Genossenschafts-Bund .............................. 73 Pixida GmbH ................................................................ 23 Prom12 Management GmbH ................................... 74 Schaefer Precision Manufacturing GmbH & Co.KG . 83 Sennheiser electronic SE & Co. KG ......................... 18 SoundBase Inc. .............................................................19 Stretch Addera AB ..................................................... 74 Vecturio Service GmbH ............................................ 82 Vinci Energies Europe East GmbH .......................... 6 Werner & Mertz GmbH .............................................. 81 Zimmer & Hälbig GmbH ............................................. 6 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Nina Rieger Tel.: 089-2000 339-54, E-Mail: n.rieger@unternehmeredition.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2025: 1/25 Unternehmensnachfolge (21.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (16.5./Update: 21.11.) • 2/25 Unternehmensfinanzierung (20.6.) • 3/25 Unternehmensverkauf (22.9.) • 4/2025 Unternehmervermögen (12.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2025 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der Going- Public Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf foto mecha- nischem Wege (Fotokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf externen Datenträgern. Datenschutz: Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutz- erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.unternehmeredition.de/datenschutz. ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 3/2025 ghijkhjlmjkjnoioph | 105

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Service 7 Fragen an ... „Führung beginnt mit Zuhören“ Interview mit Julian Köster, Profi-Handballer und Führungsspieler in der deutschen Handball-Nationalmannschaft Mit gerade einmal 19 Jahren gelingt ihm der Durchbruch in die Bundesliga – heute ist er Führungsspieler in der Nationalmannschaft, Olympiamedaillengewinner und Masterstudent der BWL. Im Interview spricht der Profisportler über den Mut zur Verantwortung, den Wert ehrlicher Selbstreflexion und darüber, was Unternehmer vom Spitzensport lernen können. INTERVIEW EVA RATHGEBER 1 Mit nur 19 Jahren ist Ihnen der Sprung in die Bundesliga gelungen – wie ha- ben Sie diesen Übergang gemeistert? Meine Entwicklung verlief Schritt für Schritt – von der Jugendnationalmannschaft über die 2. Bundesliga bis hin zur A-National- mannschaft, dem Aufstieg in die 1. Liga und dem internationalen Wettbewerb. Jede Sta- tion brachte neue Aufgaben, veränderte meine Rolle im Team und stärkte das Ver- trauen in mich. 2 Sie waren Teil des Neuaufbaus beim VfL Gummersbach nach dem Ab- stieg – was haben Sie aus dieser schwierigen Phase mitgenommen? Ich kam ein Jahr nach dem Abstieg zum VfL Gummersbach – mitten in den Neuauf- bau. Der direkte Wiederaufstieg gelang zu- nächst nicht, auch weil uns in den entschei- denden Momenten Zielstrebigkeit und Akri- bie fehlten. Diese Phase war lehrreich: Ver- änderung braucht Geduld, klare Ausrich- tung und konsequente Arbeit. Im zweiten Jahr klappte der Aufstieg – Ergebnis aus Selbstreflexion, Teamgeist und harter Ar- beit. 3 Nach Ihrer schweren Verletzung im Herbst 2024: Wie haben Sie sich mental und körperlich zurückge- kämpft? Die Verletzung war zunächst ein Schock – vor allem, weil sie direkt nach einem kör- perlich und mental sehr intensiven Sommer mit den Olympischen Spielen kam. Aber rückblickend war sie auch eine Art Zwangspause, die mir die Möglichkeit gab, mich in anderen Bereichen weiterzuentwi- ckeln. Ich konnte gezielt an meiner körperlichen Stabilität arbeiten, aber auch mental Kraft tanken. 106 | qrsuvruwxuvuyzsz{r 3/2025 4 Wie haben Sie Ihre Rolle als Füh- rungsspieler im Nationalteam ent- wickelt? Mit dem Generationenwechsel in der Natio- nalmannschaft hat sich auch meine Rolle verändert – von einem der Jüngeren zu ei- nem der Erfahreneren. Führung heißt für mich: Verantwortung übernehmen. In ei- nem Team voller hoch qualifizierter Spieler prallen viele Meinungen aufeinander. Es ist wichtig, diese Vielfalt zu nutzen und allen eine Stimme zu geben. Zuhören, moderie- ren, ein Vorbild sein – das sind Qualitäten, die eine gute Führungskraft auszeichnen. 5 Wie finden Sie nach Niederlagen oder Fehlern wieder den Fokus? Niederlagen tun weh, das ist ganz normal – aber sie sind auch ein riesiger Lernfaktor. Ich nehme mir nach solchen Spielen bewusst die Zeit, mich mit den Feh- lern auseinanderzusetzen. Diese kritische Auseinandersetzung hilft mir, nicht in Selbstzweifeln stecken zu bleiben, sondern aktiv am nächsten Schritt zu arbeiten. 6 Was treibt Sie sportlich noch an – welche Ziele haben Sie im Blick? Der Gewinn der olympischen Silber- medaille in Paris war ein besonderer Mo- ment – meine erste Medaille mit der Natio- nalmannschaft. Diese Emotionen bleiben. Und sie motivieren mich, weitere solcher Erinnerungen zu schaffen. Ich will wieder um Titel spielen. Es geht darum, sich wei- terzuentwickeln, neue Herausforderungen anzunehmen und vielleicht am Ende noch einmal ganz oben zu stehen. 7 Haben Sie bereits Pläne für die Zeit nach dem Handball? Aktuell absolviere ich meinen Master im Studienfach Betriebswirtschaftslehre. i a d e M 0 6 3 Mein Ziel ist es, das Studium erfolgreich abzuschließen, um mir nach der aktiven Handballkarriere eine solide Grundlage für den Einstieg ins Berufsleben zu schaffen. Gleichzeitig hoffe ich natürlich, dass noch einige erfolgreiche Jahre im Handball vor mir liegen. Was danach kommt, lasse ich offen. / r e h c a l i e W t r a n n e L © : o t o F KURZPROFIL Julian Köster Geboren: 16. März 2000 in Bielefeld Familienstand: ledig Beruf: Profi-Handballer; zurzeit Studium der Betriebswirtschaftslehre Erfolge: • Silber bei U-19-WM 2019, All-Star „Bester Abwehrspieler“ • EM-Teilnahmen 2022 (sieben Spiele, 18 Tore, zweitbester deutscher Tor- schütze), WM 2023 (Platz fünf) • Olympische Silbermedaille 2024 in Paris; verliehen mit Silbernem Lorbeerblatt • „Überraschung des Jahres“ 2021 beim German Handball Award • Special-Olympics-Botschafter Nordrhein-Westfalen 2024 Hobbys: Yoga, Spaziergänge, Zeit mit Freunden, Schalke-Fan Webseite: www.dhb.de/national- mannschaft/maenner/spieler/juli- an-koester

