Unternehmeredition 01-2026

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1 Unternehmensnachfolge Know-how für den Mittelstand JAHRE Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de März 2026 9,80 Euro Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Bereit für die Nachfolge? Warum „Transaction Readiness“ zum Erfolgsfaktor wird Wachstumsschub GNC TCS steht vor dem nächsten Entwicklungsschritt Seite 20 Wertewandel Zapf-CEO avanciert vom Möbelpacker zum Aktionär Seite 24 Wiederbelebung Traditionsmarke Mayer & Cie. erhält zweite Chance Seite 76

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Lincoln International ist eine global aufgestellte M&A-Investmentbank für mittelgroße Transaktionen. Im Geschäftsjahr 2025 haben wir weltweit mit über 1.400 Mitarbeitern bei über 230 erfolgreich abgeschlossenen M&A Transaktionen beraten. In Deutschland ist Lincoln International an den Standorten Frankfurt, München und Berlin mit 130 Mitarbeitern vertreten. 2025 haben wir in der DACH-Region insgesamt 36 abgeschlossene M&A Deals begleitet. MERGERS & ACQUISITIONS CAPITAL ADVISORY PRIVATE FUNDS ADVISORY JOINT VENTURES & PARTNERSHIPS VALUATIONS & OPINIONS Ausgewählte M&A Transaktionen 2025 in Deutschland (Verkaufsmandate) REAL CONNECTION. TRUE PERSPECTIVE. Connect with us at www.lincolninternational.com

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Eva Rathgeber Chefredakteurin Unternehmeredition Editorial Bereit für die nächste Generation? Liebe Leserinnen und Leser, Unternehmensnachfolge war lange ein Ereignis. Heute ist sie ein Prozess, der oft früher beginnt, als viele Unterneh- mer denken. Wer ein Unternehmen übergeben will – ob an die nächste Ge- neration, an das Management oder an Investoren –, muss mehr mitbringen als eine gute Bilanz. Gefragt sind klare Strukturen, belastbare Zahlen, profes- sionelle Governance und ein Geschäfts- modell, das auch ohne den Gründer funktioniert. Genau hier setzt unsere Titelgeschichte „Bereit für die Nachfol- ge?“ an: Sie zeigt, warum „Transaction Readiness“ zum zentralen Erfolgsfaktor moderner Nachfolgelösungen gewor- den ist (S. 6). Dabei geht es längst nicht nur um Zahlen. Wie emotional und persönlich ein Übergabeprozess sein kann, zeigt das Beispiel von Diana Plettenberg: Wenn aus einem Lebenswerk ein „As- set“ wird, treffen die Logik der Trans- aktion und die Identität des Unterneh- mers aufeinander. Der Übergang ver- langt daher nicht nur Struktur, son- dern auch die Fähigkeit, loszulassen (ab S. 7). Doch Nachfolge ist heute mehr als ein einzelner Deal: Sie ist Teil eines größeren strukturellen Wandels im Mittelstand. Das wurde auch beim Roundtable Unternehmensnachfolge in München deutlich, bei dem Exper- ten über neue Eigentümermodelle, steigenden Kapitalbedarf und profes- sionellere Governance diskutierten (S. 15). Venture Capital, Private Equity und digitale Marktplätze verändern den Nachfolgemarkt und erweitern die strategischen Optionen für Unterneh- merfamilien. Dass Nachfolge viele Wege haben kann, zeigen weitere Beiträge im Heft. Jan P. Hatje erläutert, warum die Fä- higkeit zur Übergabe weit mehr ist als Exitoptimierung (S. 28). Alexander Reichel geht der Frage nach, wann es für Unternehmer zu spät sein kann, sich mit ihrer Nachfolge zu beschäfti- gen (S. 30). Prof. Dr. Alexander Koeber- le-Schmid und Sophia Dirrigl zeigen, wie gezielte Fragen den Prozess struk- turieren und die Wahl des richtigen Beraters erleichtern können (S. 36). Auch die Rolle von Investoren wird neu bewertet. Triton-Partner Andi Klein beschreibt, wie Private Equity zusätzliche Nachfolgeoptionen eröff- nen kann (S. 54). Stefan Maassen von der Deutschen Börse erörtert, warum der Kapitalmarkt für manche Mittel- ständler eine strategische Alternative zur klassischen Übergabe darstellen kann (S. 56). Wie vielfältig Nachfolge in der Pra- xis aussieht, zeigen unsere Fallstudi- en: Die Traditionsmarke Mayer & Cie. erhält nach schwierigen Jahren eine zweite Chance (S. 76). Die Health- care-Software-Plattform synava ent- steht aus einer Nachfolgelösung he- raus (ab S. 80). Und bei der KPM Berlin sucht Eigentümer Jörg Woltmann nach über zwei Jahrzehnten an der Spitze eine nachhaltige Zukunft für die tradi- tionsreiche Manufaktur (S. 82). Auch in unserer Rubrik „Unterneh- merwelt“ wird sichtbar, wie eng unter- nehmerischer Wandel und Zukunfts- entscheidungen verbunden sind. Nina Jäger berichtet, wie sich ihr Unterneh- men vom Kartenproduzenten zur IT-Schmiede entwickelt. Sven Rein- holz von der Zapf Umzüge AG zeigt, wie Mitarbeiterbeteiligungen Teil ei- ner nachhaltigen Eigentümerstrategie werden können. In unserer Rubrik „7 Fragen an …“ werfen wir zudem einen Blick über die Unternehmenswelt hinaus: Schauspie- ler und Unternehmer Heiner Lauter- bach spricht über Entscheidungen, Verantwortung und die Idee hinter sei- ner Lernplattform „Meet Your Master“. Ein besonderer Anlass begleitet die- se Ausgabe: Die Unternehmeredition feiert in diesem Jahr ihr 20. Jubiläum. Seit zwei Jahrzehnten berichten wir über Finanzierung, Nachfolge und Wachstum im Mittelstand und beglei- ten Unternehmer, Investoren und Berater bei den großen Veränderun- gen der Wirtschaft. All diese Beispiele zeigen: Unter- nehmensnachfolge ist längst kein rein familiäres Thema mehr. Sie ist eine strategische Gestaltungsaufgabe – für Unternehmer, Investoren und ganze Branchen. Wir wünschen Ihnen eine inspirie- rende Lektüre und viele Impulse für Ihre eigene Nachfolge- oder Beteili- gungsstrategie. Eva Rathgeber rathgeber@unternehmeredition.de 1/2026 Unternehmeredition | 3

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Inhaltsverzeichnis Vom Kartenproduzenten zur IT-Schmiede Unternehmerin Nina Jäger über den Wandel ihres Unternehmens, existenzielle Krisen und warum Nachfolgeplanung früh beginnen sollte. Seite 20 i H b m G s e c v r e S & s d r a C i l , e g o o n h c e T S C T C N G © : o t o F m o c . e b o d a . k c o t s - y b b e D © : o t o F Bereit für die Nachfolge? Unternehmensnachfolge beginnt lange vor der Suche nach einem Käufer oder Nachfolger. Wa- rum „Transaction Readiness“ heute zum zentra- len Erfolgsfaktor für Nachfolgelösungen im Mit- telstand wird. Seite 6 TITEL 32 Mut zur Nachfolge beginnt mit 48 Search Funds: Hoffnungsträger 6 Bereit für die Nachfolge? Warum Unternehmensnachfolge heute vor allem eine Frage der „Transaction Readiness“ ist 15 Zwischen Kontinuität und Transformation Roundtable in München: Steigender Kapitalbedarf, neue Eigentümermo- delle und professionellere Governance verändern den Generationenwechsel im Mittelstand UNTERNEHMERWELT 20 24 Zukunft made in Germany: Vom Kartenhersteller zur IT-Schmiede Interview mit Nina Jäger, Gründerin, GNC Card Services GmbH Erfolgreiche Nachfolge mit Aktienerwerb Interview mit Sven Reinholz, Vorstand, Zapf Umzüge AG UNTERNEHMENSNACHFOLGE 28 Are you ready? Die Fähigkeit zur Übergabe eines Unternehmens ist mehr als Exitoptimierung Jan P. Hatje 30 Nachfolge: Woran erkenne ich, wenn es zu spät ist? Der richtige Zeitpunkt kommt selten von selbst Alexander Reichel 4 | Unternehmeredition 1/2026 Mut zur Führung Nachfolge scheitert oft nicht an fehlenden Menschen, sondern daran, dass Unternehmer sich selbst blockieren, Baris Kartal 34 „Nachfolge braucht Perspektive“ Interview mit Johanna Antonie Tjaden-Schulte, Vorständin, NRW.Bank 36 Mit Fragen die Unternehmens- nachfolge gestalten Zentrale Herausforderungen im Nachfolgeprozess und die Wahl des richtigen Beraters, Prof Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Sophia Dirrigl 38 „Nicht das Geschlecht entscheidet, sondern die Kompetenz“ Interview mit Beatrice Rodenstock, geschäftsführende Gesellschafterin, Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen 42 Der Maßanzug für den Ausstieg Der radikale Schnitt ist längst nicht mehr die einzige Option für Unternehmer Kai Hesselmann 44 Systematisch verankert Strategisches Management in der Gesellschafternachfolge Dr.-Ing. Dirk Artelt, Jürgen Gottinger 46 Management-Buy-outs in Europa Strukturen, Unterschiede und Erfolgsfaktoren im Ländervergleich Hanno Hepke mit Systemücken Warum das Modell hohes Potenzial für Unternehmensnachfolgen hat, aber das Ökosystem noch nicht reif ist, Dr. Johannes Baier, Thorsten Rohde 50 „Entscheidend ist, dass der Blick nach vorn gerichtet ist“ Interview mit Linda Hoegener Schinwald, Director, DBAG 54 „Private Equity eröffnet neue Nachfolgewege“ Interview mit Andi Klein, Managing Partner und Head of TSM, Triton Partners 56 Der Börsengang als strategischer Schritt nach vorn Kapitalmarktlösungen als Wachs- tumsmotor und Hebel für eine saubere Nachfolge, Stefen Maassen 58 Der Generationenwechsel auf dem Kurszettel Reverse IPO und Listing als Instrumente der Nachfolgegestaltung Christoph Weideneder 60 Mit Firmenkäufen in fragmen- tierten Branchen wachsen Interview mit Christian Futterlieb, Geschäftsführer, VR Equitypartner 64 Unternehmensnachfolge im Infrastrukturbau Struktureller Boom trifft auf stille Nachfolgewelle Benedikt Pohlner

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n i l r e B M P K © : o t o F Nachfolge für königliches Porzellan gesucht Vor 20 Jahren rettete Jörg Woltmann die KPM Berlin vor der Insolvenz. Nun stellt der Eigentümer die Weichen für die Zukunft der traditionsreichen Manufaktur. Seite 82 66 „Sale and Lease Back verwandelt Reserven in schnelle Liquidität“ Interview mit Thomas Mönkebüscher, Vertriebsleiter Region Nord, Nord Leasing 68 Mit Immobilienleasing Nachfolge sichern Mit Sale and Lease Back können stille Bilanzposten zum Hebel der Unter- nehmenszukunft werden Kai Eberhard 70 Das Unternehmen gegen Pflichtteilsansprüche schützen Wie erbrechtliche Forderungen das Unternehmen gefährden können und wie man wirksam vorsorgt Dr. Ulrike Helkenberg, Anna Weichselgartner 72 Nach der Unternehmensnachfolge ist vor der Unternehmensnach- folge Unternehmer sollten bereits sehr frühzeitig planen und vorbereiten Angelika Kapfer, Heiko Wunderlich 74 Erbschaftsteuerreform voraus? Erste Ansätze zur Neuausrichtung im Praxischeck, Prof. Dr. Thomas Zinser, Benjamin Koller FALLSTUDIEN 76 Zwischen Stilllegung und Neustart Die Traditionsmarke Mayer & Cie. im Textilmaschinenbau erhält eine zweite Chance 7 Fragen an Heiner Lauterbach Der Schauspieler über Karrierewege, Unternehmertum und die Idee hinter der Lernplattform „Meet Your Master“. Seite 106 i c v o k o K n a f e t S © : o t o F 78 „Albstadt bleibt das techno- logische Herz von Mayer & Cie.“ Interview mit Alton Xu, Eigentümer/ Investor, Huixing Machine Co., Ltd. 80 Ein Modell für die Nachfolge im Healthcare-Software-Markt synava wächst aus der Lösung einer Nachfolge zur europäischen Healthcare-Software-Plattform 81 „Nachfolge ist oftmals ein Verstärker für Transaktionen“ Interview mit Dr. Stephan Schmid, Partner, BU 82 Nachfolge für königliches Porzellan gesucht Eigentümer Jörg Woltmann stellt die Weichen für die Zukunft der KPM 84 „Die Politik muss intelligent mit der Erbschaftsteuer umgehen“ Interview mit Jörg Woltmann, Inhaber, KPM Berlin 86 Handwerk trifft Technologie Wie die BSU Holding die Zukunft aktiv gestaltet 87 „Wir sehen uns als Enabler, der den Weg für eine stabile Zukunft ebnet“ Interview mit Michael Maurer, Prokurist, MBG Berlin-Brandenburg VERMÖGEN 88 „Spin-offs − hässliche Entlein der Börse und deshalb so attraktiv“ Interview mit Peter Heim, Verwal- tungsratspräsident, Keynote S.A. Inhaltsverzeichnis EXPERTENVERZEICHNIS Institut für Inhaberstrategie 92 ADVANT Beiten 93 AEQUITA 93 AMBER by DealCircle 94 ARGONAS 94 BayBG 95 FalkenSteg 95 96 Nachfolgekontor 96 NOVUM Capital 97 Oakstreet 97 Rodenstock 98 SIGNIUM 98 SMC Investmentbank 100 Dr. Wieselhuber & Partner 100 WINTERGERST SERVICE 3 Editorial 18 Nachrichten 52 Unternehmeredition Netzwerk 101 Unternehmen und Nachrichten 102 Eventrückblick 103 Eventkalender 104 Buchtipps 105 Unternehmensverzeichnis/Impressum 106 7 Fragen an Heiner Lauterbach UNTERNEHMEREDITION 2026 1 Unternehmensnachfolge Know-how für den Mittelstand JAHRE 2 Unternehmensfinanzierung Know-how für den Mittelstand JAHRE Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de März 2026 9,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2026 9,80 Euro Bereit für die Nachfolge? Warum „Transaction Readiness“ zum Erfolgsfaktor wird Neustart Jede Krise bietet neue Chancen Wachstumsschub GNC TCS steht vor dem nächsten Entwicklungsschritt Seite 20 Wertewandel Zapf-CEO avanciert vom Möbelpacker zum Aktionär Seite 24 Wiederbelebung Traditionsmarke Mayer & Cie. erhält zweite Chance Seite 76 Mendunt otatium Perum ressimi liquibus voluptas aliqui qui occus strategie Seite 18 Ovita volupis Mendunt otatium dit, commodi tatisciet Seite 22 Perum ressimibus Mendunt otatium dit dunt atium dit Seite 52 1/2026: 20.3. 2/2026: 19.6. 3 Unternehmensverkauf Know-how für den Mittelstand JAHRE 4 Unternehmervermögen Know-how für den Mittelstand JAHRE Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Juni 2026 9,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter: www.unternehmeredition.de Dezember 2026 9,80 Euro e-out und Spin-off ar Wie die Abkoppelung Energien freisetzt J iläum Jubiläum

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Titel Unternehmensnachfolge Titel Unternehmensnachfolge Bereit für die Nachfolge? Warum Unternehmensnachfolge heute vor allem eine Frage der „Transaction Readiness“ ist und welche Strukturen Mittelständler brauchen, um jederzeit handlungsfähig zu bleiben Unternehmensnachfolge beginnt nicht erst mit der Suche nach einem Käufer oder Nachfolger. Entscheidend ist, ob ein Unternehmen strukturell überhaupt transaktionsfähig ist. Investoren, strategische Käufer und Banken erwarten transparente Zahlen, belastbare Planung und klare Governance-Strukturen sowie ein Geschäftsmodell, das unabhängig von einzelnen Personen funktioniert. Transaction Readiness wird damit zum zentralen Element moderner Unternehmensführung sowie zur Voraussetzung für erfolgreiche Nachfolgelösungen. VON ALEXANDER GÖRBING m o c . e b o d a . k c o t s - y b b e D © : o t o F 6 | Unternehmeredition 1/2026

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Wenn aus einer Manufaktur ein „Asset“ wird, fließen zwei Welten zusammen: die harte Logik der Zahlen und die tiefe Emotio- nalität eines Lebenswerks. Diana Plet- tenberg hat diesen Weg par excellence beschritten. Über 30 Jahre führte sie zusammen mit ihrem Mann Uwe die Plettenberg Elektromotoren GmbH & Co. KG. Ihre Geschichte ist ein Lehr- stück über strategische Vorbereitung und das psychologische Meistern des Loslassens. Die Geschichte von Pletten- berg Elektromotoren liest sich wie ein „Bilderbuch“ des deutschen Mittel- stands. In der dritten Generation über- nahmen Diana Plettenberg und ihr Mann das Unternehmen, das seine Ur- sprünge als Kleinstbetrieb im Einzel- handel für Modellbauartikel hatte. Mit Innovationsfreude und einer klaren Philosophie entwickelten sie daraus ei- ne technologisch führende Manufaktur Bei den ersten Gesprächen mit Beratern war schnell klar, dass wir das Unternehmen noch weiterent- wickeln wollten, um den Wert zu steigern. Diana Plettenberg Mentorin für Unternehmensnachfolge für Hochleistungselektromotoren, die schließlich mit dem Innovationspreis „TOP 100“ ausgezeichnet wurde. Jede Ära braucht ihren Abschluss Als sich die eigenen Kinder jedoch ge- gen eine Übernahme entschieden, fiel im Familienrat eine weitreichende Ent- scheidung: der Verkauf. „Da wir zu die- sem Zeitpunkt noch relativ jung waren, hatten wir alle Zeit und viele Möglich- keiten“, erinnert sich Plettenberg. Von der ersten Überlegung bis zur finalen Unterschrift im Oktober 2021 vergingen insgesamt vier Jahre. Der Übergabepro- zess mündete in der Übernahme durch Bastian Greiner. Dass die Nachfolge nicht nur wirtschaftlich, sondern auch konzeptionell fundiert war, zeigt die spätere Auszeichnung Greiners mit dem Hessischen Gründerpreis 2022. Der operative Austritt erfolgte schritt- weise: Während die Transaktion nach der Käuferfindung in nur vier Monaten abgewickelt wurde, blieb Diana Pletten- bergs Mann noch weitere zwei Jahre als technologischer Know-how-Träger an Bord, um den Transfer abzusichern. Die strategische Brautverschönerung Ein wesentlicher Teil ihrer persönlichen Transaction Readiness war bei Pletten- berg die bewusste Entscheidung, das Unternehmen vor dem Verkauf nicht „auszumelken“, sondern massiv in des- sen Zukunftsfähigkeit zu investieren. „Bei den ersten Gesprächen mit Bera- tern war schnell klar, dass wir das Unter- nehmen noch weiterentwickeln wollten, um den Wert zu steigern. Im Klartext: Wir haben die ‚Braut hübsch gemacht‘“, erklärt sie. Diese Vorbereitung umfasste unter anderem erhebliche Investitionen in neue Anlagen und einen Ausbau des Reportings. Alle aufgeschobenen Aufga- ben („Wir müssten mal ...“) wurden kon- sequent abgearbeitet, um jegliche „Lei- chen im Keller“ rechtzeitig zu beseiti- gen. Doch Plettenberg beschreibt diese Phase als besonders belastend: „Das Schlimmste war die gefühlte Isolation. Wem können wir vertrauen? Mit wem kann ich in einem sicheren und ge- schützten Raum Erfahrungen austau- schen?“ Dieser Druck führte dazu, dass sie parallel zur harten Zahlenarbeit ei- nen ebenso starken Fokus auf ihre men- tale und emotionale Stabilität legte. Unternehmensnachfolge Titel Wenn Herz und Kopf getrennte Wege gehen Hier schlägt Diana Plettenberg die Brü- cke zu dem Thema, das heute ihre Be- rufung als Mentorin und Speakerin be- stimmt: der emotionale Prozess hinter dem Notarvertrag. Sie vergleicht den „Loslassprozess“ unumwunden mit Trauerarbeit. „Mit großer Selbstfürsor- ge und einem hohen Maße an Selbstre- flexion ist es uns gelungen, die Trauer- arbeit über den vermeintlichen Verlust vor der Unterschrift abzuschließen“, sagt sie heute. Für Plettenberg endet Transaktionsfähigkeit nicht bei saube- ren Bilanzen. Ein Unternehmer ist für sie erst dann bereit, wenn er im Herzen akzeptiert hat, dass die Firma nach der Übergabe eine eigene Zukunft haben wird. „Ein Indikator ist die Bereitschaft, zu akzeptieren, dass der Nachfolger kein ‚Mini-Me‘ seiner selbst sein wird“, so Plettenberg. Gerade im Mittelstand sei die DNA des Gründers oft der Grund für den Erfolg, wird aber im Verkauf zum Bewertungskiller. Plettenberg weiß um diesen inneren Konflikt: „Hier gehen Kopf und Herz häufig getrennte Wege.“ Um dieses Risiko zu minimie- ren, rät sie zu einer bewussten Tren- nung der Identitäten. Das Ziel: „Der Un- ternehmer wird wieder unabhängig vom Unternehmen und das Unterneh- men wird unabhängiger vom Unter- nehmer – und damit für Investoren deutlich attraktiver.“ Die Due Diligence als persönliche Prüfung Besonders intensiv erinnert sich Plet- tenberg an die Phase der Due Diligence (DD). Obwohl es vordergründig um Da- ten geht, fühlte sich dieser Prozess wie eine „persönliche Prüfung und Bewer- tung der eigenen Fähigkeiten“ an. Um der Sorge vor Bloßstellung zu begeg- nen, empfiehlt sie einen radikalen Per- spektivwechsel: das eigene Arbeitsum- feld „allgemeintauglich“ umzuwandeln und „alte, liebgewonnene Zöpfe abzu- schneiden“. Heute versteht sie sich als die „Brücke zwischen Mensch und De- al“. In einer Phase, die oft von Isolation und höchstem Stress geprägt ist, agiert sie als Sparrings- und Vertrauenspart- nerin, um die emotionale Klarheit und damit die Transaktionssicherheit zu stabilisieren. 1/2026 | 7

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Titel Unternehmensnachfolge „Hin-zu“ statt „Weg-von“ In der Welt der M&A-Transaktionen do- minieren oft Zahlen, Daten und Fakten. Doch für Familienunternehmen ist die größte Hürde für eine erfolgreiche Nachfolge selten die Bilanz – es ist der Mensch hinter dem Schreibtisch. Wenn das Lebenswerk zum „Asset“ wird, be- ginnt eine emotionale Belastungspro- be, die über Erfolg oder Scheitern der Transaktion entscheiden kann. Wann ist ein Unternehmer wirklich bereit für den Exit? Caroline Höllein, Associate Partnerin bei Weissman & Cie., sieht die „emotionale Readiness“ dann er- reicht, wenn ein Unternehmer nicht mehr aus Pflichtgefühl oder Kontroll- bedürfnis festhält, sondern bewusst übergibt. Entscheidend sei ein aktives „Hin-zu“ einer neuen Rolle statt eines bloßen „Weg-von“ der Machtposition. Laut Höllein ist ein zentraler Indikator die Fähigkeit, zwischen Unternehmens- wert und Selbstwert zu unterscheiden. Dr. Bettina Daser, Gründerin von Dr. Daser Beratung, ergänzt diese Sicht um ganz praktische Beobachtungen im All- tag. Für sie ist die Bereitschaft zum Los- lassen erst dann vorhanden, wenn der Unternehmer bereits eine erfüllende Tätigkeit für „danach“ gefunden hat. „Die Visitenkarte für danach ist nicht mehr leer, sondern mit einer Tätigkeit gefüllt, die erfüllend ist“, so Dr. Daser. Ein weiteres Signal sei das schweigende Akzeptieren: Der Inhaber nimmt zur Kenntnis, dass Dinge im Unternehmen anders gemacht werden, als er sie vor- gelebt hat, und lässt es kommentarlos zu. Beatrice Rodenstock, geschäftsfüh- rende Gesellschafterin der Roden- stock-Gesellschaft für Familienunter- nehmen, blickt dabei auch auf die Er- wartungshaltung innerhalb der Fami- lie. Sie beobachtet, dass in Mehrgenera- tionenhäusern auch Gesellschafter zu- nehmend die Sicht eines Investors ein- nehmen und Professionalität einfor- dern. Transaktionsfähigkeit wird so zum Ziel für alle, da sie die Zukunftsfä- higkeit des Familienvermögens sichert. Wenn Dominanz den Wert nach unten drückt Oftmals sei die operative Dominanz des Gründers tief in der DNA verankert. Doch was früher als Erfolgsfaktor galt, wird im Transaktionsprozess mögli- cherweise zum Risiko. Höllein macht transparent, dass die persönliche Om- nipräsenz des Unternehmers aus Käu- fersicht als „Key-Person-Risk“ wahrge- nommen wird: „Je geringer das Key- Person-Risk, desto stabiler wird die Be- wertung und desto besser sind in der Regel auch die Multiples.“ Governance begrenzt für sie nicht die Freiheit, son- dern „sichert deren Wirkung über die eigene Person hinaus“. Dr. Daser sieht hier die Notwendigkeit einer klaren Entscheidung: Der Unternehmer müs- se den kommenden Zustand als deut- lich besser bewerten als den Status quo. Denn, so Dr. Daser: „Der potenzielle Er- lös für das Lebenswerk wird wertvoller als die Möglichkeit, das eigene Lebens- werk zu gestalten.“ Gleichzeitig gehe es darum, die Belegschaft zu schützen und die bisherige Führungskultur im Dialog mit dem Käufer zu wahren. Kompromisslose Professionalisierung Rodenstock fordert in diesem Kontext eine kompromisslose Professionalisie- Die „emotionale Readiness“ ist erreicht, wenn ein Unternehmer nicht mehr aus Pflichtgefühl oder Kontrollbedürfnis festhält, sondern bewusst übergibt. Caroline Höllein Associate Partnerin, Weissman & Cie 8 | Unternehmeredition 1/2026 rung. Für sie gibt es keinen „zweiten Schuss“, wenn die Vorbereitung man- gelhaft ist. „Widersprüchliche oder fal- sche Unterlagen und Zahlen sind ein Showstopper“, warnt Rodenstock. Ein professionelles internes Transaktions- team und externe Finanzexperten seien unerlässlich, um das Image des Unter- nehmens nach innen und außen zu schützen. Höllein beschreibt dies als Transformation von einer personenbe- zogenen zu einer rollenbasierten Füh- rungskultur. Zentral sei dabei die Auto- risierung des Managements durch den Inhaber: „Entscheidungen des Manage- ments werden auch dann mitgetragen, wenn sie anders ausfallen, als wenn der Unternehmer selbst entschieden hätte.“ Für Dr. Daser ist der kulturelle Wandel weg von der „sternförmigen“ Kommu- nikation über den Unternehmer und hin zu einer starken zweiten Ebene wichtig. Dieser Prozess brauche Zeit, da bisher oft belohnt wurde, auf den Un- ternehmer zu hören und keine Fragen zu stellen. Sie betont: „Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht – das Herauswachsen aus dem eigenen Unternehmen hat eine eigene Dyna- mik.“ Rodenstock weist darauf hin, dass das Management für diesen Prozess oft externe Begleitung benötigt, um „blin- de Flecken“ zu vermeiden. Da die Füh- rungskräfte parallel für das Tagesge- schäft verantwortlich sind, sei Exper- tenberatung unerlässlich, um Know- how aufzubauen. Due Diligence als Identitätsprüfung Die radikale Offenlegung im Verkaufs- prozess wird von vielen Inhabern als schmerzhafte Prüfung ihres Lebens- werks empfunden. Höllein rät hier zu ei- nem „Reframing“: Schwächen sollten nicht als Versagen gesehen werden, son- dern als bewusste Prioritäten, die in frü- heren Wachstumsphasen gesetzt wur- den. Sie empfiehlt eine interne Vor-Due-Diligence, um die Deutungsho- heit über die eigene Geschichte zu be- halten und Schwachstellen konsistent selbst erklären zu können. Für Dr. Daser ist der Schmerz der Due Diligence die Bestätigung dafür, wie eng die Identität mit der Firma verknüpft ist. „Wenn ich zwischen mir und dem Unternehmen nicht trenne, kann sie nur persönlich ge- nommen werden“, erklärt Dr. Daser.

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Das Leben danach Der Exit ist kein rein wirtschaftlicher Vorgang, sondern ein Identitätsüber- gang. Ohne Vorbereitung drohe ein „Empty-Desk-Syndrom“. Höllein be- tont, dass die Rollenklärung für die Zeit danach kein privates Nebenthema ist, sondern Bestandteil professioneller Ei- gentümerreife. Ein klarer Plan für Rol- len als Beirat, Mentor oder Investor er- leichtere das Loslassen und reduziere die Angst vor Bedeutungsverlust. Dr. Daser bringt die neue Realität nach dem Deal auf den Punkt: Ein Unterneh- mer, der verkauft hat, habe „Verantwor- tungsdruck gegen Anpassungsdruck ge- tauscht“. Wer Eigentum abgibt, müsse anerkennen, nicht mehr die prägende Figur zu sein. Die übergeordneten Fra- gestellungen gehören nun anderen – ein Schritt, der laut Dr. Daser meist erst nach einer gewissen Zeit wirklich mög- lich ist. Transaction Readiness als Risikomanagement Lange Zeit galt die Vorbereitung auf ei- Der potenzielle Erlös für das Lebenswerk wird wertvoller als die Möglich- keit, das eigene Lebenswerk zu gestalten. Dr. Bettina Daser Beratung für Familienunternehmen Unternehmensnachfolge Titel Es gibt keinen „zweiten Schuss“, wenn die Vorbereitung mangel- haft ist. Widersprüchliche oder falsche Unterlagen und Zahlen sind ein Showstopper. Beatrice Rodenstock geschäftsführende Gesellschafterin, Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen nen Verkauf als vertrauliches Projekt, das erst kurz vor der geplanten Überga- be gestartet wurde. Diese Sichtweise ist überholt. Kai Hesselmann, Managing Partner bei Dealcircle, betont den fun- damentalen Wandel: „Vor fünf Jahren war Transaction Readiness ein Thema für Unternehmer, die aktiv verkaufen wollten. Heute ist es Risikomanage- ment. Wer seine Strukturen nicht trans- aktionsfähig hält, hat im Krisenfall kei- ne Optionen, sei es für eine Kapitaler- höhung, einen Gesellschafterwechsel oder eine Notveräußerung.“ Laut Hes- selmann habe die Zins- und Energiekri- se gezeigt, dass Unternehmen mit transparenten Daten und sauberer Go- vernance deutlich schneller auf Markt- veränderungen reagieren können. Diese Einschätzung teilen auch Dr. Hubertus Bartelheimer und Ante Jela- vic von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P). Für sie ist Transaction Readi- ness heute vor allem eine Frage der Ri- sikosteuerung. Es gehe nicht darum, Risiken im Verkaufsfall einfach weiter- zugeben, sondern die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells unter veränderten Bedingungen zu beweisen. Ein belast- barer Business Case müsse laut W&P zentrale Risikofaktoren realistisch be- rücksichtigen. „Verkaufsbereitschaft ist dabei eher ein Nebenprodukt als das ei- gentliche Ziel“, konstatiert Dr. Bartel- heimer. Georg Nikolaus von Verschuer, Partner bei Falkensteg, sieht Transacti- on Readiness schlicht als Attribut mo- derner Unternehmensführung. Er defi- niert „jederzeit verkaufsbereit“ über ein sauberes Accounting, funktionie- rendes Dokumentenmanagement so- wie moderne Personal- und Auftrags- planung. Die Spreu vom Weizen trenwnen Wie aber misst man diese viel zitierte „Fitness“? In der M&A-Praxis hat sich ein „Knopfdrucktest“ etabliert. Johan- nes Josnik, geschäftsführender Gesell- schafter bei Weissman & Cie., fokus- siert sich dabei auf den Puls des Unter- nehmens. Wenn er nur 60 Sekunden Zeit habe, schaue er sich zuerst den operativen Cashflow an: „Das ist für mich wie der Puls des Unternehmens. Ich schaue mir nicht nur die aktuelle Zahl an, sondern vor allem den Trend der letzten Jahre. Ist der Cashflow stabil oder sogar wachsend? Das zeigt mir, ob das Unternehmen aus eigener Kraft läuft.“ Patrick Seip, Geschäftsführer von Nachfolgekontor, verlangt beim „Knopfdrucktest“ aber noch mehr Sys- temtiefe. Er fordert erstens eine saube- re Monats-BWA mit einer abgegrenzten EBIT(DA)-Überleitung. Zweitens müsse eine integrierte Planung aus GuV, Cash- flow und Bilanz für mindestens drei Jahre vorliegen. Wer diese nicht habe, so Seip, habe meist auch seine strategi- schen Hebel nicht wirklich durchdacht. Drittens achtet er auf eine strukturierte Übersicht der Kundenkonzentration und Margen. Auch Hesselmann sieht das Problem einer möglichen Kunden- konzentration. Er lässt sich sofort den Umsatzanteil der Top-fünf-Kunden zei- gen, da Abhängigkeiten von wenigen Abnehmern zu den häufigsten „Dealkil- lern“ zählen. „Wer diese drei Punkte nicht in 60 Sekunden liefern kann, 1/2026 | 9

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Titel Unternehmensnachfolge Zahlen, Fakten, Zukunftsangst: Der Status quo der Unternehmensnachfolge Die statistische Dimension der Unterneh- mensnachfolge in Deutschland gleicht ei- ner tickenden Zeitbombe, wie das Fact- book zum Nachfolgemonitor 2025 ein- dringlich formuliert. Der demografische Wandel hat den deutschen Mittelstand er- reicht und sorgt für eine Zuspitzung, die sich in nackten Zahlen widerspiegelt: Das Durchschnittsalter der Übergeber steigt kontinuierlich an und liegt laut den aktuel- len Erhebungen mittlerweile bei 63 Jahren, nachdem es vor einigen Jahren noch bei 61,5 lag. Besonders alarmierend ist die Zu- nahme der hochbetagten Inhaber. Der Nachfolgemonitor stellt fest, dass 7,9 % der Übergeber bereits über 75 Jahre alt sind – dies entspricht einer Verdreifachung im Vergleich zur Erhebung 2015. Diese Überalterung an der Spitze korrespondiert mit den Daten des KfW-Nachfolge-Monito- rings 2025, wonach das Durchschnittsalter aller Inhaber im Mittelstand bereits bei über 54 Jahren liegt und mehr als zwei Mil- lionen von ihnen 55 Jahre oder älter sind. Lücke zwischen Wunsch und Wirklichkeit Diese demografische Entwicklung führt zu einer gefährlichen Schere zwischen Stillle- gungsabsichten und Nachfolgewünschen. Laut KfW Research möchte jedes vierte Unternehmen den Weg der bewussten Ge- schäftsaufgabe einschlagen, sobald die Seniorgeneration ausscheidet. Dies bedeu- tet konkret, dass bis zum Ende des Jahres 2029 schätzungsweise jährlich 114.000 kleinere und mittelständische Unterneh- men geschlossen werden. Dem gegenüber stehen jährlich rund 109.000 Nachfolge- wünsche, was eine rechnerische Lücke hin- terlässt, die durch den Mangel an familiä- rem Interesse und eine massiv gestiegene Relevanz des Faktors Bürokratie weiter verschärft wird. Neue Standortentscheidungen Die wirtschaftliche Relevanz der Nachfol- gen wird auch durch die Finanzierungs- kennzahlen deutlich. Der Kaufpreisanteil am gesamten Finanzierungsbedarf bei Übernahmen ist laut Nachfolgemonitor auf 77 % gestiegen. Gleichzeitig werden erst- mals Umsatzmultiplikatoren für KMU-Be- wertungen greifbar, die sich je nach Bran- che in einem Korridor zwischen 0,16 und 0,43 bewegen. Dr. Michael Schwartz von KfW Research weist in diesem Zusammen- hang auf ein strukturelles Problem hin: die sogenannte Herzblutrendite. Oftmals prei- sen Alteigentümer ihre emotionalen An- strengungen des Aufbaus in den Kaufpreis ein, was zu Forderungen führt, die über dem sachlich angemessenen Wert liegen. Die Standortwahl hat sich durch den ge- stiegenen Homeoffice-Anteil verändert: Der Anteil der durch Nachfolge gesicher- ten Arbeitsplätze in peripheren Lagen stieg im Jahr 2024 deutlich um 7 %. Trotz dieser Teilerfolge verzeichnet das Jahr 2024 laut Nachfolgemonitor den niedrigsten Stand an Nachfolgeübergaben seit Beginn der Erhebungen. Dies unter- streicht die Notwendigkeit der oftmals dis- kutierten Transaction Readiness. hat in der Regel auch den Rest nicht im Griff“, so Hesselmanns klares Urteil. Dr. David Hoeflmayr, Experte für Un- ternehmensnachfolge, sieht den größ- ten Hebel indes in der „Übertragbarkeit des Geschäftsmodells“. Ein Käufer zah- le ein Premium, wenn er erkenne, dass das Unternehmen ohne den aktuellen Inhaber funktioniere. Prof. Dr. Alexander Koeber- le-Schmid, unabhängiger Nachfolgebe- rater und Professor für Unternehmer- familien und Familienunternehmen an der Digital Business University in Ber- lin, betrachtet Transaction Readiness als essenzielles Werkzeug zur Steige- rung der Flexibilität. Im Zentrum steht der Knopfdrucktest: Betriebe müssen jederzeit in der Lage sein, valide Daten und Strukturen offenzulegen. Hier ist laut Prof. Dr. Koeberle-Schmid oft eine deutliche Professionalisierung nötig, um die Unabhängigkeit von einzelnen Wissensträgern zu sichern: „Man muss insgesamt unabhängig werden von ein- zelnen Personen und es bedarf einer guten Governance-Struktur – das ist ab- solut zentral.“ Nur wer seine Hausauf- gaben bei Prozessen mache, bleibe handlungsfähig. Zu den kritischen Vor fünf Jahren war Transaction Readiness ein Thema für Unter- nehmer, die aktiv verkaufen wollten. Heute ist es Risikoma- nagement. Kai Hesselmann, Co-Founder und Managing Partner, Dealcircle Kennzahlen zählen eine stabile Eigen- kapitalquote, Rentabilität und eine glaubwürdige Wachstumsstory. Wesentliche Treiber für Transparenz seien der demografische Wandel und ein verändertes Bewusstsein der Nach- folgegeneration. Prof. Dr. Koeber- le-Schmid beobachtet, dass junge Nach- folger heute weitaus reflektierter auf das elterliche Erbe blicken als früher. „Früher war es eine Selbstverständlich- keit für die heute 55- bis 65-Jährigen, dass sie im Familienunternehmen wei- termachen und das Lebenswerk weiter- führen“, so der Experte. Heutzutage würde die Nachfolge offen diskutiert und verschiedene Szenarien – vom in- ternen Übergang bis zum Verkauf an Wettbewerber – würden abgewogen. Vom „einsamen Wolf“ zum System Josnik beschreibt den „einsamen Wolf“ an der Spitze als zentralen Risikofaktor. Käufer wollten sehen, dass das Unter- nehmen auch ohne den Gründer funk- tioniert. In einem laufenden M&A-Pro- zess sei es für diese Abnabelung oft schon zu spät, weshalb er zu einer par- allelen Transformation rät: Das implizi- te Wissen des Patriarchen müsse doku- mentiert und die Rollen der zweiten Ebene klar definiert werden. „Der 10 | Unternehmeredition 1/2026

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Brückenbauer für den Mittelstand (E-)MAGAZIN – ONLINE – EVENT – NETZWERK – Unsere Mission: Familienunternehmen sind das Rückgrat der deutschen Wirt- schaft. Wir bieten als Plattform Lösungen, Netzwerke und Wissen für die Unter- nehmensfinanzierung. Wir tragen bei zur Lösung der Nachfolge problematik im Mittelstand. Wir stehen für den Erhalt von Unternehmervermögen für nach- folgende Generationen. Wir sind Brücken bauer für Unternehmer. Und wir ver- binden Menschen. Premium-Partner 2026 www.unternehmeredition.de/premium-partner 1| Unternehmeredition 4/2025 Unternehmervermögen4/2025UnternehmereditionFinanzierung – Nachfolge – VermögenVom Schienenkorridor zur DatenautobahnNetz33 bringt Glasfaser an die Trasse Seite 60Vom Staplerhändler zum LösungsanbieterWillenbrock denkt die Intralogistik im Norden neuSeite 16Vom Studenten-Start-up zum Big PlayerScreen Rent wächst seit 25 JahrenSeite 644Unternehmervermögen Know-how für den MittelstandDezember 20259,80 Euro Weitere Informationen zum Thema finden Sie unter:www.unternehmeredition.dePrivate Equity: die Assetklasse für Unternehmer

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Titel Unternehmensnachfolge größte Fehler ist, dieses Problem zu ig- norieren, da Käufer die Abhängigkeit vom Patriarchen sofort erkennen und mit entsprechenden Risikoabschlägen reagieren“, warnt Josnik. Seip sieht im M&A-Prozess vor allem die Chance, die zweite Führungsebene sichtbar zu machen. Investoren müss- ten verstehen, dass sie ein skalierbares Managementteam kaufen und nicht nur einen starken Einzelkämpfer. Da- her sollten im Prozess klare Rollen de- finiert werden: Wer erklärt die Zahlen, wer verantwortet operative Themen? Dr. Hoeflmayr betont, dass der Inhaber schrittweise aus operativen Schlüssel- rollen herausgelöst werden muss. Von Verschuer weist darauf hin, dass eine unerfahrene zweite Reihe ein klares Kaufkriterium negativ beeinflussen kann. In solchen Fällen könnten gut vernetzte Berater mit Interims-Füh- rungskräften aushelfen, um die Lücke zu schließen. Zahlenhygiene zählt Die finanzielle Transaction Readiness entscheidet maßgeblich über das „Gap“ zwischen Preisvorstellung und Gebot. Hesselmann sieht den größten Hebel in der Nachvollziehbarkeit der Ertrags- kraft. Mittelständler hätten oft eine hö- here bereinigte EBITDA-Marge, als die Bücher zeigen, da Inhabergehälter oder Sondereffekte das Bild verzerren. Eine professionelle „Earnings Bridge“ könne den Bewertungsunterschied um ein bis zwei „Turns“ (EBITDA-Multiplikatoren) reduzieren. Jelavic lenkt den Blick auf eine oft unterschätzte Voraussetzung für Transaktionsfähigkeit: Transparenz über die zentralen Wert- und Liquidi- tätstreiber eines Unternehmens. „Un- ternehmen müssen ihr tatsächliches Working Capital inklusive möglicher saisonaler Spitzen sowie ihre Profitabi- lität je Geschäftsbereich kennen, um zu wissen wo tatsächlich Geld verdient oder verloren wird. Diese Transparenz ist die Grundlage für einen belastbaren, plausiblen Business Case und damit oft auch für einen höheren Kaufpreis.“ KI und Datenkonsistenz Ein moderner Aspekt der Transaction Readiness ist die Vorbereitung auf KI-gestützte Analysen. Seip beobachtet, dass Algorithmen Unstimmigkeiten schneller finden als menschliche Prü- fer. Sein Rat: Datenkonsistenz ist wich- tiger als perfekte Zahlen. Problema- tisch werde es, wenn ERP, Controlling und Finanzbuchhaltung „unterschiedli- che Wahrheiten“ erzählen. Dr. Hoefl- mayr warnt: „KI-gestützte Due Diligen- ce verzeiht keine Inkonsistenzen. Mein Rat: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Daten maschinenlesbar und widerspruchsfrei sind.“ Von Verschuer mahnt jedoch zu Realismus. Zwar nehme der Anteil an KI zu, doch das HGB gebe das Format vor, was wenig Raum für „Kreativität“ lasse. Er warnt vor „Halluzinationen“ der KI bei Unternehmensplanungen. Strategisches Storytelling: Die Käuferbrille aufsetzen Ein häufiger Fehler ist ein falsches Nar- rativ. Seip stellt fest, dass Mittelständler oft zu sehr ihre eigene Geschichte er- Es muss eine integrierte Pla- nung aus GuV, Cashflow und Bilanz für mindestens drei Jahre vorliegen. Patrick Seip Geschäftsführer und Partner, Syntra Corporate Finance | Nachfolgekontor 12 | Unternehmeredition 1/2026 Verkaufsbereit- schaft ist eher ein Nebenpro- dukt als das ei- gentliche Ziel. Dr. Hubertus Bartelheimer Mitglied der Geschäfts- leitung, W&P zählen – statt die des Käufers. Die über- zeugende Geschichte laute nicht: „Wir sind ein hervorragendes Unterneh- men“, sondern: „Gemeinsam entsteht ein stärkeres Geschäftsmodell.“ Josnik sieht den Hauptfehler im „Buzz- word-Bingo“ oder im Versuch, sich dem Käufer krampfhaft anzupassen, statt die eigene Einzigartigkeit herauszustel- len. Mittelständler vergäßen oft, ihre Marktpositionierung klar zu definie- ren. Ähnlich argumentiert Hessel- mann: Ein strategischer Käufer interes- siere sich nicht primär für die Historie, sondern für die Frage, was er mit dem Unternehmen tun kann, was er ohne es nicht könnte – etwa Marktzugänge oder Technologien. Dr. Hoeflmayr ergänzt: „Ein Großkonzern will nicht hören, wie toll Ihr Unternehmen ist – er will ver- stehen, welches konkrete Problem Sie für ihn lösen.“ Wer nur die eigene Bi- lanz präsentiere statt ein Integrationss- zenario, verkaufe sich unter Wert. Ressourcenmanagement bei der Transaktion Ein M&A-Prozess ist eine enorme Zu- satzbelastung für die Organisation. Von Verschuer betont, dass ein solcher Pro- zess viele Ressourcen bindet, insbeson- dere beim CFO. Viele Finanzleiter un- terschätzten die Komplexität und ver-

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!"# "$%" & '($fo)*" T+!") Ich schaue mir nicht nur die aktuelle Zahl an, sondern vor allem den Trend der letzten Jahre. Ist der Cashflow stabil oder sogar wachsend? Das zeigt mir, ob das Unternehmen aus eigener Kraft läuft. Johannes Josnik, geschäftsführender Gesellschafter, Weissman & Cie. reitung makellos ist – sie wollen sehen, dass der Geschäftsführer die Probleme kennt, sie transparent macht und einen Plan hat, sie zu lösen“, so Josnik. Dr. Hoeflmayr rät zur radikalen Priori- sierung in den ersten vier Wochen. Man solle nicht in Hochglanzunterlagen in- vestieren, sondern in eine schonungslo- se Bestandsaufnahme der Risiken. Hes- selmann sieht die „Datenraum-Readi- ness“ als oberste Priorität: Der größte Zeitfresser sei das Zusammentragen von Unterlagen. Von Verschuer mahnt, dass ein M&A-Prozess unter Zeitdruck nur in Anzeige suchten, den Prozess neben dem Tages- geschäft zu stemmen. Berater seien hier unabdingbar, um wichtige Prozess- arbeiten abzunehmen und als Eskalati- onsstufe in Verhandlungen zu fungie- ren. Seip sieht das ähnlich. Themen wie Quality of Earnings oder Ergebnisnor- malisierungen gehörten nicht zum Ta- gesgeschäft klassischer Finanzleiter. Er beobachtet eine zunehmende Kombi- nation aus internem Know-how und ex- terner Unterstützung, bis hin zu „CFO- as-a-Service-Modellen“. Zeit – stets ein wichtiger Faktor Was aber, wenn keine zwei Jahre zur Vorbereitung bleiben? Wenn innerhalb von sechs Monaten die Transaktionsfä- higkeit hergestellt werden muss, ist laut Josnik ein sofortiges „Transaction Readi- ness Assessment“ entscheidend, um De- alkiller wie unklare Verträge oder Key-Person-Abhängigkeiten zu finden. „Nicht versuchen, alles zu perfektionie- ren. Käufer erwarten nicht, dass ein Un- ternehmen nach sechs Monaten Vorbe- 02.09.2026 Summer Reception 2026 Networking | Musik | BBQ .. Seifenfabrik Dr. Thompson’s | Dusseldorf SAVE THE DATE! private-equity-forum.de

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Titel Unternehmensnachfolge 20 Jahre Unternehmeredition Nachfolge bei Vestner damals und heute Anlässlich des 20. Jubiläums blicken wir zurück auf Ge- schichten, die den deut- schen Mittelstand geprägt haben. Ein Thema, das uns immer wieder beschäftigt hat, ist die Unternehmens- nachfolge. Ein Beispiel liefert die Vestner Aufzüge GmbH. In Ausgabe 1/2012 begleiteten wir den Über- gabeprozess von der zwei- ten auf die dritte Generation. Heute, Jahre später, zeigt sich, dass eine gelungene Nachfolge kein statisches Er- eignis ist, sondern ein dynamischer Pro- zess, der auch Mut zur Korrektur erfordert. Foto: © Vestner Aufzüge m o c . e b o d a . k c o t s - y b r e D © : o t o F Das Fundament von 1982 Die Geschichte von Vestner, 1930 von Wilhelm Vestner gegründet, ist eng mit der bayerischen Landeshauptstadt Mün- chen verknüpft. Paul Vestner übernahm den Betrieb 1982 unter schwierigsten Be- dingungen nach dem plötzlichen Tod sei- nes Vaters. Ohne klare vertragliche Re- gelungen sah er sich mit Gerichtsver- handlungen und der Notwendigkeit kon- frontiert, seine Brüder auszuzahlen. „Ich musste mich hoch verschulden“, erinner- te er sich im Interview. Diese Erfahrung prägte seine Philosophie für die nächste Generation: Frühzeitigkeit und Transpa- renz. Sein Ziel war es, ein Unternehmen zu übergeben, das nicht durch Erbstrei- tigkeiten gelähmt werden kann. Zwischen Tradition und „Speedboot“ Im Jahr 2012 schien der Plan perfekt: Simon Vestner, der nach seinem Studium der Elektrotechnik und BWL sowie Stati- onen im Investmentbanking bereits 2005 in die Geschäftsführung eingetreten war, übernahm das operative Ruder. Der Über- gang war langfristig vorbereitet: vom Fe- rienjob mit 14 Jahren bis hin zur Leitung komplexer IT- und Finanzprojekte. Simon Vestner brachte eine neue Dynamik ein. Während Branchenriesen wie Otis oder Schindler aus sei- ner Sicht wie „schwerfällige Tanker“ agierten, positionier- te er Vestner als wendiges „Schnellboot“. Sein Credo lautete: „Können, Wollen und Dürfen“. Ein entschei- dender Baustein war eine klare Vermögenstrennung. Wendepunkt: Die zweite Nachfolge Nach fast zwei Jahrzehnten in der Verantwortung entschied sich Si- mon Vestner um das Jahr 2020, die ope- rative Leitung abzugeben, um sich voll und ganz der digitalen Transformation der Branche durch sein eigenes Start-up zu widmen. Was folgt, ist ein Lehrstück in Sachen Resilienz: Die ursprüngliche Pla- nung von 2012 wurde adaptiert. Anstatt das Unternehmen an externe Investo- ren zu verkaufen, kehrte die Familie zum Kern zurück. Martina Kurz (geb. Vestner), die 2012 noch als „Familienmanagerin“ im Hintergrund stand, übernahm nun die Verantwortung. Seit März 2023 führt sie das Traditionsunternehmen als Geschäfts- führerin und beweist, dass die „weichen- de Erbin“ von einst zur zentralen Säule der Fortführung werden kann. Beständigkeit durch Wandel Heute präsentiert sich Vestner Aufzü- ge weiterhin als erfolgreiches, unabhän- giges Familienunternehmen mit rund 400 Mitarbeitern und einem stabilen Umsatz- niveau. Vestner zeigt: Eine erfolgreiche Nachfolge basiert zwar auf einem frühen Plan, aber ihr Überleben sichert sie durch die Fähigkeit der Familie, diesen Plan an neue Lebensrealitäten anzupassen. Wir erinnern uns gerne an Paul Vestner, der im Februar 2023 gestorben ist, und seinen wichtigsten Rat von 2012: „Man sollte so übergeben, dass man sich ange- nehm verabschieden kann.“ seltenen Fällen im Kompetenzbereich eines Geschäftsführers allein liegt. Kleinigkeiten nicht übersehen Zum Abschluss warnen die Experten vor vermeintlichen Kleinigkeiten. Dr. Hoeflmayr berichtet von einem Deal im zweistelligen Millionenbereich, der beinahe platzte, weil die Rechte an ei- ner zentralen Softwarelösung unklar waren. Im Alltag sei dies irrelevant ge- wesen, da jeder wusste, wie es „ge- meint“ war. „Aber in der Due Diligence zählt nur, was dokumentiert ist“, so Dr. Hoeflmayr. Seip erinnert an einen Fall, in dem die Rechte an einer Software bei einer verbundenen Gesellschaft lagen und nicht beim operativen Unternehmen – ein klassisches Warnsignal für Käufer. Dr. Bartelheimer warnt vor einer nicht belastbaren Auftragspipeline. Wenn während der Verhandlungen „Booked Business“ wegbricht, werde dies sofort 14 | Unternehmeredition 1/2026 als strukturelles Risiko interpretiert und könne einen Deal stoppen. Von Verschuer ergänzt die Liste um Um- weltrisiken oder den Absprung des Ma- nagements. Essenziell sei hier eine schnelle und kreative Lösungsfindung. FAZIT Der Fall Plettenberg zeigt: Transakti- onsfähigkeit beginnt bei der Identität. Wer die Due Diligence als Chance statt als Angriff versteht, professionalisiert sein Lebenswerk für die Zukunft. Das Ziel ist die Unabhängigkeit – sowohl des Unternehmens vom Inhaber als auch des Inhabers von seiner Rolle. Erst wenn beide Welten im Einklang stehen, wird aus einem Deal eine echte Nach- folge. Transaction Readiness sollte heu- te Teil der modernen Unternehmens- führung sein. Sie schärft den Blick für operative Schwächen und macht den Betrieb krisenfest. Man muss ins- gesamt unab- hängig werden von einzelnen Personen und es bedarf einer guten Gover- nance-Struktur – das ist abso- lut zentral. Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Gründer, Institut für Inhaberstrategie

