„Was in der Restrukturierung zählt, ist Schnelligkeit“

Die William Prym Holding GmbH ist das älteste industrielle Familienunternehmen Deutschlands. 1530 als Goldschmiede gegründet, erwirtschaftete Prym 2010 mit weltweit rund 3.800 Mitarbeitern – davon 600 am Unternehmenssitz in Stolberg – einen Umsatz von rund 360 Mio. EUR. Infolge der 2008 einsetzenden Wirtschaftskrise geriet die Firma in Kombination mit einer hohen EU-Kartellrechtsstrafe in die wohl schwierigste Phase der fast 500-jährigen Unternehmensgeschichte. Im Interview sprechen Chief Restructuring Officer (CRO) Dr. Andreas Pleßke und Prym-Beiratsvorsitzender Karl-J. Kraus darüber, wie es gelungen ist, Prym wieder zukunftsfähig zu machen.

Unternehmeredition: Herr Kraus, Sie waren lange Jahre in führender Position bei Roland Berger Strategy Consultants und haben eine Vielzahl von Unternehmen restrukturiert. 2009 kamen Sie zu Prym und haben den Sanierungsprozess aus dem Beirat heraus aktiv begleitet. Wie sah das Krisenmanagement aus?
Kraus:
Als ich mein Beiratsmandat bei Prym antrat, lag bereits ein Restrukturierungskonzept von Roland Berger Strategy Consultants vor, an dem schon ein Jahr gearbeitet wurde, bis die Wirtschaftskrise das Unternehmen mit voller Wucht traf. Da mussten wir rasch harte Einschnitte vornehmen und das Konzept anpassen. Als erste Maßnahme habe ich innerhalb von nur zwei Wochen Dr. Pleßke an Bord geholt, einen Chief Restructuring Officer (CRO), mit dem ich bereits erfolgreich zusammengearbeitet habe. In dieser Krisensituation waren bei Prym nun Fähigkeiten gefragt, mit denen das Management zu ergänzen war. Roland Berger hat das Restrukturierungskonzept weiterhin begleitet, umgesetzt haben es Dr. Pleßke und das Management-Team. Das war die klare Rollenverteilung.

Unternehmeredition: Herr Dr. Pleßke, welche Situation fanden Sie bei Ihrem Eintritt in die Geschäftsleitung von Prym als CRO vor? Was waren die Ursachen für die Schieflage?
Pleßke:
Damals litt das Unternehmen unter drei Problemkomplexen gleichzeitig: unglückliche strategische Entscheidungen der Vergangenheit, EU-Kartellstrafen aus den Jahren 2003 und 2007 in Höhe von insgesamt 70 Mio. EUR und schließlich die Wirtschaftskrise als Handkantenschlag ins Genick, die Ende 2008 das Unternehmen erfasste und 2009 die Spitze erreicht hat.

Unternehmeredition: Welches Geschäftsmodell betreibt Prym und wie stark waren die unterschiedlichen Geschäftsfelder von der Wirtschaftskrise betroffen?
Pleßke:
Unter dem Dach des altehrwürdigen Namens Prym befinden sich drei verschiedene, etwa gleich große Divisionen, die jede für sich die Anforderungen eines eigenen Unternehmens erfüllen. Im Kern produzieren wir in allen drei Divisionen kleine Metallteile, die gestanzt oder in anderer Weise geformt werden und deren Oberfläche galvanisch oder mit Lack beschichtet wird. Die Division Inovan beschäftigt sich mit der Fertigung von Stanzteilen und Kontaktteilen überwiegend für die Automobilindustrie, die Division Fashion mit der Produktion von Jeans- und Druckknöpfen für die Bekleidungsindustrie, die Division Consumer produziert und handelt Artikel für textile Handarbeit, darunter Näh- und Stricknadeln für den Endverbraucher. Die Divisionen waren unterschiedlich von der Krise betroffen, der Automotive-Bereich sehr stark, dort gab es über Monate hinweg gewaltige Umsatzeinbrüche von über 50%, ebenso Fashion; stabil war der Bereich Handarbeitsartikel. Dass Prym auf drei Beinen steht, war eines der Erfolgsrezepte: Ein Bein funktionierte gut, die zwei anderen hinkten unterschiedlich stark, aber zusammen konnten wir uns fortbewegen. Diese Diversifikation hat sich in der Krise als hilfreich erwiesen.