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My song, my calling Greenback Boogie von Ima Robot Die einzige Konstante im Leben ist die Verän- derung, Mut zur Anpassung öﬀ net neue Wege Nick Bühe | RSM Ebner Stolz

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Editorial

Inhaltsverzeichnis

Wachsen durch Zukauf

Nachrichten

„Innovation muss einen Wert für den Kunden haben“

Partnerschaft bis zur Rente- nicht nur ein Deal

M&A-Markt trotz Flaute in Bewegung

Unternehmen nutzen M&A zunehmend zur Fokussierung

Europa hat viel zu bieten, nur nicht Vertrauen in sich selbst

Unternehmeredition Netzwerk

Cross-Border M&A 2025: Aktuelle Entwicklungen

M&A-Ready: Erfolgreich verkaufen

Die Abhängigkeit vom Inhaber: Das unterschätzte Risiko

Fit für den Verkauf

Earn-out oder gleich raus?

Volle Kontrolle mit Buy-Side M&A

Quality-of-Earnings-Analysen

Unternehmensbewertung aktuell-was ist Best Practice?

Direktansprache als Chance

Finanzinvestoren als Unternehmensnachfolger

Roll-over eröffnet Chancen für Verkäufer

Die Zeit des schnellen Dealmakings ist vorbei

Digitale Unterstützung beim Unternehmensverkauf nutzen

Der neue M&A-Sweetspot

Initiative Investoren im Mittelstand

M&A in zyklischen Branchen

ESG im Realitätscheck

Liquidität ist das Schmiermittel jeder erfolgreichen Transaktion

Distressed M&A als Zukunftsstrategie

Aus einer Hand das Beste aus zwei Welten

Vom Familienmoment zum Pionier für Magen-Darm-Erholung

Ein europäischer Champion für den digitalen Arbeitsplatz

Am Anfang war das Putenschnitzel

Europaweites Wachstum angestrebt

Kapital für den Mittelstand

Wer Wachstum sucht, kommt an Asien nicht vorbei

Expertenverzeichnis

Eventrückblick

Eventkalender

Führung beginnt mit Zuhören