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Unternehmensnachfolge Zwischen Kontinuität und Transformation Nachlese zum Unternehmeredition Roundtable „Unternehmensnachfolge“ Unternehmerfamilien stehen bei der Nachfolge zunehmend vor strategischen Entscheidungen. Neben der Übergabe an die nächste Generation spielen heute Investitionsbedarf, neue Finanzierungsmodelle und Governance-Strukturen eine immer größere Rolle. Beim Roundtable „Unternehmensnachfolge“ am 11. März in München, moderiert von Dr. David Hoeflmayr (Beirat, Aufsichtsrat), wurde deutlich: Eine erfolgreiche Nachfolge beginnt lange vor der eigentlichen Übergabe. VON EVA RATHGEBER i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : s o t o F Zunächst stellten die Experten ihre Per- spektiven auf aktuelle Nachfolgetrends in kurzen Impulsen vor, die von Gover- nance-Fragen über Finanzierungsmo- delle bis hin zu steuerlichen Aspekten reichten. Die anschließende Diskussion griff diese Themen auf und vertiefte sie entlang zentraler Fragen. Beiräte als Stabilitätsanker Den ersten Impuls setzte Beatrice Rodenstock, Roden- stock-Gesellschaft für Familienunter- nehmen. Sie betonte die wachsende Be- deutung professioneller Governance- Strukturen für erfolgreiche Nachfolge- prozesse. Laut einer INTES-Studie ha- ben 78% der befragten Familienunter- nehmen einen Beirat oder Aufsichtsrat, während kleinere Unternehmen deut- lich seltener über entsprechende Gre- mien verfügen. Gerade in Nachfolgesi- tuationen könne ein professionell be- setztes Gremium jedoch entscheidend dazu beitragen, Entscheidungsprozesse zu strukturieren und Konflikte inner- halb der Unternehmerfamilie zu mode- rieren. „Ein Beirat schafft einen Raum für strategische Diskussionen jenseits des operativen Geschäfts“, so Roden- stock. Neue Kapitalquellen für Transformation Einen anderen Blick auf Nachfolgeprozes- se eröffnete Dr. Leo- pold von Schlenk Barnsdorf, Value Creation Advisor bei UVC Partners. Sein Impuls beschäftigte sich mit der Rolle von Venture Capital im Kontext von Fa- milienunternehmen. Während klassi- sche Nachfolgelösungen häufig inner- halb der Familie oder über industrielle Käufer organisiert wurden, gewinnen alternative Finanzierungsmodelle an Bedeutung. Gerade bei technologiege 1/2026 ,-./0-/12/0/34.45- | 15

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dieser Betrachtung, ob sich eine Bran- che im Wachstum, im Hochpunkt oder schon in der Konsolidierung befinde. Wenn diese strategischen und markto- rientierten Betrachtungen aus dem Blick gerieten, könne es sein, dass Fir- men schwer verkäuflich würden, weil es schlicht kaum noch Käufer gebe. Nachfolge als kontinuierlicher, revolvierender Prozess Angelika Kapfer, Partnerin bei Advant Beiten, richtete den Fokus auf einen As- pekt, der in der Pra- xis häufig unter- schätzt wird: die Langfristigkeit von Nachfolgeprozes- sen. Nachfolge sei selten ein einmaliger Akt, sondern vielmehr Teil eines konti- nuierlichen Entwicklungsprozesses von Unternehmen und Unternehmerfa- milien. Selbst nach einer formalen Übergabe stellten sich neue Fragen – et- wa zur strategischen Ausrichtung sowie zur Governance- oder Eigentümer- struktur. „Die Nachfolge endet nicht mit der Unterschrift unter einem Über- gabevertrag“, betonte Kapfer. „In vielen Fällen beginnt danach erst die eigentli- che Phase der Neuordnung von Rollen, Verantwortung und strategischer Aus- richtung.“ Entscheidend sei daher eine frühzeitige steuerliche und rechtliche Strukturierung. Nachfolgeprozesse müssten in Generationenzyklen ge- dacht werden und Strukturen schaffen, die nicht nur die aktuelle Übergabe er- möglichen, sondern auch künftige Ge- nerationenwechsel vorbereiten. Erfolg- reiche Nachfolge beginne deshalb häu- fig lange vor der eigentlichen Übergabe und reiche weit über sie hinaus. Digitalisierung verändert den Nachfolgeprozess Florian Adomeit, Gründer von Amber by DealCircle, richte- te den Blick auf die zunehmende Digita- lisierung des Nach- folgemarkts. Wäh- rend Unternehmensverkäufe lange Zeit stark über persönliche Netzwerke und individuelle Beraterkontakte organisiert wurden, entstünden zunehmend digita- le Marktplätze für Nachfolgelösungen. Digitale Plattformen ermöglichten es, potenzielle Käufer oder Investoren systematischer zu identifizieren und Nachfolgeprozesse strukturierter zu or- ganisieren. Dadurch erhöhe sich die Markttransparenz; zugleich erweitere sich der Kreis möglicher Erwerber deutlich. Neben strategischen Käufern träten so zunehmend auch Finanzin- vestoren, Unternehmerinvestoren oder Search Funds als potenzielle Nachfol- ger auf. Für Unternehmer eröffne dies neue Optionen, erhöhe aber auch die Anforderungen an die Vorbereitung ei- nes Nachfolgeprozesses. Nachfolge ent- wickle sich damit immer stärker zu ei- nem digital unterstützten Marktpro- zess, bei dem Unternehmer frühzeitig beginnen müssten, ihre strategischen Optionen auszuloten. Nachfolge oft zu spät angegangen In der anschließenden Diskussion wur- de unter anderem der Zeitpunkt vertieft, zu dem Unternehmer sich mit ihrer Nachfolge beschäftigen. Nach Einschät- zung mehrerer Teilnehmer werde das Thema in vielen Unternehmen noch im- mer zu spät angegangen. „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“, sagte Unternehmensnachfolge triebenen Geschäftsmodellen könne Venture Capital eine Rolle spielen, wenn es darum geht, Innovationen und Transformation zu finanzieren. Nach- folge werde zunehmend auch zu einer strategischen Finanzierungsfrage. Unternehmerische Werte sichern Georg Nikolaus von Verschuer, Partner bei Falkensteg, stell- te in seinem Impuls die Frage in den Mit- telpunkt, wie sich im Zuge einer Unter- nehmensnachfolge die über Jahre auf- gebaute unternehmerische Leistung si- chern lässt. Gerade bei Unternehmens- verkäufen oder Beteiligungslösungen gehe es nicht nur um finanzielle Bewer- tungen oder Transaktionsstrukturen. Entscheidend sei vielmehr, ob es ge- lingt, die Substanz des Unternehmens – seine Marktposition, seine Organisati- on und seine Kultur – auch nach einer Übergabe zu erhalten. „Nachfolge bedeutet immer auch, Verantwortung für ein unternehmeri- sches Lebenswerk zu übernehmen“, be- tonte von Verschuer. Aus Sicht vieler Unternehmer stehe daher nicht allein der erzielbare Kaufpreis im Mittel- punkt. Vielmehr spiele die Frage eine zentrale Rolle, ob ein Käufer oder Part- ner die strategische Entwicklung des Unternehmens fortführen könne. Timing wird zum strategischen Faktor Volker Wintergerst, Geschäftsführer der Wintergerst Societät für Unternehmer- Beratung, lenkte den Blick auf einen weiteren entschei- denden Aspekt: das Timing von Nach- folgeprozessen. Unternehmensnach- folge werde häufig entsprechend der ei- genen Lebensplanung gestaltet und zu wenig proaktiv im Hinblick auf den Le- benszyklus einer Industrie. Während die Lebensplanung vor allem im Hin- blick auf die Führung des Unterneh- mens eine wichtige Rolle spiele und ei- ne interne Perspektive darstelle, werde die externe Perspektive, nämlich die Entwicklung einer Branche häufig zu wenig beachtet. Entscheidend sei in 16 | Unternehmeredition 1/2026 i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : s o t o F

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von Verschuer und verwies darauf, dass viele Unternehmer erst dann ernsthaft über Nachfolge nachdenken, wenn der Handlungsspielraum bereits deutlich eingeschränkt ist. Nicht selten werde ei- ne Nachfolgeregelung erst in einem sehr späten Lebensabschnitt thematisiert. In der Diskussion war von Fällen die Rede, in denen Unternehmer erst Mitte oder sogar Ende 80 beginnen, sich aktiv mit möglichen Lösungen zu befassen. Das Problem: Wird Nachfolge erst dann zum Thema, wenn sie zwingend erforderlich ist, fehlen häufig Zeit und Optionen für eine strukturierte Lösung. „Wenn Nach- folge ein Muss und kein Kann mehr ist, ist es meistens schon zu spät“, lautete ei- ne Einschätzung aus der Runde. Loslassen für eine erfolgreiche Nachfolge Eng mit dem richtigen Zeitpunkt der Nachfolge verbunden ist ein weiterer As- pekt, der in der Diskussion mehrfach angesprochen wurde: die Fähigkeit des Unternehmers, Verantwortung tatsäch- lich abzugeben. Nach Einschätzung mehrerer Teilnehmer scheitern Nach- folgeprozesse oft weniger an strukturel- len oder finanziellen Fragen als an der persönlichen Bereitschaft, loszulassen. Gerade in Familienunternehmen sei die Identifikation der Eigentümer mit ihrem Unternehmen häufig sehr stark ausge- prägt. „Viele Unternehmer definieren sich über ihr Unternehmen“, hieß es in der Diskussion. Diese persönliche Di- mension führe nicht selten dazu, dass Nachfolgeentscheidungen immer wie- der hinausgeschoben werden. „Die schwierigste Frage ist oft nicht, wer das Unternehmen übernimmt, sondern wann der Unternehmer bereit ist, Ver- antwortung abzugeben“, formulierte ein Teilnehmer. Erfolgreiche Nachfolge ge- linge daher häufig dort, wo Unterneh- mer frühzeitig beginnen, ihre eigene Rolle nach der Übergabe zu definieren, etwa als Gesellschafter, Beiratsmitglied oder strategischer Begleiter. Loslassen bedeute dabei nicht den vollständigen Rückzug, sondern eine schrittweise Übergabe von Verantwortung. Next Generation zwischen Verantwortung und eigener Karriere Für viele Unternehmerfamilien stellt sich heute die Frage: Will die nächste Generation überhaupt noch Unterneh- mer werden? Während früher häufig selbstverständlich war, dass Kinder das Familienunternehmen übernehmen, verlaufen Karrierewege heute deutlich vielfältiger. Viele potenzielle Nachfol- ger sammeln zunächst Erfahrungen au- ßerhalb des Unternehmens und ent- scheiden erst später, ob sie zurückkeh- ren. Zugleich wurde betont, dass Nach- folge nicht zwangsläufig eine operative Führungsrolle bedeuten müsse. In vie- len Familienunternehmen zeichnet sich zunehmend eine Trennung zwi- schen Eigentum und Management ab. „Nicht jeder Nachfolger muss CEO wer- den“, hieß es in der Diskussion. „Aber jeder Gesellschafter muss verstehen, welche Verantwortung mit Eigentum verbunden ist.“ Gerade deshalb gewin- ne die frühzeitige Vorbereitung der nächsten Generation an Bedeutung, et- wa durch Einbindung in Gesellschafter- runden oder Beiratsstrukturen. Finanzinvestoren als Teil der Nachfolgelandschaft Auch die Rolle von Finanzinvestoren im Nachfolgemarkt wurde intensiv disku- tiert. Während Beteiligungskapital im Unternehmensnachfolge Dr. David Hoeflmayr (Beirat/Aufsichtsrat) leitete als Moderator durch die Roundtable- Diskussion. Mittelstand lange Zeit mit Zurückhal- tung betrachtet wurde, zeigte sich in der Runde ein deutlich differenzierte- res Bild. Mehrere Teilnehmer betonten, dass Finanzinvestoren heute zunehmend als mögliche Partner in Nachfolgesituatio- nen wahrgenommen werden, insbe- sondere dann, wenn innerhalb der Fa- milie keine operative Nachfolge vor- handen ist oder ein Unternehmen vor größeren Transformationsaufgaben steht. „Finanzinvestoren bringen nicht nur Kapital mit, sondern oft auch Er- fahrung in Wachstum und Strukturent- wicklung“, war in der Diskussion zu vernehmen. Neben klassischen Private- Equity-Gesellschaften treten dabei zu- nehmend auch andere Investorentypen auf, etwa Unternehmerinvestoren oder Search Funds. Für Unternehmer erwei- tere sich damit der Kreis potenzieller Nachfolger deutlich. Zugleich wurde betont, dass solche Partnerschaften klare Erwartungen auf beiden Seiten voraussetzen. Entscheidend sei, dass Unternehmer und Investoren eine ge- meinsame Perspektive für die langfris- tige Entwicklung des Unternehmens haben. FAZIT Die Diskussion hat verdeutlicht: Unter- nehmensnachfolge entwickelt sich zu- nehmend von einem Generationen- wechsel zu einer strategischen Füh- rungsaufgabe. Zwischen Transformati- onsdruck, Kapitalbedarf und neuen Go- vernance-Strukturen müssen Unter- nehmerfamilien heute deutlich kom- plexere Entscheidungen treffen als frü- her. Ein zentraler Konsens der Runde lautete daher: Erfolgreiche Nachfolge beginnt lange vor der eigentlichen Übergabe und endet nicht mit ihr. 1/2026 6789:79;<9:9=>8>?7 | 17 i G A a d e M c i l b u P g n o G © i : s o t o F

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Service Nachrichten Rekord bei Anträgen von Großinsolvenzen Großunternehmen hat sich Die wirtschaftliche Lage deutscher im vierten Quartal 2025 eingetrübt. Im Schlussquartal 2025 stellten 138 Fir- men einen Insolvenzantrag – so viele wie seit sieben Jahren nicht mehr. Ge- genüber dem Vorquartal entspricht dies einem Zuwachs von mehr als 10 %, im Vergleich zum langfristigen Durchschnitt von 67 Fällen sogar einer Verdopplung, so der Insolvenzreport der Transformationsberatung Falken- steg. Im Gesamtjahr 2025 summierte sich die Zahl der Insolvenzen auf 481 und lag damit 27 % über dem Vorjahr. „Wir sehen keinen Ausreißer mehr, sondern den Übergang in eine neue Krisenphase, die die Wirtschaft in ih- rer Breite erwischt hat“, sagt Jonas Eckhardt, Falkensteg-Partner. Die In- solvenzwelle rolle quer durch zentrale Kernsektoren und habe ihren Scheitel- punkt vermutlich noch nicht erreicht. Besonders betroffen seien Unterneh- men der höheren Umsatzklassen. In der Gruppe mit 50 Mio. bis 99 Mio. EUR Umsatz legten die Insolvenzen von 19 auf 24 Fälle um 26 % zu. Damit geraten gerade jene versteckten Marktführer unter Druck, die als Rückgrat des in- dustriellen Mittelstands gelten. Ihnen fehlen häufig die Finanzierungsspiel- räume und die internationale Risi- kostreuung großer Konzerne. Auch oberhalb von 100 Mio. EUR Umsatz bleibt die Zahl mit 15 Fällen auf hohem Niveau und signalisiert, dass die Krise alle Größenordnungen erreicht hat. Metallwaren weiterhin vorn Der Blick auf die Branchen zeigt tiefere strukturelle Bruchlinien. Metallwaren- hersteller führen trotz eines Rückgangs von 22 auf 19 Fälle weiter die Statistik an, dicht gefolgt von Automobilzulieferern, deren Insolvenzen von 13 auf 16 steigen. Besonders stark trifft es den Autohan- del, wo die Zahl der Pleiten von fünf auf 13 klettert und die Erosion des klassi- schen Vertriebsmodells sichtbar macht. Im Gesundheitswesen verdoppeln sich die Verfahren von fünf auf zwölf Fälle, während die Elektrotechnik einen Rück- gang von 16 auf 13 meldet. (ag) Nutzung von KI im Mittelstand stark gestiegen Der Einsatz von künstlicher Intelli- KI-Lösungen als ältere, was unter an- derem auf eine stärkere Präsenz digi- talaffiner Beschäftigter zurückgeführt wird. genz (KI) im deutschen Mittel- stand hat in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Laut einer ak- tuellen Analyse von KfW Research nutzt inzwischen rund jedes fünfte mittelständische Unternehmen ent- sprechende Technologien – fünfmal so viele wie noch vor sechs Jahren. Be- sonders aktiv sind Unternehmen mit ausgeprägten Innovations- und Digita- lisierungsaktivitäten. In weniger digi- talisierten Unternehmen bleibt der KI-Einsatz dagegen deutlich seltener. Die Studie zeigt, dass vor allem drei Faktoren die Nutzung von KI begünsti- gen: eine solide Datenbasis, ausrei- chende Rechenleistung und entspre- chendes Know-how im Unternehmen. Firmen mit eigener Forschung und Entwicklung greifen besonders häufig auf KI zurück. Auch eine klare Digita- lisierungsstrategie erhöht die Wahr- scheinlichkeit, dass entsprechende Anwendungen eingesetzt werden. Zu- dem spielt die Wettbewerbsintensität eine Rolle: International tätige Unter- nehmen nutzen KI häufiger als rein re- gional agierende. Jüngere Unterneh- men greifen ebenfalls etwas früher zu 18 | @ABCDACEFCDCGHBHIA 1/2026 delle integriert wird. Voraussetzung da- für sind zusätzliche Investitionen – et- wa in Rechenzentren, Cloudtechnologi- en und Qualifizierungsmaßnahmen für Beschäftigte. Zu den größten Hemmnis- sen zählen derzeit Fachkräftemangel, fehlende Datenbasis sowie Bedenken hinsichtlich Sicherheit und Zuverlässig- keit der Systeme. Dennoch gilt der stei- gende KI-Einsatz im Mittelstand als wichtiger Schritt für die digitale Trans- formation der deutschen Wirtschaft. Entscheidend wird sein, ob Unterneh- men die Technologie künftig nicht nur punktuell, sondern strategisch und um- fassend nutzen. (er) Chancen auf Steigerung der Wirtschaftsleistung um 12,8 % bis 2037 Trotz des deutlichen Anstiegs bleibt der gesamtwirtschaftliche Beitrag der KI bislang begrenzt. Langfristig könnte sich dies jedoch ändern. Studien zufol- ge könnte die deutsche Wirtschaftsleis- tung bis 2037 um rund 12,8 % höher lie- gen, wenn KI breit in Unternehmens- prozesse, Produkte und Geschäftsmo- Nutzung künstlicher Intelligenz im Mittelstand Zusammenhang zwischen den Digitalisierungs- aktivitäten und der Nutzung von KI In Prozent Wahrscheinlichkeit in Prozent 25 20 15 10 5 0 20 4 2016–2018 2022–2024 Unternehmen ohne Digitalisierungs- aktivitäten mit abgeschlossenem Digitalisierungsvor- haben, aber ohne Digitalisierungs- strategie mit Digitalisierungs- strategie 19 26 35 0 20 40 Anmerkung: mit der Anzahl der Unternehmen hochgerechnete Werte Anmerkung: Modellrechnung auf der Basis einer Regressionsanalyse. Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2025, eigene Berechnung Quelle: KfW-Mittelstandspanel 2025, eigene Berechnun.

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Nachrichten Service ifo Geschäftsklimaindex steigt Die Stimmung in der deutschen Wirtschaft hat sich im Februar ver- bessert. Der ifo Geschäftsklimaindex stieg von 87,6 Punkten im Januar auf 88,6 Punkte. Unternehmen bewerteten ihre aktuelle Lage besser und auch die Erwartungen hellten sich auf. Damit zeigen sich erste Signale einer wirt- schaftlichen Belebung. Im verarbeiten- den Gewerbe legte der Index erneut zu. Ausschlaggebend waren deutlich bes- sere Einschätzungen der aktuellen Ge- schäftslage. Die Erwartungen trübten sich zwar etwas ein; gleichzeitig entwickelte sich die Auftragslage positiv und die Produk- tionspläne wurden angehoben. Auch im Dienstleistungssektor verbesserte sich das Geschäftsklima. Vor allem die Erwartungen fielen optimistischer aus. Zudem zeigten sich die Unternehmen zufriedener mit den laufenden Ge- schäften. Besonders deutlich legte der Indikator in der Logistik zu. Unterschiedliche Entwicklungen in Handel und Bau Im Handel gab der Index leicht nach. Die aktuelle Lage wurde etwas schlech- ter bewertet, während sich die Erwar- tungen für die kommenden Monate ge- ringfügig verbesserten. Im Großhan- del zeigten sich leichte Aufwärtsten- denzen, im Einzelhandel trübte sich die Stimmung hingegen merklich ein. Im Bauhauptgewerbe setzte sich die langsame Erholung fort. Sowohl die Einschätzung der aktu- ellen Lage als auch die Erwartungen verbesserten sich. Die Auftragslage entwickelt sich jedoch weiterhin nur zögerlich. ifo Geschäftsklima Deutschland* – saisonbereinigt Der ifo Geschäftsklimaindex basiert auf rund 9.000 monatlichen Meldungen von Unternehmen aus Industrie, Dienstleistungen, Handel und Bau. Sie beurteilen ihre aktuelle Geschäftslage sowie ihre Erwartungen für die kom- menden sechs Monate. Aus den Salden dieser Einschätzun- gen wird der Index berechnet und auf das Basisjahr 2015 normiert. Der Index gilt als wichtiger Stimmungsindikator. (er) ifo Geschäftsklima Beurteilung der Geschäftslage Geschäftserwartungen 0 0 1 = 5 1 0 2 , e t r e w x e d n I 110 100 90 80 70 2022 2023 2024 2025 2026 *Verarbeitendes Gewerbe, Dienstleistungssektor, Handel und Bauhauptgewerbe Quelle: ifo Konjunkturumfragen, Februar 2026. Quelle: ifo Konjunkturumfragen, Februar 2026 Private Equity schöpft neue Hoffnung für das Jahr 2026 D as German Private Equity Barome- fühle auf dem deutschen Markt scheint damit vorerst beendet. ter für das 4. Quartal 2025 signali- siert eine spürbare Stimmungsaufhel- lung unter deutschen Private-Equi- ty-Investoren. Nach einer Phase der Verunsicherung zeigt der Geschäftskli- maindikator insbesondere im Segment der etablierten Unternehmen eine deutliche Aufwärtsbewegung. Die ak- tuelle Lagebeurteilung der Beteili- gungsgesellschaften hat sich massiv verbessert, während auch die Erwar- tungen für die kommenden sechs Mo- nate anziehen, obgleich etwas modera- ter. Damit sorgt der Stimmungsum- schwung zum Jahresende für eine opti- mistische Ausgangslage für das neue Geschäftsjahr. Das Wechselbad der Ge- Positive Signale für den Mittelstand Hinter der Aufhellung steht eine gestie- gene Zuversicht hinsichtlich der ge- samtwirtschaftlichen Impulse. Laut Ul- rike Hinrichs, Vorstandssprecherin des Bundesverbands Beteiligungskapital (BVK), dürfte die Hoffnung auf eine konjunkturelle Belebung die Investo- ren zuversichtlicher werden lassen. Sie verweist zudem auf wirtschaftliche Im- pulse aus dem Infrastruktursonderver- mögen und den Deutschlandfonds. Ein wesentlicher Faktor ist die hohe Inves- titionsbereitschaft der Gesellschaften. Diese trifft auf mittelständische Unter- nehmen, die einen erheblichen Finan- zierungsbedarf für ihre anstehende Transformation aufweisen. Die Bereit- schaft zu Neuengagements ist laut dem aktuellen Barometer spürbar gestiegen. In Kombination mit einer höheren Nachfrage nach Kapital ergibt sich eine vielversprechende Gemengelage. Trotz der guten Stimmung bleibt das Umfeld für Unternehmensverkäufe vorerst noch anspruchsvoll. Das Klima für Exits hat sich zuletzt wieder abgekühlt, was eng mit der allgemeinen Konjunk- turentwicklung verknüpft ist. Dennoch blicken Experten optimistisch auf die kommenden Monate. Die Tendenz zeigt trotz schwierigen Exitumfelds nach oben. (ag) 1/2026 JKLMNKMOPMNMQRLRSK | 19

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Unternehmerwelt Interview Zukunft made in Germany: Vom Kartenhersteller zur IT-Schmiede Interview mit Nina Jäger, geschäftsführende Gesellschafterin, GNC TCS Technologie, Cards & Services GmbH Nina Jäger hat mit ihrem Lebensgefährten aus der GNC Card Services GmbH einen erfolgreichen Player in der Kartentechnologiebranche aufgebaut. Heute steht das Unternehmen vor einem Wandel: weg von physischen Karten, hin zu digitalen IT-Lösungen. Im Gespräch erzählt die Unternehmerin von existenziellen Krisen und erläutert, warum die Nachfolgeplanung nicht früh genug beginnen kann. INTERVIEW CAROLINA HEYDER Unternehmeredition: Frau Jäger, Sie haben 2004 gemeinsam mit Ihrem Le- bensgefährten, Gerhard Osterrieder, die GNC Card Services GmbH gegrün- det. Was hat Sie damals bewogen, aus- gerechnet im Bereich Kartentechno- logien einzusteigen? i H b m G s e c v r e S & s d r a C i l , e g o o n h c e T S C T C N G © : s o t o F Rasantes Wachstum: Die GNC TCS Technologie, Cards & Services GmbH wuchs in den vergangenen 20 Jahren von zwölf Mitarbeitern auf 330 an drei Standorten. Nina Jäger: Ganz einfach: Wir kamen beide aus dieser Branche. Mein Lebens- gefährte war bereits als Vorstandsvor- sitzender tätig und hatte ein ähnliches Unternehmen an die Börse gebracht. Zudem ergab sich die Chance, eine Kartenpersonalisierung zu überneh- men. Die Gelegenheit war da – und wir haben sie ergriffen. Wie haben Sie die Gründung finan- ziert? Hatten Sie Zugang zu Venture Capital oder sind Sie alternative Wege gegangen? Über Eigenkapital und einen strategi- schen Partner. Wir haben einen 50-%-Teilhaber mit ins Boot geholt – mein Partner und ich hielten jeweils 25 %. Dieser Teilhaber war selbst ein mittelständisches Unternehmen, das zu einem großen Konzern gehörte. Nach drei Jahren sollte dieser verkauft wer- den und wir mehr oder weniger eben- so. Wir sind ins Risiko gegangen und haben es geschafft, und nach drei Jah- ren haben wir diese 50 % zurückge- kauft. Wäre es schiefgegangen, wären wir beide vor dem Nichts gestanden. Aber es war unser Baby, und wir haben mit allem gekämpft, was uns zur Verfü- gung stand. ZUR INTERVIEWPARTNERIN Nina Jäger gründete 2004 gemeinsam mit ihrem Lebensgefährten Gerhard Os- terrieder die GNC Card Services GmbH (Umfirmierung 2016). Das Unterneh- men ist auf Kartentechnologien und di- gitale Zahlungslösungen spezialisiert und beschäftigt an drei Standorten rund 330 Mitarbeiter bei einem Jah- resumsatz von etwa 50 Mio. EUR. Zuvor war Jäger im Bereich Vertrieb und als Produktmanagerin Banking bei der Winter AG tätig. Sie gilt als Treiberin für Digitalisierung in einer traditionell män- nerdominierten Branche. www.gnc-cardservices.de 20 | Unternehmeredition 1/2026

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Als Frau in der Tech- und Finanzbran- che waren Sie damals noch eine Aus- nahmeerscheinung. Gab es Hürden, die Sie überwinden mussten? In den ersten zwei Jahren meiner Be- rufslaufbahn fiel es mir schwer, mich durchzusetzen und mich als Frau in dieser Branche zu etablieren. Aber bei der Unternehmensgründung selbst ha- be ich diese Probleme nicht mehr emp- funden. Zu diesem Zeitpunkt konnte ich bereits auf viele Jahre Erfahrung in der Branche zurückblicken. Gegründet haben Sie Ihre Firma in Neu-Isenburg. Wie haben Sie die Ex- pansion finanziert – insbesondere die Übernahme in Bamberg, die Ausglie- derung der IT in die Mountain Soft- ware GmbH und die Beteiligung am Kartenhersteller CF Card Factory? Wir sind auch in finanzieller Hinsicht ein sehr solides Unternehmen. Aktuell haben wir keinerlei Bankkredite – au- ßer Leasingverträge für wenige Fir- menfahrzeuge und unsere Drucker- landschaft. Die Übernahme des Stand- orts Bamberg der SPS Cards haben wir zu 25 % aus Eigenmitteln und zu 75 % über ein Bankdarlehen gestemmt, das wir bereits 2020 zurückgezahlt haben. Die Ausgliederung der Mountain Soft- ware haben wir komplett aus eigenen Mitteln finanziert. Wir entnehmen pri- vat keine Gewinne, sondern lassen die- se im Unternehmen und investieren sie wieder in die Unternehmen und in die Mitarbeiter. Das ist ein guter Weg, der sich für uns ausgezahlt hat. Wir mussten ler- nen, dass Aufträge aus Gründen weg- fallen, auf die man leider keinen direk- ten Einfluss hat. Interview Unternehmerwelt Finanziell solide aufgestellt: Die Übernahme des Standorts Bamberg der SPS Cards wurde zu 25 % aus Eigenmitteln und zu 75 % über ein Bankdarlehen gestemmt. Von zwölf Mitarbeitern auf 330 an drei Standorten – das ist ein bemer- kenswertes Wachstum. Gab es trotz- dem Momente, in denen Sie am Fort- bestand des Unternehmens gezwei- felt haben? Oh ja, Zweifel gab es – besonders in den ersten Jahren, wenn man zum Beispiel einen Großkunden verloren hat, ob- wohl man gute Arbeit gemacht und auch Lob bekommen hatte. Wir muss- ten lernen, dass Aufträge aus Gründen wegfallen, auf die man leider keinen unmittelbaren Einfluss nehmen kann, und dass gute Leistung allein nicht aus- reicht. Dann gab es einen Vorfall mit ei- nem Mitarbeiter, der uns beziehungs- weise Kundendaten ausspähte und zu seinen Gunsten missbrauchte. Plötzlich steht die Polizei da und man denkt: „Okay, jetzt Hosen runter.“ Solche Mo- mente gehören dazu. Auf Ihrer Website stehen prominent „Full Service Made In Germany“ und „lokale Produktion in Deutschland und Westeuropa“. Warum haben Sie sich dafür entschieden? Zum einen können wir unseren Kunden damit Sicherheit und Back-ups bieten. Wir haben zwei Standorte in Deutsch- land – Bamberg und Neu-Isenburg – und können innerhalb einer Stunde je- des Produkt an jedem Standort produ- zieren. Wenn wir heute einen Havarie- fall in Bamberg haben, können wir in- nerhalb einer Stunde die komplette Pro- duktion in Neu-Isenburg fortführen und umgekehrt. Zum anderen ist es auch ei- ne Frage der Nachhaltigkeit. Unser Ziel ist es, alles, was wir an Materialien ein- kaufen, im Umkreis von maximal 600 bis 1.000 Kilometern zu beziehen. Lie- ber ein bisschen mehr zahlen – dafür spart man sich die langen Transportwe- ge, Flugwege und auch politische inter- nationale Unwägbarkeiten. Sie sind ein mittelständisches Famili- enunternehmen. Der deutsche Mit- telstand gilt als Rückgrat der Wirt- schaft. Was ist aktuell Ihrer Meinung nach die größte Herausforderung für den Mittelstand? Der Mittelstand ist die größte Stütze des Landes, aber wenige wollen es sehen. Dem Mittelstand wird nicht mal 5 EUR mehr in der Tasche gegönnt. Wir brau- chen finanzielle Entlastung, und zwar nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Mitarbeiter. Was heißt das konkret? Steuersenkungen, ganz ein- fach. Und vor allem: viel, viel weniger Bürokratie. Wir werden überflutet. Ich glaube, wir haben allein 30 Leute, die sich nur mit Bürokratie beschäftigen – kleine Dinge, die den Mittelstand so viel Geld kosten, dass wir nichts verdienen, weil es uns der Kunde ja nicht zahlt. Wünschen Sie sich, dass der Staat den Mittelstand finanziell und bürokra- tisch entlastet? Ja, auf jeden Fall. Und man sollte nicht nur davon reden, sondern es auch tun. Zudem sollte man auch aufhören, in der Gesellschaft den Neid auf den Mit- telstand zu schüren. Fachkräftemangel trifft den Mittel- stand besonders hart. Wie gelingt es Ihnen, an drei Standorten qualifizier- tes Personal zu finden und zu halten? Im IT-Bereich haben wir definitiv einen Mangel. Deshalb arbeiten wir mit Uni- versitäten zusammen, auch im europä- ischen Ausland. Wir haben ein Office in Griechenland. Wir helfen bei Themen für Masterarbeiten, nehmen Studenten mit rein und binden sie über mehrere 1/2026 VWXYZWY[\YZY]^X^_W | 21

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Unternehmerwelt Interview Mehr als ein Drittel unserer Mitar- beiter arbeitet bereits im IT-Be- reich – das ist unsere Zukunft. Jahre – so haben wir in den letzten fünf Jahren zwischen zwölf und 20 IT-Mitar- beiter gewonnen. Im kaufmännischen Bereich haben wir kaum Probleme – unsere Mitarbeiter bleiben sehr lange. Unser Problem liegt eher im Niedrig- lohnbereich der Produktion. Mehr Geld wäre eine Lösung, aber wir können das gar nicht leisten. Wir reden von Pro- dukten, die sich zum Teil im Centbe- reich bewegen. Dort ist es schwierig, Leute zu finden, auch weil wir ein Hochsicherheitsbetrieb sind und um- fangreiche Prüfungen durchlaufen werden müssen. Wir erleben einen KI-Boom. Wie nut- zen Sie KI in Ihrem Unternehmen? KI ist bei uns in vielen Bereichen Stan- dard – im Personalwesen, in Zeiterfas- sungen, in Programmierungen für die Produktion. Unternehmen, die in sol- chen Bereichen arbeiten wie wir, sind da alle fit. Wir haben zum Beispiel ein KI-gesteuertes Bilddatenmanagement- system entwickelt, mit dem wir mittler- weile 28 Mio. Bilder weltweit erfasst ha- ben. Wir hypen das Thema nur nicht so – weil es für uns einfach dazugehört und die Zukunft darstellt. Die Digitalisierung des deutschen Mittelstands kommt nur schleppend KURZPROFIL GNC TCS Technologie, Cards & Services GmbH Gründungsjahr: 2004 Branche: IT- und Finanzbranche, Karten- technologien Standorte: Neu-Isenburg, Bamberg, Thessaloniki (Griechenland) Mitarbeiterzahl: 330 Umsatz: circa 50 Mio. EUR www.gnc-cardservices.de voran. Woran liegt das Ihrer Meinung nach – an der Technologie, der Menta- lität oder den Rahmenbedingungen? Viele Unternehmen sind mit Überga- ben an die nächste Generation oder mit Verkäufen konfrontiert – und scheuen deshalb große Digitalisierungsprojekte. Dann haben wir die demografische Pro- blematik: Mitarbeiter, die kurz vor der Rente stehen, gehen das nicht mehr mit. Dazu kommt die Bürokratie, die es nicht einfacher macht. Und dann ist da die deutsche Mentalität: Wir wollen im- mer alles neu und technisch ganz vorne dabei sein, aber den steilen Weg dahin will nicht jeder gehen. Ihr Unternehmen ist gut über 20 Jah- re alt. Wie gehen Sie das Thema Nach- folge an? Wir streben eine Lösung an, die sowohl Familie als auch externe Optionen be- rücksichtigt. Wir haben vor einem Jahr damit begonnen, eine Zwischenebene in unserer Struktur mit jungen Leuten zwischen Ende 30 und Ende 40 aufzu- bauen – in den Bereichen Produktion, Vertrieb, Finanzen und Personal. Auch der ältere Sohn meines Partners ist auf dieser Ebene tätig. Wir ziehen definitiv auch externe Lösungen in Betracht – zum Beispiel einen externen Geschäfts- führer über die komplette Gruppe ein- zusetzen und einen Rückzug für uns in eine Art Aufsichtsrat. Auch Mitarbeiter- beteiligungen oder die Gründung einer Stiftung sind Optionen, die wir gerade evaluieren. Gibt es einen konkreten Zeitplan? Für meinen Partner wird der Rückzug in den nächsten zweieinhalb bis drei Jahren stattfinden – nicht komplett, aber deutlich reduziert. Bei mir wird es sich ähnlich gestalten. Ein erster gro- ßer Schritt steht in den nächsten zwei- einhalb Jahren an, ein weiterer in etwa fünf Jahren. 22 | Unternehmeredition 1/2026 i H b m G s e c v r e S & s d r a C i l , e g o o n h c e T S C T C N G © : o t o F Digitaler Wandel: Künftig werden deutlich weniger physische Produkte produziert und versendet werden. Hätten Sie früher beginnen sollen? Natürlich. Jeder müsste viel früher da- mit anfangen. Aber das mit dem Loslas- sen ist schon so eine Geschichte – wenn man mitten in einer Erfolgsschiene steckt, schiebt man den Gedanken ein- fach weg. Sollte man das Ganze schrittweise an- gehen? Auf jeden Fall. Im Vordergrund steht immer der Kunde – man muss den Kun- den mit abholen. Wo sehen Sie GNC TCS in zehn Jah- ren? Wir werden deutlich weniger physische Produkte produzieren und versenden sowie immer mehr digitale Produkte entwickeln – visuelle Bezahllösungen, PIN-Generierungen über Mobile De- vices, IT-Lösungen für den Gesund- heitsbereich, Krankenkassen und vor allem das Flottengeschäft. Wir betreuen Mineralölkonzerne weltweit und entwickeln für sie digitale Produkte. Mehr als ein Drittel unserer Mitarbeiter arbeitet bereits im IT-Be- reich – das ist unsere Zukunft. Die Kar- te wird zum Back-up statt zum Primär- geschäft. In diesem Wandel befinden wir uns gerade – und er wird sich in den nächsten zehn Jahren massiv auswir- ken.

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Unternehmerwelt Interview Erfolgreiche Nachfolge mit Aktienerwerb Zapf Umzüge AG: Vom „Kreuzberger Umzugskollektiv“ zum mittelständischen Player in der Umzugsbranche 1973 gründete Klaus Zapf in Berlin ein Umzugsunternehmen, das er mit unkonventionellen Managementmethoden und hohem Risiko zum größten Anbieter seiner Branche in Deutschland aufbaute und 2007 in eine kleine AG überführte. Nach seinem plötzlichen Tod mit 62 Jahren wurde die Nachfolge neu geregelt: Mehrheitsaktionär ist heute Sven Reinholz, der seine Laufbahn als Möbelpacker bei Zapf begann und das Unternehmen im Sinne des Gründers weiterentwickelt – mit besonderem Schwerpunkt auf Ausbildung und Nachwuchsförderung. INTERVIEW TORSTEN HOLLER nehmen in anderen Städten geeignete Partner für uns aus. Ein weiterer Punkt ist, dass wir 15 % bis 20 % unserer Umzüge für Gewerbe- betriebe und Behörden realisieren, die ein wesentlich größeres Volumen ha- ben; man denke nur an die vielen Ar- chive. Darüber hinaus haben wir es be- reits 2015 durch den Umzug an unseren heutigen Standort in Berlin-Neukölln geschafft, alle Aktivitäten des Unter- nehmens hier zu zentralisieren. Hier stehen unsere Lkws und unsere Con- tainer, die Verwaltung und unsere Re- paraturwerkstatt. Wir pflegen und re- parieren wie zu Zeiten vom Firmen- gründer unsere Lkws noch selbst. Wie viele Umzüge fahren Sie pro Tag? Innerhalb Berlins sind es im Schnitt 30 Umzüge und bis zu zehn Umzüge im Fernverkehr. Hier machen wir Umzüge bis nach Übersee. Wobei sich auch die Logistik stark verändert hat: Früher sind wir mit den Lkws von Stadt zu Stadt gefahren, heute werden unsere Container, davon haben wir 420 im ei- genen Bestand, zu einem gewissen Teil mit der Bahn transportiert, vor Ort von Partnern abgeholt und dann auch ent- laden. Die Zusammenarbeit mit der Bahn war früher stärker ausgeprägt; das ist leider auch zurückgegangen. Blickt man in die Vergangenheit des Unternehmens, so war fehlende Liqui- dität nicht selten ein Problem. Kennt- G A e g ü z m u f p a z © : o t o F Firmensitz in Neukölln: Hier hat das Unternehmen alle Dienstleistungen konzentriert. Unternehmeredition: Herr Reinholz, Sie kennen das Umzugsgeschäft von der Pike auf. Wie hat es sich in den letzten Jahren gewandelt? Sven Reinholz: Als ich mit 16 im Unter- nehmen als Umzugshelfer angefangen habe, sind die Menschen im Schnitt alle KURZPROFIL Zapf Umzüge AG Gründungsjahr: 1975 Branche: Umzugslogistik Firmensitz: Berlin Mitarbeiterzahl: 194 Umsatz (2025): 11 Mio. EUR www.zapf.de 24 | Unternehmeredition 1/2026 acht Jahre in eine neue Wohnung umge- zogen; heute sind sie doppelt so lange in ihrer Wohnung. Insofern bekommen wir die Entwicklung am Miet- und Im- mobilienmarkt ziemlich zu spüren. Wir hatten früher auch mehr Mitarbeiter. Wie steuern Sie dagegen? Wir haben zum einem eine gewisse Marktpräsenz und setzen stringent auf Qualität und Beratung beim Umzug. Das war der Grund dafür, dass wir uns im letzten Jahr von unserem jahrelan- gen Konzept, den Namen zapf umzüge im Rahmen eines Franchisesystems in verschiedenen Metropolen Deutsch- lands zu etablieren, nach 25 Jahren ver- abschiedet haben. Nunmehr wählen wir aus verschiedenen Umzugsunter-

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nisreich hat Zapf seinerzeit die Mög- lichkeiten der Förderung und der spezi- ellen Steuergesetzgebung für Westber- lin genutzt. So gründeten finanzkräftige Bekannte von ihm eine kleine Gesell- schaft, die ein Fahrzeug kaufte, nutzten die Möglichkeiten, diese Investition so- fort abzuschreiben, und verleasten das Fahrzeug an Zapf Umzüge weiter. Auch konnten seinerzeit Wohlhabende als private Kreditgeber auftreten und ei- nen gewissen Prozentsatz sofort steuer- lich geltend machen. Das erweiterte nicht nur den Kreditrahmen, sondern war seinerzeit deutlich günstiger, als sich Geld von der Bank zu beschaffen. Noch Mitte der 1990er-Jahre veranlass- te ein Filialleiter der Berliner Volks- bank, dass sich Firmengründer Zapf und sein kaufmännischer Geschäfts- führer Peter Zetsche beim Filialleiter persönlich am Wochenende in Buch- führung weiterbilden, damit die Kredi- te nicht gekündigt werden mussten. Heute hat das Unternehmen eine hohe Eigenkapitalquote und ist buch- halterisch sehr gut aufgestellt. Auch ist die Berliner Volksbank immer noch un- sere Hausbank. 2015, als die Banken händeringend Investments suchen, bo- ten sie uns auch einen größten Kre- ditrahmen an, den wir aber seinerzeit nicht brauchten. Dass sich aber gerade bei Finanzierungen der Wind hin und wieder dreht, habe ich bei der Nachfol- ge gemerkt. Inwiefern? 2007 hat Klaus Zapf seine GmbH in ei- ne kleine Aktiengesellschaft umge- wandelt und hielt 50,1 % des Aktienka- pitals. Nach seinem Ableben wurde dieser Anteil dann auf den damaligen kaufmännischen Geschäftsführer übertragen, damit das Unternehmen weitergeführt werden konnte. Mittler- weile will er sich selbst aus dem Unter- nehmen zurückziehen. Ich wollte gern die Nachfolge und damit ebenfalls 50,1 % des Aktienkapitals überneh- men. 39,9 % waren für die jüngste Tochter von Klaus Zapf bestimmt und `abcdghcw iabcdacjkcdwclb G A e g ü z m u f p a z © : o t o F Plastik statt Pappe: Anstelle von Pappkar- tons werden jetzt auch Ökoboxen aus recy- celtem Kunststoff für die Umzüge verwendet. 10 % hielt bereits meine Vorstandskol- legin. Doch die Anteile waren inzwi- schen einen mittleren sechsstelligen Betrag wert, den ich für den Erwerb aufbringen musste – ohne Sicherhei- ten und mit Mitte 30. Wie ist es Ihnen gelungen, diesen – de facto ja Kaufpreis – zu stemmen? Vertrauen, Vertrauen und nochmals Vertrauen bei der Bank einzuwerben. Am Ende dauerte dieser Prozess länger als geplant, aber ich konnte den Aktien- kauf ohne Sicherheiten mit Unter- Anzeige

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Unternehmerwelt Interview stützung der Bank finanzieren. Ein Punkt war sicherlich, dass das Unter- nehmen in den letzten Jahren erfolg- reich konsolidiert und eine Marke im Markt war. Gab es weitere Herausforderungen? Ich habe ja sozusagen als „Stift auf der Treppe“ angefangen. Dann wurde ich mit 29 in die Geschäftsführung berufen – das war schon eine Herausforderung, plötzlich als Chef vor den Kollegen zu stehen. Auch das war ein länger wäh- render Prozess, aber unsere familiären Strukturen haben das sehr erleichtert. Eine meiner ersten Amtshandlungen war die legendären Umzugskartons aus Pappe peu à peu durch langlebige Kunststoffbehälter abzulösen. Dieser Prozess ist noch nicht in Gänze abge- schlossen. Wo sehen Sie die Zukunft der Um- zugsbranche? Natürlich beschäftigten wir uns mit dem Thema Digitalisierung, vor allem bei den Verwaltungsprozessen wie An- gebotserstellung oder Abrechnung. Auch die Wohnungsbesichtigungen ZUM INTERVIEWPARTNER Sven Reinholz, Jahrgang 1986, begann nach seiner zehnjährigen Schulzeit als Möbelpacker bei Zapf Umzüge. Auf dem zweiten Bildungsweg lernte er den Beruf des Bürokaufmanns und wurde von Firmengründer Zapf gefördert. An der Technischen Universität Wildau bei Berlin studierte er dann Betriebswirt- schaft mit Zusatzqualifikationen im Bereich Logistik. 2019 wurde er 33-jäh- rig Vorstand der Zapf Umzüge AG, zu- ständig unter anderem für Logistik und Finanzen. www.zapf.de 26 | Unternehmeredition 1/2026 Natürlich be- schäftigen wir uns mit der Digitali- sierung, vor allem bei den Verwal- tungsprozessen. können durchaus digital per Kamera durchgeführt werden. Das haben wir in Zeiten der Coronapandemie erfolgreich durchgeführt und wir wollen es weiter perfektionieren. Wo mir allerdings die Fantasie fehlt: dass es eines Tages einen Umzugsroboter gibt, der die menschli- che Arbeitskraft beim Umzug ersetzt, auch wenn es dazu in China schon Ver- suche gibt. 2014 ist Firmengründer Klaus E. H. Zapf unerwartet an einem Herzin- farkt gestorben. Was ist von seinen Ideen noch übrig geblieben? Klaus hatte seinerzeit noch angescho- ben, dass der Beruf des Möbelpackers in eine ordentliche Berufsausbildung umgewandelt wird. Früher waren Um- zugsteams oft nur mit Studenten be- stückt, was sicherlich damals ein Teil der Firmenphilosophie war, aber oft- mals in anarchischen Zuständen und hohen Versicherungsprämien endete. Das war 2010 noch gar nicht so einfach, man hat diese Idee einer dreijährigen Berufsausbildung von behördlicher Sei- te aus abgelehnt; drei Jahre deshalb, weil wir damit einen niedrigschwelli- gen Berufseinstieg anbieten. In der Berufsausbildung gilt es dann, auch handwerkliche Fähigkeiten wie Tischlerarbeiten oder den sogenannten 1.000-Volt-Schein, der es ermöglicht, spezielle Küchengeräte wie Herde anzu- schließen, damit der Kunde einen Full Service erhält, zu erwerben. Und auch die Tischlerarbeiten werden oft erst während des Umzugsprozesses nachge- fragt, weil man bemerkt, dass das eine G A e g ü z m u f p a z © : o t o F oder andere Teil passend gemacht wer- den muss. Am Ende hatten wir dann mit Höffner und Krieger zwei namhafte Mö- belhäuser und dazu noch einige Kü- chenstudios im Boot, die auch von die- ser neuen Berufsrichtung profitiert ha- ben. Dann lenkten die Behörden ein. Das Ausbildungszentrum wächst. Mit unseren Azubis füllen wir mittler- weile drei komplette Berufsschulklas- sen und haben es nunmehr über 15 Jah- re Ausbildung so weit geschafft, dass zukünftig, aufgrund des Platzangebots und der Ausstattung, die Prüfer der IHK ins Unternehmen kommen und die Ge- sellenstücke hier angefertigt werden. Ist noch mehr von den ehemaligen Ide- alen des Firmengründers vorhanden? Neben der Eingangstür steht noch ein altes Lenindenkmal und auf einem der Lkws „Kreuzberger Umzugskombinat“. Eigentlich sind wir heute ein ganz nor- males Unternehmen. Wir haben noch nicht einmal einen Betriebsrat. Es gab mal Bestrebungen, einen zu installie- ren, aber dann haben die Kollegen sehr schnell gemerkt, dass sich da einige Mitarbeiter auf diesem Wege profilie- ren wollten – das kam nicht gut an. Wir klären alles intern und familiär. Jeder weiß, dass sich sein Lohn mit zuneh- mender Anzahl an Zusatzqualifikatio- nen erhöht. Aber wenn Sie so fragen: Wir hatten im Vorstand schon rege Dis- kussionen, ob wir das Buch über unse- ren Firmengründer über einen ameri- kanischen Großkonzern wie Amazon mit vertreiben wollen. Herr Reinholz, wir danken Ihnen. KLAUS E. H. ZAPF Alles was Dir gehört, dem gehörst Du auch! Firmengründer Zapf auf Buchcover: „Alles, was Dir gehört, dem gehörst Du auch!“

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TOMATEN AUS DEM VIERTEN STOCK. FÖRDERN WIR. Smart Farming, neue Werkstoffe oder Durchbrüche in der Biomedizin: Wir fördern Ideen, die Ihr nachhaltiges Start-up über sich hinauswachsen lassen. Fragen Sie uns nach einer NRW.BANK-Finanzierung.

