Zentrale Entscheidungsfelder für Gestalter in Familienunternehmen

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In der neuen Publikation „Zentrale Entscheidungsfelder für UnternehmerInnen: Zukunftsgestaltung in Corona-Zeiten“ hat Dr. Wieselhuber & Partner (W&P) sechs unternehmerische Entscheidungsfelder identifiziert, die für das Management bei der Navigation durch die Krise richtungsweisend sind. Handlungsempfehlungen und Best-Practice-Beispiele aus dem Beratungsalltag zeigen Wege, wie die Zukunft wieder aktiv gestaltet werden kann. VON GUSTL F. THUM

Die Pandemie und ihre Auswirkungen haben uns immer noch fest im Griff – beruflich wie persönlich – und das aus heiterem Himmel, unerwartet und ohne eigenes unternehmerisches Verschulden. Gerade das unternehmensindividuelle Konzept der Krisenbewältigung und eine hohe Unternehmensresilienz gepaart mit hoher Umsetzungskraft sind jetzt erfolgsentscheidend. Für viele Unternehmen bedeuten die Corona-Einschränkungen: Strikte Vermeidung von Ausgaben, Kurzarbeit, strenge Liquiditätsplanung und gegebenenfalls Unterstützung durch staatliche Hilfen oder anderweitige Finanzmittel.

Dabei ist wohl jedem klar, dass dies nur der Anfang der Entwicklung sein wird. Denn nach der akuten Sicherung des Überlebens muss durch zahlreiche weitere Maßnahmen das Unternehmen erfolgreich auf die Zukunft ausgerichtet werden.

Ungeplanter Kurswechsel voraus

Viele Familien- und mittelständische Unternehmen mit bisher intaktem Geschäftsmodell können durch die Corona-Krise eine Rückkehr zu bisherigen Umsatz-, Absatz- und Wachstumsraten nicht absehen. Managementaufgaben unterliegen einem krassen Kurswechsel: Nach zehn Jahren Boom steht plötzlich die Neukonfiguration des Geschäfts im Fokus. Basis dafür sind die Entwicklung möglicher Zukunftsszenarien in Bezug auf Absatz, Kundenerwartungen sowie die Wertschöpfung, die Sicherung der Erträge sowie eine solide Finanzierung. Die Digitalisierung ist dabei ein essenzieller Wegbegleiter und „Enabler“.

Die zentralen Entscheidungsfelder für Unternehmen

Sämtliche Entscheidungen sind dabei ganzheitlich sowohl aus Markt- und Produktions-, aber auch aus der Finanzperspektive zu treffen. Denn nur damit ergibt sich ein gesamthaftes und verlässliches Bild der Zukunftsplanung und es ist sichergestellt, dass die Vorhaben nicht nur marktseitig relevant, sondern z. B. auch bilanziell und finanzierungsseitig darstellbar sind.

