Restrukturierungsspezialist Johann Stohner: "Die Sanierung eines Unternehmens mit akuter Liquitdätskrise ist wie eine Operation am offenen Herzen."

Nach dem Abitur stand Johann Stohner vor der Wahl: Medizin oder Management. Für beides hatte er ein Faible. Die Wahl fiel auf die Wirtschaftswissenschaften. Als Spezialist für Restrukturierungen verarztet und rettet er heute Unternehmen und bedient sich dabei gerne auch am medizinischen Vokabular.

Aufgewachsen in der oberbayerischen Provinz nahe Pfaffenhofen an der Ilm, zog es Johann Stohner nach der Schule und dem Wehrdienst zum Studium der Volkswirtschafslehre nach München und Regensburg. Mit dem abgeschlossenen Diplom heuerte er 1996 bei PwC an und erlebte an den Standorten in München und London „sechs wahnsinnig spannende Jahre. Ich habe dort gelernt, mit Zahlen umzugehen. Nach kurzer Zeit in der Wirtschaftsprüfung holte mich ein Partner ins Corporate Finance. Seitdem mache ich nichts anderes als Restrukturierung – mittlerweile seit über 20 Jahren“, erzählt Stohner. Von der Zusammenarbeit mit dem Insolvenzspezialisten Dr. Eberhard Braun, dessen renommierte Kanzlei Schultze & Braun 1998 mit PwC fusionierte, profitierte er besonders. „Von ihm habe ich viel gelernt, er war wie ein Mentor und ermöglichte mir auch mein Secondment nach London.“ Dadurch war er in vielbeachtete Projekte wie Flowtex oder Fairchild Dornier eingebunden.


Doch die gutachterliche Arbeit war ihm irgendwann zu wenig: „Ich wollte nicht immer nur am Beifahrersitz, sondern auch auf dem Fahrersitz Platz nehmen.“ Während seines Engagements für Fairchild Dornier arbeitete er erstmals mit den US-Sanierungsspezialisten von Alvarez & Marsal zusammen. „PwC war damals bankenseitig mandatiert, A&M von der Private Equity-Seite. Mir hat imponiert, wie das Team um Tony Alvarez III die Sache angegangen ist: Leadership, Hands-on und voller Fokus auf die Umsetzung. Wir waren sofort auf einer Wellenlänge“, erinnert sich Stohner heute.

Menschen führt man mit Taten, nicht mit Titeln

Zu diesem Zeitpunkt hatte er gerade eine weitreichende berufliche Entscheidung getroffen und das Angebot einer Restrukturierungsboutique aus München mündlich zugesagt. Als wenig später auch eine Anfrage von A&M auf dem Tisch lag, war er nicht mehr verfügbar. „Ein Handschlag zählt für mich und das ist gerade in unserer Branche, in der es viel auf Geschwindigkeit und Vertrauen ankommt, auch sehr wichtig“, betont Johann Stohner. Als geschäftsführender Gesellschafter von IMG erlebte er zehn aufregende Jahre, war als Interim-CFO, Chief Restructuring Officer (CRO), Geschäftsführer oder Generalbevollmächtigter im Einsatz – insbesondere im Mittelstand, aber auch bei Konzernen mit bis zu 1 Mrd. Euro Umsatz.

„Ob Vorstand oder ‚nur‘ Restrukturierungsbevollmächtigter – Titel sind für mich nicht so wichtig, Menschen führt man mit Taten“, verrät Stohner einen seiner persönlichen Leitsätze. Über Mandate darf er nicht im Detail sprechen, sofern sie nicht öffentlich bekannt sind. Bei entsprechender Publizität wie der Sanierung von Global Solar bis hin zum Verkauf an Hanergy ist das anders: „Im besten Fall liest man nichts über uns, wenn wir Unternehmen verändern und im Idealfall eine Insolvenz vermeiden können.“ Auch wenn man ihm anmerkt, dass er an dieser Stelle gerne etwas aus dem Nähkästchen plaudern würde – Verschwiegenheit ist und bleibt ein wichtiger Grundsatz.

Von der Bundesliga in die Champions League

Den Nikolaustag im Jahr 2012 hat Johann Stohner in besonderer Erinnerung behalten. Ein persönliches Treffen mit den A&M-Gründern Tony Alvarez II und Bryan Marsal in New York stand auf der Agenda. Er hatte über die Jahre immer wieder Kontakt zu A&M, während seiner Zeit bei IMG auch einige gemeinsame Projekte erfolgreich umgesetzt. Doch nun hatten die Restrukturierungskoryphäen aus den USA Stohner zum persönlichen Gespräch in die Firmenzentrale nach New York eingeladen und unterbreiteten ihm abermals ein Angebot. „IMG war zu diesem Zeitpunkt zwar erfolgreich. Aber wir waren letztlich zu klein, um im zunehmend internationalen Umfeld mit globalen Organisationen und angelsächsischen Finanzinvestoren größere Projekte zu stemmen“, erläutert Stohner. Schließlich stieg er bei der Top-Beratung mit fast 4.000 Mitarbeitern weltweit ein: „Ich wollte die Chance nutzen, von der Bundesliga in die Champions League; was zehn Jahre zuvor nicht klappte, dafür war jetzt der richtige Zeitpunkt.“