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Unternehmensnachfolge Are you ready? Die Fähigkeit zur Übergabe eines Unternehmens ist mehr als Exitoptimierung Are you really ready? Viele mittelständische Unternehmen, die ich in den letzten Jahren begleitet habe, halten sich für exit-ready: saubere Bilanzen, Vendor-Due-Diligence-Ordner vorbereitet, EBITDA bereinigt. Und doch scheitert die Übergabe. Laut KfW 2025 drohen jährlich über 110.000 Stilllegungen, weil kein Nachfolger gefunden wird oder der Inhaber nicht loslassen kann. Exit-Readiness ist wichtig – doch Nachfolge-Readiness entscheidet, ob ein Unternehmen wirklich weiterlebt. Der folgende Artikel zeigt, wie Betriebe nicht nur verkaufsfähig, sondern übergabefähig werden. VON JAN P. HATJE Der Begriff „Exit-Readiness“ hat im Mittelstand in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen. Gemeint ist die Fähigkeit eines Unter- nehmens, jederzeit verkaufbar zu sein: transparente Finanzzahlen, bereinigtes EBITDA, klare Vertragsverhältnisse, do- kumentierte Prozesse, belastbare KPIs. Diese Professionalität ist ein Fortschritt. ZUM AUTOR Jan P. Hatje ist Managing Partner bei Oaklins Germany. Neben der Ge- schäftsführung von Oaklins Germany und seiner Board-Position bei Oaklins International liegt sein Schwerpunkt auf Transaktionen im Technologiebe- reich. Dabei unterstützt er Mittelständ- ler, Konzerne und Private-Equity-Inves- toren im Bereich Software und IT-Ser- vices. Zudem begleitet er Technolo- gie-Start-ups bei der Umsetzung ihrer Wachstumspläne oder beim Exit an strategische Käufer. www.oaklins.de 28 | Unternehmeredition 1/2026 Sie erhöht die Attraktivität für Investo- ren und zwingt Unternehmer, ihr Ge- schäftsmodell und ihr Unternehmen konsequent zu durchleuchten. Zur klassischen Exit-Readiness gehö- ren heute weit mehr als ordentliche Jah- resabschlüsse: professionelle Monatsre- portings, belastbare Planungsrechnun- gen, eine nachvollziehbare Equity Story, steuerlich saubere Strukturen und inter- ne Prozesse. Working-Capital-Analysen, die Reduktion von Einmaleffekten bis hin zu einer Vendor Due Diligence gehö- ren ebenso dazu wie die frühzeitige Identifikation potenzieller Dealbreaker – etwa anhängige Rechtsstreitigkeiten, ungeklärte IP-Rechte oder problemati- sche Change-of-Control-Klauseln. All das schafft Bewertungsstabilität und verkürzt Transaktionsprozesse. Es signalisiert Marktgängigkeit und Profes- sionalität. Doch Verkaufbarkeit ist nicht gleichbedeutend mit Übergabefähig- keit. Wer Nachfolge ausschließlich durch die Transaktionsbrille betrachtet, unterschätzt die eigentliche Komplexi- tät. Exit-Readiness macht ein Unterneh- men marktfähig; Nachfolge-Readiness macht es strukturell tragfähig – unab- hängig davon, ob an einen Strategen, ei- nen Finanzinvestor oder an die nächste Generation übergeben wird. Exit-Readiness als Fundament Ein stabiles Fundament bleibt unver- zichtbar. Ohne saubere Finanzstruktur, klare Gesellschafterverträge, verlässliche Reportingsysteme und reduzierte Abhän- gigkeiten von einzelnen Kunden oder Lieferanten wird jede Übergabe schwie- rig. Professionelle Liquiditätsplanung, definierte Investitionsprozesse und klare Vertragsarchitekturen schaffen Vertrau- en – bei Investoren ebenso wie bei Ban- ken oder internen Nachfolgern. Gerade in inhabergeführten Unter- nehmen zeigt sich jedoch häufig ein Spannungsfeld: Während die Zahlen transaktionsfähig sind, ist die Organisa- tion noch stark auf die Person des Eigen- tümers zugeschnitten. Kundenbezie- hungen, strategische Weichenstellun- gen und zentrale Entscheidungen laufen informell über den Inhaber. Ein solcher Zustand mag wirtschaftlich stabil er- scheinen, ist aber strukturell riskant, insbesondere im Verkaufsprozess. Exit-Readiness beantwortet die Fra- ge: „Könnten wir verkaufen?“ Nachfol- ge-Readiness beantwortet die weiterge- hende Frage: „Ist das Unternehmen Nachfolge- Readiness zeigt sich in belast- baren Strukturen.

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Welcher Investor passt zu mir? 14 Jahre Investoren im Mittelstand Initiative – Speed-Datings –Spezial i e g e z n A Private Equity trifft … M&A … Corporate M&A … Kapitalmarkt ... Law In Kooperation mit Spezial https://bit.ly/ue_emags auch ohne uns führungsfähig und be- lastbar?“ Ist der Eigentümer ready? Klarheit vor Transaktion Unabhängig davon, ob ein Verkauf oder eine interne Übergabe geplant ist, soll- te jede Nachfolge mit Klarheit auf Ei- gentümerebene beginnen. Soll voll- ständig veräußert werden? Ist ein Teil- verkauf mit Rückbeteiligung denkbar? Welcher Zeithorizont wird angestrebt? Welche Rolle übernimmt der Unterneh- mer in einer Übergangsphase? Unklare Zielbilder führen im Verkaufsprozess zu Verzögerungen, widersprüchlichen Signalen gegenüber Investoren und Un- sicherheit im Management. Unter- schiedliche Vorstellungen über Kauf- preis, Earn-out-Strukturen oder Garan- tiethemen können selbst weit fortge- schrittene Prozesse gefährden. Käufer erwarten eine konsistente Eigentümer- seite – strategisch wie kommunikativ. Owner-Readiness bedeutet deshalb strategische Selbstklärung: Was wollen wir wirklich und zu welchen Bedingun- gen? Diese Klarheit schafft Verlässlich- keit im Markt und Stabilität im Prozess. Governance und Führungstiefe Im Verkaufsfall bleibt der bisherige Ei- gentümer häufig nur noch temporär an Bord. Gerade deshalb ist eine funktio- nierende Governance-Struktur ent- scheidend. Ein professionell besetzter Beirat oder ein Advisory Board kann be- reits vor der Transaktion Transparenz und Disziplin in Entscheidungsprozes- se bringen. Für potenzielle Käufer signalisiert dies Reife und reduziert Integrationsrisiken. Ebenso wichtig sind klare Berichtsli- nien und definierte Verantwortlichkei- ten im Management. Wer entscheidet operativ? Wer verantwortet Strategie, Finanzen oder Personal? Je weniger im- plizite Entscheidungswege existieren, desto geringer ist die Abhängigkeit von Einzelpersonen. Mindestens ebenso relevant ist die Führungstiefe. Ein Unternehmen ohne zweite Führungsebene wirkt im Ver- kaufsprozess wie ein Klumpenrisiko. In- vestoren bewerten nicht nur Ertrags- kraft, sondern auch Managementquali- tät. Risiken beim Schlüsselpersonal, feh- lende Stellvertretungsregelungen oder mnpqrnqsuqnvnxysz{|}q informelle Machtstrukturen führen re- gelmäßig zu Bewertungsabschlägen oder erhöhen Transaktionsunsicherhei- ten. Nachfolge-Readiness zeigt sich daher in belastbaren Strukturen, nicht nur in belastbaren Zahlen. Shareholder Alignment und Transaktionsfähigkeit Ein weiterer kritischer Faktor im Ver- kaufsprozess ist das Alignment der Ge- sellschafter. Unterschiedliche Risikobe- reitschaft, divergierende Preisvorstel- lungen oder Uneinigkeit über Garanti- en und Haftungsfragen können eine Transaktion erheblich erschweren. Käufer erwarten eine geschlossene Ei- gentümerseite – insbesondere bei strukturierten Bieterverfahren. Klare Gesellschaftervereinbarungen, definierte Entscheidungsmechanismen und abgestimmte Erwartungshaltungen sind deshalb auch Teil der Nachfol- ge-Readiness. Sie erhöhen die Verhand- lungssicherheit und vermeiden späte Überraschungen im Prozess. Schließlich zählt auch die Notfallfähigkeit. Ein pro- fessioneller Nachfolgeprozess kann sich auch über mehrere Jahre erstrecken. Unerwartete Ereignisse – gesundheitli- che Ausfälle oder externe Krisen – dür- fen die Handlungsfähigkeit nicht gefähr- den. Vollmachten, Stellvertretungsrege- lungen und dokumentierte Entschei- dungsprozesse sind daher kein bürokra- tischer Luxus, sondern Ausdruck unter- nehmerischer Verantwortung. FAZIT Exit-Readiness schafft Verkaufsfähig- keit. Nachfolge-Readiness schafft struk- turelle Stabilität – im Verkauf ebenso wie in der Fortführung. Erfolgreiche Übergaben verbinden saubere Zahlen mit klarer Eigentümerstrategie, belast- barer Governance und starker Füh- rungsebene. Wer nur den Datenraum vorbereitet, denkt in Deals. Wer Struktu- ren und Verantwortlichkeiten klärt, er- höht den Wert – und die Sicherheit des Übergangs. In den von uns begleiteten Deals der letzten Jahre ging es selten nur um den maximalen Kaufpreis, sondern mehr um Wachstum, Fortführung und Zukunftsfähigkeit. Es gilt, viele – teilwei- se konkurrierende – Ziele bestmöglich miteinander zu vereinen. 1/2026 Unternehmeredition | 29 UPDATE: BörseBeteiligungsge15 Gesellschafte4,6 Mrd. EUR BS. 11„Wir investierIndustrien“Christoph LippS. 27„Wenn andemarschieren Johannes LaS. 36„Nachfolgeist stark geClaudia KöS. 39Finanzierung – Nachfolge – VermögenIn KooperatPrivate Investoren im Investoren im MittelstandMittelstand 20262026 Wandel, Werte, VisionenInitiative – Spezial – Speeddating14. Jg.

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Unternehmensnachfolge Nachfolge: Woran erkenne ich, wenn es zu spät ist? Der richtige Zeitpunkt kommt selten von selbst Ich sitze einem Unternehmer gegenüber. Anfang 60 Jahre alt, zweite Generation. Metallverarbeitung, Maschinenbau. Stabile Zahlen, kein Auftragseinbruch, kein Restrukturierungsbedarf. Und trotzdem ist irgendetwas gekippt – nicht im Unternehmen, sondern in ihm. Er schläft schlecht, hat seit ein, zwei Jahren keinen echten Urlaub gemacht. Er sagt: „Ich weiß, dass ich irgendwann übergeben muss, aber jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt.“ Ich frage: Wann dann? Lange Pause. „Wenn alles ein wenig runder läuft.“ EIN GASTKOMMENTAR VON ALEXANDER REICHEL Diesen Satz höre ich sehr oft – und er ist fast immer falsch. Nicht böswillig, nicht unklug, nur falsch: weil das Wieder-runder-Laufen, auf das der Unternehmer wartet, nur selten eintritt; weil der Markt sich rasch weiterentwickelt, mit oder ohne einen einzelnen Betrieb. Ich sage das mit Verständnis und mit Sorge. Und ich sage das, weil jede Wo- che sehr spannende Kaufinteressenten bei uns anklopfen und ein gutes Unter- nehmen kaufen wollen – aber keines, für das es zu spät ist. ZUM AUTOR Alexander Reichel ist Geschäftsführer der Oakstreet GmbH. Mit seinem Münchner Team begleitet der Dip- lom-Wirtschaftsjurist (FH) und Wirt- schaftsmediator (IHK) Unternehmens- verkäufe und Nachfolgelösungen von mittelständischen Unternehmen. www.oakstreet.de 30 | Unternehmeredition 1/2026 Zehn klare Fragen an Unternehmer Ich stelle Unternehmern im Erstge- spräch regelmäßig die folgenden kon- kreten Fragen, denn klare Antworten sind der einzige Ausgangspunkt, von dem aus wir arbeiten können. Beant- worten Sie als Unternehmer diese Fra- gen bitte ganz in Ruhe für sich selbst. 1. Wer sind die Start-ups oder bran- chenfremden Anbieter, die meine Kunden gerade anders ansprechen als ich? Kenne ich sie und nehme ich sie ernst? 2. Ist mein Vermögen zu mehr als 60 % im Unternehmen gebunden, und was bedeutet das für meine Verhand- lungsfreiheit? 3. Gibt es eine Technologie, ein Ge- schäftsmodell oder einen Wettbewer- ber, der meinen Markt in drei bis fünf Jahren grundlegend verändern könnte, und was tue ich gerade dage- gen? 4. Würde mein Unternehmen heute oh- ne mich funktionieren? Strategisch und operativ – nicht für eine Woche, sondern zum Beispiel für sechs Mo- nate? 5. Gibt es eine zweite Führungsebene, die wirklich entscheidet, oder eine, die wartet, bis ich entscheide? 6. Wodurch habe ich in den letzten drei Jahren gezielt und messbar den Un- ternehmenswert gesteigert? 7. Kenne ich den realistischen Käufer- kreis für mein Unternehmen oder nur die Sicht auf meine Branche? 8. Ist mein Geschäftsmodell in fünf Jahren noch attraktiv für einen Nach- folger/Käufer oder lebe ich von der Substanz? 9. Würde ein Käufer heute ein struktu- riertes Reporting und Kennzahlen vorfinden oder müsste er vertrauen, dass mein Eindruck vom Betrieb „schon stimmt“? 10. Bin ich emotional bereit, Verant- wortung und Kontrolle abzugeben? Was „zu spät“ wirklich bedeutet und warum es nicht das meint, was man denken könnte „Zu spät“ bedeutet nicht insolvent. Nicht Rentenalter, nicht wertlos. Es be- deutet etwas viel Nüchterneres: Sie ha- ben die Kontrolle über Ihren Abgang und Ihre Nachfolge verloren. Die Be- dingungen werden nicht mehr von Ih- nen bestimmt, sondern vom Markt, von Ihrer Gesundheit, von den Käufern, die das leicht erkennen. Märkte drehen sich zuerst leise und dann mit aller Gewalt. Branchen, die jahrzehntelang stabil waren, geraten strukturell unter Druck. Die Basis Ihrer Unternehmensbewertung sinkt schlei- chend, sobald Käufer die Zukunftsfähig- keit Ihres Modells infrage stellen. Finan- zierungsbedingungen verschlechtern sich. Der Pool an kaufkräftigen Interes- senten schrumpft. Was vor fünf Jahren breite Nachfrage erzeugt hätte, findet heute kaum mehr eine kleinere, aber kritischere Käufergruppe. Und die eigene Energie – das ist der Faktor, über den am wenigsten offen

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Wenn diese Über- gaben gelingen, bleibt Substanz erhalten. Wenn sie scheitern, geht Substanz verloren. gesprochen wird. Ein Verkaufsprozess dauert zwölf bis achtzehn Monate. Er braucht Kraft und Fokus: für Verhand- lungen, Due Diligence, emotionale Aus- einandersetzungen mit sich selbst und mit den Käufern, Anwälten, Wirt- schaftsprüfern. Wer wartet, bis er „nicht mehr kann“, startet diesen Pro- zess in schlechtester Verfassung. Ich habe oft genug Unternehmer erlebt, die in diesem Zustand Konditionen akzep- tiert haben, die sie unter früheren Um- ständen kategorisch abgelehnt hätten. Und: Wenn ein Unternehmer inner- lich bereits abgehängt hat, aber formal noch führt, leidet das Unternehmen. Investitionen werden aufgeschoben. Mitarbeiter spüren die Orientierungs- losigkeit. Kunden merken, dass etwas nicht stimmt. Das Unternehmen ver- liert in diesen letzten Jahren Substanz – still und stetig. Das ist kein Vorwurf; es ist eine Beobachtung, die ich immer wieder mache. Ein Einwand, den ich in diesem Zu- sammenhang regelmäßig höre: „Es gibt doch gar keine guten Käufer mehr.“ Ich nehme diesen Einwand ernst, aber ich akzeptiere ihn nicht als Ausrede – denn er lässt nur zwei Möglichkeiten zu. Erste Möglichkeit: Ihr Unternehmen ist gut aufgestellt, ertragsstark und zu- kunftsfähig. Dann gibt es Käufer. Ver- sprochen! Jetzt – nicht irgendwann. Der Markt für gut geführte, strukturierte Mittelstandsunternehmen ist auch heu- te stark, mit strategischen Käufern, Fi- nanzinvestoren, Family Offices und MBI-Kandidaten, die gezielt suchen. Zweite Möglichkeit: Ihr Unternehmen ist nicht gut aufgestellt. Es bleibt unter seinen Möglichkeiten, verliert den An- schluss an den Markt, hängt zu stark am Inhaber. Dann gibt es weder jetzt noch später ohne grundlegende Vorbe- reitung eine gute Lösung. Dann ist es tatsächlich zu spät. Nicht wegen der Käufer, sondern wegen Ihres Abwar- tens. Die nächste Generation wirkt hier Wunder Eine weitere Perspektive halte ich für mindestens so wichtig: Nachfolge ist nicht das Ende einer Geschichte – sie ist der Beginn einer besseren. Es gibt Aspekte, die ein Unterneh- men unbedingt braucht, um wirklich auf die nächste Stufe zu kommen und für die der langjährige Inhaber oft nicht die beste Person ist. Nicht, weil er schlechter wäre, sondern weil er das Unternehmen so kennt, wie es war und wie es ist – leider nicht so, wie es sein könnte und für künftige Marktanforde- rungen sein sollte. Internationalisierung. Strukturier- tes Company Building. Technologisie- rung. Konsequente Prozessoptimie- rung. Der systematische Einsatz von künstlicher Intelligenz. Das sind keine abstrakten Buzzwords – es sind konkre- te Entwicklungsschritte, für die es oft andere Fähigkeiten, andere Netzwerke und eine andere Energie braucht. Für viele Käufer und Investoren ist genau das ihr Mehrwert: Sie bauen Unterneh- men strukturell besser auf. Sie wissen, welche Hebel wirken, und sie haben die Ressourcen, sie zu bedienen. Das ist der Perspektivwechsel, den ich Unternehmern empfehle. Kein „Ich gebe mein Unternehmen ab“, sondern: „Ich übergebe es selbstbestimmt an den besten Unternehmer für den nächsten Entwicklungsschritt, weil ich es dorthin allein nicht mehr führen könnte.“ Das ist menschliche Reife und unternehmerische Klugheit auf höchs- tem Niveau. Wer diese Perspektive früh ein- nimmt, verhandelt anders. Er sucht nicht nur einen zahlenden Käufer: Er sucht einen Partner, der sein Werk wei- terentwickelt. Vielleicht bleibt er als Minderheitsgesellschafter auch betei- Unternehmensnachfolge ligt und profitiert weiter vom Wachs- tum. All das ist möglich – aber nur für den, der sich die Zeit nimmt, diesen Weg frühzeitig zu gestalten. Was auf dem Spiel steht, weit über den Einzelfall hinaus Das Thema Nachfolge geht weit über ei- nen einzelnen Unternehmer und sein Unternehmen hinaus. In Deutschland stehen in den kom- menden Jahren Hunderttausende von mittelständischen Unternehmen vor der Lösung ihrer Nachfolge. Viele da- von sind das Rückgrat ganzer Regionen oder Wertschöpfungsstufen. Sie sind Arbeitgeber, Ausbilder, Steuerzahler, Anker für lokale Wirtschaftskreisläufe. Wenn diese Übergaben gelingen, bleibt Substanz erhalten. Wenn sie scheitern oder unter schlechten Bedingungen er- zwungen werden, geht Substanz verlor- en. Für immer. Das ist kein abstraktes Problem. Das ist auch eine konkrete unternehmerische Entscheidung, die jeder dieser Inhaber treffen muss. Wir als Gesellschaft, als Volkswirtschaft, als Unternehmergemeinschaft können mit dem Thema Nachfolge viel bewegen – wenn wir es von einem unangenehmen Individualthema verwandeln in eine der größten unternehmerischen Chan- cen unserer Zeit. Ein gut vorbereiteter Übergang, ech- te Unternehmenskontinuität kann be- deuten: Arbeitsplätze. Innovations- kraft. Regionale Entwicklung. Betriebs- kapital, das wieder beweglich wird – für neue Ideen und neue Wachstumspfade. Was Unternehmerinnen und Unternehmer jetzt tun können Stellen Sie sich die zehn Fragen aus die- sem Beitrag erneut, diesmal schriftlich. Lassen Sie eine ehrliche Unterneh- mensbewertung erstellen. Nicht, um sofort zu verkaufen, sondern um zu wissen, wo Sie stehen. Bauen Sie eine zweite Führungsebene auf, die wirklich entscheiden kann. Sprechen Sie mit Ih- rer Familie. Und sprechen Sie mit je- mandem, der Ihnen ehrlich sagt, was er beim Anblick ihrer Firma sieht – auch wenn es nicht das ist, was Sie hören wollen. Jeder wichtige Schritt gelingt am besten, wenn Sie selbst entscheiden, wann Sie ihn gehen. 1/2026 ~ | 31

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Unternehmensnachfolge Mut zur Nachfolge beginnt mit Mut zur Führung Nachfolge scheitert oft nicht an fehlenden Menschen, sondern daran, dass Unternehmer sich selbst blockieren Inflation, Energiepreise, Fachkräftemangel, Regulierung und geopolitische Unsicherheiten setzen Unternehmer seit Jahren unter Dauerstress. In dieser Situation wird Unternehmens- nachfolge häufig nicht als strategische Aufgabe gesehen, sondern als zusätzliche Krise. Genau das ist gefährlich – denn Nachfolge scheitert selten am Markt, sondern eher daran, dass Unternehmer operativ unverzichtbar bleiben und Führung nicht organisieren. VON BARIS KARTAL Kaum ein Unternehmer zweifelt heute daran, dass Nachfolge wichtig ist. Die Risiken sind be- kannt, die Zahlen ebenso. Trotzdem wird das Thema häufig aufgeschoben – nicht aus Gleichgültigkeit, sondern weil es sich inmitten multipler Krisen wie die nächste Baustelle anfühlt. Viele Unternehmer bewegen sich seit Jahren im permanenten Ausnah- mezustand. Entscheidungen werden kurzfristiger, Puffer kleiner, Belastun- gen größer. In diesem Kontext er- ZUM AUTOR Baris Kartal ist Managing Partner bei Signium Deutschland. Er begleitet Un- ternehmer, Familienunternehmen und Investoren bei Führungs- und Nachfol- gefragen. Sein Fokus liegt auf der Ent- wicklung tragfähiger Führungsstruktu- ren und der Identifikation geeigneter Führungspersönlichkeiten als Voraus- setzung erfolgreicher Nachfolge. www.signium.de 32 | Unternehmeredition 1/2026 scheint Nachfolge nicht als Zukunftsge- staltung, sondern als zusätzliche Unsi- cherheit: emotional, organisatorisch und finanziell. Paradoxerweise ver- schärft genau dieses Aufschieben das eigentliche Risiko: Denn je länger Nachfolge vertagt wird, desto stärker verfestigt sich die Abhängigkeit des Un- ternehmens von einer einzigen Person. Operative Unverzichtbarkeit ist kein Erfolgsmodell In vielen inhabergeführten Unterneh- men ist der Unternehmer der operative Dreh- und Angelpunkt. Entscheidun- gen, Kundenbeziehungen, Eskalatio- nen und Wissen laufen bei ihm zusam- men. Gerade in Krisenzeiten wird diese Zentralisierung oft noch verstärkt. Kurzfristig vermittelt das Kontrolle. Langfristig ist es brandgefährlich – denn ein Unternehmen, das ohne sei- nen Inhaber nicht führungsfähig ist, ist nicht nachfolgefähig. Weder interne Kandidaten noch externe Interessenten übernehmen gern eine Organisation, die faktisch nur mit einer Person funk- tioniert. Die entscheidende Frage lautet daher nicht „Wer könnte mein Unter- nehmen übernehmen?“, sondern „Wer kann mein Unternehmen ohne mich führen?“. Solange diese Frage nicht be- antwortet ist, bleibt Nachfolge Theorie. Erfahrene Führungspersönlichkeiten stehen bereit – auch von außerhalb Ein besonders hartnäckiger Irrtum vie- ler Unternehmer lautet: „Meine Rolle kann niemand übernehmen.“ Diese An- nahme ist verständlich, aber falsch. In der Praxis zeigt sich: Es gibt erfahrene Führungspersönlichkeiten, Manager, Branchenkenner und unternehmerisch denkende Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen – auch außerhalb des bestehenden Unterneh- mensumfelds. Sie suchen keine Start-up-Romantik, sondern stabile, ge- staltbare Unternehmen. Was häufig fehlt, ist nicht das Potenzial dieser Men- schen, sondern ein strukturierter Zu- gang zu ihnen. Ohne klare Rollen, Er- wartungen und Entscheidungsräume bleibt jede Suche zufällig. Mit qualifi- zierter Unterstützung wird sie gezielt und realistisch. Nicht die Rolle des Un- ternehmers ist unersetzbar: Unersetz- bar gemacht wird sie erst durch fehlen- de Struktur. Nachfolge beginnt vor der Nachfolge Der größte Denkfehler ist, Nachfolge mit Verkauf oder Übergabe gleichzusetzen. In Wahrheit beginnt Nachfolge lange zu- vor mit der Organisation von Führung. Das bedeutet: • Aufbau oder Stärkung einer echten Führungsebene, • Übergabe operativer Verantwortung, • klare Entscheidungsrechte und Ver- antwortlichkeiten sowie • Entlastung des Unternehmers vom Ta- gesgeschäft. Erst wenn das Unternehmen ohne den Unternehmer handlungsfähig ist, entstehen echte Optionen: für interne

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Je länger Nachfol- ge vertagt wird, desto stärker ver- festigt sich die Abhängigkeit der Firma von einer einzigen Person. Nachfolger, externe Führungslösungen oder spätere Eigentümerwechsel. Wer diesen Schritt nicht geht, wird Nachfol- ge nicht gestalten, sondern irgendwann erleiden. Multikrisen beweisen die Notwendigkeit zum Handeln Gerade in Zeiten permanenter Unsi- cherheit zeigt sich, wie riskant operati- ve Abhängigkeit ist. Wer als Unterneh- mer heute unverzichtbar ist, trägt ein enormes persönliches Klumpenrisiko für sich, seine Familie und sein Unter- nehmen. Krankheit, Erschöpfung oder ein plötzlicher Ausfall werden schnell existenziell. Trotzdem reagieren viele Unternehmer auf Unsicherheit mit noch mehr Kontrolle und operativer Einbindung. Das Gegenteil wäre not- wendig: Führung verbreitern, Verant- wortung teilen, Strukturen stärken. FAZIT Mut zur Nachfolge heißt nicht, sich zu- rückzuziehen – sondern eigene Rolle neu zu definieren, und zwar weg vom operativen Engpass, hin zum strategi- schen Gestalter. Unternehmensnach- folge ist kein Marktproblem und kein Generationenproblem: Sie ist ein Füh- rungsproblem und eine Frage des Mu- tes. Wer glaubt, seine Rolle sei nicht er- setzbar, verhindert Nachfolge selbst. Dabei gibt es Menschen außerhalb des Unternehmens, die bereit sind, Verant- wortung zu übernehmen. Vorausset- zung ist, dass Unternehmer den opera- tiven Engpass auflösen und Führung or- ganisieren. Erst dann wird Nachfolge möglich. Anzeige m o c . e b o d a . k c o t s - N O S V P P O N K I I © : o t o F DAS EVENT DER PRIVATE EQUITY-BRANCHE 25. Juni 2026 | 09:00 - 18:30 Uhr Präsenzveranstaltung im Literaturhaus München +SPEAKER INHALTE & THEMENSCHWERPUNKTE UPDATES ZU Fireside Chat | Private Equity vor 10 Jahren – in 10 Jahren Dr. Alexander Dibelius Co-Head DACHI, CVC Advisers (Deutschland) GmbH Closing Keynote Oliver Kahn Entrepreneur | Investor Private Equity-Marktupdate Tax-Versicherungen Sport-Investments Commercial Courts Buy-and-Build-Strategien ESG & Fonds – Quo Vadis Vermögensnachfolge trifft Deal – Nachfolgespezifische Aspekte beim Unternehmens- kauf Fondsstrukturierung Fondsbesteuerung Managementbeteiligungen Aufsichtsrecht (Fondsmana- ger & Investoren) Teilnahmegebühr EUR 950 (netto) Anmeldung ab sofort unter www.pptraining.de/mupet Veranstalter: P+P Training GmbH | Färbergraben 18 | 80331 München | www.pptraining.de | info@pptraining.de

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Unternehmensnachfolge „Nachfolge braucht Perspektive“ Warum bei einer erfolgreichen Regelung nicht nur der Kauf- preis zählt, sondern auch Investitionsfähigkeit und Potenzial Hunderttausende mittelständische Unternehmen stehen in den kommenden Jahren vor einer Übergabe. Doch Nachfolge ist mehr als die Finanzierung eines Kaufpreises – es geht um Kapitalstruktur, Investitionsfähigkeit und strategische Weiterentwicklung. Johanna Antonie Tjaden-Schulte, Vorständin der NRW.Bank, erläutert im Interview, warum Transaktion und Transformation zusammen gedacht werden müssen. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Wie ordnet die NRW.Bank die aktuelle Nachfolgesitu- ation im deutschen Mittelstand ein? Johanna Antonie Tjaden-Schulte: Bis 2029 werden laut KfW Research über 500.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolge suchen, vor allem auf- grund des demografischen Wandels. Gleichzeitig ist die Zahl geeigneter Nach- folgerinnen und Nachfolger begrenzt. Häufig wird die Übergabe zu spät ange- gangen, während Investitionen zurück- gestellt werden. Dabei ist Nachfolge eine strategische Zukunftsentscheidung. Wer ZUR INTERVIEWPARTNERIN Johanna Antonie Tjaden-Schulte ist Vorständin der NRW.Bank mit der Zu- ständigkeit für Vertrieb und Förderstra- tegie. Neben der transformatorischen Förderung von mittelständischen Un- ternehmen treibt sie das Ziel an, Unter- nehmen nachhaltiges Wachstum zu er- möglichen, um sich stark in NRW zu positionieren. Zuvor war sie bei der Commerzbank AG als Managing Direc- tor im Corporate Banking tätig. www.nrwbank.de 34 | Unternehmeredition 1/2026 rechtzeitig investiert, stärkt die eigene Marktposition und erhöht die Chancen auf eine erfolgreiche Übergabe. Welche Förderlogik verfolgt die NRW.Bank bei Nachfolgen? Und wor- auf kommt es dabei besonders an? Eine Übernahme ist nur nachhaltig tragfähig, wenn nicht der gesamte fi- nanzielle Spielraum in den Kaufpreis fließt. Entscheidend ist, dass das Un- ternehmen nach der Transaktion in- vestitionsfähig bleibt. Mit unserer För- derung zielen wir deshalb darauf ab, dass Unternehmen nach der Übernah- me weiter in Transformation, Digitali- sierung und strategische Weiterent- wicklung investieren können. Welche Finanzierungsinstrumente kommen zum Einsatz? Häufig handelt es sich um Förderdarle- hen, die über die Hausbank beantragt werden. Je nach Größe und Struktur der Transaktion können auch Mezzani- nekapital oder direkte Minderheitsbe- teiligungen zum Tragen kommen. Das hängt stark vom Geschäftsmodell, der Wettbewerbsposition und der strategi- schen Weiterentwicklung des Unter- nehmens ab. Ziel ist stets eine Finanzie- rung, die Stabilität und Zukunft schafft. Viele Nachfolger verfügen nur über begrenzte Eigenmittel. Wie kann hier öffentliche Förderung ansetzen? Wichtig ist eine tragfähige und gemein- sam mit der Hausbank entwickelte Fi- nanzierungsstruktur. Instrumente wie Haftungsfreistellungen, Minderheits- beteiligungen oder eigenkapitalähnli- che Finanzierungen von Förderbanken können dazu beitragen, Finanzierungs- lücken zu schließen. Wichtig bleibt je- doch: Öffentliche Förderung ersetzt we- der ein tragfähiges Geschäftsmodell noch eine solide Planung. Welche Rolle spielt die Transformati- on im Zusammenhang mit Nachfolge- finanzierungen? Nachfolgen fallen häufig in Phasen grö- ßerer strategischer Weichenstellungen, etwa mit Blick auf Transformation. Die Zahlen der KfW zeigen, dass Unterneh- men ohne gesicherte Nachfolge deutlich weniger investieren – bei einem geplan- ten Übergang innerhalb von fünf Jahren rund 13 % weniger als der Durchschnitt, bei nur noch zwei Jahren sogar 32 % we- niger. Dabei ist es gerade für die Überga- be wichtig, dass in den Unternehmen kein Investitionsstau entsteht. Aus Fi- nanzierungssicht ist deshalb wichtig, Transaktions- und Investitionsbedarf ge- meinsam zu betrachten und entspre- chende Reserven einzuplanen. Wo sehen Sie in der Praxis die größ- ten Finanzierungshürden bei Unter- nehmensnachfolgen? Typisch sind Bewertungsdifferenzen zwischen Verkäufer- und Käuferseite, eine zu optimistische Ertragsplanung oder eine zu knappe Eigenkapitalbasis. Zudem wird der Kapitalbedarf für die Zeit nach der Übernahme häufig unter- schätzt. Eine realistische und voraus- schauende Strukturierung der Finan- zierung ist deshalb entscheidend. För- derbanken wie die NRW.Bank vertreten dabei einen neutralen Blick.

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My song, my calling (It Goes Like) Nanana von Peggy Gou Mit Weitsicht die Zukunft von Unternehmen gestalten Jonas Bouwer | RSM Ebner Stolz

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Unternehmensnachfolge Mit Fragen die Unternehmens- nachfolge gestalten Zentrale Herausforderungen im Nachfolgeprozess und die Wahl des richtigen Beraters Die Unternehmensnachfolge ist längst kein planbarer Generationswechsel mehr. In einem Umfeld aus Unsicherheit, wachsender Komplexität und steigenden Erwartungen wird sie zur strategischen Schlüsselphase. Unternehmerfamilien sollten dabei auf speziell ausgebildete Inhaberstrategie- und Nachfolgeberater zurückgreifen, deren zentrale Aufgabe darin besteht, den Unternehmerfamilien die wirklich passenden Fragen zu stellen. VON PROF. DR. ALEXANDER KOEBERLE-SCHMID UND SOPHIA DIRRIGL Globalisierung, Digitalisierung und ein wachsender Innovati- onsdruck auf Produkte, Prozesse und Geschäftsmodelle verlangen tief- ZU DEN AUTOREN Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid ist Inhaberstrategie- und Nachfolgebe- rater, „Konfliktversteher“ und Gründer des Instituts für Inhaberstrategie. Seit 2005 berät er Familienunternehmen und Unternehmerfamilien als Diplom- Kaufmann (WHU), Mediator (BM ©) und Business Coach (PCC-ICF) in den Themen Strategie, Nachfolge und Ver- mögen. Seit Juli 2024 bietet er die Fortbildung zum Inhaberstrategiebera- ter an, die im Juli 2026 wieder startet. www.inhaber-strategie.de Sophia Dirrigl ist Wirtschaftspsycholo- gin, Mitglied der dritten Generation ei- nes Familienunternehmens und arbeitet als zertifizierte Inhaberstrategie- und Nachfolgeberaterin mit Unternehmerfa- milien im Bereich der Unternehmens- nachfolge. 36 | Unternehmeredition 1/2026 greifende Anpassungen. Vor diesem Hintergrund vollzieht sich eine Unter- nehmensnachfolge nicht im Routine- betrieb. Entscheidungen über Eigen- tum und Führung müssen getroffen werden, während gleichzeitig die Zu- kunftsausrichtung des operativen Ge- schäfts angepasst werden muss. Übergeber zwischen Verantwortung und Loslassen, Nachfolger zwischen Tradition und Eigenständigkeit Für die übergebende Generation be- deutet das, parallel zu den unternehme- rischen Herausforderungen Antworten auf persönliche existenzielle Fragen zu finden: Wer bin ich ohne mein Unter- nehmen? Wie soll mein Lebenswerk möglichst weitergeführt werden? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um Verant- wortung abzugeben? Gerade in einem komplexen, unsicheren und sich schnell wandelnden wirtschaftlichen Umfeld können diese Fragen oftmals nicht einfach beantwortet werden. Auch die Nachfolgegeneration steht vor komplexen Herausforderungen. Sie muss sich zwischen familiärer Loyalität und eigenem Gestaltungsanspruch po- sitionieren, oftmals unter den kriti- schen Blicken von Familie und Beleg- schaft. Typische Fragen, die Nachfolger in dieser Phase beschäftigen, lauten: Wie emanzipiere ich mich vom Überge- ber, ohne Beziehungen zu beschädi- gen? Werde ich als Führungskraft ak- zeptiert oder bleibe ich „das Kind des Chefs“? Und wie gehe ich mit Erwartun- gen von Geschwistern oder Miteigentü- mern um? Für beide Generationen ist dies eine hochkomplexe Situation, in der ein unabhängiger Berater mit den richtigen Fragen wertvolle Orientie- rung und Klarheit bieten kann. Wenn ungeklärte Fragen zur strategischen Blockade werden Viele Unternehmen gehen ohne ausrei- chende Vorbereitung in die Nachfolge. Entscheidungen über Eigentum und Führung sind zu treffen, während zugleich die Zukunftsaus- richtung des ope- rativen Geschäfts angepasst wird.

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Durch gezielte Fragen entsteht Klarheit über per- sönliche Ziele und gemeinsame Er- wartungen. Dabei fehlt es meist nicht an Problembe- wusstsein, sondern an Orientierung. Hinzu kommt die Einstellung vieler Un- ternehmer, Herausforderungen selbst und ohne einen Berater lösen zu wollen. Die Folge: Einige der zuvor beschriebe- nen Fragen von Übergebern und Nach- folgern bleiben ungeordnet, manchmal sogar ungelöst. Im Gegensatz zu kontinuierlichen Themen wie Produkt- oder Prozessinno- vationen ist die Unternehmensnachfol- ge kein lernendes Wiederholungsge- schäft, sondern ein Prozess, den man im Regelfall nur zweimal im Leben durch- läuft: einmal als Übergeber und einmal als Übernehmer. Entsprechend lässt sich die Nachfolge nicht mit „Versuch und Irrtum“ gestalten, sondern erfor- dert einen ordentlich geführten Prozess. Spezialisierte Berater für Familien- unternehmen, sogenannte Inhaberstra- tegie- und Nachfolgeberater, überneh- men hierbei eine Schlüsselrolle. Sie wir- ken als neutrale Prozessgestalter und Sparringspartner im Übergangsprozess, strukturieren komplexe Nachfolgethe- men und ermöglichen durch strategi- sche Fragen einen Verständigungspro- zess zwischen den Generationen. Statt fertige Lösungen vorzugeben, eröffnen sie mit gezielten Fragen neue Perspekti- ven und befähigen Übergeber und Nach- folger, eine gemeinsame für sie passen- de Lösung zu entwickeln. Persönliche Klärung durch Fragen Wie lässt sich diese Klarheit durch Fra- genstellen konkret schaffen? Ein be- währtes Coaching-Tool ist das soge- nannte Unternehmerrad (hier darge- stellt). Nachfolgeberater nutzen die da- rin enthaltenen strukturierten Fragen, (einen Auszug dieser Fragen finden Sie auf www.unternehmeredition.de) um Übergeber und Nachfolger dabei zu un- terstützen, ihre individuellen Vorstel- lungen, Ziele und Prioritäten systema- tisch zu reflektieren und sichtbar zu machen. Ausgangspunkt ist das Innere des Rads, das persönliche „Warum“. Im Zentrum stehen Vision, Werte, Identität und individuelle Mission, die Überge- ber und Nachfolger mithilfe von Fragen reflektieren. Dabei werden bestehende Annahmen und Erwartungen bewusst hinterfragt und beide Seiten dazu he- rausgefordert, ihre eigene Situation und Zukunftsvorstellungen realistisch abzuwägen. Von diesem inneren Kern ausgehend werden zentrale Lebens- und Gestaltungsbereiche betrachtet, in denen konkrete Ziele definiert werden. Sind Ziele und Prioritäten geklärt, folgt der Schritt von der Reflexion zur Um- setzung: Planung, konkrete Maßnah- men und regelmäßige Überprüfung der Fortschritte. Der äußere Ring des Rads dient dabei der Kontrolle und Kurskor- rektur und schafft einen strukturierten Rahmen, um aus Unsicherheit eine per- sönliche Zukunftsperspektive zu entwi- ckeln. Nachfolgeberater müssen Fragen stellen können Damit Inhaberstrategie- und Nachfol- geberater Übergeber und Nachfolger wirksam begleiten können, müssen sie die passenden Tools (zum Beispiel das Unternehmerrad) parat haben und die Technik des Fragenstellens beherr- schen. Voraussetzung ist ein fundier- tes nachfolgestrategisches Fachwis- sen. Dazu gehören insbesondere ver- tiefte Kenntnisse zu Nachfolgemodel- len, zu den besonderen Dynamiken zwischen den Systemen Familie, Un- ternehmen und Inhaberschaft sowie ein Überblick über erbschaftsteuerli- che und rechtliche Rahmenbedingun- gen. In Verbindung mit einem tiefen Verständnis der jeweiligen Unterneh- merfamilie und des Familienunter- nehmens können sie so mit Überge- bern und Nachfolgern alle inhaltli- chen Nachfolgefragen klären und Lö- sungen erarbeiten. Unternehmensnachfolge Unternehmerrad Kontrolle g Inhaber- schaft Unter- nehmen nd Umsetz u n g u n u n a l P Geld Gesundheit Vision Mission Identität Arbeit, Führung Persönliche Entwicklung Lebens- umfeld Unternehmer- familie Quelle: Eigene Darstellung Darüber hinaus sind Inhaberstrate- gie- und Nachfolgeberater in der Lage, familiendynamische Hintergründe ein- zuordnen, Konfliktlinien aufzuzeigen und emotional aufgeheizte Gespräche zu moderieren. Sie kennen die Dynami- ken, die hinter den Konflikten in Unter- nehmerfamilien stehen – insbesondere solche, die Fragen von Gerechtigkeit, Anerkennung oder Ausschluss sowie Loyalitäten betreffen. Diese Konflikte kommen immer in einem Nachfolge- strategieprozess auf den Tisch. FAZIT In einer von Unsicherheit geprägten und sich schnell wandelnden Welt stellt sich zwangsläufig die Frage, ob es Über- gebern und Nachfolgern gelingt, den Übergang gemeinsam zu gestalten. Ge- rade weil die Nachfolgezeit selbst von Unsicherheit geprägt ist, wächst zu- gleich das Bedürfnis nach Klarheit. Ge- nau hier kann ein in Inhaber- und Nachfolgestrategie ausgebildeter Bera- ter die Unternehmerfamilie wirksam unterstützen. Immer mehr Übergeber und Nachfolger greifen bewusst auf diese Expertise zurück, weil struktu- rierte Begleitung die Erfolgswahr- scheinlichkeit eines gelingenden Über- gangs deutlich erhöht. Durch gezielte Fragen entsteht Klarheit über persönli- che Ziele, gemeinsame Erwartungen und mögliche Lösungswege. So wird die Nachfolge zu einem bewusst gestal- teten Prozess der Unternehmerfamilie selbst, der die Grundlage für eine trag- fähige Zukunft des Unternehmens über Generationen hinweg schafft. 1/2026 | 37

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Unternehmensnachfolge „Nicht das Geschlecht entscheidet, sondern die Kompetenz“ Interview mit Beatrice Rodenstock, geschäftsführende Gesell- schafterin, Rodenstock-Gesellschaft für Familienunternehmen Immer mehr Töchter treten in die Fußstapfen ihrer Eltern und übernehmen Verantwortung in Familienunternehmen. Doch obwohl weibliche Nachfolge längst keine Ausnahme mehr ist, unterscheiden sich die Voraussetzungen, Erwartungen und Entscheidungsprozesse oft noch spürbar von denen ihrer männlichen Pendants. Wie gut sind Familienunternehmen strukturell und kulturell auf diese Entwicklung vorbereitet? Welche Faktoren entscheiden darüber, ob der Übergang gelingt – und welche Stellschrauben müssen heute gestellt werden, damit Nachfolgerinnen ihr Potenzial entfalten können? Darüber sprechen wir mit Beatrice Rodenstock. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Frau Roden- stock, Sie beschäftigen sich seit rund zwei Jahrzehnten mit Nachfolge in Fa- milienunternehmen. Was hat sich mit Blick auf Töchter in dieser Zeit am deutlichsten verändert? ZUR INTERVIEWPARTNERIN Beatrice Rodenstock ist Beraterin für Familienunternehmen mit Schwerpunkt Nachfolge, Governance und Change Management. Die Diplom-Kauffrau und MBA-Absolventin stammt aus einer Un- ternehmerfamilie und begleitet seit rund 20 Jahren Inhaberfamilien bei Ge- nerationswechseln. Sie ist Gründerin des Beratungs- und Netzwerkformats AlphaZirkel und engagiert sich insbe- sondere für die Stärkung von Nachfol- gerinnen in Familienunternehmen. www.rodenstock-gfu.de 38 | Unternehmeredition 1/2026 Beatrice Rodenstock: Als ich Mitte der 2000er-Jahre in die Nachfolgeberatung eingestiegen bin, war weibliche Nach- folge praktisch ein Tabuthema. Töchter kamen in der Regel nur dann in die Ver- antwortung, wenn es einen Notfall gab, etwa durch Krankheit oder weil schlicht kein Sohn vorhanden war. Das vorherr- schende Modell war die Primogenitur: Der erstgeborene Sohn übernimmt. Heute sind wir eindeutig weiter. Es wird offener über Nachfolge gespro- chen, auch innerhalb der Familien. Mütter und Väter thematisieren zuneh- mend, dass Töchter genauso infrage kommen wie Söhne. Ich würde deshalb sagen: Wir bewegen uns von der Aus- nahme in Richtung Regelfall, auch wenn dieser Weg noch nicht vollendet ist. Spiegelt sich dieser Wandel auch in Zahlen wider? Der Anteil von Frauen unter den Nach- folgenden liegt seit einigen Jahren rela- tiv konstant bei rund 21 % bis 23 %. Das ist kein Durchbruch, aber qualitativ hat sich viel verändert. Es gibt zunehmend Konstellationen, in denen mehrere Geschwister zur Aus- wahl stehen und sich Familien den- noch für die Tochter entscheiden. Und es gibt Vorbilder. Es gibt zunehmend Konstellationen, in denen mehrere Ge- schwister zur Auswahl stehen und sich Familien dennoch bewusst für die Tochter entscheiden. Ein Beispiel ist Katharina Rohrmüller, CEO von Mini- tube, die das Familienunternehmen in einer komplexen Phase übernommen hat und strategisch weiterentwickelt. Ein frühes Beispiel ist Evi Brandl von vinzenzmurr. Sie kam ursprünglich aus einer Notlage in die Verantwortung, weil ihr Vater schwer erkrankt war, und hat später offen gesagt, dass sie sich die Rolle anfangs nicht zugetraut habe. Heute steht sie für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens. Solche Biografien zeigen sehr deutlich, welches Potenzial oft vorhanden ist – auch wenn es anfangs nicht selbstver- ständlich wirkt. Sie kommen selbst aus einer Unter- nehmerfamilie. Welche Rolle spielt diese Erfahrung für Ihre Arbeit? Eine sehr große. In meiner Familie gab es über vier Generationen hinweg erst- geborene Söhne als Nachfolger. Mein Vater war der Erste, der überhaupt da- rüber nachgedacht hat, dass auch eine Tochter infrage kommen könnte. Das war keineswegs selbstverständlich. Diese Erfahrung hat meinen Blick geprägt: Es darf nicht das Geschlecht entscheiden, sondern die Eignung. Ge- nau das versuche ich heute auch in

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meiner Arbeit zu vermitteln – sowohl gegenüber den Familien als auch ge- genüber den Nachfolgerinnen selbst. Welche Voraussetzungen muss eine Tochter erfüllen, um realistisch als künftige Unternehmerin in Betracht zu kommen? Im Kern dieselben wie jeder andere Nachfolger auch: Unternehmergeist, Be- lastbarkeit, Verantwortungsbereitschaft und echtes Interesse am Unternehmen. Niemand sollte aus Pflichtgefühl oder aus einer Notfallsituation heraus über- nehmen. Hinzu kommt heute die hohe Bedeutung externer Erfahrung. Viele Nachfolgerinnen sind hervorragend ausgebildet und sammeln bewusst Stati- onen außerhalb des Familienunterneh- mens – in Konzernen, Start-ups oder auch im Investorenumfeld. Das stärkt nicht nur die fachliche Kompetenz, son- dern auch die persönliche Autorität. Nachfolge findet heute fast immer im Kontext von Transformation statt. Se- hen Sie hier besondere Stärken bei Frauen? Ich sehe zwei Aspekte. Zum einen erle- be ich viele Nachfolgerinnen als sehr teamorientiert und integrativ: Sie den- ken Führung weniger als Einzelspitze, sondern als Zusammenspiel verschie- dener Kompetenzen. In Transformati- onsprozessen ist das ein großer Vorteil. Zum anderen beobachte ich eine hohe Bereitschaft, sich gezielt weiter zu qua- lifizieren – ich hatte etwa eine Nachfol- gerin aus dem Brauereiumfeld, die sich zusätzlich zur Mälzerin ausbilden ließ, um fachlich auf Augenhöhe zu sein. Wo liegen aktuell die größten Hürden für Töchter in der Nachfolge? Ein zentrales Thema ist weiterhin die Vereinbarkeit von Unternehmerrolle und Familie. Viele Frauen stellen sich sehr früh die Frage, wie sich beides mit- einander verbinden lässt. Das erfordert passende Strukturen im Unternehmen, in der Familie und in der Partnerschaft. Zudem berichten viele Nachfolgerin- nen von dem Gefühl, sich stärker be- weisen zu müssen als männliche Pen- dants. Diese höhere Messlatte existiert nach wie vor, insbesondere in tech- nisch geprägten Branchen oder traditi- onellen Gremien. Externe Erfahrung stärkt nicht nur die fachliche Kompetenz, sondern auch die persönliche Autorität. Wie lassen sich Akzeptanz und Legiti- mation nach innen und außen stär- ken? Entscheidend sind klare Strukturen und ein sauber geplanter Übergabepro- zess. Es braucht einen Zeitplan, defi- nierte Meilensteine und transparente Verantwortlichkeiten. Wenn beispiels- weise eine Phase mit Co-Geschäftsfüh- rung oder externer Unterstützung vor- gesehen ist, muss klar sein, wer welche Entscheidung trifft und wann Verant- wortung vollständig übergeht. Nur so entsteht Vertrauen bei Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Banken. Welche Rolle spielen Eltern in diesem Prozess? Eine beträchtliche. Ich erlebe viele Vä- ter, die ihre Töchter heute aktiv fördern und frühzeitig in Netzwerke, Kunden- beziehungen und Gremien einführen. Teilweise werden sogar Themen wie Fa- milienplanung offen mitgedacht und in die Übergabestrategie integriert. Gleichzeitig braucht es Mut aufsei- ten der Töchter, eigene Ansprüche zu formulieren und Gleichbehandlung einzufordern. Was hilft Nachfolgerinnen in der Pra- xis am meisten, um Sicherheit, Vor- bilder und Rückhalt für die neue Rol- le zu gewinnen? Wichtig ist ein Umfeld außerhalb der Familie und jenseits des eigenen Unter- nehmens. Viele Nachfolgerinnen profi- tieren davon, sich frühzeitig Austausch Unternehmensnachfolge und Sparring zu organisieren, gerade weil Branchen, Gremien und Entschei- dungskreise in manchen Bereichen noch stark männlich geprägt sind. In der Praxis heißt das: Sie brauchen Be- ziehungen und Ansprechpartner, in de- nen sie Erfahrungen spiegeln, Situatio- nen einordnen und sich strategisch po- sitionieren können. Gemischte Netzwerke sind dafür es- senziell, weil dort Sichtbarkeit entsteht und weil man genau in diesen Struktu- ren später auch Akzeptanz braucht – bei Kunden, Lieferanten, Verbänden oder Beiräten. Ergänzend können Unternehmerin- nennetzwerke hilfreich sein, weil be- stimmte Themen dort oft offener be- sprechbar sind, etwa Rollenumstel- lung, Sichtbarkeit oder Vereinbarkeit. Entscheidend ist die Balance: kein Rückzug in eine Parallelwelt, sondern ein zusätzliches Feld für Austausch. Mentoring kann dabei besonders wirk- sam sein, weil es Orientierung gibt, ty- pische Stolpersteine umgeht und hilft, Autorität aufzubauen, ohne sich zu ver- biegen. Was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Erfolgsfaktor für gelingende Nachfol- ge? Offene Kommunikation und Konfliktfä- higkeit. Nachfolge ist kein Ereignis, sondern ein Prozess – und der muss mit allen Schlüsselpersonen laufend ge- führt werden, intern wie extern. Beson- ders sensibel ist der Rollenwechsel in der Familie: Aus der Tochterrolle wird eine Unternehmerinnenrolle. Das ge- lingt nur, wenn auch die Kommunikati- on professioneller wird, sonst bleibt das Bild im Kopf „Tochter“ oder „Vater“, obwohl die Verantwortung längst wech- seln soll. Konflikte sind dabei unvermeidlich: unterschiedliche Erwartungen, Tem- pofragen, strategische Differenzen. Entscheidend ist, ob man Mechanis- men hat, um Dissens offen zu klären, statt Probleme zu überdecken. Und es braucht eine Lern- und Fehlerkultur: Verantwortung sollte schrittweise über- tragen werden, damit die nächste Gene- ration Entscheidungen treffen, daraus lernen und Autorität aufbauen kann. Genau daran entscheidet sich, ob der Übergang trägt. 1/2026 ¡¢£¤¡£¥¦£¤£§¨¢¨©¡ | 39