Unternehmeredition: Was waren die entscheidenden Kernmaßnahmen, um das Unternehmen wieder nach vorne zu bringen?
Pleßke:
Die Restrukturierung stützte sich im Kern auf drei Punkte. Die wichtigste Maßnahme, die man treffen muss, wenn die Umsätze in dieser Geschwindigkeit wegbrechen, ist es, Liquidität zu heben und die Kosten zu senken. So kam es z.B. zu einem Sanierungstarifvertrag, der einen zweistelligen Millionenbetrag einsparte. Das hat nur funktioniert, weil die Gewerkschaften und Betriebsräte sehr verantwortungsbewusst mit uns zusammengearbeitet haben und der Gehaltsverzicht auch die Führungskräfte mit einschloss. Die zweite große Aufgabe war, im Einkauf Geld zu sparen. Das war bei dem international ausgerichteten Unternehmen mit über 40 Tochterfirmen in über 30 Ländern eine komplexe Aufgabe. Das dauert länger, wirkt aber auf Dauer. Darüber hinaus gilt es natürlich, sich aktiv aus der Krise herauszuarbeiten, indem man das Geschäftsmodell, die Produktions- und Wertschöpfungsprozesse und die Produkte auf den Prüfstand stellt. Der Schwerpunkt einer Restrukturierung liegt in den ersten vier bis sechs Monaten auf der Kostenseite und verlagert sich dann zunehmend in Richtung eines unternehmerischen Vorwärtsdenkens. Beides muss Hand in Hand gehen, um erfolgreich zu sein. Letztendlich ist der Schlüssel für den Erfolg die gute Zusammenarbeit mit einem kompetenten Management-Team, denn kein Erfolg kann alleine erreicht werden – dies ist bei Prym bestens gelungen.

Unternehmeredition: Welche Rolle spielten die Verhandlungen mit der EU hinsichtlich einer Senkung der Kartellstrafen?
Pleßke:
Sehr wichtig war es, dass die EU im März 2011 infolge von Verhandlungen unseres CEOs, Herrn Engelhardt, das Bußgeld – Strafen in außergewöhnlich großer Höhe – reduziert hat. Dies war der entscheidende Punkt, der unsere Passivseite aufgeräumt und insbesondere unsere Investitionsfähigkeit wiederhergestellt hat. Möglich wurde dies durch Regulierungen, die von der EU im Rahmen der Wirtschaftskrise geschaffen wurden. Die EU wollte erreichen, dass wegen der Wirtschaftskrise angeschlagene Unternehmen nicht aufgrund hoher Strafen ihre Zukunftsfähigkeit verlieren. Es ging nicht um die Frage, ob der Vorwurf gerechtfertigt war, sondern darum, in einer Krisensituation für das Unternehmen die Zukunft zu sichern.

Unternehmeredition: Wie ist die aktuelle Geschäftsentwicklung? Welche Zukunftsstrategie verfolgen Sie?
Kraus:
Nach dem außergewöhnlichen Krisenjahr 2009 hat sich im Jahr 2010 durch das Anziehen der Konjunktur angedeutet, dass sich die Dinge positiv fortentwickeln. Wir erwarten, dass Prym 2011 den Turnaround vollziehen wird. Der Umsatz 2010 lag bereits wieder auf dem Vorkrisenniveau von 2007 bei 360 Mio. EUR, dazwischen war er insgesamt um über 20% gesunken. Nachdem der Restrukturierungsprozess nun abgeschlossen ist, können wir jetzt wieder eine ganz klare Wachstumsstrategie fahren, in Bezug auf Märkte, Produkte, Investitionen und Mitarbeiter.

Unternehmeredition: Was ist Ihr wichtigster Rat an Unternehmer im Umgang mit Krisensituationen?
Pleßke:
Unternehmerische Weichen zu stellen, ist normalerweise eine strategische und damit langfristig wirkende Aufgabe. Was in der Restrukturierung zählt, ist Schnelligkeit. Und diese schnellen Entscheidungen haben alle eine große Tragweite. Das funktioniert nur, wenn man hohe Transparenz hat oder schafft und mit Stakeholdern und einem Aufsichtsorgan zusammenarbeitet, die erkennen und unterstützen, dass man in der Krise schnell handeln und klare Änderungen vornehmen muss. Dazu gehörte auch die Einsicht, dass Anpassungen bei Strategien, Werken und Produktbereichen nötig sind und es kein „weiter so“ geben kann.

Unternehmeredition: Herr Dr. Pleßke, Herr Kraus, vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Markus Hofelich.
markus.hofelich@unternehmeredition.de


Zu den Personen: Dr. Andreas Pleßke und Karl Kraus
Dr. Andreas Pleßke (andreas.plesske@prym.com) ist Mitglied der Geschäftsführung und Chief Restructuring Officer (CRO) der William Prym Holding GmbH, Karl-J. Kraus Vorsitzender des Beirats. Dr. Pleßke arbeitet als „selbstständiger“ CRO für deutsche Unternehmen mit starkem Auslandsbezug in Asien und USA, er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Restrukturierung von Unternehmen, u.a. in der metallverarbeitenden Branche und im Anlagenbau. Karl-J. Kraus (kraus@kjkgmbh.de) ist Berufsaufsichtsrat, war 25 Jahre Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, davon sieben Jahre als stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender, und hat mehr als 100 Restrukturierungsprojekte persönlich begleitet. www.prym.com

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