Johann Stohner

Ehrlich und mit offenem Visier

Im März 2013 startete er als Managing Director im Münchner Büro. Auf der Agenda standen weiter Mandate für den gehobenen Mittelstand, aber auch große Projekte wie die börsennotierte Imtech. „Wir haben drei Wochen am Stück Tag und Nacht gearbeitet, um mit Vorstand, Anwälten sowie anderen Beratern eine ungesteuerte Insolvenz zu vermeiden, was uns gemeinsam auch gelungen ist.“

Seine Ziele als Mitglied der Geschäftsleitung mit inzwischen 100 Mitarbeitern in Deutschland hat Johann Stohner auch schon definiert: weiter selektiv zu wachsen und A&M in Deutschland als zentralen Lösungsanbieter bei Themen mit starkem Umsetzungsfokus und hoher zeitlicher Brisanz zu positionieren. Sein Rat an Unternehmer lautet: „Holt Euch in Umbruchsituationen rechtzeitig professionelle Hilfe an Bord. Die Sanierung eines Unternehmens mit akuter Liquiditätskrise ist wie eine Operation am offenen Herzen. Da würde niemand selbst rumdoktern, sondern sich einem erfahrenen Spezialisten anvertrauen.“

Solch professionelle Unterstützung bietet etwa ein CRO. Ein Restrukturierungsspezialist hat schwierige Phasen in Unternehmen mehrfach durchlebt, ist darin geschult und hält dem Management den Rücken frei, um die Alltagsgeschäfte weiterzuführen. In Krisensituationen ist es wichtig, schnell Vertrauen zurückzugewinnen – bei Banken, Investoren, Kunden und Lieferanten, vor allem aber bei den Mitarbeitern. Auch aus psychologischer Sicht ist diese Hilfe oft wertvoll. „Viele Patriarchen haben ein tolles Unternehmen aufgebaut, sind große Arbeitgeber in ihrer Region und Mäzene. Doch sie kennen meist keine wirklich existenzbedrohlichen Situationen. Wenn es rapide bergab geht, werden sie oftmals vom extremen Druck und der Dynamik überrascht. Eine wichtige Fähigkeit in unserem Job ist es, auf Basis jahrelanger Erfahrung den Mut zu haben, in einer unsicheren Situation Entscheidungen zu treffen. Keine Entscheidung zu treffen ist meist die schlechteste Option.“

Es ist Stohner ein besonderes Anliegen, am Abend immer in den Spiegel schauen zu können. „Ehrlich und mit offenem Visier, das ist mir wichtig“, bekennt der Bayer, der mittlerweile im Münchner Süden lebt.

Johann Stohner privat: Sport, Musik, Familie

Ähnliches gilt auch für seine Einstellung abseits der Arbeit: „Familie steht im Privatleben an absolut erster Stelle.“ In seiner Freizeit zieht es ihn mit Frau und Kind regelmäßig in die Berge, im Winter nahezu jedes Wochenende zum Skifahren, im Sommer zum Bergsteigen. Auch auf dem Golfplatz und in der Allianz Arena trifft man den bekennenden Bayern-Fan und Jahreskartenbesitzer oft an. Oder bei den Spielen der E-Jugendmannschaft seines Sohnes, wo er als größter Fan fast immer dabei ist und zur Verwunderung mancher Eltern auch mal mit Knopf im Ohr Telefonate führt und dabei wild gestikuliert. Für ein anderes Hobby, das Musikhören, bleibt kaum noch Zeit, wenn dann im Auto, wo er entweder House in Club-Lautstärke hört oder bei Frank Sinatra lauthals mitsingt; „natürlich alleine und ohne Zuhörer, bin leider alles andere als ein Jonas Kaufmann“, gibt der ehemalige DJ zu.


Statements auf einen Blick:

Die wichtigste berufliche Erfahrung:

Meine persönlich wichtigste berufliche Erfahrung war und ist, als Unternehmer die volle Verantwortung für ein Unternehmen und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu tragen, und dies in guten wie in schlechten Zeiten.

Die wichtigste private Erfahrung:

Das Glück, meinen Lebensmenschen gefunden und geheiratet zu haben, sowie das einmalige Erlebnis, bei der Geburt unseres Sohnes dabei gewesen zu sein.

Was sich in Ihrer Branche verbessern könnte:

Der Restrukturierungsstandort Deutschland sollte im europäischen Wettbewerb gestärkt werden, indem eine Ausgestaltung des präventiven Restrukturierungsverfahrens möglichst weit weg von der Insolvenz realisiert wird.

Was sich in der Politik verbessern könnte:

Die Politik muss den entscheidenden Wettbewerbsvorteil Deutschlands konsequent nutzen und nicht wie in den vergangenen Jahren die tragende Säule der deutschen Wirtschaft – den Mittelstand – weiter zunehmend belasten.