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Impressionen Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Transaktionsideen entwickeln mit der Stoppuhr! 66 Teilnahmen von 35 verschiedenen Private-Equity-Investoren, 33 M&A-Berater-Teilnahmen aus 17 verschiedenen Häusern, 11 Male Vertreter von Investmentbanken (11 verschiedene Häuser), 13 Teilnahmen aus M&A-Abteilungen von 11 großen Corporates und 11 Transaktionsanwälte aus 11 verschiedenen Häusern.– das war das Business- Speed- Dating-Format „Private Equity trifft…“ im Jahr 2025. Ein herzliches DANKESCHÖN an alle Teilnehmer, aber auch die Veranstaltungs- und Location-Partner Grant Thornton, WTS Advisory, CMS Hasche Sigle, Gowling WLG, Heuking und Luther genauso wie die Kooperationspartner Bundesverband M&A gem. e.V., Bundesverband Beteiligungskapital (BVK), Deal Circle und die Deutsche Börse Group! Foto: © BillionPhotos.com – stock.adobe.com

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Das war „Private Equity trifft …“ 2025 – Formate, Location-Partner, Termine: 11. März München (Private Equity trifft M&A, Host: Heuking) +++ 28. April Frankfurt (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Luther) +++ 27. Mai Frankfurt (Private Equity trifft Kapitalmarkt, Host: Gowling) +++ 25. Juni Berlin (Private Equity trifft M&A) +++ 7. Oktober Frankfurt (Private Equity trifft M&A) +++ 29. Oktober München (Private Equity trifft Corporate M&A, Host: Heuking) +++ NEU: 10. November München (Private Equity trifft Law, Host: WTS Deal Advisory) Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de Veranstalter Kooperationspartner In Zusammenarbeit mit www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com www.dealcircle.com

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Unternehmensnachfolge Der Maßanzug für den Ausstieg Der radikale Schnitt ist schon längst nicht mehr die einzige Option für Unternehmer Die Unternehmensnachfolge galt lange als eine Entscheidung nach dem Alles-oder-nichts- Prinzip. Doch die Zeiten, in denen der Verkauf automatisch den sofortigen Ruhestand bedeutete, sind vorbei. Moderne Dealstrukturen bieten heute flexible Lösungen zwischen Clean Cut und Rückbeteiligung. Wer seinen eigenen Unternehmertyp kennt, kann den Exit so gestalten, dass er nicht nur finanziell, sondern auch persönlich ein Gewinn wird. VON KAI HESSELMANN Sätze wie diese sind im deutschen Mittelstand häufig bei Konferen- zen oder Kamingesprächen zu hö- ren: „Vermeiden Sie bloß den Earn-out!“ Oder: „Verkaufen Sie niemals 100%, wenn Sie noch an das Wachstum glau- ben!“ Solche Empfehlungen sind gut ge- meint und doch oft grundfalsch: Denn sie suggerieren, dass es im M&A-Markt den einen Königsweg gibt. Aus der Ana- lyse von über 4.000 M&A-Projekten, die Dealcircle im Jahr 2025 begleitet hat, geht hervor: Es gibt ihn nicht. Was es ZUM AUTOR Kai Hesselmann ist Co-Founder und Managing Partner von Dealcircle. Ge- meinsam mit den Verkaufsplattformen Amber und DUB.de bildet das Unter- nehmen ein ganzheitliches Ökosystem für die Unternehmensnachfolge für Ver- käufer, M&A-Berater und Käufer. Die Gruppe platzierte 2025 rund 4.000 M&A-Projekte. Zuvor war Hesselmann Partner eines Private-Equity-Investors und M&A-Berater. www.dealcircle.com 42 | Unternehmeredition 1/2026 aber gibt, ist eine nie dagewesene Flexi- bilität auf der Käuferseite. Vor zehn Jah- ren war die Landschaft überschaubar: hier der Konzern, der den Wettbewerber schluckt und integriert; dort der Nach- folger, der den Schlüssel übernimmt. Heute prägen Private-Equity-Häuser, Fa- mily Offices, Search Funds und Beteili- gungsholdings den Markt. Diese neuen Akteure bringen nicht nur Kapital mit, sondern auch die Bereitschaft, Transak- tionsstrukturen so zu bauen, wie sie zum Lebensentwurf des Verkäufers pas- sen. Der wichtigste Schritt in der Nach- folgeplanung ist daher heute nicht mehr die Bewertung (diese ist ein Ergebnis), sondern die ehrliche Introspektion: Wer bin ich und was will ich am ersten Tag nach dem Notartermin tun? Typ eins: Der Befreier – Sehnsucht nach dem Clean Cut Für viele Unternehmer ist der Verkauf der Schlussstrich unter ein arbeitsrei- ches Leben. Die Motivation ist klar: Frei- heit. Sie wollen keine Verantwortung mehr für Gehälter tragen, keine Bankge- spräche führen, keine Compliance-Re- geln wälzen. Für diesen Typus ist der klassische Clean Cut – der Verkauf von 100 % der Anteile mit einer kurzen Über- gabephase von drei bis sechs Monaten – nach wie vor das ideale Modell. Hier liegt die Herausforderung oft nicht in der Struktur, sondern in der Auswahl des Käufers. Ein Finanzinves- tor, der eine Plattform sucht, wird das Unternehmen nur kaufen, wenn eine starke zweite Managementebene exis- tiert, die sofort übernehmen kann. Ist der Inhaber noch Mädchen für alles, scheidet der Clean Cut oft aus, oder er wird mit massiven Preisabschlägen er- kauft. Wer als Verkäufer den maxima- len Preis erzielen will, muss sich also paradoxerweise erst überflüssig ma- chen, bevor er gehen kann. Typ zwei: Der Architekt – Inhaber 2.0 durch Rückbeteiligung Eine immer größere Gruppe von Ver- käufern ist jedoch noch gar nicht fertig. Sie sind oft zwischen 45 und 55 Jahre alt, lieben ihr Produkt und ihren Markt, leiden aber unter der administrativen Last und dem alleinigen Risiko. Sie wol- len nicht aufhören, zu bauen – sie wol- len nur nicht mehr allein bauen. Für diesen Typus ist der Verkauf an Private Equity mit einer Rückbeteili- gung (Reinvestment) oft der Befrei- ungsschlag. Das Modell: Der Unterneh- mer verkauft 100 %, führt aber 10 % bis Der wichtigste Schritt in der Nachfolgepla- nung ist die ehrli- che Introspektion.

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40 % des Erlöses in die neue Holding zurück. Er realisiert einen Großteil sei- nes Vermögens (Sicherheit), bleibt aber unternehmerisch am Wachstum betei- ligt (Chance). Der Charme daran: Beim Weiterverkauf nach einigen Jahren par- tizipiert der Unternehmer erneut – oft lukrativer als beim ersten Mal. Die Brückenbauer: Earn-out und Vendor Loan Zwischen diesen beiden Welten liegen Instrumente, die oft als Brücken fungie- ren. Das bekannteste ist der Earn-out – eine variable Kaufpreiszahlung, die an zukünftige Ziele (meist Umsatz oder EBITDA) geknüpft ist. Ist der Earn-out Teufelszeug? Nein. Er ist oft die einzige Möglichkeit, unterschiedliche Preiser- wartungen zu überbrücken. Wenn der Verkäufer von explosivem Wachstum nächstes Jahr schwärmt, der Käufer das aber noch nicht in den Büchern sieht, ist der Earn-out die Lösung: „Wenn das Wachstum kommt, zahle ich nach.“ Ein weiteres, oft unterschätztes In- strument in dieser Mitte ist der Vendor Loan (Verkäuferdarlehen). Hierbei stundet der Verkäufer einen Teil des Kaufpreises (meist 10 % bis 20 %) und gewährt dem Käufer ein verzinsliches Darlehen. Anders als bei der echten Rückbeteiligung (Typ Architekt) wird der Verkäufer hier nicht Mitgesell- schafter, sondern Gläubiger. Er trägt kein operatives Risiko mehr, hilft aber bei der Finanzierung. So erleichtert der Verkäufer dem Käufer die Bankfinan- zierung und erhält eine attraktive Ver- zinsung – eine ideale Zwischenlösung für Unentschlossene. Entscheidend ist die Passung: Für den Typus Befreier kann ein Earn-out zur psychologischen Falle werden, da er weiter reporten muss. Für den Typus Architekt hingegen kann er ein moti- vierender Bonus sein. Es kommt nicht auf das Instrument an, sondern darauf, ob es zur DNA des Verkäufers passt. Matching: Den Deckel zum Topf finden Die gute Nachricht für den Mittelstand: Der Markt ist heute groß genug für je- den dieser Entwürfe. Es gibt Family Of- fices, die Minderheitsbeteiligungen su- chen und den Unternehmer bewusst in Ruhe lassen. Es gibt Buy-and-Build-In- vestoren, die händeringend nach Un- ternehmern suchen, die sich rückbetei- ligen und eine Konsolidierungsstrate- gie anführen wollen. Die Gefahr liegt in der Intranspa- renz. Wer nur im lokalen Umfeld sucht (Wer kennt wen?), findet selten den Partner, der genau das gewünschte Strukturmodell bietet. Hier kommen moderne Datenplattformen ins Spiel. Wir sehen häufig, dass das perfekte Match eben nicht der naheliegende Wettbewerber ist, sondern ein bran- chenfremder Investor, der die Konstel- lation sucht, die der Verkäufer anbietet. Unternehmensnachfolge FAZIT Der Verkauf des Lebenswerks ist keine Standardtransaktion – er ist ein Maßan- zug. Unternehmer sollten sich 2026 nicht fragen: „Was ist meine Firma wert?“, sondern zuerst: „Welche Rolle will ich künftig spielen?“ Wer diese Fra- ge ehrlich beantwortet, findet in der heutigen Käuferlandschaft nicht nur Kapital, sondern den passenden Part- ner für das nächste Kapitel. Technolo- gie hilft dabei, diesen Partner jenseits des eigenen Netzwerks zu identifizie- ren. Welcher Exittyp sind Sie? Finden Sie die Dealstrukur, die zu Ihrer Lebensplanung passt ARCHITEKT Rückbeteiligung (Re-Investment) Unternehmer bleibt an Bord n n a u g t / o s - O u r L o n l ö k e E V n d c r n ü a e B r f u t ) e h r e i h r h e i t , e i t a k r e 0 % V n C u a ( C l e x i m a l e S i c e F o t i g r f o s 0 1 M a BEFREIER ) t i x E d n o c e S ( o k i i s R & e d i s ) e t u e h h s a C ( E C N A H C - p U s e l l e i z n a n i F I T E H R E H C S I NIEDRIG Operative Bindung HOCH (sofort raus) nach Verkauf (3-5 Jahre an Bord) Quelle: Eigene Darstellung Anzeige BankM AG · Baseler Straße 10 · 60329 Frankfurt Kontakt: Dirk Blumhoﬀ Tel. 069 7191838-0 · info@bankm.de · bankm.de Das Hausbankprinzip für den Kapitalmarkt.

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Unternehmensnachfolge Systematisch verankert Strategisches Management in der Gesellschafternachfolge Wenn ein geschäftsführender Gesellschafter ausscheidet, verändert sich die strategische „Statik“ eines Familienunternehmens. Entscheidend ist, ob die Einheit von Eigentum und Führung erhalten bleibt oder die Familie in die reine Gesellschafterrolle wechselt und ein Fremdmanager übernimmt. VON DR.-ING. DIRK ARTELT UND JÜRGEN GOTTINGER Der Wechsel an der Spitze eines Familienunternehmens ist nie nur eine Personalentscheidung. Er betrifft das Machtgefüge, die Risiko- position und vor allem die strategische Orientierung. Besonders prägend ist dabei die Rolle des geschäftsführenden Gesellschafters. In ihm bündeln sich Ei- gentum, Führung und Haftung. Schei- det er aus, entsteht eine neue Konstel- ZU DEN AUTOREN Dr.-Ing. Dirk Artelt ist Managing Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH und verantwortet den Bereich Industrie- güter, Automotive, Innovation & New Business. Er berät Familienunternehmen bei unterschiedlichen Fragestellungen und veröffentlicht regelmäßig praxisori- entierte Studien und Beiträge in Fach- und Branchenpublikationen. Jürgen Gottinger ist Mitglied der Ge- schäftsleitung der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Lud- wig-Maximilians-Universität München und einem Abschluss als Diplom-Kauf- mann kam er 1991 zu Dr. Wieselhuber & Partner. Gottinger ist Autor zahlrei- cher Beiträge und Publikationen zur strategischen Unternehmensführung und Performancesteigerung. www.wieselhuber.de 44 | Unternehmeredition 1/2026 lation mit jeweils eigenem Risikoprofil. Zunächst ist zu unterscheiden: Rückt ein Familienmitglied in die Geschäfts- führung nach, bleibt die personelle Einheit von Eigentum und Führung im Grundsatz erhalten. Wechselt die Fami- lie hingegen vollständig in die Gesell- schafterrolle und überträgt die operati- ve Verantwortung auf einen familien- fremden Geschäftsführer, verändern sich die Anforderungen und Auswir- kungen des strategischen Manage- ments substanziell. Wenn die Familie im operativen Geschäft bleibt Im Fall der familieninternen Nachfolge bleibt die strategische Grundorientie- rung oft stabil. Werte, Risikoneigung und langfristige Zielsetzungen sind in der Familien-DNA verankert. Die strate- gische Diskussion bleibt eng an die Ei- gentümerinteressen gekoppelt. Gleichwohl entstehen auch hier Brü- che. In vielen Familienunternehmen ist Strategie historisch stark personenbe- zogen geprägt. Sie lebt von Erfahrung, Intuition und implizitem Wissen des geschäftsführenden Gesellschafters. Ei- ne empirische Untersuchung von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) zeigt: Zwar haben 64 % der Unternehmen ih- re Strategie schriftlich formuliert, aber nur 36 % quantifizieren sie vollständig und lediglich 24 % klar. Ist Strategie nicht durchgängig doku- mentiert, operationalisiert und mit Kennzahlen hinterlegt, wird sie beim Generationswechsel neu interpretiert. Selbst bei sorgfältiger Übergabe kann es zu Verwerfungen kommen: in der Gewichtung von Wachstum und Rendi- te, im Umgang mit Risiko oder bei In- vestitionsentscheidungen. Gleichzeitig ist der umgekehrte Fall zu berücksichtigen: Der „abtretende“ Ge- sellschafter kann durchaus „übergabe- fähige“ Verhältnisse hinterlassen. Eine klar formulierte Gesamtstrategie, eine definierte Geschäftsfeldstruktur, quan- tifizierte Zielgrößen und ein etabliertes Strategiecontrolling erhöhen die Konti- nuität erheblich. Wo eine Strategie sys- temisch verankert ist, wird sie weniger personenabhängig und damit „über- tragbar“. Doch auch hier gilt: Die Nachfolge- generation bringt häufig neue Ansprü- che mit. Während der Gründer oder langjährige Inhaber primär in Katego- rien von Substanz, Marktstellung und Vermögenserhalt denkt, rückt bei meh- reren Erben oft die Frage der Kapital- rendite stärker in den Vordergrund. Wird das eingesetzte Eigenkapital dau- Ist Strategie nicht dokumentiert, operationalisiert und mit Kennzah- len hinterlegt, wird sie beim Ge- nerationswechsel neu interpretiert.

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erhaft nicht über den Kapitalkosten verzinst, entstehen – leise oder offen – Verkaufsgedanken. Strategie wird dann stärker unter Performancegesichts- punkten hinterfragt. Wenn Eigentum und Führung getrennt werden Deutlich anspruchsvoller ist der zweite Fall: Der geschäftsführende Gesell- schafter scheidet aus, die Familie ver- bleibt als reine Eigentümergruppe und ein familienfremder Geschäftsführer übernimmt. Diese Konstellation ist längst keine Ausnahme mehr: Bereits 42 % der befragten Unternehmen wer- den ausschließlich von familienfrem- dem Management geführt. Zugleich zeigt die Studie, dass die strategische Rahmensetzung durch Ge- sellschafter häufig unzureichend for- malisiert ist: Nur 30 % definieren klar die strategischen Geschäftsfelder, 26 % legen verbindliche Mindestanforderun- gen an Rendite und Gewinn fest und le- diglich 19 % bestimmen explizit die grundsätzliche Risikobereitschaft. Fällt die prägende Unternehmerper- sönlichkeit weg und verteilt sich das Ei- gentum auf mehrere Gesellschafter oder „Stämme“, steigt die Komplexität erheblich. Unterschiedliche Liquidi- tätsbedürfnisse, divergierende Zeitho- rizonte und variierende Risikoeinstel- lungen treffen auf ein externes Ma- nagement, das klare Leitplanken benö- tigt. Wo diese fehlen, entsteht ein strate- gisches Vakuum. Der Fremdmanager wird in der Praxis an kurzfristiger Sta- bilität, Ergebnissicherung und Risiko- begrenzung gemessen. Ohne eindeuti- ge Eigentümerstrategie tendiert das Unternehmen zu defensiven Mustern: Effizienzprogramme, Konzentration auf das Kerngeschäft, Zurückhaltung bei disruptiven Initiativen. Dabei zeigt die Studie deutlich, dass strategische Professionalität und wirtschaftliche Re- silienz zusammenhängen. In Unter- nehmen mit niedrigem strategischem Reifegrad steigt der Anteil der EBIT-Werte unter 2 % signifikant an. Professionelles strategisches Ma- nagement ist also kein theoretisches Ideal, sondern ein messbarer Erfolgs- faktor auch und vor allem im Nachfol- gefall. Trennen sich Ei- gentum und Füh- rung, steigen die Anforderungen an Governance und Klarheit. Fragmentierung als unterschätztes Risiko Ein zusätzlicher Risikofaktor entsteht durch die zunehmende Anzahl von Ge- sellschaftern. Mit jeder Generation wächst die Eigentümerbasis. Aus einem dominierenden Inhaber werden meh- rere Stämme, aus einer klaren Ent- scheidungslinie wird ein Abstimmungs- prozess. In dieser Situation verändert sich auch die strategische Diskussion. Während der geschäftsführende Gesell- schafter Risiko und Ergebniswirkung persönlich trägt, betrachten „Nur-Ge- sellschafter“ das Unternehmen stärker als Vermögensposition im Portfolio. Die Frage lautet dann: Ist die Kapital- bindung noch angemessen? Wird das eingesetzte Kapital überdurchschnitt- lich verzinst? Entspricht die erwartete Rendite dem Risiko? Bleiben diese Fragen unbeantwor- tet, wächst der Druck auf Management und Mitgesellschafter. Verkaufsgelüste entstehen selten abrupt, sondern sie entwickeln sich aus dauerhaft ent- täuschten Renditeerwartungen. Was Übergänge stabil macht Entscheidend ist daher nicht allein, wer nachfolgt, sondern auch, wie klar die strategische Architektur definiert ist. Übergabefähig ist eine Strategie dann, wenn sie • die relevanten Geschäftsfelder ein- deutig beschreibt, • die Rendite- und Kapitalziele transpa- rent macht, • die Risikoposition explizit festlegt und Unternehmensnachfolge • in operative Ziele, KPIs sowie Ressour- cenzuteilungen übersetzt ist. Für den Übergang auf Fremdma- nagement bedeutet das zusätzlich: Die Geschäftsordnung und die Governance- Strukturen müssen an die neue Kons- tellation angepasst werden. Zustim- mungsrechte, Investitionsgrenzen, Strategieüberprüfungszyklen und die Rolle von Beirat oder Aufsichtsrat soll- ten eindeutig geregelt sein, vielleicht sogar erst eingeführt werden. Ebenso wichtig ist die strategische Kompetenz auf Eigentümerebene. Wer als Gesellschafter nur informiert wird, aber keine klaren Erwartungen formu- liert, überlässt die strategische Rich- tung faktisch dem Management. Gera- de bei fragmentierter Eigentümer- struktur braucht es daher strukturierte Gesellschafterdialoge und ein gemein- sames Verständnis von Rendite, Risiko und Zeithorizont. FAZIT Nicht jede Nachfolge erzeugt dieselben Risiken. Bleiben Eigentum und Füh- rung vereint, steht die Systematisie- rung und Dokumentation der Strategie im Vordergrund. Trennen sich Eigen- tum und Führung, steigen die Anforde- rungen an Governance und strategi- sche Klarheit erheblich. Strategie darf nicht an Personen hängen, sondern muss institutionell verankert sein. Gleichzeitig verändern neue Gesellschaftergenerationen die Erwartungshaltung insbesondere im Hinblick auf Kapitalrendite und Vermö- gensbindung. Wer diese Dimension frühzeitig berücksichtigt, erhöht die Stabilität des Unterneh- mens unabhängig davon, wer an der operativen Spitze steht. m o c . e b o d a . k c o t s - i h s u R © : o t o F 1/2026 ª«¬®«¯°®±²¬²³« | 45

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Unternehmensnachfolge Management-Buy-outs in Europa Strukturen, Unterschiede und Erfolgsfaktoren − ein Ländervergleich zwischen Deutschland, Großbritannien und Frankreich Management-Buy-outs (MBOs) haben sich in den vergangenen Jahren als zentrales Instrument der Unternehmensnachfolge etabliert. Das Grundprinzip – der Erwerb eines Unternehmens durch das bestehende Management – ist in Deutschland, Großbritannien und Frankreich identisch, doch Häufigkeit, Struktur und institutionelle Rahmenbedingungen unterscheiden sich deutlich. Unser Blick auf die Jahre 2014 bis 2023 zeigt klare Divergenzen zwischen den drei Ländern. Wir betrachten diese Unterschiede und leiten daraus Trends für die Zukunft von MBOs in Deutschland, Großbritannien und Frankreich ab. VON HANNO HEPKE Deutschland weist im europäi- schen Vergleich eine moderate MBO-Aktivität auf. Die „Finance Midmarket Buy-out-Statistik 1)“ zeigt ei- nen Rückgang von 64 Transaktionen im Jahr 2021 auf 34 anno 2023. Diese Ent- wicklung reflektiert „die restriktivere Kreditvergabe im Zuge steigender Zin- sen“ und die strukturelle Zurückhal- ZUM AUTOR Hanno Hepke ist Partner von Grant Thornton Germany im Bereich Adviso- ry, wo er die Service Line M&A verant- wortet. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Berufserfahrung in den Bereichen Investment Banking, Corporate Finance und M&A sowie in der Beratung von Technologie-, Medien- und Telekommu- nikationsunternehmen. Hanno Hepke war seit 1995 in führenden Positionen unter anderem bei EY, Arthur Andersen und PwC im Bereich Corporate Finance beziehungsweise M&A tätig. www.grantthornton.de 46 | Unternehmeredition 1/2026 tung vieler Familienunternehmen ge- genüber externen Investoren. Typisch sind konservative Finanzierungsstruk- turen mit 2× bis 3× EBITDA-Leverage, eine starke Rolle von Verkäuferdarle- hen und ein begrenzter Eigenkapital- einsatz des Managements. Beispiele wie die Übernahme der Schober Information Group Deutsch- land durch das Managementteam (2021) oder der Zimmer-&-Hälbig-MBO begleitet durch VR Equitypartner (2022) verdeutlichen die Bedeutung erfahre- ner Managementteams und regional verankerter Investoren sowie technolo- gieorientierter Mid-Cap-Strukturen. Trotz des zunehmenden demografi- schen Nachfolgedrucks ist, auch auf- grund von Zins- und Konjunkturent- wicklungen, nur eine stagnierende bis leicht steigende MBO-Aktivität zu er- warten. Vereinigtes Königreich: hoch entwickelt, Private-Equity-getrieben, standardisiert Der britische Markt ist seit Jahrzehnten der aktivste Buy-out- und MBO-Markt Europas. Studien von Invest Europe und CMBOR zeigen, dass das Vereinig- te Königreich regelmäßig den größten Anteil am europäischen Buy-out-Volu- men stellt – selbst in Phasen erhöhter Unsicherheit wie dem Brexit-Prozess. Treiber sind ein tiefes Private-Equi- ty-Ökosystem, spezialisierte Debt- Fonds und steuerliche Rahmenbedin- gungen. Antizipierte Änderungen bei Capital Gains Tax oder die spezifische steuerliche Vergünstigung in Form des Business Asset Disposal Relief (BADR) wirken zunehmend als Katalysator für MBOs. Typisch sind 3× bis 5× EBITDA-Leve- rage, Unitranche-Finanzierungen, Mez- zaninekapital und Managementbeteili- gungen von 10 % bis 20 %. Die Professi- onalität der Prozesse führt zu weitge- hend standardisierten Strukturen. Beispiele wie der erste und zweite MBO der Nylacast Group (technische Polymere; 2007/2018), beide MBOs der TTC Group (Fortbildungsunterneh- men; 2017/2021) oder Aspire Technolo- gy Solutions (2022) und der ITAL- Logisitcs-MBO (Logistik; 2022) unter- streichen die große Bandbreite der Sek- toren, in denen MBOs durchgeführt werden, sowie die Volumina und die Nachhaltigkeit der Transaktionen. Trotz konjunktureller Unsicherhei- ten wird weiterhin ein hohes Aktivitäts- niveau erwartet. Frankreich: hohe Aktivität, starke Banken, staatliche Flankierung Frankreich nimmt eine Zwischenpositi- on ein, weist aber traditionell eine ho- he MBO-Aktivität auf. Der Markt profi- tiert von regional verankerten Fonds, einer hohen Bereitschaft der Banken, Buy-outs zu finanzieren, sowie staatli- chen Anreizen wie dem „Pacte Dutreil“, der Unternehmensübertragungen steu- erlich erleichtert. Leverage-Multiples liegen meist bei 3× bis 4× EBITDA, Ma-

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nagementbeteiligungen bei 5 % bis 15 %. Die Transaktionskultur ist stärker formalisiert, ohne dass dies die Aktivi- tät bremst. Beispiele wie L’Orange bleue (Fit- ness; 2026), Axe Group (Logistik; 2021) oder Vigier (Bauunternehmen; 2023) zeigen die Bandbreite im industriellen Fokus sowie in der Größenordnung. Neben den traditionellen MBOs gibt es in Frankreich eine einzigartige Struktur namens „Société coopérative et participative“ (SCOP) oder SCOP d‘amorçage, die es den Arbeitnehmern ermöglicht, ihr Unternehmen kollektiv zu übernehmen. Dies trägt auch zur Entwicklung des MBO-Markts in Frank- reich bei. Für die Zukunft ist ein robus- tes MBO-Niveau zu erwarten, auch wenn das absolute Volumen konjunk- turbedingt schwanken kann. Die länderspezifischen Unterschie- de beeinflussen direkt, wie MBOs struk- turiert, finanziert und umgesetzt wer- den. Erfolgsfaktoren lassen sich daher nicht losgelöst betrachten, sondern müssen stets im jeweiligen Finanzie- rungsumfeld, in der Transaktionskul- tur und in den institutionellen Rah- menbedingungen bewertet und einge- ordnet werden. Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Management-Buy-outs Ein erfolgreicher MBO setzt ein tragfä- higes Geschäftsmodell mit stabilen Cashflows voraus. Nur wenn die Er- tragskraft belastbar ist und nicht zu stark von der bisherigen Eigentümer- person abhängt, lässt sich ein MBO so- lide finanzieren. Ebenso entscheidend ist ein starkes Managementteam mit klarer Rollenverteilung und eigenem Kapitalengagement. Transparenz und Vorbereitung Da Käufer und Verkäufer sich gut ken- nen, ist Transparenz zentral. Vollstän- dige Unterlagen, klare Kommunikation und professionelle Moderation vermei- den Interessenkonflikte. Ein MBO er- möglicht eine langfristige Vorbereitung – ein struktureller Vorteil gegenüber externen Transaktionen. Bewertung und Strukturierung Die Unternehmensbewertung ist häufig heikel: Verkäufer tendieren zu hohen, Unternehmensnachfolge Manager zu niedrigen Wertvorstellun- gen. Eine objektive Bewertung auf Basis von DCF, Multiples und Peer- group-Vergleichen schafft die Grundla- ge. Strukturelle Elemente wie Verkäu- ferdarlehen, Earn-outs oder immobili- Stolpersteine wie überzogene Preisvor- stellungen oder emotionale Verhand- lungen lassen sich durch Professionali- tät und Transparenz vermeiden. Der MBO ist einer der anspruchs- vollsten Wege der Unternehmensnach- Die MBO-Landschaft in Europa wird heterogen bleiben, aber sie wird wachsen. enbezogene Komponenten können Er- wartungslücken schließen. Die Finan- zierungsstruktur darf das Unterneh- men nicht überlasten. Eine ausgewoge- ne Mischung aus Senior Debt, Mezza- nine, Verkäuferdarlehen und Eigenka- pital sowie realistische Covenants si- chern die Liquidität nach Closing. Governance und Umsetzung Die Nähe der Parteien kann helfen, birgt aber Risiken. Klare Governance- Regeln, ein professioneller Umgang mit Garantien, Earn-outs und Übergangs- rollen sowie eine definierte 100- Tage-Agenda sind essenziell. Nach dem Closing braucht es eine klare Strategie, transparente Reporting-Strukturen und einen belastbaren Wachstumsplan. Perspektive der Parteien Für Verkäufer stehen fairer Preis, Si- cherung des Lebenswerks und ein rei- bungsloser Übergang im Vordergrund. Das Management muss auf Verschul- dungsgrad, persönliches Risiko und re- alistische Planungen achten. Typische folge, aber auch einer der elegantesten – vorausgesetzt, wirtschaftliche Ver- nunft und menschliche Faktoren wer- den gleichermaßen berücksichtigt. Der Generationenwechsel im europäischen Mittelstand macht ihn zur Schlüsselop- tion: Wenn Gründer und Eigentümer abtreten, familiäre Nachfolger fehlen und Trade Sales selektiv bleiben, wird der MBO zur wichtigen Nachfolgestra- tegie. FAZIT Die MBO-Landschaft in Europa wird he- terogen bleiben, aber sie wird wachsen. Die strukturellen und kulturellen Un- terschiede zwischen Deutschland, Großbritannien und Frankreich sind kein Hindernis, sondern Ausdruck un- terschiedlicher, aber funktionierender Modelle. Für Unternehmer, Manager und Be- rater gilt: Wer die Unterschiede ver- steht und nutzt, kann aus einem MBO eine strategische Chance generieren – für Kontinuität, Werterhalt und nach- haltiges Wachstum. m o c . e b o d a . k c o t s - r e s s a b o M © : o t o F 1/2026 ´µ¶·¸µ·¹º·¸·»¼¶¼½µ | 47

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Unternehmensnachfolge Search Funds in Deutschland: Hoffnungsträger mit Systemlücken Warum das Modell hohes Potenzial für Unternehmensnachfolgen hat, aber das Ökosystem noch nicht reif ist Es gibt wenige Modelle im Bereich der Unternehmensübernahmen, die so elegant sind wie der Search Fund. Ein unternehmerisch ambitionierter Mensch sucht, finanziert durch eine Gruppe von Investoren, gezielt ein etabliertes Unternehmen, um es zu übernehmen, operativ zu führen und langfristig weiterzuentwickeln, und bereitet dabei zugleich den Exit vor. Was in den USA seit den 1980er-Jahren als Brücke zwischen Unternehmertum und Kapitalmarkt funktioniert, gewinnt seit einigen Jahren auch in Deutschland an Bedeutung. VON DR. JOHANNES BAIER UND THORSTEN ROHDE Die Grundidee des Search Funds ist bestechend: Sie verbindet unter- nehmerischen Antrieb mit struk- turiertem Kapitalzugang und schafft ei- nen Weg, über den funktionsfähige Un- ternehmen erhalten bleiben können, statt mangels Nachfolger abgewickelt zu werden. Dieses Modell verdient Unter- stützung – und gerade deshalb lohnt ein ehrlicher Blick auf den Stand der Dinge. Ein Modell mit echtem strukturellem Mehrwert Die Nachfolgekrise im deutschen Mit- telstand ist real. Hunderttausende Un- ternehmen suchen in den kommenden Jahren einen Nachfolger; der traditio- nelle Weg, Übergabe an die nächste Ge- neration oder an langjährige Mitarbei- ter, funktioniert immer seltener. Der Search Fund adressiert dieses Problem auf eine Weise, die für alle Beteiligten Wert schafft. Für Investoren bietet er ei- ne attraktive Assetklasse mit operativer Nähe zum Investment. Für die Searcher eröffnet er die Möglichkeit, unterneh- merische Verantwortung zu überneh- men, ohne bei null anfangen zu müs- sen. Und für Verkäufer kann er eine Lö- sung sein, die ihr Lebenswerk in enga- gierte Hände legt. Die Stanford-Daten belegen über Jahrzehnte hinweg attrak- tive Renditen. Die Energie und der un- ternehmerische Spirit, den man in der deutschen Search-Fund-Szene erlebt, sind ansteckend. All das spricht für das Modell. Damit es sein Potenzial in Deutschland aber tatsächlich entfalten kann, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein, die heute noch nicht gege- ben sind. ZU DEN AUTOREN Dr. Johannes Baier ist Gründungspart- ner von Rohde Baier und leitet das Münchener Büro. Er berät Unternehmen und Investoren bei nationalen und grenzüberschreitenden Transaktionen im Bereich M&A, PE, Venture- und Growth Capital sowie Search Funds, mit besonderem Fokus auf Nachfolge- transaktionen im Mittelstand. Thorsten Rohde, Mag. iur. (Dublin) ist Gründungspartner und leitet das Frank- furter Büro von Rohde Baier. Seine Beratungspraxis konzentriert sich auf Unternehmenstransaktionen von klassischen M&A-Mandaten über PE- Investments bis hin zu Venture- und Growth-Capital-Transaktionen und Search Funds. www.rohdebaier.de 48 | Unternehmeredition 1/2026 Das Zielunternehmen als Nadelöhr? Der Search Fund ist keine Breitenlö- sung für die gesamte Nachfolgekrise. Die allermeisten nachfolgesuchenden Unternehmen sind für einen klassi- schen Search Fund schlicht ungeeignet: zu klein, zu inhaberabhängig, zu wenig professionalisiert. Das relevante Seg- ment, Unternehmen mit stabilen Erträ- gen, delegierbarer Geschäftsführung und einem EBITDA zwischen 1 Mio. und 5 Mio. EUR, ist ein enges Fenster. Und in genau diesem Segment wächst der Wettbewerb: Private-Equity-Fonds Der Search Fund adressiert das Nachfolge- problem auf eine Weise, die für alle Beteiligten Wert schafft.

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Dennoch ist der Search Fund kei- ne Breitenlösung für die gesamte Nachfolgekrise. mit eigenen Buy-and-Build-Plattfor- men, Family Offices mit Direktbeteili- gungen und klassische MBI-Kandidaten konkurrieren um dieselben Zielunter- nehmen. Das ist kein Argument gegen Search Funds, aber es relativiert die Er- wartung, das Modell könne die Nachfol- gekrise in der Breite lösen. Professionalisierung auf der Searcher- Seite? In den USA gehen die besten MBA-Ab- solventen in Search Funds, Menschen mit fünf bis acht Jahren Erfahrung bei Top-Beratungen, Investmentbanken oder in operativen Führungsrollen. In Deutschland ist das Profil oft ein ande- res, da häufig vor allem die operative Erfahrung begrenzt ist. Das ist nicht per se disqualifizierend; Unternehmer- tum lebt von Ambition und Lernbereit- schaft. Aber ein Mittelstandsunterneh- mer, der sein Lebenswerk übergibt, will zumeist jemandem gegenübersitzen, der Substanz mitbringt. Die Professio- nalisierung der Searcher-Ausbildung ist in Deutschland praktisch nicht exis- tent. Zudem gibt es in Deutschland kei- ne mit der IESE Business School oder mit der Stanford-Universität vergleich- bare Infrastruktur, die das Thema sys- tematisch lehrt. Hier liegt eine enorme Chance für Business Schools und Acce- lerator-Programme, einen echten Bei- trag zum Ökosystem zu leisten. Im Venture-Capital-Bereich hat Deutschland rund 15 Jahre gebraucht, um eine funktionierende Investoren- landschaft aufzubauen. Bei Search Funds befinden wir uns gedanklich in Jahr drei oder vier. Die Investorenlandschaft als eigentlicher Bottleneck Es gibt eine Handvoll dedizierter Search-Fund-Investoren, einige Family Offices, die das Thema explorieren, und viel Kapital, das die Mechanik noch nicht vollständig durchdrungen hat. Die Konsequenzen zeigen sich in der Praxis: Bewertungserwartungen, die nicht zum Risikoprofil passen. Term Sheets, die aus dem Venture-Capi- tal-Baukasten stammen und für Search Funds nicht funktionieren. Das Stan- ford-Modell sieht eine klare Gover- nance vor, ein erfahrenes Board, das den Searcher coacht und begleitet. In Deutschland beziehungsweise dem DACH-Raum fehlt diese Disziplin häu- fig. Die gute Nachricht: Das Venture-Ca- pital-Ökosystem hat vorgemacht, dass eine solche Reifung möglich ist. Der Weg ist bekannt, er muss nur gegangen werden. Der blinde Fleck: die Verkäuferseite Der vielleicht größte Entwicklungsbe- darf betrifft die Verkäuferseite. Von Search Funds hat man in aller Regel, wenn man sich nicht regelmäßig im Transaktionsumfeld bewegt, noch nie gehört. Wenn jemand anruft und er- klärt, er suche ein Unternehmen zum Kaufen, habe aber noch keines gefun- den, dafür jedoch Investoren, die seine Suche finanzieren, klingt das für einen Unternehmer bestenfalls ungewöhn- lich. Die notwendige Aufklärungsarbeit ist enorm und wird nicht durch einzel- ne Searcher geleistet, sondern braucht institutionelle Anstrengungen, von Kammern, Verbänden, M&A-Beratern und spezialisierten Kanzleien. Solange Unternehmensnachfolge der Begriff für die große Mehrheit po- tenzieller Verkäufer ein Fremdwort bleibt, wird der Dealflow ein strukturel- les Thema sein. Was jetzt passieren muss Damit Search Funds in Deutschland ihr Potenzial tatsächlich entfalten, braucht es eine echte Ausbildungsinfrastruktur, idealerweise angebunden an Business Schools, die das Thema akademisch und praktisch begleiten. Es braucht ei- nen Standardisierungsschub bei den Transaktionsstrukturen: Die bewähr- ten US-Modelle mit Preferred Equity, Step-up-Mechaniken und Earn-out- Komponenten müssen für das deutsche Steuer- und Gesellschaftsrecht sauber adaptiert werden. Es braucht eine ehrliche Track-Re- cord-Kultur, die nicht nur abgeschlos- sene Deals feiert, sondern auch die operative Performance nach zwei oder drei Jahren transparent macht. Und es braucht eine Professionalisierung der Intermediäre, Berater, Anwälte und Steuerberater, die das Modell verstehen und es Verkäufern nachvollziehbar er- klären können. FAZIT Search Funds können ein wichtiger Baustein bei der Bewältigung der Nach- folgekrise sein. Das Modell ist klug, der Spirit der Szene ist richtig, und die un- ternehmerische Energie, die dahinter- steht, verdient Respekt. Aber ein gutes Modell allein reicht nicht: Es braucht ein Ökosystem, das mitreift. Die Arbeit, die noch vor uns liegt, ist mindestens so groß wie die Begeisterung – und genau das macht die Sache spannend. m o c . e b o d a . k c o t s - k c i r t e n O © : o t o F 1/2026 ¾¿ÀÁÂ¿ÁÃÄÁÂÁÅÆÀÆÇ¿ | 49

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Unternehmensnachfolge „Entscheidend ist, dass der Blick nach vorn gerichtet ist“ Interview mit Linda Hoegener Schinwald, Director, DBAG Der demografische Wandel macht die Nachfolge zur strukturellen Zukunftsfrage. Laut KfW Research stehen bis Ende 2027 insgesamt 626.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland vor einer Übergabe. Im Gespräch mit der Unternehmeredition erklärt Linda Hoegener Schinwald, warum die Suche nach geeigneten Nachfolgern zum Engpass wird, wie Finanzinvestoren tragfähige Lösungen ermöglichen und weshalb Instrumente wie Rückbeteiligung, Managementbeteiligung, Beirat, Executive Circle und datengetriebenes Dealsourcing dabei an Bedeutung gewinnen. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Frau Hoegener Schinwald, welche Faktoren lassen die Nachfolgefrage derzeit so flächen- deckend und dringlich werden? Linda Hoegener Schinwald: Es wirken mehrere Treiber gleichzeitig: Demogra- fie, steigende Komplexität und ein an- spruchsvolleres Markt- und Finanzie- ZUR INTERVIEWPARTNERIN Linda Hoegener Schinwald ist Mana- ging Director bei der DBAG und verant- wortet den Bereich Business Develop- ment. Hierzu zählt unter anderem der Ausbau des Unternehmer Netzwerks. Sie ist seit 2014 in der Private-Equity- Industrie tätig und begleitete eine Viel- zahl an Beteiligungen an mittelständi- schen Familienunternehmen. Der Fokus hierbei lag auf Nachfolgeregelungen und nachhaltiger Wertsteigerung. www.dbag.de 50 | Unternehmeredition 1/2026 rungsumfeld. Aus Einzelfällen wird ei- ne planbare Welle. Die KfW beziffert bis Ende 2027 rund 626.000 Nachfolgen im Mittelstand – das lässt sich nicht „nebenbei“ lösen. Für Unternehmer be- deutet das: Wer die Nachfolge strate- gisch vorbereitet, verschafft sich Hand- lungsspielraum; wer abwartet, gerät oft unnötig unter Zeitdruck. Was sind die häufigsten Gründe dafür, dass Nachfolgen ins Stocken geraten? Der zentrale Engpass ist die Person: 74 % der Unternehmen nennen laut KfW die Suche nach einem geeigneten Nachfolger als größte Herausforde- rung. Erst dahinter folgen Themen, die sich strukturell lösen lassen, etwa Kauf- preiseinigung (30 %), Bürokratieauf- wand (30 %) und rechtliche Komplexi- tät (28 %). Das zeigt deutlich: Das Prob- lem ist meist nicht der mangelnde Wil- le, sondern das Fehlen geeigneter Kan- didaten und eines professionell geführ- ten Prozesses. Viele Unternehmer hoffen, dass die nächste Generation übernimmt. Erle- ben Sie auch eine gewisse Zurückhal- tung? Ja, und das ist menschlich absolut nach- vollziehbar. Die Nachfolge ist für die nächste Generation nicht lediglich eine Karriereentscheidung, sondern ein Le- bensentwurf, oft verbunden mit hohem Risiko, starker Bindung und öffentli- cher Sichtbarkeit. Das Marktumfeld ist komplexer geworden; insbesondere durch die „Multikrise“ der letzten Jahre müssen junge Nachfolger mit struktu- rellen Veränderungen kämpfen und das Unternehmen teilweise neu erfinden. Das birgt Risiken, gepaart mit dem fa- miliären Druck, das Lebenswerk erfolg- reich fortzuführen. Gleichzeitig ändern sich Werte und Lebensmodelle, andere Unternehmer brauchen Klarheit: Was passiert mit Standort, Kultur, Mitarbeitern und der langfristigen Strategie? Und welche Rolle spie- len sie selbst nach der Transaktion?

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Karrierewege werden attraktive. Des- halb wird es häufiger Konstellationen geben, in denen externe Lösungen sinn- voller sind als die rein familieninterne Übergabe. Durch individuelle Modelle wie eine Rückbeteiligung kann die nächste Generation an der Wertentwick- lung partizipieren, entweder aktiv mit einem starken Partner an der Seite oder auch ohne operative Rolle, um „Teil des Familienunternehmens“ zu bleiben. Welche Rolle kann ein Finanzinvestor in dieser Konstellation spielen, ohne dass der Unternehmer das Gefühl hat, „sein Lebenswerk abzugeben“? Ein guter Finanzinvestor ist in der Nachfolge nicht nur Käufer, sondern Partner für ein Zukunftsmodell. Unter- nehmer brauchen Klarheit: Was pas- siert mit Standort, Kultur, Mitarbeitern und der langfristigen Strategie? Und welche Rolle spielen sie selbst nach der Transaktion? Entscheidend ist, dass man nicht nur über den Kaufpreis spricht, sondern über Governance, Ver- antwortlichkeiten und realistische He- bel zur Wertsteigerung. Die DBAG positioniert sich seit Jahren als Partner des Mittelstands. Was macht in Nachfolgen den Unter- schied? In Nachfolgen zählt Erfahrung – nicht als Schlagwort, sondern als Routine im Umgang mit komplexen Interessenla- gen. Die DBAG ist seit über 60 Jahren am Markt. Wer über viele Jahre hinweg Nachfolgen in unterschiedlichsten Konstellationen begleitet hat, entwi- ckelt ein feines Gespür dafür, wie man Übergänge gestaltet, ohne das Unter- nehmen zu überfordern. Eine wichtige Dimension ist dabei unser Verständnis für die Familieninteressen. Oft ist das Unternehmen einer der größten Arbeit- geber vor Ort und die Inhaberfamilie tief in der Region verwurzelt. Wir sehen uns als nachhaltigen Partner: Unser Anspruch ist, dass die Familie auch nach einem (Teil-)Verkauf in ihrer Hei- mat jedem – auch beim Bäcker – mit gu- tem Gewissen begegnen kann. Unternehmer möchten häufig nicht „alles auf einmal“ verkaufen. Wie funktioniert eine Rückbeteiligung in der Praxis? Unternehmensnachfolge Eine Rückbeteiligung ist ein sehr unter- nehmerisches Instrument, da sie Liqui- ditätssicherung und weitere Teilhabe verbindet. Die DBAG ermöglicht es Ver- käufern, einen Teil des Erlöses über ei- ne Erwerbsgesellschaft (NewCo) zu Rollen müssen neu definiert, Entschei- dungen dokumentiert, Zahlentranspa- renz geschaffen und Prioritäten klar ge- setzt werden. Die DBAG greift zur Un- terstützung ihrer Beteiligungen auf ei- nen Kreis erfahrener Industrieexper- Ein guter Finanzinvestor ist in der Nachfolge nicht nur Käufer, sondern Partner für ein Zukunftsmodell. reinvestieren. So bleiben sie an der zu- künftigen Wertentwicklung beteiligt – und zwar „pari passu“, also zu den glei- chen Konditionen wie der Finanzinves- tor. Für viele ist das der ideale Mittel- weg: Das Vermögen wird diversifiziert, aber das Vertrauen in die eigene Firma bleibt auch für Mitarbeiter und Kunden finanziell sichtbar. Und wie stellen Sie sicher, dass das Management nach dem Generatio- nenwechsel wirklich „unternehme- risch“ handelt? Gerade wenn die Inhaberfigur wegfällt, braucht das Unternehmen ein starkes, motiviertes Führungsteam. Ist dieses noch nicht komplett, muss es gezielt er- gänzt werden. Managementbeteili- gungsprogramme sind ein bewährtes Mittel, um Talente zu gewinnen und Verantwortung direkt an die Wertent- wicklung zu koppeln – weg von der rei- nen Angestelltenmentalität und hin zum Mitunternehmertum. Wichtig ist die Ausgestaltung: trans- parent, fair und so, dass das Team den Zusammenhang zwischen Leistung, Ri- siko und Erfolgsbeteiligung wirklich versteht. Ziel ist, dass alle an einem Strang ziehen und gemeinsam am Er- folg teilhaben. Ein weiteres Stichwort ist Gover- nance. Viele Mittelständler arbeiten sehr personengetrieben. Was ändert sich nach einem Investoreneinstieg? Dass vieles an Personen hängt, ist im Mittelstand oft eine Stärke, aber in der Nachfolge wird es zur Belastungsprobe. ten zurück, die Aufsichts- oder Beirats- funktionen übernehmen. Ein solcher Beirat ist kein „Kontrollorgan“, sondern ein Sparringspartner, der Management und Gesellschafterkreis professionell zusammenbringt und hilft, kritische Themen schneller entscheidungsreif zu machen. Was raten Sie Unternehmensinha- bern ganz konkret, die heute mer- ken: „Das Thema Nachfolge kommt auf mich zu“? Erstens: frühzeitig Klarheit schaffen, was unverhandelbar ist – etwa in Bezug auf Standort, Kultur, Rolle der Familie oder den Umgang mit Mitarbeitern. Zweitens: alle Optionen offen prüfen – sei es Familie, Management, strategi- scher Käufer oder Finanzinvestor – und die Konsequenzen ehrlich bewerten, auch zeitlich. Drittens: sich Partner su- chen, die nicht nur Kapital, sondern auch Prozesskompetenz mitbringen, denn oft scheitert es eher an der Struk- turierung als an der Idee. Zum Abschluss: Woran erkennt man, dass es sich um den richtigen Finanz- investor handelt? An der Qualität der Fragen. Mittel- standsnahe Investoren sprechen nicht nur über Bewertung, sondern auch über Kunden, Prozesse, Führung und Technologie, also über die Substanz des Geschäfts – und sie akzeptieren, dass ei- ne Nachfolge keine Standardtransakti- on ist, sondern eine Entscheidung mit großer Verantwortung für Menschen, Marke und Region. 1/2026 ÈÉÊËÌÉËÍÎËÌËÏÐÊÐÑÉ | 51

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Unternehmeredition Netzwerk Finanzierung – Nachfolge – Vermögen – Vom Medium zum Brückenbauer: Die cross-mediale Plattform Unternehmeredition ist das Bindeglied zwischen inhabergeführten Unternehmen und ihren Partnern. Be part of it! www.unternehmeredition.de/netzwerk by Enabling Corporate Finance. Securing Wealth. Connecting People.