Unternehmerische Entscheidungsfelder für die Zukunftsgestaltung

  1. Markt & Kunde: Kundenverhalten und -wünsche verändern sich durch die Pandemie. Kundenverhalten, Implikationen auf Produkt- und Serviceportfolio sowie Auswirkungen auf die Distributionswege müssen deshalb dringend überprüft werden. Dazu gehört ein klares Verständnis der „Customer Journey“, denn: Unternehmen, die ihren Kunden besser kennen, sind erfolgreicher, schaffen eine höhere Kundenloyalität und verfolgen eine differenzierende Positionierung im Markt – in Krisenzeiten ist das elementar.
  2. Wertschöpfung: Die strategische Gestaltung der Supply-Chain der Zukunft verlangt oft eine Anpassung der Kapazitäten im Supply-Chain-Netzwerk, die spätestens jetzt auf Szenario-Planungen von Um- und Absatz basieren sollten. Auch die Frage nach der eigenen Wertschöpfungstiefe muss neu beantwortet werden: Welche Leistungen soll das Unternehmen zukünftig noch selbst anbieten? Welche externen Partner sollen mit ihrem Spezialisten-Know-how die Angebotspalette kundenorientiert erweitern?
  3. Performance und Ergebnis: Wie ist ein nachhaltig positives Ergebnis zu erzielen? Jede Position der Ergebnisrechnung kommt dafür unter die Lupe und Ansatzpunkte, die sich rasch und unmittelbar in der Ergebnisrechnung auswirken, werden identifiziert. Auf abgesenktem Umsatzniveau muss wieder profitabel gearbeitet werden – ohne dabei die Skalierbarkeit im Falle positiver Entwicklungen zu gefährden. Maßnahmen zur strukturierten Senkung der Kosten sollten je nach Bedarf aufgesetzt werden.
  4. Finanzierung: Auswirkungen und Risiken des reduzierten Geschäftsvolumens sind im Rahmen der bestehenden Finanzierung zu überprüfen. So ist zu hinterfragen, ob Covenants angepasst werden müssen, wie weit die Bonität absinken wird oder welche Schuldscheine oder Anleihen mittelfristig zur Refinanzierung anstehen. Auch innovative und alternative Finanzierungsansätze können klassische Instrumente ergänzen, denn: Die Sicherung der Gesamtfinanzierung ist eine der zentralen Voraussetzungen für die Zukunftsfähigkeit.
  5. Organisation und Führung: Nur eine Führungsmannschaft, die Entscheidungen konsequent und nachhaltig um- und Führungsinstrumente professionell einsetzt, kann die Zukunft aktiv gestalten. Auch hat sich gezeigt: Unternehmen, die bereits einen hohen Digitalisierungsgrad aufweisen, sind deutlich besser durch die bisherige Krise gekommen. Die gesteigerte Effizienz einer Organisation durch digitalisierte, automatisierte Prozesse, die sinnvolle Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI), aber auch der Einsatz von „remote-work-Technologien“ sorgen für einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
  6. Gesellschafter: Letztlich ist gerade in Familienunternehmen zum jetzigen Zeitpunkt ein gemeinsames Zielbild des Unternehmens und der Gesellschafter im aktuellen Kontext zu erarbeiten. Darüber hinaus ist neben möglichen Reduzierungen von Haftungs- und Vermögensrisiken vor allem über sinnvolle Eigenkapitalstrategien der Gesellschafter zu beraten, da in der aktuellen Situation liquides Eigenkapital eine strategische Größe ist.

Digitale Prozesse, die den Erfolg des Unternehmens steigern und es robuster machen, ziehen sich dabei quer durch die vorgenannten Entscheidungsfelder: Je höher der digitale Reifegrad eines Unternehmens, je automatisierter die Prozesse und je vernetzter die Wertschöpfung desto besser wurden Effekte der Krise „verdaut“. So können Unternehmen, die diese Entscheidungsfelder im Kontext einer Digitalisierungsstrategie konsequent bearbeiten, in der gegenwärtigen Situation die Spielregeln ihrer Branche zu ihren Gunsten verändern.

Fazit

Die Handlungsempfehlungen für die Gestalter der unternehmerischen Zukunft liegen auf der Hand: Es gilt die neuen Markt- und Kundenbedürfnisse zu erfüllen, die Fertigungs- und Supply-Chain richtig zu dimensionieren, Verluste zu vermeiden, das Ergebnis zu verbessern und den Kapitalbedarf zu senken. Weiterhin sollten die Liquidität und die Durchfinanzierung gesichert sein und Haftungsrisiken vermieden werden. Die Organisation muss den neuen Bedingungen angepasst und die Prozesse müssen weiter verschlankt und optimiert werden. Zu guter Letzt sollten die Potenziale der Digitalisierung jetzt angegangen und genutzt werden.

Unternehmen, die diese „robusten Schritte“ konsequent gehen, können aus der gegenwärtigen Situation als Profiteur und vielleicht sogar „Game-Changer“ in ihrer Branche aus dieser schwierigen Zeit hervorgehen.

Die gesamte Publikation können Sie hier herunterladen.


ZUR PERSON

Gustl F. Thum, Partner der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH, dem führenden Beratungshaus für Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum. Er ist Mitglied in diversen Wirtschaftsvereinigungen, Lehrbeauftragter für „Entrepreneurship“ sowie Autor und Referent zu den zentralen unternehmerischen Gestaltungsfeldern von Familienunternehmen. www.wieselhuber.de