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Unternehmensnachfolge „Private Equity eröffnet neue Nachfolgewege“ Interview mit Andi Klein, Managing Partner und Head of TSM, Triton Partners Unternehmensnachfolge ist längst kein Randthema mehr, sondern ein zentrales Strukturproblem des deutschen Mittelstands. Gleichzeitig verändern sich die Wege, wie Übergaben gestaltet werden. Andi Klein erklärt im Gespräch, warum Private Equity in vielen Fällen eine Brückenfunktion übernehmen kann, weshalb Offenheit der wichtigste Erfolgsfaktor ist. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Klein, wie präsent ist das Thema Unterneh- mensnachfolge bei Triton aktuell im Dealflow? Andi Klein: Bei einem großen Teil un- serer Transaktionen ist das direkt oder indirekt der Fall. Insbesondere bei Situ- ationen, in denen wir fragmentierte ZUM INTERVIEWPARTNER Andi Klein ist Managing Partner und Leiter der Triton Smaller Mid-Cap Fonds bei der deutsch-schwedischen Private- Equity-Gesellschaft Triton Partners. Be- vor er 2009 zu Triton Partners wechsel- te, war der studierte Betriebswirt elf Jahre lang in führender Position bei Procter & Gamble beschäftigt. Seit der Gründung im Jahr 1997 hat Triton Part- ners zehn Fonds aufgelegt, darunter zwei Mittelstandsfonds, und sich auf Unternehmen in den Sektoren Indus- trietechnologie, Dienstleistungen und Gesundheitswesen fokussiert. www.triton-partners.de 54 | Unternehmeredition 1/2026 Märkte konsolidieren – da geht es sehr häufig um Nachfolge. Das kann in un- terschiedlichen Phasen sein. Es kann sein, dass ein Unternehmer wirklich direkt vor dem Ausscheiden steht; es kann aber auch sein, dass sich jemand frühzeitig damit beschäftigt, aber noch einige Jahre im Unterneh- men bleiben möchte. Andere wiederum suchen einen Partner, der dabei hilft, das Unterneh- men in eine größere Gruppe einzubrin- gen. Würden Sie sagen, dass Private-Equi- ty-Investoren in solchen frühen Kon- stellationen eine besondere Rolle spielen können? Ja. Wir haben sicherlich den Vorteil, dass wir sehr flexibel Rückbeteiligun- gen anbieten können. Das heißt: Selbst wenn der Unternehmer sein Unterneh- men mehrheitlich verkauft, kann er be- teiligt bleiben und an der weiteren Wertsteigerung partizipieren – und er hat zeitgleich einen Partner an der Sei- te, der häufig schon Unternehmen von unternehmergeführten Situationen in Third-Party-Management-geführte Si- tuationen weiterentwickelt hat. Ob es dann um eine große Plattform geht, die weiterentwickelt wird, oder darum, dass jemand sein Unternehmen in ein größeres Konstrukt einbringt, hängt immer von der konkreten Situation ab. Aber grundsätzlich kann Private Equity helfen, Unternehmernachfolge inten- siv zu begleiten. Wie häufig kommt es tatsächlich zu dieser Rückbeteiligung? Ist das eher eine Ausnahme oder Standard? Das ist sehr häufig der Fall. Es gibt Un- terschiede, aber es ist eigentlich immer der Fall, wenn eine größere Plattform erworben wird. Wir begrüßen es sehr, dass der Unternehmer beteiligt bleibt und sich weiterhin einbringt. In frag- mentierten Märkten sehen wir das ebenfalls oft. Natürlich muss man ge- meinsam austarieren, ob es funktio- niert und ob es gewünscht ist. Und es Selbst wenn der Unternehmer sein Unternehmen mehrheitlich ver- kauft, kann er be- teiligt bleiben und an der weiteren Wertsteigerung partizipieren.

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hängt auch davon ab, wie intensiv der Unternehmer noch jeden Tag einge- bunden ist. Grundsätzlich ist es eine sehr attraktive Option, bei einer zu- künftigen Transaktion noch einmal zu partizipieren. Haben Sie ein Beispiel, bei dem das so gelaufen ist? Zu unseren Investments hat die Firma Norres gehört, später Norres Bagger- man. Der Eigentümer von Norres hat sich bei der Akquisition signifikant rückbeteiligt. In der Halteperiode von circa 4,5 Jahren haben wir den Gewinn über eine Kombination von Zukäufen, aber auch reichlich organische Weiter- entwicklung verdreifacht. Auch beim Zukauf der Baggerman Gruppe, welche sich auf die Beneluxregion fokussiert, gab es eine Rückbeteiligung, und beide Unternehmer haben beim späteren Verkauf der neu entstandenen Gruppe entsprechend profitiert. Private Equity ist ein Eigentümer auf Zeit. Wie geht es weiter, wenn es spä- ter zum Exit kommt, gerade aus der Perspektive eines Unternehmers? Das kommt sehr stark darauf an, ob der Unternehmer dann auch noch wirklich aktiv ist. Häufig begegnet man Situatio- nen, in denen jemand sagt: Ich möchte noch einen Moment dabeibleiben, aber über Zeit gezielt aussteigen. Wenn der Erwerber dann wieder eine Beteili- gungsgesellschaft ist, wird er das ge- nauso betrachten: Ist da jemand noch sehr aktiv, ist er/sie wichtig für die Wei- terentwicklung oder ist die Transition schon so erfolgt, dass andere das Unter- nehmen heute führen, die man dann beteiligt. Ermöglicht Private Equity also ein schrittweises Ausscheiden? Ja – je nachdem, was man vereinbart hat und was der Sinn ist. Wir sehen auch viele Unternehmer, die weiterhin sehr aktiv sind und gar nicht in Pension gehen wollen. Das ist sicher auch alter- sabhängig. Ein Unternehmer in seinen frühen Vierzigern hat eine andere Per- spektive. Der sagt: Natürlich mache ich weiter! Es gibt einen Grund dafür, dass ich mein Unternehmen einbringe – zum Beispiel, weil ich weiß, dass meine Kinder es nie übernehmen wollen, oder Wir sind nicht der richtige Partner für jemanden, der ausschließlich Kapital sucht. Es muss Interaktion geben. weil mein ganzes Vermögen in der Un- ternehmung steckt, ich aber sehe, dass ich mit meinem kleineren Betrieb per- spektivisch besser aufgehoben bin in einem größeren Konstrukt, solange ich eine gewisse Unabhängigkeit behalte. Das sehen wir häufig: Diese Unterneh- mer bringen sich intensiv in die Weiter- entwicklung der breiteren Gruppe ein. Und wichtig: Es ist für viele keine „End- station“. Es ist häufig auch ein Schritt in eine persönlich und unternehmerisch noch größere Weiterentwicklung. Welche Ausgangspositionen eignen sich aus Ihrer Sicht am besten für ein Zusammengehen mit Private Equity? Es braucht eine gewisse Offenheit, die man als Unternehmer dahin gehend mitbringen muss, dass nicht alles ein- fach so weiterlaufen wird, wie es vorher war – dass sich gewisse Dinge verän- dern werden. Dort, wo Unternehmer dem offen und positiv gegenüberste- hen, funktioniert das gut. Man sollte auch seinen Partner akribisch aussu- chen und wissen, was man von ihm er- wartet. Unsere Erwartung kann sein, dass wir aktiv an der Weiterentwick- lung partizipieren, diese stark voran- treiben und operative Ressourcen zur Verfügung stellen. Wir sind nicht der richtige Partner für jemanden, der aus- schließlich Kapital sucht. Es muss In- teraktion geben und eine gegenseitige Wertschätzung. Als Investor sind wir immer Eigentümer auf Zeit und treiben Veränderungen in kürzerer Zeit voran, Unternehmensnachfolge als man das vielleicht in familienge- führten Unternehmen gemacht hat. Da- rauf muss man sich einstellen und sich auch selbst ehrlich fragen: Komme ich bei der Geschwindigkeit mit? Oder ist es besser, gemeinsam jemanden von au- ßen zu finden, der das übernimmt? Was sind in Nachfolgedeals die be- sonderen Herausforderungen? Menschen und Rollen sind häufig deut- lich wichtiger als zum Beispiel beim Kauf eines Unternehmens, das aus ei- nem Großkonzern herausgelöst wird. Der Unternehmer und vielleicht ein, zwei Mitarbeiter, die ihn lange begleitet haben, sind Teil der DNA. Natürlich müssen wir die Weiterentwicklung för- dern, damit auch für den Unternehmer weiterer Wert geschaffen wird. Aber das muss passieren, indem man die Menschen und Rollen mitnimmt. Häu- fig muss man Organisationsstrukturen anpassen, weil sie sehr stark auf den Unternehmer zugeschnitten sind. Das geht nur im Austausch und gemeinsam. Dann setzt man sich zusammen und sagt: Ihr habt das so gemacht – ist das für die Zukunft sinnvoll oder sollten wir Prozesse, Strukturen oder Verantwort- lichkeiten verändern? Zum Schluss: Wie entwickelt sich der Nachfolgemarkt insgesamt? Viel mehr Unternehmer beschäftigen sich deutlich vor dem Pensionsalter mit diesen Themen, eher Mitte 50, Anfang 50, Ende 40, teilweise auch früher. Mein Empfinden ist, dass das Durch- schnittsalter der Unternehmer, die mit uns in den Dialog gehen, gesunken ist. Das hängt auch damit zusammen, dass die Welt weniger planbar ist. Viele ha- ben Krisen erlebt, COVID, wirtschaftli- che Aufs und Abs, geopolitische Verän- derungen. Die Vorstellung „Ich habe ja noch zehn Jahre und dann schaue ich mal“ hat sich verändert. Und die Erwar- tung, dass der Sohn oder die Tochter übernimmt, ebenso. Unternehmer den- ken mehr darüber nach: Wie läuft das eigentlich weiter, wenn ich mehrere Kinder habe, wer ist aktiv, wer nicht, wie wird das gestaltet? Es gibt viele Konstellationen, für die es keine einfa- che Lösung gibt. Umso wichtiger sind Optionen. Hier gehen wir gerne in ei- nen offenen Dialog. 1/2026 ÒÓÔÕÖÓÕ×ØÕÖÕÙÚÔÚÛÓ | 55

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Unternehmensnachfolge Der Börsengang als strategischer Schritt nach vorn Kapitalmarktlösungen als Wachstumsmotor und Hebel für eine saubere Nachfolge Familienunternehmen stehen unter Zugzwang: Innovation, Skalierung und Nachfolge verlangen neue Antworten. Der Kapitalmarkt wird dabei für immer mehr Betriebe zur strategischen Option – ein gut vorbereiteter Börsengang kann Stärke und Wettbewerbs- fähigkeit deutlich erhöhen. In einem aktuellen Leitfaden hat die Deutsche Börse mit mehreren Capital-Market-Partnern das Thema im aktuellen Kontext beleuchtet. EY, Hoffmann Liebs, Kirchhoff, Lilja & Co., Metzler und Noerr LLP zeigen anhand praktischer Beispiele die wichtigsten Aspekte eines Börsengangs von Familienunternehmen. VON STEFAN MAASSEN Ein Börsengang ist oft die Antwort auf zwei der dringendsten unter- nehmerischen Fragen: Wie finan- zieren wir zukünftiges Wachstum in ei- nem dynamischen Marktumfeld und wie regeln wir die Nachfolge nachhaltig und fair? Der Kapitalmarkt bietet die nötigen Mittel, um neue Produkte zu entwickeln, neue Märkte zu erschlie- ßen und die eigene Wettbewerbsfähig- keit zu stärken. Gleichzeitig ist der Bör- ZUM AUTOR Stefan Maassen ist Head of Capital Markets & Corporates bei der Deutschen Börse und verantwortet den Primärmarkt. Das beinhaltet die Betreu- ung privater und börsennotierter Unter- nehmen sowie das Community Manage- ment am Börsenplatz in Frankfurt. www.deutsche-boerse.com 56 | Unternehmeredition 1/2026 sengang eine souveräne Lösung für den Generationenwechsel. Angesichts der Tatsache, dass in den kommenden Jah- ren die Babyboomer-Generation aus dem Arbeitsleben ausscheidet, sehen sich viele Familien mit einer Nachfolge- lücke konfrontiert. Die nachfolgende Generation verfolgt häufig individuelle Karrierewege und steht für die Unter- nehmensführung nicht mehr automa- tisch zur Verfügung. Ein Börsengang ermöglicht hier eine saubere und flexible Lösung: Einzelne Familienmitglieder können ihre Antei- le am Kapitalmarkt veräußern. Das ver- meidet innerfamiliäre Konflikte und di- versifiziert das Vermögen. Gleichzeitig wird der Wert des Unternehmens trans- parent und marktgerecht bewertet, was die Übertragung von Anteilen, auch im Erbfall, erheblich erleichtert. Die Balance zwischen Kontrolle, Kultur und Kapitalmarkt Die größte Sorge vieler Familienunter- nehmer gilt dem potenziellen Verlust von Kontrolle und der als einzigartig empfundenen Unternehmenskultur. Die Furcht vor kurzfristigem Ergebnis- druck durch externe Investoren und dem Verlust der langfristigen, auf Stabi- lität ausgerichteten Strategie ist ein häufig genanntes Hindernis. Doch die Praxis zeigt, dass sich diese Ängste durch eine kluge und weitsichtige Ge- staltung proaktiv managen lassen. 1. Kontrolle intelligent wahren Der Einfluss der Familie muss mit dem Börsengang keineswegs enden. Die meisten Familienunternehmen geben bewusst nur einen Minderheitsanteil an die Börse ab und sichern sich so die Stimmrechtsmehrheit. Ein gutes Bei- spiel ist das Pharmaunternehmen Der- mapharm, bei dem die Gründerfamilie auch nach dem erfolgreichen Börsen- gang im Jahr 2018 noch die Mehrheit der Aktien hält. Eine noch elegantere Methode, um die operative Kontrolle dauerhaft zu si- Der Einfluss der Familie muss mit dem Börsengang keineswegs enden.

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Ein Börsengang ist kein Abschluss, sondern der Start in eine neue Pha- se für ein Unter- nehmen – auch für Familienunter- nehmen. chern, bietet die deutsche Rechtsform der Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA). Sie ermöglicht es der Familie, die unternehmerische Führung zu be- halten, selbst wenn die Kapitalmehr- heit bei neuen Aktionären liegt. Der Medizintechnikchampion Ottobock so- wie der Wissenschaftsverlag Springer Nature, mit der Verlegerfamilie Holtz- brinck als Ankeraktionär, haben diesen Weg jüngst erfolgreich beschritten und beweisen eindrucksvoll, dass Kapital- marktzugang und familiäre Kontrolle kein Widerspruch sind. 2. Kultur als Wettbewerbsvorteil stärken Ein Börsengang kann die einzigartige DNA eines Unternehmens sogar schär- fen und sichtbarer machen. Die Kultur, die oft von der Vision des Gründers ge- prägt ist, wirkt als „Leim“, der Mitarbei- ter und Management hinter einem ge- meinsamen Ziel vereint. Dieses Konzept des „Patient Capital“, bei dem Erträge primär reinvestiert werden, um das Unternehmen für kom- mende Generationen zu sichern, findet bei langfristig orientierten Investoren großen Anklang. Ein eindrucksvolles Beispiel hierfür ist der italienische Lu- xusmodehersteller Brunello Cucinelli. Mit seiner Philosophie des „humanisti- schen Kapitalismus“ beweist er, dass ei- ne klare Werteorientierung und gesell- schaftliche Verantwortung das Vertrau- en von Investoren stärken und zu au- ßerordentlichem finanziellem Erfolg führen können. Steuerliche Weitsicht: Den Wertzuwachs für die Familie sichern Für den langfristigen Erfolg und die Si- cherung des Familienvermögens ist ei- ne vorausschauende steuerliche Pla- nung entscheidend. Ein Börsengang führt in der Regel zu einer deutlichen Steigerung des steuerlich maßgebli- chen Unternehmenswerts. Die entscheidenden Gestaltungen zur Vermögensübertragung auf die nächste Generation müssen daher ide- alerweise Jahre vor dem Börsengang umgesetzt werden, zu einem Zeitpunkt, an dem der Unternehmenswert noch nicht durch die Börsenbewertung in die Höhe geschnellt ist. Dadurch lässt sich die Belastung durch Schenkung- und Erbschaftsteuer erheblich reduzieren. Um Vermögen zu übertragen und zu- gleich Einfluss und Erträge zu sichern, greifen viele Familien auf erprobte Mo- delle zurück: etwa eine Familienhol- ding, gemeinsame Stimmrechtsabspra- chen im Rahmen eines Pools oder eine schrittweise Anteilsweitergabe, bei der der bisherige Eigentümer die Erträge vorerst behält. Eine besondere Gefahr stellt die „Wegzugsbesteuerung“ dar. Gründet ein Familienmitglied mit wesentlicher Beteiligung einen Wohnsitz im Aus- land, kann der deutsche Fiskus eine fik- tive Veräußerung der Anteile besteu- ern. Dieser drohende massive Liquidi- tätsabfluss kann nur durch sehr geziel- te und rechtzeitige Gestaltungen ver- mieden werden, etwa durch die Über- tragung auf eine inländische Famili- enstiftung vor dem Wegzug. Unternehmensnachfolge Keine Angst vor dem „gläsernen Unternehmen“ Die mit einem Börsengang einhergehen- den Publizitätspflichten – Ad-hoc- Mit- teilungen, Finanzberichte, Directors’ Dealings – werden oft als bürokratische Bedrohung empfunden. Doch das Mär- chen vom „gläsernen Unternehmen“ ist ein Missverständnis. Transparenz bedeu- tet nicht, interne Strategien oder Wettbe- werbsgeheimnisse offenzulegen. Viel- mehr geht es darum, relevante Informa- tionen nachvollziehbar, konsistent und glaubwürdig zu vermitteln. Diese profes- sionelle Kommunikation schafft Vertrau- en bei allen Stakeholdern und wird zu einem strategischen Vorteil. Eine starke Kapitalmarktpräsenz wirkt wie ein Quali- tätssiegel, das Professionalität, Verläss- lichkeit und Zukunftsfähigkeit signali- siert und die Wahrnehmung bei Kunden, Partnern und Talenten stärkt. FAZIT Ein Börsengang ist kein Abschluss, son- dern der Start in eine neue Phase für ein Unternehmen – auch für Familienunter- nehmen. Er bedeutet einen Schritt, der es moderner und zukunftsfähiger macht. Beispiele wie Ottobock oder Derma- pharm zeigen, dass sich mit guter Vorbe- reitung, einer klaren Strategie und kluger steuerlicher Planung die Werte eines Fa- milienunternehmens – langfristiges Den- ken, Stabilität und eine starke Unterneh- menskultur – hervorragend mit den Chancen des Kapitalmarkts verbinden lassen. Wer diesen Wandel aktiv angeht, gewinnt neue Optionen, mehr Sichtbar- keit und eine starke Pers- pektive für die Zukunft – und stärkt damit das un- ternehmerische Erbe für die nächste Generation. e s r ö B e h c s t u e D © : o t o F 1/2026 Unternehmeredition | 57

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Unternehmensnachfolge Der Generationenwechsel auf dem Kurszettel Reverse IPO und Listing als Instrumente der Nachfolgegestaltung In den nächsten Jahren suchen jährlich rund 100.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland eine Unternehmensnachfolgelösung. In der Regel weisen diese Unternehmen validierte Geschäftsmodelle, positive Cashflows, Kundenbeziehungen und moderate Bewertungen aus – also auch ideale Voraussetzungen für die Börse. Durch ein Listing beziehungsweise einen Reverse IPO der Gesellschaft, also die prospektfreie Einbeziehung ihrer Aktien in den Freiverkehr einer Börse, kann im Einzelfall die Strukturierung der Nachfolge im Hinblick auf Management, Gesellschafterwechsel et cetera optimiert werden. VON CHRISTOPH WEIDENEDER Das „Listing“ kann die Nachfolge- planung eines Unternehmens in ganz unterschiedlicher Hinsicht vereinfachen und unterstützen. Neben der verbesserten Handelbarkeit der Ge- schäftsanteile, zusätzlichen Finanzie- rungsmöglichkeiten über den Kapital- markt und der Erhöhung des Bekannt- heitsgrads bietet die gelistete Aktienge- sellschaft/KGaA auch Vorteile bei der Mitarbeiterbeteiligung und Vermögen- sübertragung. ZUM AUTOR Christoph Weideneder ist Gründer und Vorstand der SMC Investmentbank AG, die auf die bank- und wertpapiertechni- sche Strukturierung und Umsetzung von Kapitalmarkttransaktionen (wie Up-/Down-Listings, Bar-/Sachkapita- lerhöhungen, Übernahmeangebote et cetera) spezialisiert ist. c.weideneder@smc-investmentbank.de www.smc-investmentbank.de 58 | Unternehmeredition 1/2026 Die Rechtsform einer „Aktiengesellschaft“ Voraussetzung für ein Listing sind ne- ben der Rechtsform der AG beziehungs- weise KGaA ein Mindestgrundkapital und ein handelbarer Free Float. Auch wenn die wenigsten Unternehmen, die sich mit dem Thema Nachfolgeplanung auseinandersetzen, die Voraussetzung als Aktiengesellschaft erfüllen, bietet sich neben dem Rechtsformwandel auch das sogenannte Reverse IPO, also die Einbringung einer Gesellschaft mit- tels Bewertungsgutachten gemäß IDW S1 und Einbringung als Sacheinlage in eine bestehende gelistete sogenannte Vorrats-AG, an. Auch die Besetzung der drei Organe der AG – Hauptversammlung, Auf- sichtsrat und Vorstand – bietet optima- le Voraussetzungen, den „Machtwech- sel“ im Rahmen einer Nachfolgepla- nung zu gestalten. So kann zum Bei- spiel der Unternehmer/Gründer als Aufsichtsratsmitglied immer noch ein wichtiges Organ der Gesellschaft mit Mitspracherecht, aber ohne operative Verantwortung bleiben. Holdingstruktur Gerade die durch den Reverse IPO ent- stehende Holdingstruktur bietet viel- seitige Vorteile der steuerlichen Opti- mierung, darunter Gewinnverwendun- gen/Dividenden, Übertragung von An- teilen und Einbindung von Familien- mitgliedern. Managementnachfolge Gerade wenn sich bei Familienunter- nehmen kein Nachfolger in der eige- nen Verwandtschaft findet, verbessern sich durch einen Börsengang poten- ziell auch die Erfolgsaussichten bei der Suche nach einem geeigneten Nachfol- ger für die Geschäftsleitung: Denn die Position des Vorstands einer gelisteten AG bietet mehr Freiräume, Beteili- gungsmöglichkeiten und Herausforde- rungen als die GmbH-Geschäftsführer- position unter dem Einfluss des Eigen- tümers. Das ‚Listing‘ kann die Nachfolgepla- nung eines Unter- nehmens in ganz unterschiedlicher Hinsicht vereinfa- chen und unter- stützen.

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æçèéêçéëìéçíçîïëðñòóé einem „Listing“, mit einem dann vor- handenen Börsenkurs als Referenz- preis, oft einfacher umsetzen. Oftmals ist ein „Listing“ der Aktien auch Voraus- setzung für den Einstieg von (strategi- schen) Finanzinvestoren. Durch den Rückzug der Alteigentü- mer werden so auch keine wichtigen li- quiden Mittel entzogen, die die Gesell- schaft zur Finanzierung ihres weiteren Wachstums, für Forschung und Ent- wicklung, Personal oder andere we- sentliche Anschaffungen benötigt. FAZIT Das Listing als Option der Nachfolge- planung mag nicht in den meisten Fäl- len eine relevante Option sein, doch bieten die aufgezeigten Überlegungen im Einzelfall sehr reizvolle Ausgestal- tungsmöglichkeiten für die Beteiligten und das Potenzial der Optimierung. Mitarbeiterbeteiligung Mit dem „Listing“ ist oftmals auch eine vorbörsliche Kapitalerhöhung – zum Beispiel im Rahmen eines Fa- mily-and-Friends-Programms – ver- bunden, die auch interessante Möglich- keiten bietet, das bestehende Manage- ment und leitende Mitarbeiter einzube- ziehen oder ein Mitarbeiterbeteili- gungsprogramm aufzusetzen. Die mo- tivierende Wirkung einer solchen Be- teiligung, bei der das Management den Erfolg der eigenen Arbeit direkt an der Wertsteigerung in Form des Aktienkur- ses ablesen kann, ist offenkundig. Übertragung Im Rahmen der Nachfolge können die Eigentümerfamilien sowohl den Aus- stieg aus der Unternehmensleitung als auch die finanzielle Ausgestaltung via „Listing“ sehr flexibel regeln. Die Über- tragung von Unternehmensanteilen auf Nachkommen, aber vor allem auch der Verkauf an Investoren lässt sich nach Anzeige Initiative Investoren im Mittelstand PRIVATE EQUITY TRIFFT ... Die Speeddating-Reihe für Beteiligungsgesellschaften TERMINE 2026 10. März 28. April 20. Mai 22. Juni 8. September 11. November München Frankfurt Frankfurt München Frankfurt Berlin 18. November München ... M&A ... Corporate M&A ... Kapitalmarkt ... Law ... M&A ... M&A ... Corporate M&A Veranstalter Kooperationspartner Eine Veranstaltungsreihe der Plattform Unternehmeredition. www.unternehmeredition.de In Zusammenarbeit mit www.dealcircle.com www.unternehmeredition.de www.goingpublic.ag www.bm-a.de www.bvkap.de www.deutsche-boerse.com m o c . e b o d a . k c o t s – m o c . s o t o h P n o i l l i B © : o t o F m o c . e b o d a . k c o t s - r a z u b a © : o t o F

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Unternehmensnachfolge Mit Firmenkäufen in fragmen- tierten Branchen wachsen Eine Plattformstrategie kann helfen, Unternehmenswerte zu steigern In mittelständischen Unternehmen fallen anstehende Nachfolgeregelungen häufig zeitlich zusammen mit Transformationsherausforderungen. In solchen Fällen können laut Christian Futterlieb, Geschäftsführer VR Equitypartner, Impulse von außen sinnvoll sein, insbesondere für Firmen in stark fragmentierten Branchen, die Standardisierung und Skalierung benötigen. INTERVIEW JÜRGEN HOFFMANN Unternehmeredition: Laut Institut für Mittelstandsforschung steht bis 2030 in Deutschland bei rund 186.000 Unternehmen die Nachfolge an. Was ZUM INTERVIEWPARTNER Christian Futterlieb ist Geschäftsführer bei der Frankfurter Beteiligungsgesell- schaft VR Equitypartner. In dieser Rolle verantwortet er die Akquisition und Wertsteigerung von Direktbeteiligun- gen sowie Mezzaninefinanzierungen. Er ist bereits seit 2006 bei VR Equitypart- ner (damals noch in der Vorgängerge- sellschaft DZ Equity Partner) tätig, zu- erst als Investmentmanager, dann ab 2008 als Mitglied der Geschäftsleitung. Im Jahr 2014 rückte er in die Geschäfts- führung auf. Bei VR Equitypartner hat er zahlreiche Investments und Zukäufe begleitet und er betreut die Weiterent- wicklung diverser Portfoliounterneh- men. www.vrep.de 60 | Unternehmeredition 1/2026 sind die aktuellen Herausforderun- gen bei Firmenübergaben? Christian Futterlieb: In den vergange- nen Jahren haben Corona und Energie- preissteigerungen infolge des Ukraine- kriegs für Unsicherheit bei Unterneh- mensentwicklungen und -bewertungen gesorgt. Unternehmensnachfolgen wurden häufig auf Eis gelegt oder nur zögerlich angegangen. Das hat sich ge- ändert. Zwar sorgen Themen wie künst- liche Intelligenz, die angespannte geo- politische Lage und Handelszölle auch derzeit für Verunsicherung, aber es herrscht weitgehend die Meinung vor, dass Veränderungen und Disruptionen kein Tagesproblem sind, sondern an- halten werden. Die Unternehmer sagen sich: Worauf will ich noch warten? Was empfehlen Sie deshalb Unter- nehmern? Frühzeitig mit den Planungen begin- nen! Dazu gehört der Aufbau einer Füh- rungsebene. Wenn diese existiert, kann der Unternehmer die anstehenden gro- ßen Veränderungsthemen, die nicht kurzfristig umgesetzt werden können, zum Anlass nehmen, seinen Betrieb an die nächste Generation zu übergeben, damit diese die Zukunft in ihrem Sinne gestalten kann. Wie wirkt sich die mittlerweile schlechtere wirtschaftliche Lage vie- ler kleiner und mittelständischer Be- triebe auf langfristige Nachfolge- lösungen und Preisfindungen aus? Hinsichtlich der Bewertung am M&A- Markt hat die Branchenzuordnung er- hebliche Auswirkungen. Nach der Bun- destagswahl gab es zunächst einen po- sitiven Stimmungseffekt, der mittler- weile allerdings einer eher verhaltenen Laune gewichen ist. Auch deswegen schauen Familienbetriebe in Sachen Nachfolge noch immer zunächst nach innen. Findet sich in der Familie aber kein Ansatz für eine Übernahme, geht der Blick nach außen, denn immer ist Familienbetriebe schauen bei der Nachfolge noch immer zunächst nach innen. Fin- det sich in der Fa- milie kein Ansatz für eine Übernah- me, geht der Blick nach außen.

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Plattformstrategie im Sektor technische Gebäudeausstattung in der Umsetzung: Wie VREP die Nachfolge und das Wachstum von Unternehmen begleitet ôõö÷øõ÷ùú÷õûõüýùþÿo

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Unternehmensnachfolge das Ziel, mit einer klaren Strategie und einem zeitlichen Horizont von fünf Jah- ren künftig besser dazustehen als heu- te – und dafür braucht ein Betrieb vor allem ein Management, das sich gut er- gänzt und im Team zusammenarbeitet. Wenn ein Unternehmer mit seinem Be- trieb an den Markt geht, um einen Käu- fer zu suchen, hat er sich in der Regel über Bewertungsverfahren und Ein- flussgrößen bereits informiert. Im Ver- gleich zu früheren Jahren, als Firmen- inhaber zum Teil überzogene Forde- rungen hatten, befinden wir uns der- zeit in realistischerem Fahrwasser. Fakt ist: In Branchen, in denen Banken zu- rückhaltender sind, etwa Textilien oder Möbel, sind Unternehmensbewertun- gen und Finanzierungen von Nachfol- geregelungen schwieriger. Zudem ist die Niedrigzinsphase vorbei. Darunter leiden selbst Unternehmen, die noch gut laufen und wachsen. Welche Segmente der Wirtschaft sind für VR Equitypartner interessant? Grundsätzlich schließen wir keine Bran- che aus und prüfen alle Anfragen mit mittelständischen Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen – aber wir haben fünf Kernbranchen iden- tifiziert, die wir für besonders interes- sant halten und in denen wir über lang- jährige Erfahrung und Expertise verfü- gen. Gemeinsam haben diese Branchen folgende Eigenschaften: Es handelt sich um fragmentierte Märkte mit Konsoli- dierungstendenzen und vielen Betrie- ben, die vor Nachfolgeregelungen ste- hen. Die Unternehmen eignen sich zu- dem für technologische Lösungen, mit denen Prozesse standardisiert und die Geschäftsmodelle skaliert werden kön- nen. Und: Alle fünf Branchen sind aus unserer Sicht Wachstumssegmente. In der Regel starten wir unser Engage- Sorgt für Kühlung: Kälte Eckert, ehemaliges Portfoliounternehmen von VR Equitypartner 62 | Unternehmeredition 1/2026 In der Regel starten wir unser Engagement mit einer Beteiligung an einem größe- ren Unternehmen. ment mit einer Beteiligung an einem größeren Unternehmen, das für Zukäufe geeignet ist und dafür die kauf- männischen Voraussetzungen erfüllt. Dann kaufen wir mehrere kleinere Be- triebe dazu. Wichtig ist, dass sowohl die Geschäftsmodelle zusammenpassen als auch die Firmenphilosophien sowie Management und Mitarbeiter. Bitte gehen Sie auf diese Fokusbran- chen etwas näher ein. Beginnen wir mit der technischen Ge- bäudeausrüstung mit rund 17.000 Be- trieben in Deutschland. Darunter fallen Gewerke wie Kälte- und Klimatechnik, Lüftung, Elektrik, Brandschutz, Heiz- technik und Fernwärme. Ein Beispiel: Wir sind vor Jahren beim Kälteanla- genanbieter Kälte Eckert eingestiegen, um das weitere Wachstum des Unter- nehmens zu unterstützen. Die Grundla- ge unserer Plattformstrategie war der Zukauf von potenzialträchtigen kleinen Betrieben. Damit wurde neben dem fachlichen Know-how auch die geogra- fische Abdeckung erweitert. Die Expan- sion und einige weitere kurz- und mit- telfristige Maßnahmen führten zu einer Umsatz- und Ergebnissteigerung des Unternehmens. Mitte 2022 haben wir sämtliche Anteile an einen Mittel- standsfonds verkauft. Ein weiteres gu- tes Beispiel ist der Erwerb und die Wei- terentwicklung von Zimmer & Hälbig, die wir mittlerweile an VINCI Energies weiterverkauft haben. Im Bereich Government Software schaffen wir eine Plattform für mittel- ständische Digitalisierungschampions. Wir sehen großes Potenzial in der Kon- solidierung und Professionalisierung des heterogenen Markts spezialisierter Softwareanbieter und Digitalisierungs- dienstleister für die öffentliche und se- mi-öffentliche Hand. Der Bereich wächst nachhaltig, weil es zahlreiche strukturelle Wachstumstreiber gibt. Viele Anbieter sind familiengeführte Betriebe mit Nachfolgebedarf. Die Healthcare-IT-Branche wächst mit mehr als 14 % per annum. Gründe: Demografie und Effizienzdruck. Erheb- liches Potenzial besteht insbesondere in der ambulanten Pflege und Langzeit- versorgung. Die langfristige Invest- mentphilosophie und die flexiblen Strukturierungsmöglichkeiten von VR Equitypartner passen gut dazu. Ein weiterer Bereich ist Testing, In- spection and Certification. Hier agie- ren viele spezialisierte lokale Größen für Kunden aus Bau und Infrastruktur, Industrie, Medizintechnik, Lebensmit- tel und Dienstleistungen: Prüfdienst- leister, Anlagenbauer, Datenspezialis- ten. VR Equitypartner besitzt auch in dieser Branche viel Erfahrung. Wäh- rend unserer fünfjährigen Beteiligung an vohtec, Spezialist für die zerstören- de und zerstörungsfreie Werkstoffprü- fung, konnte das Wachstum des Unter- nehmens kontinuierlich vorangetrie- ben werden. Zudem wurden die Kun- denbasis und die geografische Ausrich- tung verbreitert. Darüber hinaus er- warb vohtec mit unserer Unterstützung alle Anteile an einer Schwestergesell- schaft, wodurch der Leistungskatalog auf rund 30 verschiedene Verfahren der Qualitätsprüfung ausgeweitet wurde. Verkauft wurde die Beteiligung an den Materialprüfungsspezialisten Element Materials Technology in London. Schließlich fokussieren wir uns auch auf den Bereich Property Services – ei- ne kleinteilig und regional strukturier- te Branche mit rund 30.000 Betrieben. Digitalisierung und Skaleneffekte sowie zielgerichtete und synergistische Fir- menzukäufe ermöglichen überregiona- le Expansion. Wie in den anderen vier Kernbranchen verfügt VR Equitypart- ner auch hier über ein gutes Netzwerk aus Branchenexperten, Marktteilneh- mern, relevanten Stakeholdern und nicht zuletzt viel Kompetenz im Genos- senschaftlichen Verbund.

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M&A advice beyond expectations Ihre Experten für Unternehmenskauf & -verkauf, Nachfolgeplanung, Expansionsstrategien, Unternehmensbewertung, Debt Advisory www.oaklins.de

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Unternehmensnachfolge Unternehmensnachfolge im Infrastrukturbau Struktureller Boom trifft auf stille Nachfolgewelle Der Infrastrukturbau zählt zu den stabilsten Wachstumsbranchen in Deutschland. Energiewende, Netzausbau und kommunale Investitionen sorgen für volle Auftragsbücher. Gleichzeitig erreicht eine Generation von Inhabern das Ruhestandsalter. Zwischen struk- turellem Rückenwind und persönlicher Lebensplanung entsteht ein Zeitfenster, in dem strategische Entscheidungen getroffen werden müssen. VON BENEDIKT POHLNER Kaum eine Branche profitiert der- zeit so nachhaltig von politischen und wirtschaftlichen Rahmenbe- dingungen wie der Infrastrukturbau. Der Ausbau von Glasfasernetzen, Inves- titionen in Mittel- und Niederspan- nungsnetze, der Ersatz alter Leitungs- infrastruktur sowie kommunale Sanie- rungsprogramme sichern vielerorts ei- ne hohe Grundauslastung. Die Nachfra- ge ist weniger konjunkturell getrieben, sondern vielmehr strukturell bedingt. ZUM AUTOR Benedikt Pohlner berät bei Syntra Corporate Finance und Nachfolgekon- tor seit 2015 mittelständische Unter- nehmerfamilien rund um das Thema Unternehmensverkauf. Sein Fokus liegt insbesondere auf traditionellen Bran- chen wie Bau und Handwerk, Anlagen- bau sowie auf Transaktionen im Bereich Personaldienstleistungen. Im Rahmen der internen Nachfolgeregelung wurde er 2021 Partner der Unternehmens- gruppe. www.syntracf.com 64 | Unternehmeredition 1/2026 Parallel dazu zeigt sich ein anderes, weniger sichtbares Phänomen: Die Ei- gentümerstruktur vieler mittelständi- scher Infrastrukturunternehmen ist überdurchschnittlich alt. Zahlreiche Betriebe wurden in den 1980er- und 1990er-Jahren aufgebaut und werden bis heute von der Gründer- oder Über- nehmergeneration geführt. Operative Einbindung, technische Expertise und persönliche Kundenbeziehungen prä- gen die Unternehmen stark. In der Pra- xis wird die Nachfolge häufig aufge- schoben. Solange die Auftragslage sta- bil ist und die Projekte laufen, fehlt der Anlass zur Auseinandersetzung mit die- sem Thema. Gleichzeitig steigt mit zu- nehmendem Alter des Inhabers das un- ternehmerische Risiko: Know-how, Netzwerke und Entscheidungsbefug- nisse sind oft stark auf eine Person kon- zentriert. Der strukturelle Boom über- deckt damit ein strukturelles Nachfol- geproblem. Käufermarkt im Wandel: Wer heute übernimmt Das Interesse an Infrastrukturunter- nehmen ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen. Neben regionalen Bau- und Infrastrukturgruppen treten zu- nehmend investorgeführte Plattformen auf, die gezielt Unternehmen im Tief-, Leitungs- und Netzbau erwerben. Hinter- grund ist die Kombination aus planbaren Cashflows, langfristigem Investitionsbe- darf und Konsolidierungspotenzial in einem fragmentierten Markt. Besonders gefragt sind Unterneh- men mit hoher Eigenleistungstiefe, qualifizierten Fachkräften und belast- baren Rahmenverträgen mit Netzbe- treibern oder öffentlichen Auftragge- bern. Eine stabile zweite Führungsebe- ne, transparente Kalkulationsprozesse und dokumentierte Projektsteuerung wirken wertsteigernd. Dagegen führen starke Abhängigkeiten vom Inhaber oder ein hoher Subunternehmeranteil regelmäßig zu Bewertungsabschlägen. Ein besonders eindrucksvolles Bei- spiel für die Dynamik im Markt ist die Entwicklung einer heutigen Infrastruk- turgruppe, die vor wenigen Jahren aus einem mittelständischen Tiefbauunter- nehmen mit rund 15 Mio. EUR Umsatz hervorging. Mit dem Einstieg eines Fi- nanzinvestors wurde eine klare Buy- and-Build-Strategie verfolgt: Auf Basis einer operativ starken Plattform wur- den gezielt regionale Spezialisten in den Das Interesse an Infrastrukturun- ternehmen ist in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen.

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Uteeef e schen Tiefbauunternehmens blieben die Unternehmer für mehrere Jahre operativ eingebunden. Die klare Rollen- verteilung zwischen Altgesellschafter und neuem Inhaber schuf Sicherheit für Belegschaft und Kunden. Der Erfolg nen Abhängigkeiten, der Führungs- struktur und der Vertragsbasis schafft Handlungsoptionen. Nachfolge ist kein singuläres Ereignis, sondern ein Pro- zess, der strategische, finanzielle und persönliche Dimensionen vereint. Wer Strukturelles Wachstum und zunehmende Konsolidierung eröffnen attraktive Optionen. der Transaktion beruhte weniger auf fi- nanziellen Parametern als auf einem überzeugenden Integrationskonzept. Timing und Vorbereitung Die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt lässt sich nicht allein mit Marktindika- toren beantworten. Zwar ist das aktuel- le Bewertungsniveau in vielen Segmen- ten des Infrastrukturbaus attraktiv. Gleichzeitig bestehen Risiken: Steigen- de Lohnkosten, Fachkräftemangel, re- gulatorische Veränderungen oder Haushaltsrestriktionen auf kommuna- ler Ebene können mittelfristig Einfluss auf Margen und Investitionsdynamik nehmen. Entscheidend ist weniger das perfek- te Timing als die strukturelle Vorberei- tung. Eine frühzeitige Analyse der eige- diesen Prozess aktiv gestaltet, erhöht die Wahrscheinlichkeit eines stabilen Übergangs, unabhängig vom exakten Marktumfeld. FAZIT Der Infrastrukturbau steht nicht nur vor einem Aufschwung, sondern auch vor einem Generationenwechsel. Struk- turelles Wachstum und zunehmende Konsolidierung eröffnen attraktive Op- tionen für Eigentümer. Gleichzeitig er- fordert eine erfolgreiche Nachfolge ei- ne realistische Standortbestimmung und sorgfältige Vorbereitung. Wer früh- zeitig strukturiert handelt, sichert nicht nur einen angemessenen Unterneh- menswert, sondern vor allem die lang- fristige Stabilität von Belegschaft, Kun- denbeziehungen und Lebenswerk. Anzeige Bereichen Spezialtief-, Rohrleitungs- und Gleisbau integriert. Innerhalb von rund fünf Jahren entstand so eine bun- desweit tätige Gruppe mit einem Um- satz von inzwischen über 500 Mio. EUR. Der Fall zeigt, wie schnell sich Markt- strukturen verändern können und wel- che Skalierungspotenziale in einem fragmentierten Infrastruktursektor lie- gen, wenn Kapital, strategische Füh- rung und unternehmerische Substanz zusammenkommen. Menschen sind der Engpass – nicht Maschinen Im Infrastrukturbau hängt der Unter- nehmenswert weniger an Maschinen- parks als an Menschen. Bauleiter, Polie- re, Meister und Projektverantwortliche sichern Qualität, Termine und Margen. In vielen Transaktionen zeigt sich, dass der Verbleib dieser Schlüsselpersonen für Käufer eine größere Rolle einnimmt als kurzfristige Umsatzsteigerungen. Entsprechend intensiv prüfen Inves- toren die personelle Struktur. Gibt es eine belastbare zweite Ebene? Sind Verant- wortlichkeiten klar geregelt? Wie ist die Altersstruktur der Belegschaft? Unter- nehmen, die frühzeitig in Ausbildung, Mitarbeiterbindung und Führungskräf- teentwicklung investieren, erhöhen nicht nur ihre operative Stabilität, sondern auch ihre Transaktionsfähigkeit. Ein weiteres Beispiel aus der Praxis: Bei einem Verkauf eines mittelständi- Wir glauben an Hilfe, die stark macht. Mopani schenkt Kindern in Nicaragua Bildung, Sicherheit und die Möglichkeit, ihr eigenes Leben zu gestalten. Bildung verändert alles. Seit 2007 hat die Familie Jäger Stiftung die Ausbildung von mehr als 400 Waisen kindern ermöglicht: Vom Besuch der Grundschule bis hin zu einem Hochschulabschluss oder dem Abschluss eines Lehrberufs innerhalb des Heimatlandes. Schließlich ist die Zukunft eines Landes an die Zukunft seiner Kinder geknüpft. Fragen? bernd.jaeger@mopani.org | www.mopani.org Familie Jäger Stiftung IBAN: DE89 7009 0500 0004 2586 81 | Sparda-Bank München eG Ihre Spende kommt zu 100% bei den Kindern an, denn die Kosten für Verwaltung und Werbung werden vollständig vom Stifter übernommen. Die Familie Jäger Stiftung ist als rein gemeinnützige Organisation anerkannt. Spenden sind daher steuerlich absetzbar. Zuwendungsbestätigungen werden gerne ausgestellt. n o v t z t ü t s r e t n u d r i w n o i t k a n e d n e p S e s e D i

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Unternehmensnachfolge „Sale and Lease Back verwandelt Reserven in schnelle Liquidität“ Interview mit Thomas Mönkebüscher, Vertriebsleiter Region Nord, Nord Leasing Unternehmensnachfolgen im Mittelstand geraten immer häufiger ins Stocken: Fehlende Nachfolger, auseinanderlaufende Preisvorstellungen, vorsichtige Banken und wachsende Unsicherheit auf Käuferseite erschweren Übergaben. Thomas Mönkebüscher erklärt, warum Finanzierung heute oft zum Engpass wird und wie Sale and Lease Back als strategischer Baustein Nachfolgen planbar macht. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Mönke- büscher, aus Ihrer Erfahrung: Woran scheitern Nachfolgen im Mittelstand besonders häufig – und welche Rolle spielt dabei die Finanzierung? Thomas Mönkebüscher: Nachfolgen geraten oft durch mehrere zeitgleich auftretende Hürden ins Stocken. Auf der einen Seite fehlt der passende Nachfolger oder Käufer, auf der ande- ren Seite ist die Käuferseite deutlich wählerischer geworden. Unsichere wirtschaftliche Rahmenbedingungen und politische sowie globale Risiken ZUM INTERVIEWPARTNER Thomas Mönkebüscher ist Vertriebslei- ter Region Nord bei Nord Leasing. In seiner Rolle begleitet er Finanzierungs- projekte vor allem bei produzierenden Unternehmen, häufig im Kontext von Nachfolge, M&A sowie Restrukturie- rung und Sanierung. www.nordleasing.com 66 | Unternehmeredition 1/2026 sorgen dafür, dass sehr genau hinge- schaut wird: Wie stabil ist das Team, wie ist die Kundenstruktur, wie tragfä- hig ist das Geschäftsmodell. Hinzu kommt ein klassisches Delta zwischen Verkäufer und Käufer. Für den Unternehmer ist das Unterneh- men sein Lebenswerk. Dieser gefühlte Wert lässt sich aber nicht kaufen, son- dern nur übertragen. Käufer schauen nüchtern auf Ertrag, Cashflow und Rendite. Und weil im Mittelstand kaum Vergleichbarkeit und Transpa- renz besteht, ziehen sich Preisver- handlungen häufig. Selbst wenn man sich einigt, bleibt die Frage, wie sich der Kaufpreis finanzieren lässt – genau hier wird Finanzierung heute zum zentralen Engpass. Was sollten Inhaber idealerweise vor einer Übergabe anstoßen, damit das Unternehmen übergabe- und finan- zierungsfähig wird? Sie sollten frühzeitig nachvollziehbare Strukturen schaffen – organisatorisch, finanziell, strategisch. Zahlenwerk, Führung, Investitionen, Prozesse und Story müssen zusammenpassen. Und das Unternehmen muss attraktiv genug sein, um geeignete Kandidaten anzuzie- hen. Das geht nicht in ein paar Mona- ten. In der Praxis erleben wir aber häu- fig: „Es läuft schon irgendwie, das schaf- fen wir auch noch.“ Erst wenn Kreditli- nien ausgereizt sind oder Banken noch defensiver werden, beginnt die echte Auseinandersetzung. Sie sagen, Finanzierung ist heute nicht nur Begleiterscheinung, son- dern ein zentraler Engpass. Warum? Banken agieren derzeit sehr defensiv. Sie verlangen hohe Sicherheiten und konservative Annahmen. Dadurch ent- stehen Finanzierungslücken. Gleichzei- tig steckt bei produzierenden Unterneh- men viel Kapital im Maschinenpark, nur eben nicht auf dem Konto. Genau hier setzen die Konzepte Sale and Lease Back beziehungsweise Sale and Rent Back an: Bei produzieren- den Unternehmen steckt viel Kapital im Maschinen- park. Genau hier setzen die Kon- zepte Sale and Lease Back und Sale and Rent Back an.

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Wir kaufen den Maschinenpark, der Betrieb läuft weiter, und der Unterneh- mer erhält den Zeitwert seines produ- zierenden Anlagevermögens als Liqui- dität. In welchen Nachfolgekonstellationen ist Sale and Lease Back besonders sinnvoll? In familieninternen Nachfolgen, wenn Abfindungen oder Auszahlungen an den Senior liquiditätswirksam geregelt werden müssen; in Management-Buy- out- oder Management Buy-in-Situatio- nen; bei Verkäufen an Dritte, wenn es eine Kaufpreisstütze braucht. Und ge- nerell, wenn Unternehmen vor der Übergabe stabilisiert oder moderni- siert werden sollen. Wichtig ist: Es ist selten der einzige Baustein, aber oft ein elementarer. Wann sollte man Sale and Lease Back idealerweise in den Nachfolgeprozess einbinden? Zwei bis drei Jahre vorher – dann kann man es strategisch nutzen, um Struktu- ren aufzubauen und das Unternehmen stabil aufzustellen. In der Realität wer- den wir häufig erst sehr spät eingebun- den, manchmal als Notanker. Das funk- tioniert zwar, ist aber deutlich nerven- aufreibender und nimmt Potenzial. Welche Vermögenswerte eignen sich besonders gut und welche eher nicht? Gut geeignet sind standardisierte Ma- schinen und Anlagen mit klarem Markt- wert und nachvollziehbarer Dokumen- tation: CNC-Maschinen, Pressen, Werk- zeugmaschinen, Verpackungs- und Ab- fülltechnik, Fördertechnik, Kompres- soren, Krane, Flurförderzeuge. Ent- scheidend sind Zustand, Nachweise und Zweitmarktfähigkeit. Schwierig sind hoch spezialisierte Sondermaschi- nen oder sehr alte Anlagen. Wenn ich sie im Worst Case nicht verwerten kann, sind sie als Basis ungeeignet. Wie lange dauert der Prozess bis zur Liquidität in der Regel und wovon hängt das ab? Wir brauchen einen vernünftigen Anla- genspiegel. Daraus machen wir eine schnelle Ersteinschätzung und ein indi- katives Angebot. Für die belastbare Be- wertung wird ein externes Gutachten Unternehmensnachfolge Schritte zielorientiert vorzubereiten. In diesem Fall war das Unternehmen be- reits in einer sehr angespannten Lage und musste sich operativ neu aufstel- len. Eine Unternehmensberatung hat den Turnaround strukturiert gesteuert und uns als Finanzierungsbaustein ein- gebunden. Der erste Schritt war die Prüfung des Maschinenparks: Sind die Anlagen modern, gut dokumentiert und am Markt grundsätzlich verwert- bar, also zweitmarktfähig? Das war ge- geben – damit konnte Sale and Lease Back greifen. Die dadurch mobilisierte Liquidität war dann ein spürbarer Hebel im Maß- nahmenmix. Nicht als alleinige Ret- tung, sondern als Beschleuniger, der wieder Planungssicherheit herstellt. Und Planungssicherheit ist in Nachfol- gesituationen die harte Währung: Kun- den vergeben wieder Aufträge, Kredit- institute werden gesprächsbereiter, und die Unternehmerfamilie gewinnt Zeit, um die Übergabe geordnet und tragfähig aufzusetzen. In diesem Fall ist das Unternehmen inzwischen wie- der stabiler aufgestellt und aus der aku- ten Krise heraus. Wie sehen Sie den Nachfolgemarkt in den nächsten Jahren und die Rolle von Sale and Lease Back? Der Markt wird käuferorientierter. Es gibt mehr abgabewillige Inhaber, aber wenige geeignete Nachfolger. Gleich- zeitig steigen die Anforderungen an Planbarkeit, Resilienz und belastbare Unterlagen. Daher wächst die Bedeu- tung alternativer Finanzierung. Sale and Lease Back kann helfen, unabhän- giger von klassischen Kreditmechani- ken zu werden, vorausgesetzt, es wird früh genug eingebunden. Sale and Lease Back kann helfen, unabhängiger von klassischen Kre- ditmechaniken zu werden. erstellt, bei dem die Maschinen vor Ort technisch aufgenommen werden. Pa- rallel tauschen wir Jahresabschlüsse, Forecasts und weitere Unterlagen aus. Wenn der Kunde die Unterlagen voll- ständig und strukturiert bereitstellt, sind sechs bis acht Wochen realistisch. Manchmal dauert es länger, etwa wenn Unterlagen fehlen oder Fremdfinanzie- rungen erst sauber geklärt werden müssen. Können Sie ein konkretes Beispiel nennen, das zeigt, was Sale and Lease Back in Nachfolgesituationen leisten kann? Gern. Nehmen wir ein Familienunter- nehmen aus der Schwerindustrie, also ein energieintensives, mit einem gro- ßen Maschinenpark und entsprechen- dem Druck auf der Kostenseite. In einer solchen Konstellation kann eine Nach- folge schnell ins Stocken geraten, weil Banken sehr vorsichtig sind und gleich- zeitig Liquidität fehlt, um den Betrieb zu stabilisieren und die nächsten m o c . e b o d a . k c o t s - p e e h s t e e w s e h t © : o t o F 1/2026 | 67

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Unternehmensnachfolge Mit Immobilienleasing Nachfolge sichern Mit Sale and Lease Back können stille Bilanzposten zum Hebel der Unternehmenszukunft werden Bei der Übergabe von Familienunternehmen werden Immobilien häufig als Belastung gesehen, die den Nachfolgeprozess komplex machen. Oft besteht der Wunsch, das operative Geschäft zu übergeben, ohne das Immobilienvermögen sofort vollständig zu übertragen. Gleichzeitig soll die finanzielle Handlungsfähigkeit des Nachfolgers gesichert werden. Immobilienleasing ist in dieser Situation ein Lösungsweg mit Zusatznutzen. VON KAI EBERHARD Der Fall eines bundesweit aufge- stellten Handelsunternehmens für Baumaschinen ist beispielhaft für viele Mittelständler in Deutschland: Ein anstehender Generationenwechsel lieferte den Anlass, auch die Finanzie- rungsstruktur strategisch neu auszu- richten – denn neben dem Generatio- nenwechsel standen Expansionspläne auf der Agenda, die zusätzliche Liquidi- ZUM AUTOR Kai Eberhard ist seit 2011 Mitglied der Geschäftsführung der DAL Deutsche Anlagen-Leasing, des Spezialisten für die Arrangierung und Strukturierung langfristiger, assetbezogener Finanzie- rungsvorhaben im Sparkassen-Finanz- verbund. Der Bankkaufmann und Diplom-Ökonom verantwortet unter anderem den Vertrieb für das Immobili- engeschäft der DAL. www.dal.de 68 | Unternehmeredition 1/2026 tät erforderten, um geplante Investitio- nen in neue Standorte stemmen zu kön- nen. In dieser Situation bietet die Aktivie- rung gebundener Vermögenswerte Un- ternehmen Möglichkeiten, Liquidität zu schöpfen, um den notwendigen un- ternehmerischen Spielraum zu gewin- nen. So wurde für den genannten Ma- schinenhändler eine Strategie entwi- ckelt, um Mittel aus dem Bestand zu he- ben, damit Neuinvestitionen zu ermög- lichen und gleichzeitig die Nachfolge strukturell abzusichern. Sale and Lease Back: Stille Reserven aktivieren In vielen Bilanzen schlummern erheb- liche stille Reserven in Firmenimmobi- lien, die schon seit Jahren betrieblich genutzt werden. Gebäude tragen in der Regel nicht zur operativen Wertschöp- fung bei, binden über stille Reserven je- doch erhebliches Kapital. Genau in die- ser Konstellation liegt eine besondere Chance, denn über eine Immobili- en-Leasing-Lösung können diese Re- serven aktiviert, langfristig refinanziert und in die Struktur der Übernahmefi- nanzierung eingebaut werden. Sale and Lease Back (SLB) kann die- ses gebundene Kapital freisetzen. Durch langfristige Mietverträge und vertraglich verankerte Optionsrechte werden die dauerhafte Nutzung und die Teilhabe am möglichen Wertzuwachs der Immobilie gewährleistet. Das Un- ternehmen verkauft betriebsnotwendi- ge Gebäude und Grundstücke an eine Leasinggesellschaft, erhält sofort Liqui- dität und least sie anschließend zurück. Im Rahmen der Neustrukturierung der Finanzierung für das Handelsun- ternehmen wurden sowohl bereits ge- nutzte Immobilien als auch für die Ka- pazitätserweiterung notwendige Neu- bauvorhaben in Leasingstrukturen in- tegriert. Während für die Bestandsim- mobilien SLB-Strukturen genutzt wur- den, kam bei den Neubauvorhaben Build to Lease (BtL) zum Einsatz. Neu- bau-leasing eignet sich nicht nur für Unternehmen, die neue Standorte er- richten wollen. Auch für das umfassen- de Sanieren von Bestandsgebäuden kommt eine solche assetbasierte Finan- zierung infrage. Neben dem Liquiditätseffekt lassen sich auch steuerliche Vorteile erzielen, etwa im Bereich der Gewerbesteuer. Sie sollten bereits im Rahmen der Konzep- tion Berücksichtigung finden. Weiterer Pluspunkt ist der Off-Balance-Effekt, der sich bei Bilanzierung nach HGB po- sitiv auf Eigenkapitalquote und Ver- schuldungsgrad auswirkt. Gerade bei höheren Investitionsvolumina ist dies mit positivem Einfluss auf Ratingkenn- zahlen und Covenants deutlich spürbar. Damit lassen sich die gesamten Kosten der Kapitalbeschaffung nachhaltig re- duzieren.

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Ankaufsrechte: Schlüssel zur Nachfolgeplanung In unserem Beispiel wurde das An- kaufsrecht der Leasingnehmer am En- de der Laufzeit durch Optionsrechte vertraglich fixiert – ein zentrales Ele- ment für eine spätere Rückübertragung des Eigentums an die nächste Generati- on. Diese Regelung ist im Kontext der Nachfolgegestaltung strategisch hoch- relevant. Das Optionsrecht bietet nicht nur Planungssicherheit, sondern si- chert auch den Zugriff auf potenzielle Wertsteigerungen. Die Option muss einem Drittver- gleich standhalten, insbesondere wenn der Rückkauf durch Familienangehöri- ge oder verbundene Gesellschaften er- folgen soll. Andernfalls drohen Korrek- turen oder die Versagung der steuerli- chen Anerkennung. Der Rückkaufpreis am Ende der Lea- singlaufzeit wird üblicherweise bereits bei Vertragsabschluss fixiert. Zu den re- levanten Punkten gehören klare Fristen für die Ausübung sowie eindeutige Re- gelungen zur Mitteilung und Wirksam- keit. Damit erhalten Unternehmen die notwendige Sicherheit auch über die Leasinglaufzeit hinaus. Im dargestellten Fall wurde zusätz- lich eine Objektgesellschaft gegründet, an der sich die Nachfolger vollständig beteiligt haben. Die Leasinggesellschaft agiert als Komplementärin, die Nach- folger haben über ein Optionsrecht auf In vielen Bilanzen schlummern stille Reserven in Fir- menimmobilien, die schon seit Jahren betrieblich genutzt werden. die Gesellschaftsanteile das vertraglich gesicherte Ankaufsrecht erhalten. So kann die Betriebsimmobilie am Ende der Leasinglaufzeit steuerlich sinnvoll in das Privatvermögen der nächsten Generation überführt werden – ohne eine erneute Transaktion. Die Weichen für eine solche Nach- folgeregelung lassen sich bereits früh- zeitig stellen und nicht erst, wenn der Übergang faktisch vollzogen wird. So geschehen im Fall eines mittelständi- schen Pharmaunternehmens in Nord- deutschland, das über den Verkauf ei- nes Bestandsobjekts stille Reserven ge- hoben und die Basis für weiteres unter- !" nehmerisches Wachstum geschaffen hat. Dem Unternehmen wird zum Ende der Grundmietzeit sowie zum Ende der Vertragslaufzeit ein gesichertes Opti- onsrecht zur Übernahme der Anteile an der Komplementär-GmbH zum Nenn- wert des Eigenkapitals eingeräumt. Zu- sätzlich wird den Eigentümern oder po- tenziellen Nachfolgern ein Ankaufs- recht am Leasingobjekt zum Restbuch- wert gewährt. Die Finanzierung solcher Leasings- trukturen auf Basis der Immobilie als werthaltigem Asset erfolgt oft zu güns- tigeren Konditionen als bei klassischen Darlehensfinanzierungen. Um Finan- zierungsvolumen im mittleren zweistel- ligen Millionenbereich darzustellen, bieten sich Konsortialstrukturen mit mehreren Sparkassen an, um damit die Basis der Finanzierungspartner über die Hausbanken hinaus zu erweitern. FAZIT Maßgeschneiderte Leasinglösungen für Unternehmensimmobilien gewin- nen im Mittelstand erheblich an Bedeu- tung. Für Familienunternehmen bieten speziell strukturierte Sale-and-Lea- se-Back-Modelle handfeste Vorteile. Mit professioneller Begleitung lassen sich die Ziele Liquidität, Nachfolge und Substanzerhalt in Einklang bringen. Immobilien können so vom stillen Bi- lanzposten zum aktiven Hebel der Un- ternehmenszukunft werden. Anzeige Online-Nutzung OHNE MEHRKOSTEN! • Digitales Archiv: Zugriff auf alle Inhalte ab 2011 Volltext-Archiv-Suche mit GBI Genios für gezielte Recherchen (rd. 900 Artikel, zurück bis 2011) Selbstständige Abo-Verwaltung • • ZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEH- MEN UND STRATEGIE Forschung und Praxis Hand in Hand. Alle zwei Monate im Abo. www.fus-magazin.de/abo 16. JAHRGANG I 1/2026 I 35,20 EUR WWW.FUS-MAGAZIN.DERECHT – MANAGEMENT – FAMILIE – STIFTUNG – VERMÖGENZEITSCHRIFT FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN UND STRATEGIEAUFSÄTZEProf. Dr. Christoph Schreiber Verantwortung im Recht Prof. Dr. Heiko Kleve Die Verantwortung der Unternehmerfamilie – Eine sozial- und systemtheoretische PerspektiveDr. Tobias Köllner Die Übernahme von Verantwortung durch Unternehmerfamilien – Eine empirisch-praxeologische PerspektiveProf. Dr. Thomas Clauß Prof. Dr. Anne Katarina Heider Corporate Social Responsibility in FamilienunternehmenSTICHWORT KONFLIKTPSYCHOLOGIEProf. Dr. Arist von Schlippe Dr. Franziska von Kummer Psychologische KontrakteRECHTSPRECHUNGAndrea Seemann Stiftungsnachfolge ohne „Probephase“Dr. Sebastian Matenaer Polnische Wegzugsbesteuerung auf dem unionsrechtlichen Prüfstand1 I 2026

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Unternehmensnachfolge Das Unternehmen gegen Pflichtteilsansprüche schützen Wie erbrechtliche Forderungen das Unternehmen gefährden können und wie man wirksam vorsorgt Der Tod des Unternehmers kann für das Unternehmen existenzielle Folgen haben. Die Herausforderungen beziehen sich nicht nur auf den Verlust des Unternehmers als Gesellschafter und möglicherweise Geschäftsführer sowie die Integration eines Nachfolgers – vielmehr können Pflichtteilsansprüche die Situation verschärfen. Wer nicht vorsorgt, riskiert Liquiditätsengpässe und Familienkonflikte. VON DR. ULRIKE HELKENBERG UND ANNA WEICHSELGARTNER Das deutsche Erbrecht gewährt na- hen Angehörigen – Kindern, Ehe- gatten und unter Umständen den Eltern – einen gesetzlich garantierten Mindestanteil am Nachlass: den Pflicht- teil. Dieser Anspruch besteht auch und gerade dann, wenn der Erblasser die be- treffende Person ausdrücklich enterbt hat. Der Pflichtteil beläuft sich auf den halben Wert des gesetzlichen Erbteils und ist ein Geldanspruch, der sich gegen die Erben richtet. ZU DEN AUTORINNEN Dr. Ulrike Helkenberg ist Fachanwältin für Erbrecht, Rechtsanwältin und Part- nerin bei Heuking (Vermögen, Nachfol- ge, Stiftungen). Sie berät seit über drei Jahrzehnten Privatpersonen und insbe- sondere Unternehmer zu Fragen des Erbrechts sowie der Vermögensnach- folge. Anna Weichselgartner ist Rechtsanwäl- tin bei Heuking (Vermögen, Nachfolge, Stiftungen) und hat ihren Tätigkeits- schwerpunkt ebenfalls im Erbrecht. www.heuking.de 70 | Unternehmeredition 1/2026 Wenn der Pflichtteil das Unternehmen bedroht Für Unternehmen entfaltet dieser Me- chanismus eine besondere Brisanz. Be- steht das Vermögen des Erblassers überwiegend aus dem Unternehmen oder Unternehmensanteilen, partizi- piert der Pflichtteilsberechtigte mit der Pflichtteilsquote auch an diesem Nach- lasswert. Die Erben müssen erhebliche Zahlungen leisten, ohne dass ihnen entsprechende liquide Mittel zur Verfü- gung stehen. Der Pflichtteilsanspruch ist grundsätzlich mit dem Erbfall fällig und in Geld zu erfüllen. Neben dieser Liquiditätsproblema- tik sehen sich die Erben Auskunfts- ansprüchen des Pflichtteilsberechtig- ten ausgesetzt. Der Pflichtteilsberech- tigte kann umfassende Informationen über den gesamten Nachlass und damit auch über das Unternehmen verlan- gen. Dieser Auskunftsanspruch er- streckt sich zudem auf sämtliche Schenkungen, die der Erblasser zu Leb- zeiten vorgenommen hat, da diese un- ter bestimmten Voraussetzungen einen Pflichtteilsergänzungsanspruch be- gründen können. Im unternehmerischen Kontext hat dies weitreichende Konsequenzen: Nach der Rechtsprechung kann der Pflichtteilsberechtigte die Vorlage von Geschäftsunterlagen verlangen, soweit diese für die Unternehmensbewertung erforderlich sind. Bilanzen, Gesell- schaftsverträge, Gewinn-und-Ver- lust-Rechnungen, Geschäftsbücher und Belege sowie die Planungsrechnungen müssen offengelegt werden. Der Erbe, der nicht Mitgesellschafter ist oder es durch den Erbfall wird, hat keinen un- mittelbaren Zugriff auf diese Informati- onen. Zudem stehen auch einem Mitge- sellschafter nur in beschränktem Maß Auskunftsansprüche gegen die Gesell- schaft zu. In jedem Fall ist der Erbe auf die Kooperationsbereitschaft der Ge- schäftsleitung angewiesen. Für Unter- nehmenserben bedeutet dies nicht nur einen hohen administrativen Aufwand, sondern möglicherweise auch die Preis- gabe sensibler Geschäftsinformationen. Der Pflichtteilan- spruch besteht auch und gerade dann, wenn der Erblasser die be- treffende Person enterbt hat.

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Die wirtschaft- lichen Folgen eines Pflichtteils- anspruchs treffen das Familienun- ternehmen oft in einer ohnehin an- gespannten Lage. Liquidität und steuerliche Vorgaben Die wirtschaftlichen Folgen eines Pflichtteilsanspruchs treffen das famili- engeführte Unternehmen häufig in ei- ner ohnehin angespannten Phase. Der Geschäftsführer muss die Unterneh- mensinteressen wahren und sich – so- fern er die Position erst vom Erblasser übernimmt – in seine neue Rolle einfin- den. Im Interesse des Unternehmens wird die neue Geschäftsleitung Gewinne thesaurieren und gerade nicht an die Ge- sellschafter ausschütten wollen. Gleich- zeitig benötigen die Gesellschaftererben erhebliche liquide Mittel, um den Pflichtteilsanspruch zu erfüllen. Da Be- träge in dieser Größenordnung in der Regel nicht ohne Weiteres verfügbar sind, geraten viele Nachfolger in eine wirtschaftlich bedrohliche Situation. Die Notwendigkeit, schnell Liquidi- tät zu beschaffen, kann folgenschwere Entscheidungen verlangen: Verkauf von Unternehmensteilen unter Wert, Aufnahme von Krediten zu ungünsti- gen Konditionen oder schlimmstenfalls der Verkauf des Unternehmens unter Druck. Steuerliche Vorgaben verschärfen die Situation: Das Erbschaftsteuerrecht sieht Verschonungen für Betriebsver- mögen vor. Diese sind jedoch an Bedin- gungen geknüpft: Der Erbe muss das Unternehmen fünf oder sieben Jahre lang fortführen und definierte Lohnsummen einhalten. Ein vorzeiti- ger Verkauf führt zum Wegfall der Steu- ervergünstigungen und kann erhebli- che Steuerzahlungen auslösen. Der Unternehmererbe befindet sich somit in einem Dilemma: Er muss den Pflichtteil zeitnah bedienen und gleich- zeitig das Unternehmen aus steuerli- chen Gründen möglichst lange halten. Lebzeitige Gestaltung als Schlüssel Die gute Nachricht: Mit vorausschauen- der Planung lassen sich die Risiken mi- nimieren. Das Erb- und Gesellschafts- recht hält hierfür Gestaltungsmöglich- keiten bereit. Bei lebzeitigen Schenkungen an Pflichtteilsberechtigte sollte der Unter- nehmer seine Nachfolge im Blick ha- ben, die Anrechnung auf den Pflicht- teilsanspruch anordnen und gegebe- nenfalls eine Ausgleichungspflicht un- ter mehreren Abkömmlingen vorse- hen. Auf diese Weise reduziert sich der spätere Pflichtteilsanspruch des Be- schenkten. Ein bewährtes Mittel stellt die schrittweise Übertragung von Unter- nehmensvermögen zu Lebzeiten dar. Schenkungen, die mehr als zehn Jahre vor dem Erbfall erfolgt sind, bleiben bei der Berechnung des Pflichtteilser- gänzungsanspruchs grundsätzlich un- berücksichtigt. Innerhalb der Zehnjah- resfrist werden Schenkungen mit ab- nehmendem Wert angesetzt: im ersten Jahr nach der Schenkung zu 100 %, da- nach jährlich um 10 % abschmelzend. Eine Besonderheit gilt bei Schenkun- gen an den Ehegatten: Hier beginnt die Abschmelzungsfrist erst mit Auflösung der Ehe. Bei der Übertragung von Un- ternehmensanteilen unter Nieß- Unternehmensnachfolge brauchsvorbehalt ist ferner zu beach- ten, dass die Zehnjahresfrist erst mit Beendigung des Nießbrauchs zu laufen beginnt. Durch die Nießbrauchsgestal- tung kann das Eigentum am Unterneh- men auf den Nachfolger übertragen werden, während der Unternehmer die Kontrolle behält und die Erträge aus dem Unternehmen bezieht. Für den Unternehmensschutz eignet sie sich je- doch nur eingeschränkt. Eine weitere Möglichkeit besteht in der lebzeitigen Einigung mit den be- treffenden Familienmitgliedern, zum Beispiel durch Vereinbarung von Pflichtteilsverzichten gegen Abfindung. Auf diese Weise lässt sich der Geltend- machung von Pflichtteilsansprüchen von vornherein begegnen. Für die Ab- findungssumme kann zudem eine Ra- tenzahlung oder Stundung vereinbart werden, um der eingeschränkten Liqui- dität Rechnung zu tragen. Empfehlens- wert ist es, möglichst früh mit allen Be- teiligten das Gespräch zu suchen, um Verständnis für die Situation zu schaf- fen und gemeinsam tragfähige Lösun- gen zu entwickeln. FAZIT Die Sicherung des Unternehmens im Erbfall erfordert rechtzeitige und sorg- fältige Planung. Pflichtteilsansprüche können Liquiditätsengpässe verursa- chen und schlimmstenfalls zum Unter- nehmensverkauf zwingen. Unterneh- mer sollten daher frühzeitig mit spezi- alisierten Beratern Lösungen entwi- ckeln, um die Vermögensnachfolge strukturiert zu gestalten und das Unter- nehmen vor den Risiken des Pflicht- teilsrechts zu schützen. m o c . e b o d a . k c o t s - u o Y 4 t s u J s k c o t S © : o t o F 1/2026 #$%&'$&()&'&*+%+,$ | 71

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Unternehmensnachfolge Nach der Unternehmensnachfolge ist vor der Unternehmensnachfolge Unternehmer sollten bereits sehr frühzeitig planen und vorbereiten Unternehmensnachfolge ist mehr als die Suche nach einem Käufer oder Nachfolger. Wer sie allein aus Unternehmenssicht denkt, riskiert steuerliche Nachteile, verschenkt Gestaltungs- spielräume und verliert wertvolle Zeit. Dabei entscheidet oft die frühe, ganzheitliche Vorbe- reitung über Handlungsspielraum und Vermögenserhalt. VON ANGELIKA KAPFER UND HEIKO WUNDERLICH Häufig wird bei der Unterneh- mensnachfolge der Fokus nur auf das Unternehmen selbst ge- ZU DEN AUTOREN Angelika Kapfer ist Partnerin bei Advant Beiten in München und Mitglied der Praxisgruppe Corporate/M&A. Sie berät nationale und internationale Un- ternehmen in allen Fragen des Wirt- schafts- und Gesellschaftsrechts, insbe- sondere zu den Themen Unterneh- mensnachfolge, M&A-Transaktionen, Joint Ventures und Umwandlungsvor- gänge. Sie verfügt über spezielle Kenntnisse in den Branchen Automobil- zulieferindustrie, Verlagswesen und Leasing. Heiko Wunderlich ist Partner bei Advant Beiten in München und Mitglied der Praxisgruppe Steuern. Sein Tätig- keitsbereich umfasst die steuerliche, gesellschaftsrechtliche und erbrechtli- che Gestaltung. Schwerpunkte seiner Tätigkeit liegen in den Bereichen Struk- turierung von in- und ausländischen In- vestitionen, Nachfolgegestaltung für Unternehmer und vermögende Privat- personen sowie im Estate Planning. www.advant-beiten.com 72 | Unternehmeredition 1/2026 legt, nicht aber auf die Gesamtvermö- genssituation der Inhaber und gegebe- nenfalls deren Familie. So kann man zwar aus M&A-Perspektive die Unter- nehmensnachfolge – quasi aus der Sicht des Unternehmens – auf den Exit und damit auf die Fragen reduzieren, wer die neuen Gesellschafter sind und ob diese das Unternehmen weiterfüh- ren. Diese Sichtweise soll hier in kei- ner Weise kritisiert werden, da sie ja in jedem Falle die Voraussetzung für ein wirtschaftlich erfolgreiches Fortbeste- hen des Unternehmens ist. Stoppt man an dieser Stelle jedoch die Überlegun- gen zur Unternehmensnachfolge, bleibt schnell die Vermögenssituation der Gesellschafter, also der Inhaber, außer Betracht – und das kann sich in Form von unnötig hohen Erbschaft- steuern rächen. Übertragbarkeit auf die nächste Generation oder eine Stiftung prüfen Deshalb sollte geprüft werden, ob eine Übergabe des Unternehmens auf die nächste Generation, gegebenenfalls ei- ne Familienstiftung oder gar eine ge- meinnützige Stiftung infrage kommt. In diesem Zusammenhang ist auch an eine – gegebenenfalls bis zu einem Exit befristete – Fremdgeschäftsführung zu denken. Denn werden die Haltefristen für die erbschaft- und schenkungsteu- erliche Betriebsvermögensbegünsti- gung von fünf Jahren bei der soge- nannten Regelverschonung und von sieben Jahren bei der sogenannten Op- tionsverschonung sowie die weiteren Voraussetzungen erfüllt, kann auf die- sem Wege unter Umständen auch eine steuerneutrale Übertragung eines Großteils des Familienvermögens auf die nächste Generation erreicht wer- den. Im umgekehrten Fall hingegen, wenn die Inhaber im Alter das Unter- nehmen gegen Geldzahlung veräu- ßern, ist es grundsätzlich nicht mehr möglich, die Betriebsvermögensbe- günstigung in Anspruch zu nehmen und eine erbschaft- und schenkung- steuerlich günstige Übertragung auf die nächste Generation oder eine Fami- lienstiftung zu erreichen – denn es liegt kein begünstigtes Betriebsvermögen vor, sondern nur Liquidität. Langfristig planen unter Einbeziehung der persönlichen Situation Tatsächlich sind in der Praxis jedoch fünf oder sieben Jahre eine lange Zeit, Unternehmens- nachfolge ist kein punktuelles Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess.

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und es mag nicht immer gelingen, das Unternehmen rechtzeitig zu übertra- gen. In jedem Fall ist aber eine lang- fristige Planung unter Einbeziehung auch der persönlichen und familiären Situation (inklusive einer steuerlichen Proberechnung für den Ernstfall; im Fachjargon meist anschaulich „Probes- terben“ genannt) stets zu empfehlen. Weiterhin sollte beachtet werden, dass auch nach erfolgreicher Unterneh- mens- übergabe die nächste Nachfolge- situation nur eine Frage der Zeit ist. In jedem Fall gilt dies – auch nach einem Exit – hoffentlich für das vor- handene Vermögen, gleich, wie es in- vestiert ist. Daraus folgt, dass die Vor- bereitung einer Unternehmensnach- folge eigentlich eine Daueraufgabe für die Unternehmer darstellt – und zwar sowohl aufseiten des Unternehmens und hier insbesondere auch bezüglich der Frage, ob die Voraussetzungen für eine erbschaftsteuerliche Betriebsver- mögensbegünstigung erfüllt werden (Stichworte: Quote des schädlichen Verwaltungsvermögens und Finanz- mittel) als auch eben auf privater Ebe- ne, wo neben einer Vermögensplanung auch eine alle paar Jahre (Faustregel: fünf Jahre) zu überprüfende letztwilli- ge Verfügung gehört. Gegebenenfalls bieten sich Famili- enpools beziehungsweise Familienge- sellschaften als geeignetes Instrument für die lebzeitige, sukzessive Übergabe auch des nicht unternehmerischen Vermögens an. Selbstverständlich soll- ten neben einer letztwilligen Verfü- gung ebenso eine Vorsorgevollmacht und eine Patientenverfügung erstellt werden. Aus unternehmerischer Sicht ist eine Überprüfung der Vertretungs- regelung auf Ebene der Geschäftsfüh- rung und zur Wahrnehmung der Ge- sellschafterrechte wichtig. Reduktion der Befreiung von der Erbschaftsteuer wäre problematisch Nicht unerwähnt bleiben sollte noch, dass wieder einmal eine Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zur Erbschaft- und Schenkungsteuer an- steht. Außerdem kommen in steter Regel- mäßigkeit Forderungen aus der Politik -./01.0230.4.562789:0 zu einer Reform der Erbschaftsteuer, die teilweise mit erheblichen Steuer- verschärfungen für Erben von Unter- nehmen einhergehen würden. Aufgrund dieser Gemengelage emp- fehlen wir grundsätzlich, aktuell an- stehende Nachfolgethemen zügig zu lösen, um gegebenenfalls noch in den Genuss der aktuellen gesetzlichen Re- gelung zum Betriebsvermögen zu kommen – denn anders als im Nach- barland Österreich, in dem die Erb- schaft- und Schenkungsteuer seit dem 1. August 2008 abgeschafft ist, ist dies in der aktuellen politischen Konstella- tion in Deutschland leider nicht zu er- warten. Und anders, als manche Diskussi- onsteilnehmer glauben machen wol- len, wäre auch eine nur geringfügige Reduktion der Befreiung im Rahmen der Betriebsvermögensbegünstigung sehr problematisch. Wenn anstelle der Regelverscho- nung mit derzeit 85 % Entlastung zum Beispiel eine 10 % oder 15 % geringere Entlastung gewährt wird, dürfte dies in der Mehrzahl der Fälle die Notwendig- keit des Verkaufs einer Mehrheit an dem Unternehmen bedeuten, da sich in der Praxis kaum Erwerber für eine Minderheitsbeteiligung finden lassen. Und meist löst ein Verkauf auf der per- sönlichen Ebene der Gesellschafter zu- sätzlich Ertragsteuer aus, sodass die Summe der steuerlichen Belastung aus Ertrag- und Erbschaftsteuer eher im Bereich von 80 % bis 100 % (bis zu cir- ca 50 Ertragsteuer inklusive Kirchen- steuer und bis zu 50 % Schenkungsteu- er) des ererbten Vermögens liegen dürfte. Diese Problematik wird im poli- tischen Diskurs regelmäßig außer Acht gelassen. FAZIT Unternehmensnachfolge ist kein punk- tuelles Projekt, sondern ein fortlaufen- der Prozess. Wer frühzeitig strukturiert plant, schafft Optionen, reduziert steu- erliche Risiken und erhält unterneh- merische Handlungsfreiheit. In Zeiten politischer Unsicherheit gilt mehr denn je: Nachfolge, Vermögen und Vor- sorge gehören zusammen gedacht und rechtzeitig gestaltet. 1/2026 Unternehmeredition | 73 2015–2026: 12 Jahre i e g e z n A Mitarbeiter- beteiligung Eine Initiative von Kapitalmarkt Plattform GoingPublic www.goingpublic.de www.unternehmeredition.de Finanzierung – Nachfolge – Vermögen Event & Special 2026: 1. Juni! Spezial 2025: https://bit.ly/mab_25 m o c . e b o d a . k c o t s – a j e D © : o t o F Spezialine Initiative voninanzierung – Nachfolge – Vermögenrse – Finanzierung – WachstumMitarbeiterMitarbeiterbeteiligung beteiligung 2025202511. JahWeitere InformaThema ﬁnden Sie unwww.www.unterneapitalmarkt PlattformGoingPublicMitarbeiterbeteiligungMitarbeiterbeteiligungaus Emittentensichtaus EmittentensichtVor Einführung aus mehrerenPerspektiven betrachtenS. 14Attraktivität liegt in Attraktivität liegt in der Einfachheitder EinfachheitDarum ist „Echo“ der Hensoldt AG so erfolgreichS. 20Nachfolge rechtzeitig Nachfolge rechtzeitig strategisch planenstrategisch planenDie wichtigsten Elemente einer ÜbergabeS. 26Zur 4. Summer Lounge MitarbeiterbeteiligungFrankfurt/Main, 2. Juni 2025

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Unternehmensnachfolge Erbschaftsteuerreform voraus? Erste Ansätze zur Neuausrichtung im Praxischeck Das Bundesverfassungsgericht wird in diesem Jahr aller Voraussicht nach ein weiteres Mal zum Erbschaft- und Schenkungsteuerrecht urteilen. Zu entscheiden ist die Frage, ob die erbschaft- und schenkungsteuerliche Begünstigung von betrieblichem Vermögen gegenüber „Privatvermögen“ (zum Beispiel Finanzanlagen, Wertpapierdepot) mit dem Grundgesetz in Einklang steht. Die Diskussion über eine mögliche Reform der Erbschaftsteuer nimmt bereits Fahrt auf. VON PROF. DR. THOMAS ZINSER UND BENJAMIN KOLLER Die Erbschaft- und Schenkung- steuer wurde zuletzt zum 1. Juli 2016 in Reaktion auf Vorga- ben des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG) reformiert. Betriebsvermögen wird nach den geltenden Regelungen zu 85 % (Regelverschonung) oder auf Antrag des Erwerbers zu 100 % (Opti- onsverschonung) von der Erbschaft- steuer entlastet, wenn bestimmte Vor- aussetzungen erfüllt sind. Dazu zählen vor allem die Fortführung des Unter- nehmens und der Erhalt der Arbeits- plätze, was anhand der Lohnsummen- regelung überwacht wird. Auf diese Weise wird der Vorgabe des BVerfG ge- ZU DEN AUTOREN Prof. Dr. Thomas Zinser ist Steuerbera- ter bei der Prüfungs- und Beratungsge- sellschaft RSM Ebner Stolz. Daneben übt er eine Professur für das Lehrgebiet Steuer an der Hochschule Landshut aus. Benjamin Koller arbeitet seit dem 1. Januar 2026 im Knowledge Manage- ment von RSM Ebner Stolz und war zu- vor mehr als 17 Jahre lang für Spitzen- verbände der deutschen Wirtschaft tätig. www.ebnerstolz.de 74 | Unternehmeredition 1/2026 folgt, wonach die sachliche Rechtferti- gung für die Verschonung allein im Schutz der Unternehmen und der da- mit verbundenen Arbeitsplätze besteht. Bei der Übertragung von großen Be- triebsvermögen ist eine Verschonung nur nach vorheriger Verschonungsbe- darfsprüfung oder in reduzierter Form („Abschmelzalternative“) möglich. Ins- besondere die Verschonungsbedarfs- prüfung, die dann zum Tragen kommt, wenn der Erwerb begünstigten betrieb- lichen Vermögens die Grenze von 26 Mio. EUR überschreitet, ist Gegenstand heftiger Kritik: Denn im Wege der Ver- schonungsbedarfsprüfung wird auf An- trag des Erwerbers die Erbschaftsteuer auf das begünstigte Betriebsvermögen erlassen, soweit er nachweist, dass er persönlich nicht in der Lage ist, die Steuer aus seinem verfügbaren Vermö- gen zu begleichen. Kritiker sehen darin „legale Steuerschlupflöcher“ und be- mängeln, dass die Regelung oftmals da- zu genutzt werde, große Betriebsver- mögen bereits im Wege der Schenkung steuerfrei an (minderjährige) Kinder zu übertragen. Aktuelle Reformüberlegungen aus Wissenschaft und Politik Angesichts ihrer Komplexität und zahl- losen Ungereimtheiten wird die Erb- schaftsteuer häufig als „Dummensteu- er“ tituliert, die nur zahle, wer schlecht beraten sei. Während die grundsätzli- che Struktur der Verschonungsregelun- gen nachvollziehbar und verständlich ist, zeigt sich bei der konkreten Ausge- staltung der Vorschriften in der Tat ei- ne erhebliche Komplexität. Beispielhaft sei die Bestimmung des – grundsätzlich steuerpflichtigen – Verwaltungsvermö- gens genannt (etwa im Kontext der „jungen Finanzmittel“). Für die Steuerpflichtigen und ihre Berater geht diese Komplexität oftmals mit einer fehlenden Planungssicher- heit hinsichtlich der finalen erbschaft- steuerlichen Belastung einher. Vonsei- ten der steuerrechtlichen Wissenschaft wird sogar ein strukturelles Vollzugsde- fizit befürchtet, das aus den komplexen Regelungen erwachse. Vor diesem Hin- tergrund zielen jüngste Reformüberle- gungen, insbesondere von Ökonomen (zum Beispiel ifo Institut, DIW, IW Köln), auf eine grundlegende Reform der Erbschaftsteuer, die mit einem spürbaren Abbau von Steuerbürokratie einhergehen soll. Der Grundgedanke dieser Reformüberlegungen ist die Der Grundgedan- ke der Reform ist die Schaffung einer breiten Be- messungsgrund- lage mit einheit- lichem Steuersatz.

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Ob ein einheitli- cher, niedriger Steuersatz über- haupt eine Reali- sierungschance hat, ist fraglich. Schaffung einer breiten Bemessungs- grundlage ohne Sonderregelungen und die Besteuerung mit einem für alle Ver- mögensarten einheitlichen Steuersatz („Flat Tax“). Auf diese Weise soll die Erb- schaftsteuer einfacher, transparenter und gerechter gestaltet werden. Um Un- ternehmen und Arbeitsplätze nicht zu gefährden, werden zudem großzügige Stundungsregelungen über einen Zeit- raum von zum Beispiel 20 Jahren vorge- schlagen. Die Höhe des Steuersatzes ei- nes aufkommensneutralen Flat-Tax-Mo- dells hängt von verschiedenen Faktoren ab, etwa von der Ausgestaltung der Frei- beträge. Aktuelle Simulationsmodelle lassen einen Steuersatz von 15 % bis 25 % erwarten. Dies würde für viele Un- ternehmen gegenüber dem Status quo eine nicht unerhebliche zusätzliche Erb- schaftsteuerbelastung darstellen. Ob ein einheitlicher, niedriger Steu- ersatz überhaupt eine politische Reali- sierungschance besitzt, ist mehr als fraglich. Ein Flat-Tax-Modell mit einem Steuersatz von beispielsweise 20 % wür- de Erbschaften und Schenkungen von Finanzvermögen und Luxusgütern, die im Status quo mit bis zu 50 % besteuert werden, tendenziell entlasten. Dies dürfte im politischen Diskurs kaum mehrheitsfähig sein. Es überrascht da- her nicht, dass die ersten Reformüber- legungen der SPD keinen einheitlichen Steuersatz, sondern eine progressive Besteuerung vorsehen, ohne bereits Aussagen zur Höhe der Steuersätze zu treffen. Ferner sieht der SPD-Vorschlag anstelle der bestehenden Verscho- nungsregelungen einen Unterneh- mensfreibetrag in Höhe von 5 Mio. EUR und eine Stundungsmöglichkeit über einen Zeitraum von 20 Jahren vor. Aus Sicht der Wirtschaft ist der vorge- sehene Freibetrag deutlich zu niedrig bemessen und kann den geplanten Weg- fall der bisherigen Verschonung des Be- triebsvermögens nicht ausgleichen. Ge- rade im industriellen Mittelstand wird der Freibetrag von 5 Mio. EUR sehr schnell überschritten, da das Betriebs- vermögen typischerweise werthaltige Maschinen, Anlagen, Fuhrparks, Be- triebsgrundstücke et cetera umfasst. Die vorgeschlagene Stundung ist zwar grundsätzlich positiv, ändert aber im Er- gebnis nichts an der erwartbar höheren Erbschaftsteuer. Zudem kann auch im Falle der Stundung die Unternehmens- bilanz belastet, die Kreditwürdigkeit ge- schmälert und somit der Handlungs- spielraum des Unternehmens beein- trächtigt werden. Herausforderungen der Unternehmensbewertung Als Achillesferse einer Erbschaftsteuer- reform dürfte sich die Unternehmens- bewertung herausstellen – insbesonde- re im Falle einer grundlegenden Re- form mit Wegfall der bisherigen Ver- schonungsregelungen. Bereits in der Entscheidung vom 7. November 2006 hatte das BVerfG dem Gesetzgeber auf- erlegt, angesichts der gegen den Gleich- heitsgrundsatz verstoßenden Bewer- tung von Betriebsvermögen eine Neu- regelung zu treffen, die realitätsgerech- te Bewertungsmaßstäbe anlegt. Bedauerlicherweise kommt die Schwierigkeit einer „realitätsgerech- ten“ Bewertung von Unternehmen in der Diskussion bislang eher zu kurz. Um eine tragfähige Erbschaftsteuerbe- lastung sicherzustellen, bedarf es in den Worten des BVerfG einer „Ertrags- wertermittlung, die den wirklichen Wert des Unternehmens widerspie- gelt“, um die Bemessungsgrundlage, das heißt den Unternehmenswert, rea- litätsgerecht zu bestimmen. Anderen- falls ist eine überhöhte Besteuerung die Konsequenz. Was sich eher trivial an- hört, ist aber in der Praxis höchst kom- plex. Das Bewertungsgesetz lässt es zum Beispiel derzeit nicht zu, dass wert- und preismindernde Faktoren, die für viele familiengeführte Unter- Unternehmensnachfolge nehmen typisch sind, bei der Bewer- tung des Betriebsvermögens berück- sichtigt werden. Dabei handelt es sich beispielsweise um gesellschaftsvertrag- liche Verfügungsbeschränkungen, Thesaurierungsvorgaben oder Veräu- ßerungsverbote. Diese Beschränkun- gen sind darauf gerichtet, Unterneh- men zu schützen und ihren Fortbe- stand zu sichern, indem zum Beispiel überhöhte Ausschüttungen an die Ge- sellschafter verhindert werden. Dies hat allerdings zur Folge, dass der Wert der Unternehmensbeteiligungen ge- mindert ist. Eine markt- und realitäts- gerechte Bewertung von Betriebsver- mögen erfordert es, dass derartige wert- und preismindernde Bestimmun- gen, die Erben von Betriebsvermögen aufgrund von gesellschaftsvertragli- cher Bindung nicht einseitig auflösen können, berücksichtigt werden. Aus Praktikabilitätsgründen könnte ein pauschaler Bewertungsabschlag in- frage kommen, wenn entsprechende gesellschaftsvertragliche Regelungen vorliegen. Ein solcher Ansatz ist bereits dem geltenden Erbschaftsteuerrecht nicht fremd und im sogenannten Vor- wegabschlag für Familienunternehmen angelegt. Die geltende Regelung ist aber zu restriktiv ausgestaltet (vor al- lem hinsichtlich der kumulativen Vo- raussetzungen sowie der langen Vor- und Nachlauffristen) und daher in der Praxis kaum anwendbar. Auch bei dem vereinfachten Ertragswertverfahren besteht Reformbedarf. Das Verfahren hat für den Mittelstand große Relevanz, da es leicht anzuwenden ist. Allerdings hat der Gesetzgeber den Kapitalisie- rungsfaktor mit einem Wert von 13,75 festgeschrieben. Dies führt zu Unter- nehmenswerten, die nur in den sel- tensten Fällen „realitätsnah“, vielmehr zumeist deutlich überzogen sind. FAZIT Eine Reform der Erbschaftsteuer will sorgfältig durchdacht sein. Auch ver- meintlich einfache Modelle bergen Risi- ken und Nebenwirkungen. Gerade in dem derzeit für viele Unternehmen sehr schwierigen wirtschaftlichen Umfeld sollte der Gesetzgeber die Folgen etwai- ger Rechtsänderungen genau überden- ken und auch die Unternehmensbewer- tung in den Blick nehmen. 1/2026 ;<=>?<>@A>?>BC=CD< | 75

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Fallstudie Fallstudien Zwischen Stilllegung und Neustart Die Traditionsmarke Mayer & Cie. im Textilmaschinenbau erhält eine zweite Chance In letzter Minute hat der Traditionshersteller Mayer & Cie. eine neue Perspektive bekommen: Der chinesische Maschinenbauer Huixing Machine Co., Ltd. (Shishi) übernimmt wesentliche Vermögensgegenstände des Rundstrickgeschäfts inklusive Immobilie in Albstadt sowie Beteiligungen an den Tochtergesellschaften in China und Tschechien. Angestrebt werden der Wiederanlauf der Produktion und die Weiterentwicklung der Marke im Premiumsegment. VON EVA RATHGEBER . o C & H b m G G K i . e C & r e y a M © : o t o F Unternehmenssitz in Albstadt: Hier soll nach dem Einstieg des chinesischen Investors künftig wieder die Entwicklung und Produktion hochwertiger Rundstrickmaschinen von Mayer & Cie. stattfinden. S eit mehr als einem Jahrhundert steht Mayer & Cie. für Ingenieurs- kunst im Textilmaschinenbau – und doch endete die jüngste Phase des Familienunternehmens zunächst im Insolvenzverfahren in Eigenverwal- KURZPROFIL Mayer & Cie. GmbH & Co. KG Gründungsjahr: 1905 Branche: Textilmaschinenbau Firmensitz: Albstadt Mitarbeiter: 386 Umsatz (2023): 101,4 Mio. EUR www.mayercie.com tung. Dass die Marke nicht vom Markt verschwindet, liegt an einer Wendung auf den letzten Metern: Mit Huixing fand sich ein strategischer Investor, der Technologie, Know-how und Standort- perspektive zusammenführt und damit die Grundlage für einen Neustart in Albstadt schafft. Noch Ende der 2010er-Jahre wies das Unternehmen eine solide Umsatz- und Ertragslage auf. In Erwartung weiteren Wachstums investierte man umfang- reich in den Ausbau der Produktion am Standort Deutschland. Doch die erhoff- te Markterholung blieb aus. Stattdessen halbierte sich der Umsatz innerhalb weniger Jahre. Während einzelne Märk- te – etwa in Europa – zeitweise von ei- ner Regionalisierung der Textilproduk- tion profitierten, verlagerte sich der globale Schwerpunkt langfristig weiter nach Asien. Gleichzeitig gewann das Fast-Fashion-Segment an Bedeutung – ein Markt, in dem weniger hochwerti- ge, kostengünstigere Maschinen domi- nieren. Struktureller Marktdruck statt kurzzeitiger Delle Als die Finanzierungsspielräume enger wurden, begann Mayer & Cie. mit exter- nen Beratern, die wirtschaftliche Situa- tion zu analysieren und Restrukturie- rungsoptionen zu prüfen. Zunächst standen Kostensenkungen und die Vali- dierung der Planung im Fokus. 76 | Unternehmeredition 1/2026

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t s r e g r e t n W © i : o t o F Christian Scharfenberger Simon Ulmer Schnell zeigte sich jedoch, dass die- se Maßnahmen allein nicht genügen würden. Der Umsatzrückgang erwies sich als strukturell, nicht als vorüberge- hende Delle. „Das Unternehmen hatte sich vor Corona sehr gut entwickelt und um- fangreich investiert. Die Erwartung war, dass sich diese Dynamik fortsetzt. Tatsächlich hat sich der Umsatz jedoch nachhaltig halbiert, und diese Lücke ließ sich nur mit tiefgreifenden Ein- schnitten schließen“, beschreibt Chris- tian Scharfenberger, M&A-Partner bei Wintergerst, die Ausgangslage. Auch Simon Ulmer, verantwortli- cher M&A-Projektleiter bei Winter- gerst, verweist auf veränderte Markt- mechaniken: „Mit den Lieferkettenver- schiebungen in den Jahren 2021/22 wurden nochmals hohe Umsätze er- zielt. Danach kehrte der Markt jedoch in eine neue Normalität zurück, mit stärkerem Fokus auf Asien und auf kos- tengünstigere Maschinenkonzepte. Für einen Premiumanbieter ist das ein be- sonders herausforderndes Umfeld.“ Der notwendige Schritt in die Eigenverwaltung Vor diesem Hintergrund fiel die strategi- sche Entscheidung, einen Investorenpro- zess zu starten. Ziel war es, einen Partner zu finden, der Marke, Technologie und Kernkompetenzen langfristig fortführen kann. Parallel zur Suche nach einem Ge- samterwerber wurde geprüft, ob einzel- ne Geschäftsbereiche separat veräußert werden können, um zusätzliche Hand- lungsoptionen zu schaffen. F aEEFGHIJKL G K . o C & H b m G i . e C & r e y a M © : o t o F Rundstrickmaschine von Mayer & Cie: Sie zählt zum Kerngeschäft des Unternehmens. Die Situation spitzte sich weiter zu, so- dass im September 2025 ein Antrag auf Insolvenz in Eigenverwaltung gestellt wurde. Damit änderten sich die Rah- menbedingungen grundlegend: Einer- seits eröffnete das Verfahren die Mög- lichkeit, die Kostenbasis schneller und konsequenter anzupassen, anderer- seits erhöhte sich der Zeitdruck erheb- lich. Der Geschäftsbetrieb wurde ge- ordnet eingestellt, während die Inves- Anzeige karrieretag-familienunternehmen.deJetzt Ausstellerwerden!DER ENTREPRENEURS CLUBUnter der Schirmherrschaft desLead-MedienpartnerMedienpartner20.11.26 Wetter (Ruhr)

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Fallstudien torensuche intensiv fortgeführt wurde. „Vorinsolvenzlich wäre die notwendige Reduktion der Kostenbasis kaum dar- stellbar gewesen. In der Eigenverwal- tung lassen sich solche Schritte deut- lich schneller und strukturierter um- setzen“, sagt Ulmer. Scharfenberger er- gänzt: „Unser Ziel war es, trotz der Kri- se die bestmögliche industrielle Lösung zu finden – nicht nur einen Abverkauf von IP oder einzelnen Assets.“ Ein entscheidender Schritt in diese Richtung war die Aufspaltung des inte- grierten Geschäftsmodells in zwei Transaktionspfade. Der Flechtmaschi- nenbereich, ein hoch spezialisiertes Ni- schensegment mit stabilen Ersatztei- lumsätzen, konnte bereits im Dezem- ber 2025 an einen italienischen Inves- tor verkauft werden. Für den deutlich größeren Rundstrickmaschinenbe- reich gestaltete sich die Suche schwieri- ger. Kurz vor dem geplanten Abschluss zog sich ein strategischer Interessent zurück. Dennoch gelang es, den Pro- zess erneut zu öffnen und internationa- le Käufer gezielt anzusprechen. Hier spielte Wintergerst eine zentra- le Rolle: Das Team strukturierte paral- lel zwei eng verzahnte internationale Investorenprozesse, weitete die inter- nationale Ansprache massiv aus und nutzte insbesondere sein Netzwerk in Asien. „Aufgeben war für uns keine Op- tion. Wir haben den Prozess neu aufge- setzt, Optionen parallel verfolgt und ge- zielt strategische Käufer adressiert“, so Scharfenberger. Ein chinesischer Industriepartner als Neustartchance Den Durchbruch brachte schließlich ein chinesischer Maschinenbauer, der selbst im Rundstricksegment aktiv ist und die Marke Mayer & Cie. als Ergän- zung seines Portfolios im Premiumbe- reich sieht. Der Käufer übernimmt aus- gewählte Vermögensgegenstände, die Immobilie in Albstadt sowie Beteiligun- gen an den Tochtergesellschaften in China und Tschechien. „Huixing kommt aus dem Massen- markt und erweitert sein Portfolio nun um eine Premiummarke. Das ist strate- gisch hochattraktiv und erklärt, warum der Käufer bereit ist, in Standort und Marke zu investieren“, erläutert Ulmer. Perspektivisch soll die Produktion von Rundstrickmaschinen am Standort Albstadt wieder aufgenommen wer- den. Geplant ist, Deutschland als Ent- wicklungs- und Kompetenzzentrum für hochwertige Schlüsselkomponenten zu etablieren. Der Fall Mayer & Cie. verdeutlicht ein wiederkehrendes Muster. „Erfolg- reiche Familienunternehmen verschie- ben die strategische Diskussion über ei- nen möglichen Verkauf oftmals so lan- ge, bis externer oder finanzieller Druck entsteht. Mit zunehmender Ergebnis- volatilität sinken jedoch Bewertung und Transaktionsoptionen. Eine vorausschauende Planung und strukturierte Vorbereitung eines poten- ziellen Exits – noch aus einer Position relativer Stärke heraus – erhöht typi- scherweise die strategische Flexibilität und verbessert die erzielbaren Konditi- onen für die Gesellschafter erheblich“, erläutert Scharfenberger. „Albstadt bleibt das technologische Herz von Mayer & Cie.“ Interview mit Alton Xu, Eigentümer/Investor, Huixing Machine Co., Ltd. . d t L , . i i i o C e n h c a M g n x u H © Alton Xu : o t o F Unternehmeredition: Herr Xu, was hat Sie überzeugt, trotz Insolvenz in Mayer & Cie. zu investieren? Alton Xu: Wir verstehen die Transaktion nicht als Erwerb eines Krisenfalls, sondern als Neustart einer über 120-jährigen Inge- nieurstradition. Die Insolvenz war eine fi- nanzielle Zäsur, kein Ausdruck mangelnder technologischer Substanz. Entscheidend waren für uns die technische Expertise der Belegschaft, die Qualität der Maschinen und der internationale Ruf der Marke. Die- ses Fundament wollen wir erhalten und weiterentwickeln. Welche Ziele verfolgen Sie in den kom- menden drei bis fünf Jahren? Unser Ziel ist es, Mayer & Cie. wieder klar als globalen Premiumanbieter im Rund- stricksegment zu positionieren. Dazu wer- den wir Strukturen vereinfachen, Prozesse digitalisieren und die operative Komplexi- tät reduzieren. Profitabilität und Vertrauen bei Kunden und Partnern sollen nachhaltig gestärkt werden. Perspektivisch soll das Unternehmen agiler, resilienter und inter- national wettbewerbsfähig aufgestellt sein. Welche Rolle spielt der Standort Albstadt künftig? Albstadt bleibt das technologische Herz des Unternehmens. Entwicklung, Ferti- gung hochwertiger Maschinen und die Produktion zentraler Präzisionskomponen- ten sollen dort verankert sein. Wir stehen klar zu „Made in Germany“. Die Standorte in China und Tschechien ergänzen dieses Set-up, doch die technologische DNA bleibt in Albstadt. Wie organisieren Sie die Zusammenar- beit zwischen Huixing und Mayer & Cie.? Beide Marken bleiben strategisch eigen- ständig. Mayer & Cie. fokussiert sich auf das Premiumsegment mit deutscher Inge- nieurskompetenz, während Huixing andere Marktsegmente adressiert. Synergien se- hen wir im Austausch von Marktkenntnis- sen und in ausgewählten operativen Berei- chen, nicht in einer Vermischung der Posi- tionierungen. Was bedeutet diese Transaktion für Sie? Es ist eine große Verantwortung. Wir den- ken nicht kurzfristig, sondern verstehen uns als langfristiger industrieller Partner. Unser Anspruch ist es, die Marke stabil weiterzuführen und gemeinsam mit dem Team in Albstadt das nächste Kapitel auf- zuschlagen. 78 | Unternehmeredition 1/2026

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Fallstudien Ein Modell für die Nachfolge im Healthcare-Software-Markt Wie synava aus einer Nachfolgelösung heraus zur europäischen Healthcare-Software-Plattform wächst Der Markt für Healthcare-Software ist hoch fragmentiert, reguliert und technologisch anspruchsvoll. Gleichzeitig stehen zahlreiche spezialisierte Anbieter vor einer strukturellen Herausforderung: Gründer werden älter, interne Nachfolger fehlen, Investitionen in Cloud, KI und regulatorische Anforderungen steigen. Genau an dieser Schnittstelle ist die synava Group entstanden – als Plattform für unternehmerische Nachfolgelösungen im Gesundheits-IT-Markt. VON EVA RATHGEBER gen für Einrichtungen im Gesundheits- wesen in den Bereichen Radiologie, Onkologie und Rehabilitation sowie Anwendungen zur effizienten Steue- rung klinischer Workflows, zur Abbil- dung komplexer Behandlungs- und Do- kumentationsprozesse, zur Qualitätssi- cherung, Patientenkommunikation und zum Management medizinischer Bilddaten an. Operative Eigenständigkeit im Plattformverbund Der Plattformgedanke folgt dabei einer klaren Logik: Die einzelnen Unterneh- men bleiben operativ eigenständig und unter eigener Marke sichtbar, profitie- ren jedoch von gruppenweiten Struktu- ren, Kapital und technologischem Know-how. Thomas Simon, CEO der synava Group, beschreibt den Anspruch fol- gendermaßen: „Viele Gründer suchen keinen klassischen Exit, sondern einen Partner, der Wachstum ermöglicht, Strukturen professionalisiert und gleichzeitig die unternehmerische Identität bewahrt.“ Konkret bedeute das, so Simon, dass synava zentrale Funktionen wie Finanzbuchhaltung, HR, IT-Infrastruktur und Marketing schrittweise bündelt, ohne den Unter- nehmen ihre operative Verantwortung zu nehmen. „Wir schauen sehr genau, welche Services zentral sinnvoll sind und wo lokale Lösungen besser funkti- onieren. Dieses Maß an Flexibilität ist für viele Unternehmer entscheidend.“ p u o r G a v a n y s © : o t o F Führende Healthcare-IT-Unternehmen unter einem Dach vereint: Zur synava Group gehören medavis, Digithurst, epiNet, InformMe, MedDream, Potthoff + Partner, IT-Choice. D er Ausgangspunkt liegt im Jahr 2022: BU beteiligt sich an meda- vis, einem führenden Anbieter von radiologischen Informationssyste- men im DACH-Raum. Das Unterneh- men war technologisch stark positio- niert, verfügte über hohe wiederkeh- KURZPROFIL synava Group Gründungsjahr: 2022, hervorgegangen aus medavis, gegründet 1997 Branche: Healthcare-Software/ Healthcare-IT Firmensitz: Karlsruhe Mitarbeiter: > 300 Umsatz: > 50 Mio. EUR www.synava.com/de rende Umsätze und eine loyale Kun- denbasis. Zugleich suchten die Gründer eine strukturierte Nachfolgelösung mit Wachstumsperspektive. „Uns war früh klar, dass wir hier nicht nur eine Einzeltransaktion sehen, sondern die Chance auf den Aufbau ei- ner Plattform“, sagt Dr. Stephan Schmid, Partner bei BU. Aus medavis wurde synava – eine Allianz speziali- sierter führender Healthcare-IT-Unter- nehmen, die mit innovativen, zuverläs- sigen IT-Lösungen die Qualität der Ver- sorgung erhöhen, klinische Abläufe op- timieren und bestmögliche Ergebnisse für Patienten ermöglichen. Inzwischen gehören neben medavis auch Digithurst, epiNet, InformMe, MedDream, Potthoff + Partner sowie IT-Choice zur Gruppe. Unter einem Dach bieten sie ausgereifte IT-Lösun- 80 | Unternehmeredition 1/2026

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Auch beim Thema Innovation setzt synava auf gruppenweite Hebel. Simon verweist insbesondere auf den Bereich künstliche Intelligenz: „Einzelne mit- telständische Softwarehäuser könnten die dafür notwendigen Ressourcen oft nur begrenzt aufbringen. Auf Gruppen- ebene können wir Kompetenzen auf- bauen und in die Gesellschaften hinein- tragen.“ Der Investor als strategischer Partner Die Rolle von BU beschreibt Dr. Schmid als die eines langfristig orientierten Partners im Hintergrund: „Wir verste- hen uns nicht als Steuerungszentrale, sondern als Ermöglicher. Unsere Auf- gabe ist es, den Rahmen zu schaffen, in dem unternehmerische Teams wach- sen können.“ Dieser Rahmen umfasse aus seiner Sicht vor allem klare Governance-Struk- turen, belastbare Finanzierungszusa- gen und Erfahrung aus zahlreichen Plattformentwicklungen in unter- schiedlichen vertikalen Märkten, etwa in der Bausoftware, im ERP-Umfeld oder im E-Commerce-nahen Software- segment. „Diese Erfahrung bringen wir bei synava ein, ohne den operativen Teams vorzuschreiben, wie sie ihr Ge- schäft zu führen haben.“ Gerade diese Kombination aus un- ternehmerischer Freiheit und struktu- rellem Rückhalt sei für viele Gründer ein ausschlaggebender Punkt. „Viele möchten Risiko reduzieren und zu- gleich an einer weiteren Wertentwick- lung beteiligt bleiben“, so Dr. Schmid. „Das lässt sich über Minderheitsbeteili- gungen, schrittweise Übergaben oder Beirats- und Beraterrollen individuell abbilden.“ Im regulierten Healthcare-Umfeld gewinnt dieser Ansatz zusätzlich an Ge- wicht. Zertifizierungen, IT-Sicherheit und Produktweiterentwicklung erfor- dern stetige Investitionen. „Solche The- men lassen sich in einer Gruppe deut- lich besser schultern als isoliert“, sagt Simon. Auf dem Weg zur europäischen Plattform Für synava ist damit erst der Anfang ei- ner Entwicklung beschrieben. In den kommenden Jahren will die Gruppe ih- re drei Pfeiler Radiologie, Medical Ima- ging und fachspezifische klinische An- wendungen weiter vertiefen und zu- „Nachfolge ist oftmals ein Verstärker für Transaktionen“ Fallstudien p u o r G a v a n y s © : o t o F Konsequenter Plattformansatz: Die Unter- nehmen bleiben dabei operativ eigenständig. gleich angrenzende Domänen prüfen. Parallel rückt die Expansion über die DACH-Region hinaus stärker in den Fo- kus: Märkte wie Frankreich, Italien, die Benelux-Staaten und Teile Osteuropas gelten als strukturell vergleichbar und damit als naheliegende nächste Schrit- te. Gleichzeitig bleibt der Anspruch, den Charakter der einzelnen Unterneh- men zu bewahren und Nachfolgelösun- gen nicht nach Schema F zu behandeln, sondern passgenau zu strukturieren. Wenn dieser Spagat gelingt, kann syna- va sich als ein führender europäischer Ansprechpartner für spezialisierte Healthcare-Software etablieren – und als Plattform, die Wachstum und Nach- folge in einem zunehmend komplexen Umfeld zusammenführt. Interview mit Dr. Stephan Schmid, Partner, BU Dr. Stephan Schmid U B © : o t o F Unternehmeredition: Herr Dr. Schmid, wie ordnet sich synava in das Gesamtportfolio und die Investmentstrategie von BU ein? Dr. Stephan Schmid: Software ist eine unse- rer vier Fokusindustrien. Wir bauen seit vie- len Jahren Plattformen in unterschiedlichen vertikalen Märkten auf, beispielsweise im Healthcare-Software-Bereich mit synava, aber auch in der Bausoftware oder im ERP-Umfeld. Der gemeinsame Nenner ist immer derselbe: Wir identifizieren starke Nischenanbieter mit hoher Produktqualität und bauen daraus Gruppen, die gemeinsam skalieren können. synava ist für uns ein gu- tes Beispiel dafür, wie sich dieses Modell auf den hoch spezialisierten und regulierten Healthcare-IT-Markt übertragen lässt. Was macht das Plattformmodell beson- ders geeignet für Nachfolgesituationen? Es bietet Flexibilität. Gründer müssen nicht vollständig aussteigen; viele bleiben betei- ligt oder begleiten den Übergang operativ oder im Beirat. Gleichzeitig erhalten sie Zu- gang zu Kapital, professionellen Strukturen und einem Netzwerk, das weiteres Wachs- tum ermöglicht. Wir bieten eine nachhalti- ge Perspektive für Unternehmen, da diese innerhalb unserer Plattformen ihre Identität behalten und nicht in anonymen Konzern- strukturen verschwinden. Welche Rolle spielt die Nachfolgeproble- matik heute in Ihrer Deal-Pipeline? Nachfolge wirkt in vielen Fällen als struktu- reller Transaktionstreiber. Das sehen wir nicht nur im Healthcare-IT-Segment, son- dern auch in anderen vertikalen Software- märkten. Unternehmer stellen sich zuneh- mend die Frage, wie sie angesichts techno- logischer Dynamik und steigender Investiti- onsanforderungen langfristige Stabilität si- chern können. Plattformlösungen wie syna- va geben darauf eine strukturierte Antwort. Wo sehen Sie synava im größeren Kontext Ihres Portfolios in fünf bis zehn Jahren? Wir wollen synava zu einer europaweit führenden Gruppe für spezialisierte Health- care-Software ausbauen. Gleichzeitig soll sie als Referenzmodell für nachhaltige Nachfolgelösungen im Gesunheits-IT-Markt gelten. Wir sind klar im Value-Creation- Modus und investieren weiter. 1/2026 MNOPQNPRSPQPTVOVWN | 81

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Fallstudien Nachfolge für königliches Porzellan gesucht Eigentümer Jörg Woltmann stellt die Weichen für die Zukunft der KPM Berlin Vor 20 Jahren übernahm der Berliner Bankier Jörg Woltmann die traditionsreiche KPM Königliche Porzellan-Manufaktur Berlin und rettete das einst traditionsreiche Staatsunternehmen vor der Insolvenz. Jetzt arbeitet er an einer zukunftsfähigen Nachfolgeregelung für die Manufaktur. VON TORSTEN HOLLER geschickt wurde“, erinnert sich Wolt- mann mit einem Schmunzeln zurück. Freilich war es nicht so, dass es nicht schon eine solche Bank von staatlicher Seite gab. „Meine Bank hatte sehr schlanke Strukturen. Unsere Vorstände hatten keine Dienstwagen und teilten sich ein Sekretariat. Außerdem hatten wir nur vier Kredit- und vier Bankpro- dukte im Angebot.“ Die Allgemeine Beamten Bank ent- wickelte sich unter Woltmann als Ei- gentümer über viereinhalb Jahrzehnte zu einem Kreditinstitut mit 40.000 Kun- den und 630 Mio. EUR Bilanzsumme. 2004 bat ihn ein Hamburger Konsorti- um um seine Expertise bei einem höchst spannenden Mandat. Die tradi- tionsreiche KPM Berlin, vom preußi- schen König Friedrich dem Großen ge- gründet und dann im Besitz von weite- ren sechs Königen und Kaisern, war als r e f o H - k e n h c s u K i l e a h c M / n i i l r e B M P K © Prinzessinnengruppe aus Porzellan: begehrte Sammlerstücke : o t o F n i l r e B M P K © : o t o F Majestätisches Ambiente: In der einst von Friedrich dem Großen gegründeten Manufaktur wird bis heute Porzellan gefertigt. U nternehmertum liegt in der Fa- milie. Die Mutter betrieb eine Schneiderei und einen Handel für Damenoberbekleidung in Ber- lin-Lichterfelde. 1947 wurde Jörg Wolt- mann in Berlin geboren. Nach dem Ab- itur absolvierte er eine Lehre zum Bankkaufmann beim renommierten Bankhaus Hermann Lampe und stu- dierte anschließend drei Jahre Be- KURZPROFIL Königliche Porzellan- manufaktur (KPM) Berlin Gründungsjahr: 1763 Branche: Porzellan- und Luxusgüter- industrie Firmensitz: Berlin Mitarbeiter: 240 Umsatz 2024: 12 Mio. EUR www.kpm-berlin.de triebswirtschaft an der Fachhochschu- le für Wirtschaft Berlin. Doch bereits während des Studiums reizte ihn das Unternehmertum; er machte sich 1970 als Gebrauchtwagen- händler selbstständig und betrieb schon bald vier Autohäuser in Westber- lin. 1975, mit 28 Jahren, verkaufte er diese Autohäuser. Vom Gewinn gönnte er sich einen kleinen Luxus für damali- ge Zeiten: ein „Kurland-Service“ von der Königlichen Porzellan-Manufaktur Berlin (KPM). „Das habe ich heute noch“, erzählt Woltmann. Erfolgreich eine Bank für Beamte gegründet Mit 32 trieb den Bankkaufmann die nächste Idee aus seinem gelernten Me- tier um. Er wollte eine Bank gründen – mit speziellem Fokus auf Beamte und den öffentlichen Dienst. „Damals war es so, dass jeder, der in Westberlin ar- beitslos war, in den öffentlichen Dienst 82 | Unternehmeredition 1/2026

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Steuereffiziente Erfolgsbeteiligung für den Mittelstand Im „War for Talents“ sind Genussrechte eine ﬂ exible und steuerlich attraktive Möglichkeit, Mitarbeitende am wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu beteiligen – ohne Stimm- und Mitspracherechte zu gewähren. Wir unterstützen ganzheitlich: von der Beratung über die Imple- mentierung bis zur laufenden Administration. Mehr erfahren: kpmg.de/genussrechte Kontakt: Carmen Egermann Director, Tax Global Mobility Services T +49 941 85099-9710 cegermann@kpmg.com . n e t l a h e b r o v e t h c e R e l l A . t f a h c s l l e s e g s g n u f ü r p s t f a h c s t r i W G A G M P K 5 2 0 2 ©

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Fallstudien Betrieb des Landes Berlin in die finan- zielle Schieflage geraten. „Ich sollte die Privatisierung mit meiner Bank beglei- ten“, erinnert sich Woltmann. „Das wollte ich zunächst nicht, habe die Pri- vatisierung dann aber doch begleitet, als ich erfahren hatte, dass KPM höchstwahrscheinlich nach Asien ver- kauft werden würde, falls dieses Kon- sortium den Zuschlag nicht bekäme. Die Privatisierung ging aber schief – da- her habe ich mich Ende 2005 entschlos- sen, das Unternehmen selbst zu kau- fen. Ich wollte dieses Kulturgut für Ber- lin und für Deutschland erhalten. Aus- reichende Sicherheiten hatte ich.“ Positionierung als Luxusgut mit Tradition und Zeitgeist Woltmann positioniert die Porzellan- manufaktur stringent als Luxusgut mit Tradition und Zeitgeist. Er kooperiert mit anderen Marken in diesem Seg- ment. Es gibt Porzellanlinsen für Bir- kenstock-Sandalen. Für die Nobelmar- ke Bugatti liefert er Porzellanteile für die Radnaben, den Tankdeckel oder ei- ne Reliefplatte im Cockpit des Sonder- modells L’Or Blanc. Das erfordert eini- ges an handwerklichem Können: Por- zellan schrumpft während des Herstel- lungsprozesses um 16 %, und in der Au- tomobilindustrie wird auf den Tau- sendstelmillimeter gearbeitet. Die Fer- tigungstiefe in der Manufaktur liegt bei 90 %. Da Woltmann beim Kauf das ge- samte Areal erworben hat, kann die Manufaktur an ihrer historischen Stät- te im Berliner Ortsteil Tiergarten ver- bleiben, einer Gegend, in der zwischen- zeitlich aufgrund der Nähe zum Regie- rungsviertel fast ausschließlich Luxus- wohnungen entstanden sind. 2017 gründete er die gemeinnützige „Stif- tung Königliche Porzellan-Manufaktur in Berlin“, in die alle Assets eingebracht wurden, die nicht unmittelbar mit dem operativen Geschäft zu tun haben. Die ehemalige Ringkammerofenhalle hat er zur KPM-Erlebniswelt umgebaut. 2019 eröffnete er direkt daneben mit dem KPM-Hotel „das erste Hotel Deutschlands, das den Namen einer Lu- xusmarke trägt“, so Woltmann. Die Sui- ten sind den verschiedenen KPM-Kol- lektionen gewidmet. In zehn eigenen Stores, die über die gesamte Republik angesiedelt sind, und über den KPM-Onlineshop, der 15 % zum Umsatz „Die Politik muss intelligent mit der Erbschaftsteuer umgehen“ Interview mit Jörg Woltmann, Inhaber, KPM Berlin Unternehmeredition: Herr Woltmann, Sie sind aktuell dabei, Ihre Nachfolge bei der KPM zu regeln. Wer soll Ihnen nachfolgen? Jörg Woltmann: Dafür gibt es drei Szenari- en. Favorisierend würde ich mir wünschen, dass meine Tochter, die bereits seit Jahren in der Marketingabteilung der KPM arbeitet, die Manufaktur übernimmt, sodass das Un- ternehmen im Familienbesitz bleibt. Dane- ben gibt es noch zwei weitere Optionen. Die eine wäre, dass ein Konsortium von Berliner Unternehmern KPM übernimmt. Die dritte Möglichkeit wäre, dass die KPM in die bereits bestehende Stiftung integriert wird. Weshalb diese verschiedenen Szenarien? Vor allem ist im Moment nicht abzusehen, wohin sich die Rahmenbedingungen für die Erbschaftsteuer entwickeln. Eine Erbschaft- steuer auf Privatvermögen halte ich für durchaus legitim, aber sobald Firmenver- mögen in die Berechnung einfließt, dann wird es kritisch für alle Firmen, die in Deutschland einen Nachfolger suchen. Es kommt jetzt darauf an, wie intelligent die Politik mit diesem Thema umgeht. 84 | Unternehmeredition 1/2026 r e f o H - k e n h c s u K i l e a h c M / n i Friedrich der Große als Porzellanfigur: handwerkliche Manufakturarbeit, bevor es ab in den Brennofen geht i l r e B M P K beiträgt, wird das Porzellan verkauft. Nur die Internationalisierung läuft noch nicht so, wie Woltmann es sich vorstellt: „Hier ist uns das Meißner Por- zellan um etliche Jahrzehnte vo- raus, weil es als Devisenbringer der früheren DDR im Ausland sehr präsent ist.“ Wäh- rend die Sachsen ihr weißes Gold jähr- lich mit Millionenbeträgen subventio- nieren, gelingt es Woltmann, mit die- sem ganzheitlichen Konzept die KPM Berlin durch alle Krisen zu manövrie- ren. Seine aktuelle Herausforderung ist die Planung und Umsetzung seines komplexen Lebenswerks. r e f o H - k e n h c s u K i l e a h c M / n i Ein Muss: Kaffeefilter aus KPM-Porzellan i l r e B M P K i j n m a n e B / n r e n b Z i i l r e B M P K © Jörg Woltmann : o t o F Dennoch müssen Sie ja zeitnah eine Ent- scheidung treffen … Das stimmt: Ich werde ja auch nicht jünger. Die Zukunftserklärung muss in den nächs- ten Jahren erfolgen. Allerdings bin ich ja schon mitten in diesem Prozess. Bereits im letzten Jahr habe ich alle meine Anteile an der Allgemeinen Beamten Bank an die Ber- liner Volksbank verkauft, sodass hier bereits alles geregelt ist.

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Die mittelständischen Beteiligungsgesellschaften – Mehr Freiräume für Innovation und Wachstum Die Burgmaier Hightech GmbH & Co. KG in Laupheim stellt Präzisionsteile her – und wurde dabei von der MBG Baden-Württemberg unterstützt. Jahr für Jahr ﬁnanzieren mehr als 500 mittelständische Unternehmen ihre Zukunftsprojekte mit dem Beteiligungs- kapital der MBGen. Diese bieten neben Beteiligungskapital auch Beratung und Netzwerk. in Deutschland derzeit mehr als 2.700 Unternehmen mit Beteiligungskapital der MBGen begleitet. Ingesamt werden MBGen stellen langfristig Beteiligungskapital – in der Regel in Form von stillen Beteiligungen – bereit und tragen damit zur Verbesserung der Bilanzrelationen von Existenzgründern sowie mittelständischen Unternehmen bei. Damit wird die Grundlage für eine solide Unternehmensentwicklung und weiteres Wachstum gelegt. Der Unternehmer bleibt Herr im Haus, da sich die MBGen nicht ins Tagesgeschäft einmischen. Beteiligungen der MBGen sind für jedes aussichtsreiche Vor- haben einsetzbar. Dazu gehören Wachstumsﬁnanzierungen ebenso wie die Finanzierung von Existenzgründungen oder Innovationen sowie Unternehmensnachfolgen. Die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften sind Mitglied im Bundesverband Beteiligungskapital (BVK) und assoziiertes Mitglied im Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VDB). s MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Baden-Württemberg GmbH www.mbg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH www.baybg.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Bremen mbH www.mb-bremen.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hamburg mbH www.mbg-hh.de MBG H Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen mbH www.mbg-hessen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Berlin-Brandenburg GmbH www.mbg-bb.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Mecklenburg-Vorpommern mbH www.mbmv.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH www.mbg-hannover.de Kapitalbeteiligungsgesellschaft für die mittelständische Wirtschaft in Nordrhein-Westfalen mbH -KBG- www.kbg-nrw.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Rheinland-Pfalz mbH (MBG) www.bb-rlp.de/mbg Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen mbH www.mbg-sachsen.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Sachsen-Anhalt mbH www.bb-mbg.de MBG Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Schleswig-Holstein mbH www.mbg-sh.de Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Thüringen mbH www.mbg-thueringen.de ++WACHSTUM++INNOVATION++UNTERNEHMENSNACHFOLGE++ Saarländische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH www.sikb.de/kbg_beteiligungen

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Fallstudien Fallstudie Handwerk trifft Technologie Wie die BSU Holding die Zukunft aktiv gestaltet Die BSU Holding GmbH zeigt, wie digitale Prozesse und eine kluge Nachfolge im Handwerk gelingen. Mit der Mittelständischen Beteiligungsgesellschaft (MBG) wurde der Management Buy-out (MBO) nun erfolgreich vollzogen. VON ALEXANDER GÖRBING beiden Geschäftsführer, sein Selbstver- ständnis in der Branche. Der Schwer- punkt liege auf der gewerkübergreifen- den Abwicklung komplexer Projekte. Im Mittelpunkt steht dabei die Brand-, Wasserschaden- und Schadstoffsanie- rung als strategisches Kerngeschäft der Gruppe. Darüber hinaus gehören die Sanitär-, Heizungs- und Elektroinstalla- tion sowie weitere Leistungen der tech- nischen Gebäudeausrüstung zum fes- ten Leistungsbestand. Die BSU-Gruppe fokussiert sich auf anspruchsvolle Gebäude-, Wohnraum- und Gewerberaumsanierungen. Durch die Bündelung aller Leistungen unter einem Dach werden Prozesse effizient gesteuert. Die Minimierung von Schnittstellen bietet den Kunden laut Firmenangaben eine hohe Sicherheit. Parallel dazu investiert das Unterneh- men konsequent in eine digitale Infra- struktur. Dies soll die Leistungsfähig- keit auch unter schwierigen Marktbe- dingungen stabil halten. Der Anspruch der Gruppe ist die Übernahme von deutlich mehr Verantwortung für Auf- träge. Dies beginnt bei der Planung und endet bei der „ganzheitlichen, gewerke- übergreifenden Projektfertigstellung“. Digitale Prozesse als zentraler Wettbewerbsvorteil In der BSU Holding sind heute nahezu alle Kernprozesse digital organisiert. „Wir arbeiten datenbasiert und ver- netzt; deutlich intensiver, als man es in einem klassischen Handwerksbetrieb erwarten würde“, sagt Geschäftsführer André Tischler. Mit dem Generations- wechsel hat diese Entwicklung noch- mals an Dynamik gewonnen. Ziel ist es, Abläufe effizienter, transparenter und strukturierter zu gestalten und dadurch echten Mehrwert für Kunden und Part- ner zu schaffen. Von dieser konsequen- ten Digitalisierung profitieren nicht nur die eigenen Mitarbeiter: Auch Part- ner- und Nachunternehmen werden projektbezogen in die digitalen Struktu- ren eingebunden, sodass alle Beteilig- ten jederzeit auf einem einheitlichen Informationsstand arbeiten. Das sorgt für Transparenz, reduziert Abstim- mungsaufwand und beschleunigt Ent- scheidungsprozesse. Digitale Planungs- und Steuerungs- tools unterstützen dabei, Projekte prä- zise vorzubereiten und umzusetzen. In- formationen stehen in Echtzeit zur Ver- fügung, Abläufe werden besser koordi- niert und potenzielle Konflikte frühzei- tig erkannt. Für die Kunden bedeutet das vor allem höhere Planungs- und Kostensicherheit, klare Prozesse und eine insgesamt verlässlichere Projekt- abwicklung. Der Weg zum unternehmerischen Risiko Der Übergang in die Rolle der geschäfts- führenden Gesellschafter war ein an- spruchsvoller Schritt. Gommlich be- schreibt den Weg vom angestellten Ge- schäftsleiter zum Unternehmer als emotional fordernd: „Plötzlich trägt man nicht mehr nur operative Verant- wortung für die täglichen Abläufe. Mit der Übernahme ist auch ein unterneh- merisches Risiko verbunden. Man übernimmt nicht nur ein Unterneh- men, sondern auch den Lebenstraum der Vorgänger.“ Dieses Vertrauen emp- finden die neuen Inhaber laut eigenen Aussagen als große Verantwortung. Tischler betont die Bedeutung der lang- jährigen Nähe zum Betrieb für den Übergang: „Die Nachfolge wurde be- wusst über einen längeren Zeitraum vorbereitet. Diese Vorbereitung erfolg- te gemeinsam mit den bisherigen Ge- sellschaftern der Gruppe. Die Nähe zu i l H b m G g n d o H U S B © : o t o F Die BSU-Gruppe fokussiert sich auf an- spruchsvolle Altbau- und Leerwohnungs- modernisierungen. D ie BSU Holding GmbH aus Hop- pegarten bei Berlin agiert als Muttergesellschaft einer speziali- sierten Unternehmensgruppe im Hand- werk. Das Angebot umfasst inzwischen die Ingenieurplanung und technische Gebäudeausrüstung. „Wir kommen aus dem Handwerk, wir beherrschen das Handwerk, verstehen uns heute jedoch als umfassender Dienstleister“, be- schreibt Matthias Gommlich, einer der KURZPROFIL BSU Holding GmbH Gründungsjahr: 1999 Branche: Prozessindustrie Firmensitz: Hoppegarten Mitarbeiter: 90 Umsatz: 13,5 Mio. EUR www.bsu-holding.de 86 | Unternehmeredition 1/2026

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den Mitarbeitern hat den Einstieg laut den Beteiligten erleichtert.“ Die Nach- folge habe gezeigt, wie wichtig eine frühzeitige Planung und Vertrauen sind. Nur so kann Kontinuität gesichert und Raum für neue Impulse geschaffen werden. MBG als strategischer Finanzierungspartner Die Übernahme des Unternehmens durch die beiden neuen Inhaber war fi- nanziell anspruchsvoll und erforderte einen starken Partner. Das Vorhaben hätte ohne externe Unterstützung kaum realisiert werden können. Die Hausbank stellte klare Anforderungen an das Eigenkapital für die Finanzie- rung. Diese Lücke konnte die Mittel- ständische Beteiligungsgesellschaft durch ihren Einstieg erfolgreich schlie- ßen. Sie trat dabei als stille Gesellschaf- terin auf und fungierte somit als wich- tiger Enabler. Ein entscheidender Fak- tor war die operative Unabhängigkeit der Geschäftsführung. „Die MBG agiert partnerschaftlich im Hintergrund – ge- nau diese Rolle war für uns ausschlag- gebend“, erklärt Tischler. So begründen die Unternehmer ihre Entscheidung ge- gen einen Private-Equity-Investor. Klassische Beteiligungsmodelle sei- en häufig zu stark renditegetrieben. Die i l H b m G g n o d o H U S B © : o t o F Schwerpunkt bilden die Bereiche der Sani- tär-, Heizungs- und Elektroinstallation. MGB versteht sich stattdessen als lang- fristiger Partner des Mittelstands. Das Engagement war zudem ein wichtiges Signal für alle weiteren Akteure. Es ha- be maßgeblich dazu beigetragen, Ver- trauen bei anderen Finanzierungspart- nern zu schaffen. Die gestärkte Kapital- basis ermöglicht nun die Vertiefung der bestehenden Kompetenzfelder. Beson- ders in der Schadstoffsanierung sollen die Kapazitäten regional ausgebaut werden. Fallstudien Sicherung der Fachkräfte durch eigene Qualifizierung Um dem Fachkräftemangel aktiv zu be- gegnen, wurde die eigene BSU Aca- demy ins Leben gerufen. Sie ist ein zentraler Baustein der langfristigen Strategie des Unternehmens. Die Ein- richtung dient sowohl der Mitarbeiter- bindung als auch der Gewinnung neu- er Kräfte. „Nachhaltiges Wachstum ist nur mit qualifizierten und motivierten Menschen möglich“, sagt Gommlich. In vielen Projekten würden Leistungen erbracht, die über klassische Hand- werksleistungen hinausgehen. „Wer erfolgreich sein will, braucht gut aus- gebildete Teams. In fünf Jahren wollen wir unsere Position als digitaler Dienstleister festigen“, erklärt Tisch- ler. Der Fokus bleibe dabei stets auf or- ganisches Wachstum aus eigener Stär- ke gerichtet. Eine schnelle Expansion um jeden Preis ist ausdrücklich nicht vorgese- hen. Qualität und Spezialisierung ste- hen für die Zukunft im Vordergrund der Bemühungen. „Nachfolge ist kein Ereignis, sondern ein Prozess“, so Gommlich. Dieser Rat der Inhaber un- terstreicht die Notwendigkeit einer frühzeitigen Planung: Wer Talente ein- bindet und Partner einbezieht, erhöht die Chancen auf Erfolg. „Wir sehen uns als Enabler, der den Weg für eine stabile Zukunft ebnet“ Die MBG Berlin-Brandenburg (MBG BB) begleitete die Nachfolge der BSU Holding als Partner. Michael Maurer, Prokurist, erläutert die Hintergründe. Michael Maurer Unternehmeredition: Herr Maurer, welchen Beitrag leistete Ihr Haus bei der Übernahme durch die neuen Gesellschafter? Michael Maurer: Die Übernahme war fi- nanziell anspruchsvoll und hätte ohne ei- nen starken Beteiligungspartner kaum rea- lisiert werden können. Die Hausbank stell- te klare Eigenkapitalanforderungen an die Käufer. Wir konnten diese Lücke als stille Gesellschafterin vollständig schließen. Uns war wichtig, dass die operative und strate- gische Unabhängigkeit der Unternehmer erhalten bleibt. Die MBG BB agiert part- nerschaftlich im Hintergrund. Weshalb ist eine stille Beteiligung für mittelständische Betriebe oft vorteilhaf- ter als Private Equity? Klassische Private-Equity-Modelle sind häufig stärker renditegetrieben und grei- fen operativ in das Geschäft ein. Wir ver- stehen uns hingegen als langfristiger Part- ner des Mittelstands. Diese Haltung passt deutlich besser zur DNA eines Unterneh- mens wie der BSU Holding GmbH. Unsere Beteiligung sichert die unternehmerische Entscheidungsfreiheit vollständig ab. So kann Kontinuität gesichert und Raum für neue Impulse geschaffen werden. Welche Wirkung hatte Ihr Engagement auf das gesamte Finanzierungskonstrukt des Projekts? Die Beteiligung war ein wichtiges Signal für alle weiteren beteiligten Akteure. Sie hat maßgeblich dazu beigetragen, Ver- trauen zu schaffen und die Finanzierungs- partner zusammenzubringen. Zudem übernahmen wir eine koordinierende Rolle zwischen Hausbank und Förderinstituten. Dies hat den gesamten Prozess deutlich beschleunigt und strukturiert. Wir sehen uns als Enabler, der den Weg für eine sta- bile Zukunft ebnet. B B G B M © : o t o F 1/2026 XYZ[\Y[]^[\[_`Z`bY | 87

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Vermögen „Spin-offs − hässliche Entlein der Börse und genau deshalb attraktiv“ Interview mit Peter Heim, Verwaltungsratspräsident, Keynote S.A. Abspaltungen von Konzernen gehören zu den spannendsten, aber oft übersehenen Ereignissen an den Kapitalmärkten. Während sich viele Investoren auf bekannte Wachstumsstorys oder große Indizes konzentrieren, entstehen bei Spin-offs häufig neue, fokussierte Unternehmen mit erheblichem Wertsteigerungspotenzial. Peter Heim verantwortet den „Keynote Spin-Off Fund“ und erklärt im Interview, warum diese Sondersituationen systematisch Mehrrenditen ermöglichen, welche Faktoren erfolgreiche Spin-offs auszeichnen und wie er mit seinem Fonds gezielt auf diesen „Sweet Spot“ setzt. INTERVIEW EVA RATHGEBER Unternehmeredition: Herr Heim, Sie bezeichnen Spin-offs gern als „hässli- che Entlein der Börse“. Was meinen Sie damit? Peter Heim: Spin-offs stehen selten im Rampenlicht. Sie sind keine glamourö- sen IPOs und oft auch keine klassischen ZUM INTERVIEWPARTNER Peter Heim ist Präsident des Verwal- tungsrats der Luxemburger Investment- gesellschaft Keynote S.A. und verant- wortet den Keynote Spin-Off Fund. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfah- rung im aktiven Aktienmanagement. Seit 2011 investiert er systematisch in Spin-off-Situationen. Der Keynote Spin- Off Fund ist ein weltweit ausgerichte- ter, aktiv gemanagter Aktienfonds mit Fokus auf Unternehmensabspaltungen. www.spinoff.fund 88 | Unternehmeredition 1/2026 Wachstumsstorys. Viele Anleger wissen zunächst gar nicht, wie sie solche Ab- spaltungen einordnen sollen. Index- fonds müssen die Spin-offs verkaufen, unabhängig vom Preis, wenn diese zu klein sind oder aus einer anderen Bran- che. Im Gegensatz zu IPOs wird nichts verkauft, sondern Aktionäre bekom- men das Spin-off gratis als Sachdividen- de eingebucht. Entsprechend gering ist der Anreiz für Investmentbanken, die- se Titel researchseitig abzudecken. Ge- nau daraus entstehen Ineffizienzen – und diese Ineffizienzen sind der Nähr- boden für attraktive Renditen. Spin-offs werden häufig unterschätzt, falsch be- wertet oder schlicht ignoriert. Für uns als aktive Investoren ist das hochinter- essant: Denn in aller Regel entwickeln sich Spin-offs nach der Abspaltung zu einem schönen Schwan. Was macht Spin-offs aus Anlegersicht so besonders attraktiv? Über Jahrzehnte hinweg zeigen Studi- en, dass Spin-offs im Durchschnitt bes- ser abschneiden als der Gesamtmarkt. Das liegt nicht zwingend daran, dass diese Unternehmen enorme Wachs- tumsraten haben müssen – entschei- dend ist vielmehr eine Kombination aus operativen Verbesserungen, neuer unternehmerischer Dynamik und einer oft einsetzenden Bewertungsexpansi- on. In den ersten drei bis fünf Jahren nach einer Abspaltung stehen unter- nehmensspezifische Faktoren im Vor- dergrund, weniger das allgemeine Auf und Ab der Börse. Das ist genau der Zeitraum, in dem wir investieren wol- len. Wie kam es zur Idee, eine reine Spin-off-Strategie aufzulegen? Spin-offs werden häufig unter- schätzt. Für uns ist das hochinter- essant: In aller Re- gel entwickeln sich Spin-offs nach der Abspal- tung zu einem schönen Schwan.

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Ich habe schon seit 2011 bei früheren Arbeitgebern regelmäßig in Spin-off-Si- tuationen investiert, allerdings immer nur als Beimischung in anderen Strate- gien. Dabei fiel auf, dass gerade diese Investments überdurchschnittlich zur Performance beigetragen haben. Ir- gendwann sind wir systematischer an das Thema herangegangen. Der Impuls zur Lancierung eines reinen Spin-off- Fonds kam schließlich von einer Pensi- onskasse, die fragte, warum wir diese Strategie nicht als eigenständiges Pro- dukt anbieten. Seit Juli 2023 gibt es nun den „Keynote Spin-Off Fund“ als welt- weit ersten aktiven UCITS-Aktienfonds mit diesem Fokus. Warum entstehen bei Abspaltungen überhaupt solche hohen Wertpoten- ziale? In Konglomeraten gibt es fast immer Ineffizienzen. Unterschiedliche Ge- schäftsbereiche konkurrieren um Kapi- tal, Aufmerksamkeit und Management- ressourcen. Oft fließt das Geld dorthin, wo die höchsten Margen winken, wäh- rend andere Sparten unterversorgt blei- ben. Nach einer Abspaltung ist das Un- ternehmen plötzlich eigenständig, ent- scheidet selbst über Investitionen und kann sich auf sein Kerngeschäft kon- zentrieren. Diese neu gewonnene Frei- heit führt häufig dazu, dass Projekte umgesetzt werden, die zuvor auf Eis la- gen. Das erzeugt eine neue unterneh- merische Dynamik. Spielt das Management dabei eine be- sondere Rolle? Ja, absolut. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, dass das bestehende Spartenma- nagement in der Regel an der Spitze des neuen Unternehmens bleibt. Diese Per- sonen kennen das Geschäft seit vielen Jahren und wissen genau, wo die Hebel liegen. In manchen Fällen ist allerdings frischer Wind nötig, etwa wenn eine Sparte innerhalb des Konzerns ein Pro- blemfall war. Grundsätzlich gilt aber: V cdghicj Kontinuität im Management erhöht die Erfolgschancen. Welche weitere Kriterien berücksich- tigen Sie bei der Auswahl? Ein Faktor ist, ob das Spin-off aus ei- nem Konglomerat mit mehreren sehr KURZPROFIL Keynote Spin-Off Fund ISIN: LU1920073480 (IK USD)/ LU1920073647 (IK EUR) Investmentgesellschaft: Keynote S. A. Kapitalverwaltungsgesellschaft/ Portfoliomanager: Universal-Invest- ment-Luxembourg S. A./Greiff capital management AG Gesamtkostenquote (TER): 1,20% investierbar: Kein Mindestanlagebetrag, keine Performance Fee, kein Ausgabeauf- schlag, keine Rücknahmegebühr Positionen (Auszug): Amrize, NCR Atleos, GCI Libery, Accelleron, GE Aerospace Anzeige Dienstag. 2. Juni 2026. IHK Frankfurt. Info, Rückblick, Anmeldung: www.beingpublicconference.de Being Public Conference by Kapitalmarkt Plattform GoingPublic Börsennotiz schafft Werte! Foto: © Andreas Prott – stock.adobe.com

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Vermögen unterschiedlichen Geschäftsbereichen stammt. Je heterogener die Mutterge- sellschaft war, desto größer sind meist die Ineffizienzen und desto höher das Potenzial nach der Abspaltung. Außer- dem achten wir auf geringe Analysten- abdeckung. Wenn wenige Analysten ein Unternehmen covern, sind Fehlbewer- tungen wahrscheinlicher. Spannend wird es auch, wenn Analysten eher skep- tisch sind, während Insider, also Vor- stände und Führungskräfte, gleichzeitig Aktien kaufen. Es gibt viele Gründe da- für, dass Manager Aktien verkaufen – aber nur einen, warum sie kaufen: weil sie glauben, dass der Kurs steigen wird. Sie unterscheiden Spin-offs klar von IPOs. Warum? Bei einem IPO möchte das Unterneh- men möglichst viel Geld einnehmen und strebt daher einen hohen Ausgabe- preis an. Bei einem klassischen Spin-off fließt kein frisches Kapital. Der CEO des neuen Unternehmens hat oft sogar ein Interesse an einem niedrigen Start- preis, weil er über Aktienoptionen am langfristigen Erfolg beteiligt ist. Das schafft eine völlig andere Ausgangslage und erklärt, warum Spin-offs häufig mit niedrigen Bewertungen starten. Wie lange halten Sie ein Spin-off typi- scherweise im Portfolio? In der Regel etwa fünf Jahre. Danach ist die erste Phase der operativen Verbes- serungen und der Bewertungsexpansi- on oft abgeschlossen. Das Unterneh- men kann weiterhin gut sein, aber die künftigen Renditen sind meist niedri- ger. Unsere Investoren wollen genau diesen frühen, unternehmensspezifi- schen Werthebel nutzen. Wie ist Ihr Portfolio aufgebaut? Wir halten typischerweise 20 bis 25 Ti- tel; aktuell sind es 21. Es ist eine All-Cap-Strategie, allerdings mit einem Small- und Mid-Cap-Bias. Rund 75 % des Portfolios bestehen aus reinen Spin-offs, der Rest aus sogenannten Pre-Spin-Situationen oder ehemaligen Muttergesellschaften. Können Sie für uns ein Beispiel herausgreifen? Ein zentrales Investment ist GE Ae- rospace, die ausgegliederte Triebwerks- 90 | Unternehmeredition 1/2026 sparte des früheren GE-Konglomerats. Das Unternehmen ist Marktführer bei Flugzeugtriebwerken und verdient be- sonders gut am Wartungs- und Service- geschäft. Es handelt sich um ein Oligo- pol mit hohen Eintrittsbarrieren und großer Preissetzungsmacht. Ein anderes Beispiel ist Amrize, die US-Abspaltung aus dem Holcim-Kon- zern, die sich auf Zement, Zuschlagstof- fe und Dachsysteme konzentriert und von den Infrastrukturinvestitionen in den USA profitiert. Geleitet wird sie von Jan Jenisch, der zuvor Holcim erfolg- reich geführt, die Abspaltung orches- triert hat und bewusst zum kleineren Spin-off gewechselt ist. Auch das ist für uns ein starkes Signal, vor allem, weil er in großem Umfang Aktien des Spin- offs gekauft hat. Viele Anleger suchen vor allem Wachstum. Sie betonen hingegen Preissetzungsmacht und Stabilität. Warum? Hohes Wachstum ist kein Selbstzweck. Wenn es unprofitabel oder extrem zyklisch ist, hilft es wenig. Uns interes- sieren Qualitätsunternehmen mit nach- haltig hohen Markteintrittsbarrieren, die nur geringen Wettbewerbs- und Sub- stitutionsrisiken unterliegen. Idealer- weise handelt es sich um Unternehmen in stabilen Marktstrukturen mit oligopo- listischen oder monopolähnlichen Ei- genschaften. Unternehmen mit Preisset- zungsmacht können auch in schwierige- ren Phasen ihre Margen und Gewinne verteidigen. Das ist langfristig wertvol- ler als kurzfristige Wachstumsraten. Wie hat sich der Markt für Spin-offs in den vergangenen Jahren entwi- ckelt? Die Zahl der Abspaltungen nimmt zu. Viele Konzerne wollen sich vereinfa- chen und stärker fokussieren. Konglo- merate sind nicht mehr en vogue. Dis- ruption und Wettbewerbsdruck erfor- dern Agilität, und die ist in komplexen Konzernstrukturen schwer umzuset- zen. Für uns als Investoren ist das ein positives Umfeld. Welche Renditeerwartung haben Sie mit Ihrer Strategie? Seit Auflage des Fonds liegen wir bei rund 23 % annualisierter Rendite. Mit unserer Spin-off-Selektion auf Basis früherer Mandate und Fonds, die aller- dings deutlich konzentrierter war, la- gen wir seit 2011 sogar noch etwas da- rüber. Ich verspreche niemandem, dass wir dauerhaft 20 % pro Jahr erzielen. Unser Anspruch ist es, über einen kom- pletten Aktienmarktzyklus eine Mehr- rendite gegenüber den Weltaktien- märkten zu erwirtschaften. Für welche Anlegerpersönlichkeiten ist der Keynote Spin-Off Fund geeig- net? Für Investoren, die aktiv gemanagte Ak- tienstrategien suchen, langfristig den- ken und bereit sind, sich auf Sondersi- tuationen einzulassen. Spin-offs sind kein Mainstream, aber genau das macht sie so spannend – vor allem, weil man hier wiederholt Marktführer zu attrak- tiven Preisen bekommt. Spin-offs: Marktsegment mit attraktivem Renditepotenzial 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 Jul 23 Aug23 Sep23 Keynote Spin-Off IK-USD ACC EAA Fund Global Flex-Cap Equity Alle Angaben in USD O kt23 N ov23 Dez23 Jan24 Feb24 M är24 A pr24 M ai24 Jun24 Jul24 Aug24 Sep24 O kt24 N ov24 Dez24 Jan25 Feb25 M är25 A pr25 M ai25 Jun 25 Jul 25 Aug25 Sep25 O kt25 N ov25 Dez25 Jan26 Feb26 Quelle: Greiff capital management AG, Morningstar; Daten vom 21.07.2023 bis zum 27.02.2026

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Internationales Marken-Kolloquium mandatwachstum Internationales Marken-Kolloquium MARKE – ECHT BLEIBEN Für Unternehmerinnen und Unternehmer, die Geschäftsführung und Eigentümerfamilien Wissen teilen. Potenzial erkennen. Marken führen. Rückblick 2025 Wir freuen uns, Sie auf dem 23. Internationalen Marken-Kolloquium vom 9. bis 11. September 2026 im Kloster Seeon im Chiemgau zu begrüßen. Anmeldung unter: www.mandat.de/imk/anmeldung www.internationales-marken-kolloquium.de Das Faszinierende am Internationalen Marken-Kolloquium ist das Aufeinandertreffen von Gleichgesinnten, die über ihre Unter- nehmen sowie über die Höhen und Tiefen des Abenteuers Unternehmertum sprechen.Dr. Georg Kofler, Medienunternehmer & Investor

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Expertenverzeichnis Unternehmensnachfolge Unternehmensnachfolge braucht starke Partner Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist keine ein- fache Aufgabe, denn wegen ungünstiger Demografie und schwachen Gründergeists mangelt es allein schon an Nach- wuchs. Ob Übernahme durch Familienmitglieder, externes Management, Management-Buy-out und -Buy-in oder gar Börsen gang und Unternehmensverkauf als Nachfolgeoption: Externe Kräfte erfreuen sich wachsender Nachfrage! Auf den folgenden Seiten präsentieren sich mögliche Part- ner aus dem Unternehmeredition Netzwerk, die Ihnen bei der Suche nach einer Lösung für die Nachfolgeregelung Ihres Unter neh mens zur Seite stehen könnten. Den halbseitigen Steckbriefen entnehmen Sie als Inhaber, Manager oder auch Beirat/Aufsichtsrat jeweils kurze Unternehmensprofile zu Investoren und Beratungshäusern, deren etwaigem Bran- chenfokus, Referenzprojekten, Kontaktdaten sowie einen per- sönlichen Ansprechpartner. Die „Philosophie in einem Satz“ rundet die Portraits ab und soll Ihnen den Ansatz der Experten näherbringen. Für den Inhalt der Steckbriefe ist der jeweilige Partner verantwortlich; eine redaktionelle Prüfung erfolgte nicht. Wir hoffen, Ihnen hiermit auch eine Entscheidungshilfe bei der Suche nach einem passenden Wegbegleiter an die Hand zu geben. Bei Fragen kon taktieren Sie gerne auch vorab das Unter- nehmeredition-Team (Markus Rieger, rieger@goingpublic.de, Christine Hoeflmayr, hoeflmayr@goingpublic.de und Eva Rathgeber, rathgeber@goingpublic.de). Experte ADVANT Beiten AEQUITA AMBER by DealCircle ARGONAS BayBG FalkenSteg Institut für Inhaberstrategie Nachfolgekontor NOVUM CAPITAL Oakstreet RODENSTOCK SIGNIUM SMC Investmentbank Dr. Wieselhuber & Partner WINTERGERST Seite 92 93 93 94 94 95 95 96 96 97 97 98 98 100 100 Ansprechpartner: Angelika Kapfer (li.) | Heiko Wunderlich Partnerin | Rechtsanwalt, Partner T.: +49 89 35065-1311 | -1128 Angelika.Kapfer@advant-beiten.com | Heiko.Wunderlich@advant-beiten.com www.advant-beiten.com Anschrift: Ganghoferstraße 33 | 80339 München Telefon I E-Mail: +49 89 35065-0 | munich@advant-beiten.com Gründung: 1990 Standorte: Hamburg, Berlin, Brüssel, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Freiburg, London, Moskau, München, Peking Professionals: 240 Branchenfokus: Full-Service Wirtschaftskanzlei Philosophie in einem Satz: Your European Advantage ADVANT Beiten ADVANT Beiten ist die deutsche Mitgliedskanzlei von ADVANT, einer europä- ischen Allianz unabhängiger Wirtschaftskanzleien, die Sie zuverlässig durch die komplexe Rechtslandschaft Europas begleitet. ADVANT Beiten ist eine 1990 gegründete unabhängige Sozietät mit rund 240 Berufsträgerinnen und Berufsträgern an sechs deutschen Standorten sowie in Belgien, UK, Russ- land und China. Als eine der führenden Wirtschaftskanzleien in Deutschland berät ADVANT Beiten den Mittelstand, Großunternehmen, Banken, Stiftun- gen sowie die öffentliche Hand zu Fragen des deutschen und internationa- len Wirtschaftsrechts. Um Mandanten sowohl in Deutschland als auch weltweit in allen rechtlichen Angelegenheiten bestmöglich zu beraten und zu vertreten, arbeiten wir nahtlos mit allen ADVANT-Kanzleien und weiteren Beratern aus unserem glo- balen Netzwerk von Top-Kanzleien zusammen. 92 | klmnplnqrnpnsumuvl 1/2026

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Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Simon Schulz Partner T +49 89 2620 4840-0 simon.schulz@aequita.com www.aequita.com AEQUITA SE & Co. KGaA AEQUITA ist eine inhabergeführte Industriegruppe mit Sitz in München, die in Sondersituationen wie Konzernabspaltungen, Nachfolge- und Restruktu- rierungssituationen in Europa investiert. Basierend auf einer soliden Kapital- basis, unternehmerischer Expertise und Erfahrung sowie einem gelebten Partnerschaftsansatz, liegt der Fokus auf dem Erwerb und der langfristigen Wertentwicklung von Unternehmen, die von dem operativen Engagement von AEQUITA profitieren können. Um nachhaltiges Wachstum zu erzielen, bringt AEQUITA einen frischen Blick und profundes Know-how für alle Berei- che des Geschäfts, wie die Entwicklung des Umsatzes, die Optimierung der Produktion und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung. AEQUITA trägt dazu nicht allein Kapital bei, sondern vor allem die Vision, Inspiration und den Antrieb, um die nächste Stufe der Entwicklung und Erfolgsgeschichte ihrer Unternehmen zu erreichen. Anschrift: AEQUITA SE & Co. KGaA I Gabrielenstraße 9 | 80636 München Telefon I E-Mail: +49 89 2620 4840-0 I contact@aequita.com Gründung: 2018 Standort: München Professionals: 100 Branchenfokus: Branchenübergreifend, insbesondere Industrieunternehmen, Maschinen und Anlagenbau und Verpackungsbranche Unternehmensgrößen: >50 Mio. EUR Umsatz Referenzprojekte: Bitte kontaktieren Sie uns. Philosophie in einem Satz: Partnerschaftlich und unternehmerisch. Ansprechpartner: Florian Adomeit Co-Founder & Managing Partner T + 49 176 303 947 26 florian.adomeit@dealcircle.com www.amber.deals AMBER by DealCircle AMBER by DealCircle ist die am schnellsten wachsende Plattform für Unterneh- mensnachfolgen im Small-Cap-Segment für den DACH-Raum. Verkäufer inserieren kostenlos und steuern genau, wer ihr Unternehmen sehen kann – für maximale Diskretion und Kontrolle. Käufer profitieren von hochwertigen, relevanten Ange- boten, präzisen Filtermöglichkeiten und direkter Kontaktaufnahme. So bringt AMBER die richtigen Parteien effizient zusammen und beschleunigt den Nach- folgeprozess. Über 500 Beratungshäuser setzen bereits auf AMBER, um Unter- nehmensverkäufe gezielt und sicher abzuwickeln. Anschrift: DealCircle GmbH | Speersort 1 | 20095 Hamburg Telefon I E-Mail: + 49 40 29996740 | florian.adomeit@dealcircle.com Gründung: 2023 Standort: Hamburg Mitarbeiter: 12 Branchenfokus: Keiner Unternehmensgrößen: Enterprise Value (EV) von 100.000 bis 30 Mio EUR. Es gibt allerdings keine festen Grenzen. Philosophie in einem Satz: Schnell den richtigen Käufer finden – ohne auf Diskretion zu verzichten. 1/2026 wxyz{xz|}z{z~yx | 93

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Expertenverzeichnis Unternehmensnachfolge Ansprechpartner: Christian Berkhoff Managing Partner T +49 172 990 59 77 c.berkhoff@argonas.de www.argonas.de ARGONAS Corporate Finance Advisors ist eine eigentümergeführte Beratungsgesellschaft. Mit Fokus auf Transaktionen zwischen 10 Mio. und 250 Mio. EUR Unternehmenswert bieten wir integrierte Beratung bei (internationalen) M&A- und Finanzierungstransaktionen sowie transaktionsunabhängigen Corporate-Finance-Projekten. Bei der Kapitalbeschaf- fung (Eigen-, Fremd- und Mezzaninkapital) setzen wir neben unserer beratenden Begleitung zudem maßgeschneiderte Finanzierungslösungen in diversen Privat- platzierungsformaten um. Unabhängig von den Charakteristika des konkreten Projektes liegt unser Mehrwert in der gezielten und flexiblen Unterstützung von Management, Finanzabteilung und Eigentümern durch die Ergänzung der Res- sourcen und Expertise der unternehmenseigenen Teams. Unser Team vereint kom- plementäre Erfahrung in den Bereichen M&A, Finanzierung und Private Equity. Anschrift: ARGONAS Corporate Finance GmbH | Luisenstraße 41 | 10117 Berlin Telefon I E-Mail: +49 30 9227 1339 | info@argonas.de Gründung: 2011 Standorte: Berlin Professionals: 15 Branchenfokus: Advanced Industrial Products & Technologies, MedTech, Soft- ware, Business Services Unternehmensgrößen: 10 bis 250 Mio. EUR Unternehmenswert Referenzprojekte: AthenaDiax, Auctus, Auria Solutions, Aycan Digitalsysteme, Feuer Powertrain, Flowcate, Global Retool Group, IMAGE Information Systems, Märkisches Werk Halver, MELAG Medizintechnik, MetisMotion, Naventik, Nissen & Velten Software, RLE, Seafort, Siemens, TACHOfresh, Tecno Plast, vpool Ansprechpartner: Justus Schmidtke (li.) | Johannes Burbach Bereichsleiter Unternehmensnachfolge T.: +49 89 122 280-128 | -142 justus.schmidtke@baybg.de | johannes.burbach@baybg.de www.baybg.de BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft Die BayBG gehört zu den größten Beteiligungskapitalgebern in Bayern und bietet maßgeschneiderte, auf die jeweilige Transaktion abgestimmte Finan- zierungslösungen für Erwerber und Unternehmensnachfolger im Mittelstand. Dabei unterstützt sie Management-Buy-Ins und Management-Buy-Outs durch Minderheitsbeteiligungen und stille Beteiligungen bei der Finanzierung von Unternehmenskäufen. Darüber hinaus agiert die BayBG als verlässlicher Partner für Private-Equity-Sponsoren und Family Offices und beteiligt sich im Rahmen von Transaktionen sowohl als Co-Investor als auch als Mezzanine-Finanzierer. Ergänzt wird das Leistungsspektrum durch Engagements zur Vermögensdiver- sifizierung - beispielsweise im Rahmen von Owners-Buy-outs - sowie durch die Unterstützung bei der Ablösung einzelner Gesellschafter. Anschrift: Königinstraße 23 | 80539 München Telefon I E-Mail: + 49 89 122 280-100/-101 I info@baybg.de Gründung: 1972 Standorte: München, Nürnberg Branchenfokus: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: 10 Mio. bis 250 Mio. EUR Referenzprojekte: Burgis GmbH, Giesinger Bräu, happybrush, Navvis, tado°, VEDES AG, Wöhner 94 | 1/2026

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Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Georg von Verschuer Partner T +49 69 87 40 31 619 georg.verschuer@falkensteg.com www.falkensteg.com FalkenSteg FalkenSteg berät mittelständische Unternehmen und Beteiligungsgesellschaf- ten in den Bereichen Corporate Finance, Debt Advisory, Operations, Restruktu- rierung und Real Estate. Ein Schwerpunkt liegt in der Beratung zur externen Unternehmensnachfolge. Dabei betrachten wir den Prozess als Ganzes: von der Unternehmensbewertung über die Ansprache von Investoren und die Vertrags- verhandlung bis hin zur erfolgreichen Übergabe. Wir berücksichtigen die be- triebswirtschaftlichen Aspekte des Unternehmens und bringen die persönlichen Ziele des Unternehmers sowie des potenziellen Nachfolgers überein. Der Erfolg im Nachfolgeprozess hängt, unserer Erfahrung nach, entscheidend von der Kombination aus passendem Prozess und persönlicher Exzellenz der beteiligten Personen ab. Neben der Nachfolgeberatung begleitet FalkenSteg Kunden bei ihrem Transfor- mationsprozess beginnend von Transaktionen über Restrukturierungen, bis zu Finanzierungsprojekten und Immobilienmanagement. Unser bundesweites Team besteht aus über 120 Experten. Anschrift: Peter-Müller-Straße 10 | 40468 Düsseldorf Telefon | E-Mail: +49 211 54 76 63 0 | info@falkensteg.com Gründung: 2016 Standorte: Düsseldorf, Berlin, Frankfurt, Hamburg, München, Villingen-Schwenningen Mitarbeiterzahl: 120 Branchenfokus: branchenunabhängig Unternehmensgröße: ab 10 Mio. Euro Umsatz Referenzprojekte: airberlin Technik, Butlers, Ceka, EMT Ingenieurgesellschaft, Recaro, Salvia Gebäudetechnik, Schumag, Vollert Anlagenbau; (alle Financial Advi- sor, Sell Side Advisor), Elsflether Werft AG (Asset Deal Sell Side (2020), Financial Advisor, Sell-Side (2019)), AWG (Fortführung im Planverfahren), Beluga Spielwaren (Sanierungskonzept, Liquiditätsplanung), Groschen Märkte, Heiterblick, Kemptener Maschinenfabrik, Les Lunes, Saurer Technologies (alle Eigenverwaltung, General- bevollmächtigter), Kroha (Sale & Lease Back Real Estate), Klingel (Logistikimmobi- lie), Traumhaus (Wohnimmobilien), Hotel Königshof, München (Share Deal Sell-Side, Real Estate) Philosophie in einem Satz: Unternehmensnachfolge ist ein komplexer Trans- formationsprozess. Ansprechpartner: Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid Gründer und Inhaber T + 49 170 9074587 alexander@koeberle-schmid.de www.inhaber-strategie.de Institut für Inhaberstrategie Das Institut für Inhaberstrategie setzt einen maßgeblichen Qualitätsstandard in der Beratung von Inhaberfamilien im deutschsprachigen Raum. Das Herzstück des Instituts ist die Fortbildung zum Inhaberstrategie- und Nachfolge-Berater. Diese Fortbildung steht für hohe Wissensqualität, ausgeprägte Praxisorientie- rung und die fachliche Kompetenz der Dozierenden. Dabei folgt sie dem An- spruch, Lernen von Top-Beratern zu ermöglichen. Mit der Fortbildung soll sichergestellt werden, dass Unternehmerfamilien eine exzellente inhaberstrategische Beratung erhalten. Die Fortbildung basiert auf einem praxis- und anwendungsorientierten, wissenschaftlich fundierten, modell- basierten und konsequent umsetzungsfokussierten Ansatz. Im Fokus steht, dass die Teilnehmenden ihre neu gewonnenen Kenntnisse und Kompetenzen unmit- telbar in ihre berufliche Praxis integrieren und ihre Beratungskompetenz aus- bauen können. Nach erfolgreichem Abschluss der Fortbildung besteht die Mög- lichkeit, Mitglied im Netzwerk für zertifizierte Inhaberstrategie- und Nachfol- ge-Berater zu werden. Anschrift: Spreeufer 3 | 10178 Berlin | Fortbildung im China Club Berlin und online Telefon I E-Mail: + 49 30 350 535 91 | alexander@inhaber-strategie.de Gründung: 2024 Standort: Berlin Fortbildung: Inhaberstrategie-Berater (Zertifikat) Teilnehmer: Professionals (z. B. Coaches, Organisationberater, Mediatoren, Steuerberater, Rechtsanwälte, Financial Planner, Unternehmensberater, M&A-Berater, etc.) sowie Gesellschafter, Beiräte und Geschäftsführer von Familienunternehmen Philosophie in einem Satz: Family Business Governance-Experte, Konfliktversteher für Familienunternehmen und Unternehmerfamilien, Initiator der Fortbildung zum Inhaberstrategie- und Nachfolge-Berater 1/2026 | 95

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Expertenverzeichnis Unternehmensnachfolge Das Nachfolgekontor wurde 2014 gegründet und ist auf die Nachfolgeregelung deutscher Mittel- ständler spezialisiert. Das M&A-Beratungshaus ist im Bereich der KMU (kleine und mittlere Unternehmen) heimisch und berät seine Mandanten aus den unter- schiedlichsten Branchen beim Verkauf, Kauf und der Nachfolgeregelung von Un- ternehmen. Mit viel Hingabe und Engagement führen die M&A-Experten ihre Mandanten und Projekte zum erfolgreichen Transaktionsabschluss. Dabei greifen sie auf die Er- fahrung aus über 250 Transaktionen zurück. Ansprechpartner: Julian Will Geschäftsführer T + 49 6441 78587-10 info@nachfolgekontor.de www.nachfolgekontor.de Anschrift: Nachfolgekontor GmbH | Am Leitz-Park 4 | 35578 Wetzlar Telefon I E-Mail: + 49 6441 78587-10 | info@nachfolgekontor.de Gründung: 2014 Standort: Wetzlar Professionals: 30 Branchenfokus: Branchenübergreifend mit besonderen Erfahrungen u.a. in den Bereichen Infrastrukturbau, Gebäudeinstallation, IT & Software, Maschinen- und Anlagenbau, Marketing & Kommunikation. Unternehmensgrößen: 2 Mio. EUR bis 20 Mio. EUR Referenzprojekte: Partnerschaft von Thora Elektronik mit Aventur Family Office - Partnerschaft WIESENT Sicherheitssysteme mit der G&N Gruppe - Verkauf bestserv an die ploon.it group - Verkauf JURATHERM an die PLETZER Gruppe - Verkauf Marco Schulz Forst- & Landschaftsbau an die Green Landscaping Group – Verkauf Abel & Weimar an Bickhardt Bau – Verkauf Hermann Popko an VAVENTUS AG – Verkauf INTRAG an OMERGY – Verkauf Coswiger Tief- und Rohrleitungsbau an die Reif-Gruppe – Verkauf Business Trends Academy an Education partners – Verkauf Solmser Feinblech- und Apparatebau an die Wickeder Group – Verkauf PI Informa- tik an Cenit – Verkauf IWIK Energiemanagement an Officium – Verkauf BBU Dr. Schubert an die TERRAS Tiefbau Gruppe Philosophie in einem Satz: Wir sichern Lebenswerke, regeln Unter- nehmensnachfolgen und schaffen unseren Mandanten eine sorgenfreie Perspektive. Ansprechpartner: Gerd Bassewitz Partner T +49 69 247525121 gbassewitz@novumcapital.com www.novumcapital.com Novum Capital Novum Capital investiert Kapital von deutschen und internationalen Pensions- kassen, Versorgungswerken und Stiftungen in mittelständische Unternehmen mit Jahresumsätzen von bis zu 200 Millionen Euro. Damit trägt Novum Capital dazu bei, dass die Kapitalgeber ihre Begünstigten weiterhin finanziell versorgen und/oder ihrem Stiftungszweck umfänglich nachgehen können. Seine Portfoli- ounternehmen unterstützt Novum Capital dabei, ihre Marktposition zu verbes- sern, ihre Profitabilität zu erhöhen, den Nutzen ihrer Geschäftsmodelle für die Gesellschaft zu erweitern – und den Unternehmenswert zu steigern. Dafür in- vestiert Novum Capital auch betriebswirtschaftliches Know-how – und Leiden- schaft. Anschrift: Friedrichstraße 31-33 | 60323 Frankfurt am Main Telefon I E-Mail: +49 69 247525121 | www.novumcapital.com Gründung: 2006 Standort: Frankfurt am Main Professionals: 10 Verwaltetes Kapital: 300 Mio. Euro Branchenfokus: Kein Branchenfokus Größe Portfoliounternehmen: ab 5 Mio. EUR EBITDA, bis zu 200 Mio. EUR Umsatz Referenzprojekte: Hecht Contactlinsen (Gesundheitswesen), Gumtree & Motors.co.uk (E-Commerce), MMC Studios (Unterhaltung), Schluckwerder (Süßwaren), C.C. Umwelt (Aufbereitung und Verwertung von HMV-Schlacke), VulkaTec Riebensahm (Stadt- und Dachbegrünung), PsoriSol Hautklinik (Gesund- heitswesen) Philosophie in einem Satz: Wir sichern Lebenswerke, regeln Unter- nehmensnachfolgen und schaffen unseren Mandanten eine sorgenfreie Perspektive. 96 | 1/2026

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Unternehmensnachfolge Expertenverzeichnis Ansprechpartner: Alexander Reichel Geschäftsführender Gesellschafter T +49 89 89 00 93 01 a.reichel@oakstreet.de www.oakstreet.de Oakstreet München Als Team der Oakstreet bringen wir beim Verkauf und Kauf von mittelständischen Unternehmen die richtigen Menschen und Unternehmen zusammen. Wir beglei- ten unsere Mandanten durch den gesamten Verkaufsprozess – von Analyse und Unternehmensbewertung bis optimaler Verkaufspositionierung und erfolgrei- chen Abschluss. Mit unseren Partnern im BDU-Fachverband Unternehmensnach- folge und unserem Netzwerk von über 20 Partnerbüros in Deutschland, Öster- reich und der Schweiz. Ganz bewusst ohne Branchenschwerpunkt. Auf Käufer- seite arbeiten wir eng mit erstklassigen NachfolgerInnen (MBO, MBI) und Kau- finteressenten aus der gesamten DACH-Region zusammen, darunter strategi- sche Investoren, Beteiligungsgesellschaften und Family Offices. Anschrift: Eichenstr. 29 | 82110 Germering Telefon | E-Mail: +49 89 8900 9301 | muenchen@oakstreet.de Gründung: 2016 Standorte: München und Nürnberg Professionals: 6 Branchenfokus/Spezialisierungen: branchenunabhängig Unternehmensgrößen: ab 5 Mio. EUR Umsatz Referenzen: Zu unserem Mandantenkreis gehören namhafte mittelständische Unternehmer, Investoren, Steuerberater und Rechtsanwaltskanzleien. Gerne stellen wir nach einem persönlichen Gespräch den Kontakt zu einem passen- den Ansprechpartner als Referenz her. Philosophie in einem Satz: Wir bringen die Richtigen zusammen. Ansprechpartner: Beatrice Rodenstock Geschäftsführende Gesellschafterin T +49 89 28673-106 br@rodenstock-gfu.de www.rodenstock-gfu.de Rodenstock - Gesellschaft für Familienunternehmen mbH Beatrice Rodenstock unterstützt mit ihrer Beratungsfirma seit 20 Jahren Inhaber- familien beim Generationswechsel, u.a. durch Erarbeitung einer Inhaberfamili- enstrategie und Governance für Familie, Unternehmen und Vermögen in Form einer Inhaberfamiliencharta oder Nachfolgeplanung mit allen Beteiligten, durch Konsensfindung in Konfliktsituationen sowie Coaching und Mediation in komple- xen Übergabesituationen. Im Sinne der Professionalisierung der Familienunter- nehmen begleitet sie auch die Entwicklung von Gremien. Sie selbst ist seit Jah- ren Mitglied in unterschiedlichen Aufsichtsgremien. Die erfolgreiche Entwicklung von Inhaberfamilien und deren unternehmerischem Engagement liegt ihr besonders am Herzen, da sie selbst Mitglied der 5. Gene- ration einer Unternehmerfamilie ist. Ihr erhebliches Wissen durch ihre langjähri- ge Expertise, der sozio-psychologischen und wirtschaftlichen Ausbildung bringt sie ein, um die Transformationsprozesse ganzheitlich und mit Einfühlungsvermö- gen begleiten zu können. Anschrift: Rodenstock - Gesellschaft für Familienunternehmen mbH I Bavariaring 44 | 80336 München Telefon I E-Mail: +49 89 28673-106 I info@rodenstock-gfu.de Gründung: 2011 Standorte: München Professionals: 1 Branchenfokus: Beratung von Familienunternehmen Unternehmensgrößen: Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands Philosophie in einem Satz: Das Ganze ist mehr als die Summe aller Teile. 1/2026 ¡¢£ ¢¤¥¢£¢¦§¡§¨ | 97

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Expertenverzeichnis Unternehmensnachfolge Ansprechpartner: Baris Kartal Managing Partner T + 49 172 6314977 baris.kartal@signium.de www.signium.com/de Signium International GmbH Signium ist eine international tätige Personalberatung für Executive Search und Leadership Advisory. Seit über 70 Jahren unterstützen wir Investoren, Familien- unternehmen und internationale Konzerne bei der Besetzung ihrer Führungs- teams. Ein besonderer Schwerpunkt unserer Arbeit liegt auf der Zusammenarbeit mit Private-Equity-Investoren, Family Offices und Unternehmern – insbesondere bei Wachstumsphasen, Transformationen sowie im Kontext von Unternehmensnach- folgen und Managementwechseln. Mit einer globalen Präsenz in über 30 Ländern verbinden wir internationale Reichweite mit tiefem lokalem Marktverständnis. Unsere Kunden schätzen ins- besondere unseren unternehmerischen Blick auf Führungsteams sowie unsere Fähigkeit, maßgeschneiderte Lösungen für komplexe Besetzungssituationen zu entwickeln. Anschrift: Signium International GmbH | Neue Mainzer Str. 66-68 | 60311 Frankfurt am Main Telefon | E-Mail: +49 172 6314977 | baris.kartal@signium.de Gründung: 1951 Standorte: Frankfurt, München, Düsseldorf, Köln, London, Paris, Wien, Brüs- sel, Kopenhagen, Kairo, Helsinki, Dublin, Rom, Turin, Mailand, Amsterdam, Warschau, Lissabon, Bukarest, Johannesburg, Madrid, Barcelona, Malmö, Gö- teborg, Stockholm, Zürich, Dubai, São Paulo, Bogotá, Lima, Philadelphia, Chi- cago, Caracas, Sydney, Beijing, Shanghai, Hong Kong, Mumbai, Tokio, Seoul, Auckland, Singapur Branchenfokus: Private Equity, Financial Services, Professional Services, Life Sciences, Healthcare, Technology, Industry, Consumer Goods Philosophie in einem Satz: Wir bieten maßgeschneiderte Lösungen, um die Herausforderungen unserer Kunden auf regionaler, nationaler und globaler Ebene zu meistern und verbinden sie mit führenden Führungspersönlichkeiten und Entscheidungsträgern des Marktes. Ansprechpartner: Christoph Weideneder Vorstand T + 49 151 466 275 30 c.weideneder@smc-investmentbank.de www.smc-investmentbank.de SMC Small & Mid Cap Investmentbank AG Die Small & Mid Cap Investmentbank AG unterstützt Unternehmen und Unter- nehmer bei der Strukturierung und Umsetzung ihrer Finanzierungs- und Kapital- marktstrategien. Im Mittelpunkt stehen dabei Transaktionen rund um die Börse, wie z.B. Listings, Bar- und Sach-Kapitalerhöhungen, IPOs, Genussschein- und Anleiheemissionen etc. Die SMC-Bank ist Handelsteilnehmer an fast allen deut- schen Börsen, der Börse Wien und der Euronext. Gerade im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge kann auch das Börsenlisting eine interessante Möglichkeit sein, um Aspekte der Übergabe an die nächste Generation bzw. die Managementnachfolge, den Ausbau der Finanzierungsmöglichkeiten oder Mitarbeiterbeteiligungen zu strukturieren. Anschrift: Barer Str. 7 | 80333 München Telefon I E-Mail: + 49 89 545438810 | c.weideneder@smc-investmentbank.de Gründung: 2011 Standort: München Professionals: 6 Branchenfokus: Börsennotierte Small & Micro Caps Unternehmensgrößen: 5 bis 500 Mio EUR Marktpaitalisierung Referenzprojekte: Reverse-IPO Staige One AG, Übernahmeangebot/Sqeeze Out Kontron AG/Katek, Aktienrücklauf Netfonds AG, Bar-, Sachkapitalerhöhung Energenta AG Philosophie in einem Satz: Strukturierung (börsennotierter) Investmentideen für institutionelle Investoren, Stiftungen und Family Offices 98 | ©ª«¬ª¬®¯¬¬°±«±²ª 1/2026

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Expertenverzeichnis Unternehmensnachfolge Ansprechpartner: Gustl F. Thum Managing Partner, Sprecher der Geschäftsführung, Experte für Familienunternehmen T +49 89 28 623-265 thum@wieselhuber.de www.wieselhuber.de Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifende Top-Management-Beratung für Fa- milienunternehmen sowie für Sparten und Tochtergesellschaften von Konzernen. Sie ist spezialisiert auf die unternehmerischen Gestaltungsfelder Strategie, Business Performance, Digitale Transformation sowie Restructuring & Finance, zu dem auch der Bereich (distressed) M&A zählt. Mit Stammhaus in München bietet Dr. Wiesel- huber & Partner seinen Kunden umfassendes Branchen- und Metho- den-Know-how mit dem Anspruch, die Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und den Unternehmens wert seiner Auftraggeber nachhaltig sowie dauerhaft zu steigern. Anschrift: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH I Nymphenburger Str. 21 | 80335 München Telefon I E-Mail: +49 89 28 623-0 I info@wieselhuber.de Gründung: 1986 Standorte: München (Stammhaus), Berlin, Hamburg, Düsseldorf, Stuttgart Professionals: 110 Branchenfokus: Industriegüter, Bau- & Bauzulieferer industrie, Chemie & Kunst- stoffe, Konsumgüter & Handel, Pharma Unternehmensgrößen: Familienunternehmen des gehobenen Mittelstands Philosophie in einem Satz: Unsere Leitmaxime lautet: „Perspektiven eröffnen – Zukunft gestalten“. Ansprechpartner: Volker Wintergerst Managing Partner T +49 711 699 855-0 info@wintergerst.com www.wintergerst.com WINTERGERST Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG Die WINTERGERST Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG, Stutt- gart, ist ein auf mittelständische Familienunternehmen spezialisiertes Bera- tungsunternehmen. Der Fokus liegt auf der Begleitung von Unternehmens- transaktionen, der Restrukturierung sowie der strategischen Neuausrichtung. WINTERGERST verfügt über hohe Branchen- sowie Umsetzungskompetenz und setzt in Projekten regelmäßig Persönlichkeiten ein, die über langjährige Führungs erfahrung in der jeweiligen Industrie verfügen. Durch die aktive Mit- gliedschaft in dem renommierten internationalen Netzwerk Cognos ist WINTER- GERST global präsent und verfügt über eine spezifische Asien-Kompetenz. Anschrift: WINTERGERST Societät für Unternehmer-Beratung GmbH & Co. KG | Augustenstraße 1 | 70178 Stuttgart Telefon | E-Mail: +49 711 699 855-0 | info@wintergerst.com Gründung: 2011 Standort: Stuttgart Professionals: 25 Branchenfokus: Maschinen-, Anlagenbau, Software/IT, Konsumgüter/Handel, Automotive Referenzprojekte: Rücker GmbH, Mayer & Cie. GmbH & Co.KG, Lorch Schweißtechnik GmbH, Weck-Gruppe, Salzgitter Maschinenbau AG, Westiform Germany GmbH, Wehrle Gruppe Philosophie in einem Satz: Exzellenz im Konzept – Verantwortung in der Umsetzung 100 | ³´µ¶·´¶¸¹¶·¶º»µ»¼´ 1/2026

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Service Unternehmer & Nachrichten Dr. Philipp Andrée neuer Vorstand Brands and Retail der Otto Group Zum 1. April wird Dr. Philipp Andrée neues Mitglied des Konzernvorstands der Otto Group. Der bisherige Chief Commercial Officer der Douglas Group folgt auf Sergio Bucher, der altersbedingt aus dem Vorstand ausscheidet und künftig als Mitglied des Aufsichtsrats tätig sein wird. Die Otto Group stärkt so ihre Ausrich- tung auf international skalierbare Marken- und Han- delsplattformen. Dr. Andrée gilt als ausgewiesener Branchenexperte mit internationaler Erfahrung in Di- gitalisierung, Marketing sowie der strategischen Ent- wicklung von E-Commerce- und Omnichannel-Unter- nehmen. Als Vorstand Brands and Retail wird er künf- tig als Beiratsvorsitzender die Unternehmensgruppen Crate & Barrel, Manufactum, Frankonia sowie Free- mans Grattan verantworten und die Sourcingaktivitä- ten von Otto International begleiten. Seit Januar 2023 gehört Dr. Andrée dem Vorstand der Douglas Group an. Zuvor war er mehr als sieben Jahre in leitender Funktion bei Tchibo, zuletzt als Geschäftsführer für Di- gitales und Marketing. Seine Karriere begann er bei McKinsey & Company. Er studierte Maschinenbau an der Technischen Universität Hamburg und promovier- te im Bereich Marketing an der Universität Hamburg. www.ottogroup.com Carmen Schmidt wird Mitglied des Vorstands der Mast-Jägermeister SE Der Aufsichtsrat der Mast-Jägermeister SE hat Carmen Schmidt zum 1. Mai 2026 in den Vorstand des Spirituosenherstellers Mast-Jägermeister SE be- rufen. Die 43-Jährige folgt auf Christopher Ratsch, der das Familienunternehmen im vergangenen Jahr verlassen hat. Mit ihrer Berufung stärkt das Unter- nehmen die Finanzkompetenz im Vorstand. Schmidt verfügt über langjährige Expertise in Finance and Accounting sowie in Business Leadership. Seit 2007 war sie in verschiedenen operativen und strategi- schen Führungspositionen im amerikanischen Kon- sumgüterkonzern Procter & Gamble tätig. Zuletzt war sie Chief Financial Officer (CFO) von P&G Perso- nal Health Care Europe. Im Vorstandsgremium der Mast-Jägermeister SE, dem neben Schmidt auch CEO Michael Volke und Berndt Kodden angehören, wird sie die Ressortverantwortung für Finanzen, Pro- duktion und Verwaltung übernehmen. Diese beinhal- tet die weltweite Verantwortung für Finance, Con- trolling, Supply Chain Management & Procurement, Legal & Compliance sowie Business Technology. www.mast-jaegermeister.de Sebastian Holtz wird neuer CEO der Block Gruppe Die Eugen Block Holding GmbH bekommt einen neuen CEO: Sebastian Holtz wird künftig die opera- tive Leitung der Hamburger Block Gruppe überneh- men. Der 47-Jährige tritt seine neue Aufgabe nach Abschluss seiner derzeitigen Tätigkeit als Geschäfts- führer Marketing und Vertrieb der Bitburger Brau- gruppe an und bringt langjährige Führungserfah- rung in der Konsumgüter- und Getränkeindustrie mit. Derzeit verantwortet Holtz zentrale Unterneh- mensbereiche der Bitburger Braugruppe. Zuvor war er acht Jahre Vorsitzender der Geschäftsführung von Carlsberg Deutschland und gestaltete dort maßgeb- lich die Entwicklung des Unternehmens im deut- schen Biermarkt. Mit der Berufung von Holtz stellt die Block Gruppe ihre operative Führung neu auf und setzt auf zusätzliche Impulse für die Weiterentwick- lung des traditionsreichen Hamburger Familienun- ternehmens im Gastronomie- und Lebensmittel- markt. www.block-gruppe.de Andreas Niethammer übernimmt CFO-Position bei Klingele Die Klingele Group, ein führender Hersteller von Well- pappenrohpapieren und Verpackungslösungen aus Well- und Vollpappe, hat zum Jahreswechsel die Wei- chen für die Zukunft gestellt: Am 1. Januar 2026 über- nahm Andreas Niethammer die Position des Chief Fi- nancial Officer (CFO) von Steffen Gehring (61), der die Gruppe in Altersteilzeit noch bis zum Jahresende 2026 als Treasurer unterstützt. Niethammer ist seit 19 Jahren in verschiedenen Schlüsselpositionen inner- halb der Finanzabteilung der Klingele Group tätig. Mit seiner fundierten fachlichen Expertise und einem tie- fen Verständnis für die Unternehmensstruktur bringt er beste Voraussetzungen mit, um die finanzielle Sta- bilität und Zukunftsfähigkeit von Klingele weiter zu stärken. Vorgänger Gehring tritt nach über 20 Jahren an der Spitze des Finanzbereichs zum 1. Januar 2026 in die Altersteilzeit ein. Bis zum Jahresende 2026 wird er dem Unternehmen weiterhin in Teilzeit als Treasurer zur Verfügung stehen. Der Wechsel steht für Kontinuität in der Finanzführung der Unterneh- mensgruppe. www.klingele.com p u o r G o t t O © : o t o F Dr. Philipp Andrée E S r e t s i e m r e g ä J - t s a M © : o t o F Carmen Schmidt Sebastian Holtz i l l H b m G g n d o H k c o B n e g u E © : o t o F p u o r G e e g n l i l K © : o t o F Andreas Niethammer 1/2026 ½¾¿ÀÁ¾ÀÂÃÀÁÀÄÅ¿ÅÆ¾ | 101

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Service Eventrückblick Events@Mittelstand Team Day | PE Forum NRW Neujahrsempfang | firstfive-Gala | Augsburger Restruk- turierungslunch | Meet-up des Munich Innovation Ecosystem | Wachstumsmarkt USA | Private Equity trifft M&A | Roundtable Unternehmensnachfolge i G A a d e M c i l b u P g n o G i : o t o F Beim Team Day der GoingPublic Media AG blickte das Team gemein- sam auf das vergangene Jahr zurück und diskutierte Perspektiven für die kommenden Projekte der Plattformen rund um Kapitalmarkt, Mittelstand und Life Sciences. Der Tag klang mit einem gemeinsamen Abendprogramm und der unterhaltsamen Kür von „The Voice of GoingPublic“ aus. Bei der firstfive-Gala am 9. Februar in der Frankfurter Villa Bonn zeichnete das Controlling-Institut firstfive erneut die besten Vermögensverwalter aus. Vertre- ter aus Private Banking, Vermögensverwaltung und Finanzindustrie kamen zu- sammen, um die Sieger der Performanceanalyse realer Kundendepots zu ehren und sich beim anschließenden Get-together auszutauschen. Gesamtsieger wur- de M.M.Warburg & CO, das sich insbesondere in den langfristigen Vergleichs- zeiträumen durchsetzte. In den Einzelwertungen belegten Rhein Asset Manage- ment den ersten Platz über zwölf Monate, Liqid Asset Management über drei Jahre und DJE Kapital über fünf Jahre. R P m o C e R / e v fi t s r fi : o t o F i G A a d e M c i l b u P g n o G i : o t o F Beim Lunch-Format „Wachstums- markt USA“ am 9. März im Spaten- haus an der Oper diskutierten Un- ternehmer, Investoren und USA-Ex- perten über Chancen und Heraus- forderungen eines Markteintritts in den Vereinigten Staaten. Im klei- nen Kreis standen aktuelle Rah- menbedingungen, strategische Optionen für Expansion und M&A als Eintrittsvehikel sowie steuerli- che und strukturelle Fragen im Mit- telpunkt. Impulse kamen unter an- derem von Vertretern von SelectUSA, Jungheinrich und der Pegasus Group. 102 | ÇÈÉÊËÈÊÌÍÊËÊÎÏÉÏÐÈ 1/2026 W R N m u r o F y t i u q E e t a v i r P : o t o F i G A a d e M c i l b u P g n o G i : o t o F Nach fünfjähriger Pause brachte der Neujahrsempfang des Private Equity Forum NRW am 29. Januar in der NRW.Bank in Düsseldorf die Private- Equity- und Venture-Capital-Commu- nity wieder zusammen. Marktupdate, persönliche Einblicke und ein Panel zu „25 Jahren Private Equity“ zeigten, wie sich die Branche verändert hat und welche Rolle privates Kapital künftig für Transformation, Innovation und Mittelstandsfinanzie- rung spielen kann. Beim dritten Meet-up des Munich Innovation Ecosystem am 26. Februar in den Räumlichkeiten der IHK für München und Oberbay- ern stand die Vernetzung im Fokus. Über 300 Akteure aus den Berei- chen Start-up, Industrie, Wissenschaft und Politik trafen sich bei die- sem wichtigen Event. Das Ziel der Veranstaltung bestand darin, die Zusammenarbeit über verschiedene Sektoren hinweg zu intensivieren. Ein zentraler Aspekt der Debatten war die Frage nach der Überset- zung von KI-Exzellenz in dauerhafte wirtschaftliche Wertschöpfung. i G A a d e M c i l b u P g n o G i : o t o F Sanierungsexperten trafen sich beim Augsburger Restrukturierungs- lunch am 27. Februar im Hotel Maximilian’s, um über die Zukunftsfä- higkeit von Unternehmen in einem zunehmend volatilen Umfeld zu diskutieren. Im Mittelpunkt standen Fragen der Krisenprävention, Innovation und Transformation sowie die Rolle von Führung und Un- ternehmenskultur in schwierigen Zeiten. Impulse kamen unter ande- rem aus Rechtsberatung, Restrukturierungsberatung und Wirtschafts- prüfung; moderiert wurde der Austausch von Branchenvertretern aus Beratung und Finanzierung.

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i G A a d e M c Eventkalender Service i G A a d e M c i l b u P g n o G i : o t o F i l b u P g n o G i : o t o F Beim Speeddating „Private Equity trifft M&A“ der Initiative Investoren im Mittelstand kamen am 10. März 2026 in den Münchner Räumen von Heuking Private-Equity-Investoren und M&A-Berater zu kompakten Gesprächsrunden zusammen. In kurzen Zehn-Minuten-Slots wurden Kontakte geknüpft, Transaktionsideen diskutiert und mögliche Koopera- tionen ausge lotet. Das Format wird von der GoingPublic Media AG in Kooperation mit dem BVK, Dealcircle und dem Bundesverband Mergers & Acquisitions organisiert. Zum Roundtable Unternehmensnachfolge der Unternehmeredition kamen am 11. März in den Münchner Räumen von Advant Beiten Unternehmer, Investoren und Nachfolgeexperten zusammen, um über Wachstum, Wandel und Werte im Generationswechsel von Familienunternehmen zu diskutieren. Moderiert wurde die Runde von Dr. David Hoeflmayr (Beirat/Aufsichtsrat). Kurze Impulse aus Praxis, Beratung und Investment von Beatrice Roden- stock, Volker Wintergerst, Angelika Kapfer, Dr. Leopold von Schlenk-Barns- dorf und Georg Nikolaus von Verschuer bildeten den Auftakt für eine offene Diskussion und intensiven Austausch (s. Nachbericht auf S. 15). Eventkalender Datum/Ort Veranstalter Event Veranstalter GoingPublic Media AG Unternehmeredition als Medienpartner 22.–24.04.2026 Frankfurt/Main Handelsblatt www.handelsblatt-restrukturierung.de Jahrestagung Restrukturierung 28.04.2026 Frankfurt/Main GoingPublic Media AG www.goingpublic.de Private Equity trifft Corporate M&A 06.05.2026 München Innovation Network www.deutscher-innovationsgipfel.de 19. Deutscher Innovationsgipfel 20.05.2026 Frankfurt/Main GoingPublic Media AG www.goingpublic.de 21.05.2026 Düsseldorf NRW.Bank www.nrwbank.de 02.06.2026 Frankfurt/Main 22.06.2026 München GoingPublic Media AG www.goingpublic.de GoingPublic Media AG www.goingpublic.de 25.06.2026 München P+P Training www.pptraining.de/de/mupet 31.08.2026 Frankfurt/Main 08.09.2026 Frankfurt/Main GoingPublic Media AG www.goingpublic.de GoingPublic Media AG www.goingpublic.de Private Equity trifft Kapitalmarkt 20. Private Equity-Konferenz NRW Being Public Conference – Börsennotiz schafft Werte! Private Equity trifft Law Munich Private Equity Training (MUPET) M&A Insurance Summer Forum Private Equity trifft M&A 22.09.2026 München MuSaC Munich Services & Consulting GmbH www.pemacom.com pemacom – Private Equity and M&A Community 22.10.2026 Leipzig GoingPublic Media AG www.goingpublic.de 10.11.2026 Berlin Bundesverband Beteiligungskapital www.bvkap.de 11.11.2026 Berlin GoingPublic Media AG www.goingpublic.de 18.11.2026 München GoingPublic Media AG www.goingpublic.de 18.11.2026 München GoingPublic Media AG www.goingpublic.de Studio ZX 19.11.2026 www.studiozx.de/events/ München 23-deutscher-corporate-ma-kongress Finance Day − Wachstumskapital für die Life Sciences 27. Deutscher Eigenkapitaltag Private Equity trifft M&A Private Equity trifft Corporate M&A M&A Reception 24. Deutscher Corporate M&A-Kongress 1/2026 ÑÒÓÔÕÒÔÖ×ÔÕÔØÙÓÙÚÒ | 103

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Service Buchtipps Die stille Seite der Nachfolge Unternehmensnachfolge wird häufig als strategischer oder finanzieller Prozess betrachtet: Bewertung, Käufer, Verträge, Finanzierung. Doch jenseits dieser sichtba- ren Faktoren gibt es eine zweite Ebene, die über Erfolg oder Scheitern einer Übergabe entscheidet – die persönliche, kulturelle und oft emotionale Dimension der Nach- folge. Genau diese Perspektive nehmen Dr. David Hoeflmayr und Dr. Bettina Daser in ihrem Buch „Die stille Seite der Nachfolge. Ein ehrlicher Wegweiser für Unternehmer und Unternehmerinnen“ in den Blick. Die Autoren richten sich an Inhaber mit- telständischer Unternehmen, die ihr Le- benswerk verantwortungsvoll in neue Hän- de geben möchten. Dabei zeigen sie, dass Nachfolge weit mehr ist als ein Transakti- onsprozess. Sie berührt Fragen der Identi- tät, der Verantwortung gegenüber Mitar- beitern und der Zukunft des Unterneh- mens. Wer diesen Übergang gestalten will, muss nicht nur strukturelle und finanzielle Aspekte klären, sondern auch Vertrauen aufbauen, Rollen definieren und unter- schiedliche Erwartungen innerhalb von Fa- milie, Management und Belegschaft zu- sammenführen. Dr. Hoeflmayr und Dr. Daser verbinden strategische Überlegungen mit praktischen Werkzeugen für die Umsetzung. Sie geben Orientierung bei zentralen Entscheidun- gen, etwa zur Wahl des passenden Nach- folgemodells, zur Kommunikation mit wichtigen Stakeholdern oder zur Gestal- tung der Übergangsphase zwischen alter und neuer Führung. Beispiele aus realen Nachfolgesituationen zeigen, wie typische Konflikte entstehen und wie sie sich kon- struktiv lösen lassen. Auch die Zeit nach der Unternehmens- übergabe wird beleuchtet: Welche Rolle Unternehmer nach dem Ausstieg einneh- men möchten, beispielsweise als Beirat, Mentor oder bewusst mit Abstand, gehört ebenfalls zur Nachfolge dazu. So wird deutlich: Erfolgreiche Übergaben entste- hen nicht allein aus Zahlen und Verträgen, sondern aus Klarheit, Kommunikation und Vertrauen. Human Intelligence Künstliche Intelligenz verändert Ge- schäftsmodelle, Entscheidungsprozesse und ganze Branchen. Doch je stärker Daten, Algorithmen und automatisierte Systeme den Unternehmensalltag prägen, desto deutlicher zeigt sich auch ihre Grenze: Tech- nologie kann Muster erkennen, aber nicht immer Bedeutung erfassen. Genau hier setzt Marco Schlimpert mit seinem Buch „Human Intelligence. Wie menschliche Intu- ition Unternehmensführung transformiert“ an. Der ehemalige Top-Manager und syste- mische Coach plädiert dafür, Intuition nicht als Gegensatz zur analytischen Rationalität zu verstehen, sondern als deren notwendige Ergänzung. Schlimpert argumentiert, dass viele unternehmerische Entscheidungen in hochkomplexen Situationen getroffen wer- den müssen, in denen Daten allein nicht ge- nügen. Märkte verändern sich, Organisatio- nen folgen oft unsichtbaren Dynamiken, helfen, und strategische Wendepunkte entstehen selten aus linearen Analysen. Wer aus- schließlich auf Zahlen und Modelle vertraut, riskiere daher, wichtige Signale zu überse- hen. Intuition – verstanden als verdichtete Erfahrung und Wahrnehmung – kann Füh- rungskräften Zusammenhänge schneller zu erkennen und tragfähigere Ent- scheidungen zu treffen. Anhand eigener Er- fahrungen aus der Unternehmenspraxis und aus seiner Arbeit als Coach zeigt Schlim- pert, wie Führungskräfte lernen können, ihre Wahrnehmung zu schärfen und Intuition be- wusst in Entscheidungsprozesse einzube- ziehen. Dabei geht es nicht um Bauchgefühl im Sinne spontaner Eingebungen, sondern um eine reflektierte Form von Wahrneh- mung, die analytisches Denken erweitert. Das Buch verbindet damit Managementpra- xis, persönliche Entwicklung und organisati- onale Perspektiven. 104 | ÛÜÝÞßÜÞàáÞßÞâãÝãäÜ 1/2026 Foto: © Paulista – stock.adobe.com „Die stille Seite der Nachfolge. Ein ehrlicher Wegweiser für Unternehmer und Unterneh- merinnen“ von Dr. David Hoeflmayr und Dr. Bettina Daser; tolino media, München; 204 Seiten; 22,99 EUR „Human Intelligence. Wie menschliche Intuition Unter- nehmensführung transformiert“ von Marco Schlimpert; Mento- ren-Media-Verlag, Ingelheim am Rhein; 220 Seiten; 24,99 EUR

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Unternehmensverzeichnis/Impressum Unternehmensverzeichnis Seite Impressum Unternehmeredition 1/2026, 24. Jahrgang Accelleron .....................................................................89 Amrize ...........................................................................89 Birkenstock ...................................................................84 Verlag: GoingPublic Media AG Hofmannstraße 7a, 81379 München Tel.: 089-2000 339-0 E-Mail: info@goingpublic.de Internet: www.goingpublic.ag, www.unternehmeredition.de Block Gruppe .............................................................. 101 Gesamtleitung: Markus Rieger Brunello Cucinelli ........................................................ 57 Redaktion: Eva Rathgeber (Chefredakteurin) BSU Holding .................................................................86 Bildredaktion: Samira Nasah, Yvonne Neff, Eva Rathgeber Bugatti ...........................................................................84 Bilder: stock.adobe.com Dermapharm ................................................................56 Digithurst ......................................................................80 epiNet ............................................................................80 GCI Liberty ...................................................................89 GE Aerospace ..............................................................89 GNC TCS Technologie, Cards & Services ............20 Huixing Machine ........................................................ 78 InformMe .......................................................................80 IT-Choice .......................................................................80 Kälte Eckert .................................................................. 62 Klingele ......................................................................... 101 KPM Königliche Porzellan-Manufaktur Berlin ....84 Mast-Jägermeister SE .............................................. 101 Mayer & Cie. ................................................................. 76 medavis .........................................................................80 MedDream ....................................................................80 Meet Your Master...................................................... 106 NCR Atleos ...................................................................89 Otto Group .................................................................. 101 Ottobock ....................................................................... 57 Plettenberg Elektromotoren .....................................7 Potthoff + Partner ......................................................80 Springer Nature .......................................................... 57 synava ............................................................................80 Vestner Aufzüge .........................................................14 Zapf Umzüge .............................................................. 24 Das komplette Heft ist als E-Magazin online zu lesen: www.unternehmeredition.de Kontaktieren Sie uns auf LinkedIn: www.linkedin.com/company/ unternehmeredition.de Titelbild: © Debby - stock.adobe.com Mitarbeit an dieser Ausgabe: Dr.-Ing. Dirk Artelt, Dr. Johannes Baier, Sophia Dirrigl, Kai Eberhard, Alexander Görbing, Jürgen Gottinger, Jan P. Hatje, Dr. Ulrike Helkenberg, Hanno Hepke, Kai Hesselmann, Carolina Heyder, Jürgen Hoffmann, Torsten Holler, Angelika Kapfer, Baris Kartal, Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Benjamin Koller, Stefan Maassen, Benedikt Pohlner, Alexander Reichel, Thorsten Rohde, Anna Weichselgartner, Christoph Weideneder, Heiko Wunderlich, Prof. Dr. Thomas Zinser Interviewpartner: Florian Adomeit, Dr. Hubertus Bartelheimer, Dr. Leopold von Schlenk-Barnsdorf, Dr. Bettina Daser, Jonas Eckhardt, Christian Futterlieb, Matthias Gomm- lich, Kai Hesselmann, Linda Hoegener Schinwald, Peter Heim, Dr. David Hoeflmayr, Caroline Höllein, Nina Jäger, Ante Jelavic, Johannes Josnik, Angelika Kapfer, Andi Klein, Prof. Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Heiner Lauterbach, Michael Maurer, Thomas Mönke- büscher, Diana Plettenberg, Sven Reinholz, Beatrice Rodenstock, Dr. Stephan Schmid, Christian Scharfenberger, Patrick Seip, Thomas Simon, André Tischler, Johanna Antonie Tjaden-Schulte Simon Ulmer, Georg Nikolaus von Verschuer, Paul Vestner, Volker Wintergerst, Jörg Woltmann, Alton Xu Lektorat: Benjamin Eder Grafik: Samira Nasah Partnerbetreuung, Anzeigen/Kooperationen: Christine Hoeflmayr Tel.: 089-2000 339-30, E-Mail: hoeflmayr@goingpublic.de Gültig ist die Preisliste Nr. 2 vom 1. Januar 2013. Erscheinungstermine 2026: 1/26 Unternehmensnachfolge (20.3.) • Spezial „Investoren im Mittelstand“ (15.5./20.11.) • 2/26 Unternehmensfinanzierung (19.6.) • 3/26 Unternehmensverkauf (18.9.) • 4/2026 Unternehmervermögen (11.12.) Preise: Einzelpreis 9,80 EUR Abonnementverwaltung: abo@unternehmeredition.de Tel.: 089-2000 339-0 Druck: Holzmann Druck GmbH & Co KG, Bad Wörishofen Haftung und Hinweise: Artikeln, Empfehlungen und Tabellen liegen Quellen zugrunde, welche die Redaktion für verlässlich hält. Eine Garantie für die Richtigkeit der Anga ben kann allerdings nicht über nommen werden. Bei unaufgefordert ein ge sandten Beiträgen behält sich die Redaktion Kürzungen oder Nichtabdruck vor. Nachdruck: © 2026 GoingPublic Media AG, München. Alle Rechte, insbesondere das der Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Ohne schriftliche Genehmigung der Going- Public Media AG ist es nicht gestattet, diese Zeitschrift oder Teile daraus auf foto mecha- nischem Wege (Fotokopie, Mikro kopie) zu vervielfältigen. Unter dieses Verbot fallen auch die Aufnahme in elektronische Datenbanken, Internet und die Vervielfält igung auf externen Datenträgern. Datenschutz: Der Schutz Ihrer Daten ist uns wichtig. Es gilt die Datenschutz- erklärung der GoingPublic Media AG, ebenfalls abrufbar auf unserer Website www.unternehmeredition.de/datenschutz. ISSN 2190-2364, ZKZ 74988 1/2026 Unternehmeredition | 10 5

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Service 7 Fragen an ... „Es ist nie zu spät, Neues zu beginnen und neugierig zu bleiben“ Interview mit Heiner Lauterbach Schauspieler, Synchronsprecher; Mitgründer/Geschäftsführer, Meet Your Master Heiner Lauterbach zählt seit Jahrzehnten zu den prägenden Gesichtern des deutschen Films. Seinen Durchbruch feierte er 1985 mit Doris Dörries „Männer“, später folgten unter anderem Kinoerfolge wie „Rossini“. Heute setzt er neben der Schauspielerei auch unter- nehmerische Akzente: Mit der digitalen Plattform „Meet Your Master“ will er das Lernen neu denken. Wir haben mit ihm über seinen Weg gesprochen. INTERVIEW EVA RATHGEBER 1Herr Lauterbach, wann war der Mo- ment, in dem Sie wussten: „Schau- spiel ist mein Beruf und nicht nur eine Phase“? Diesen einen Moment gab es nicht. Eine solche Entscheidung entsteht selten in ei- nem einzigen Augenblick. Mit elf Jahren habe ich in einem Internat in Bayern ge- merkt, dass mir die Schauspielerei Freude macht und dass ich offenbar ein Talent da- für besitze. Später habe ich mir die Frage gestellt, wie realistisch es ist, von diesem Beruf eines Tages leben zu können. Am Ende stand eine bewusste Entscheidung. 2Ihr Durchbruch kam Mitte der 1980er-Jahre: Wie haben Sie diese Zeit erlebt und was hat sie in Ihnen verändert? Ich zitiere hier gerne Falko: Wer sich an die 1980er erinnern kann, hat sie nicht gelebt. Ich habe Anfang der 1980er meine erste Hauptrolle im Fernsehen und danach im Ki- no gespielt. Beruflich gesehen war es also ein spannendes Jahrzehnt für mich. 3Viele verbinden Sie mit „Männer“ oder „Rossini“ – was macht für Sie eine Rolle „groß“? Grundsätzlich halte ich die Qualität des Drehbuchs für das wichtigste in unserer Branche. Gute Drehbücher haben dann auch gute Rollen für die Schauspieler. Wie groß die Rolle im Einzelnen wird, liegt na- türlich auch am Schauspieler. 4 Welche Entscheidung Ihrer Laufbahn war rückblickend die mutigste, obwohl sie sich damals vielleicht eher unvernünftig anfühlte? in Vermutlich die Entscheidung, Schauspie- ler zu werden. 5Seit 2019 sind Sie Mitgründer der digitalen Lernplattform „Meet Your Master“. Worum geht es Ihnen? Uns geht es um eine neue Art, zu lernen: von den Besten. Von Koryphäen, die nicht nur Wissen vermitteln, sondern Inspiration und Motivation weitergeben – aus Erfahrung, nicht nur in der Theorie. Die Master sind Kory- phäen ihres jeweiligen Fachs. Zu den bekann- ten Persönlichkeiten zählen unter anderem Oliver Kahn, Anke Engelke, Judith Williams, Sebastian Fitzek, Dr. Müller-Wohlfahrt, Rein- hold Messner oder Malaika Mihambo. Sie sprechen über Themen wie Motivation, Diszi- plin, mentale Stärke, Verhandeln, Verkaufen, Kreativität, Gesundheit oder Kulinarik. Dabei geben sie auch Einblicke in ihre Denkweisen, sprechen offen über Fehler, Scheitern und ihre wichtigsten Lernprozesse. Das ist uns ganz wichtig. Für mich ist lebenslanges Ler- nen eine Haltung. Es ist nie zu spät, Neues zu beginnen und neugierig zu bleiben. 6Was war beim Aufbau für Sie über- raschend hart und was fiel Ihnen als Bühnenprofi eher leicht? Überraschend hart war ehrlich gesagt nichts, weil mir von Anfang an klar war, dass dieses Projekt viel Arbeit bedeutet. Wir haben die Aufgaben sehr gut verteilt: Meine Frau ver- antwortet gemeinsam mit unserem großarti- gen Team das Tagesgeschäft, die Abläufe und die Organisation. die Akquise sowie auf die inhaltliche und visuelle Entwicklung der Filme, also der Kurse, die wir produzieren. Darüber hinaus Ich selbst konzentriere mich vor allem auf 106 | ïðñòóðòôõòóòö÷ñ÷øð 1/2026 bin ich in Teile des Marketings und der Öffentlichkeitsarbeit eingebunden. 7 Sie haben drei Kinder: Welche Hal- tung möchten Sie ihnen vorleben? Man kann fast alles im Leben machen, solange man anderen Menschen damit nicht schadet. i c v o k o K n a f e t S © : o t o F KURZPROFIL Heiner Lauterbach Geboren: am 10. April 1953 in Köln Familienstand: verheiratet; drei Kinder (Oscar, Maya, Vito) Beruf: Schauspieler, Synchronspre- cher; Mitgründer/Geschäftsführer von Meet Your Master Erfolge: • Kino: Doris Dörries „Männer“ (1985) • Prägende Film-/TV-Arbeiten: u.a. „Rossini“, „Willkommen bei den Hartmanns“, „Enkel für Anfänger“, „Der Fall Collini“, „Ein fast perfekter Antrag“ • Auszeichnungen: u.a. Deutscher Filmpreis, Bambi, Bayerischer Film- preis, Bayerischer Fernsehpreis, Bayerischer Verfassungsorden, Ehrenpreis d. Hess. Ministerpräs. www.heinerlauterbach.de www.meetyourmaster.de

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