Gut gerüstet

Zunehmende Komplexität
„Nicht zu unterschätzen ist allerdings die zunehmende Komplexität durch den Handel mit notleiden Krediten und Distressed Debt-Investoren in der Refinanzierungssituation“, meint Dr. Ralf Moldenhauer, Partner, Roland Berger Strategy Consultants. Früher gab es in Deutschland eine relativ einfache Restrukturierungskultur, mit zwei wesentlichen Interessenlagern: auf der einen Seite die betroffenen Unternehmen mit ihren Eigentümern, auf der anderen Seite die kreditgebenden Banken, die ihre Interessen gepoolt hatten und zu denen oft jahrzehntelange Beziehungen bestanden. Plötzlich sitzen bei Krisenverhandlungen Hedgefonds, Restrukturierungshäuser und Private Equity-Gesellschaften mit am Tisch. Die größere Zahl unterschiedlicher Interessengruppen erschwert eine Einigung, was gerade in Krisensituationen, in denen enormer Zeitdruck herrscht, das Insolvenzrisiko enorm erhöhen kann. Gelingt es jedoch einzelnen Akteuren, die Führung an sich zu reißen, dann kann Kredithandel letztendlich Sanierungsprozesse beleben und Insolvenzen verhindern. Distressed-Investoren sind bereit, gezielt Geld in Krisenfälle zu stecken, wollen dafür aber auch massive Konzessionen von den bisherigen Stakeholdern haben (z. B. Forderungsverzicht). Der entscheidende Punkt: „Käufer notleidender Kredite investieren freiwillig in eine Krisensituation hinein. Sie sehen die Krise als Chance, wollen möglichst schnell einen Return daraus machen und setzen dafür alle Hebel in Bewegung“, erklärt Gerd Bieding, Geschäftsführer bei Close Brothers. Allerdings ist dieses Instrument durch die Finanzkrise vorübergehend unter Druck geraten.

Erfolgsfaktoren für den Turnaround
Was sind nun die Erfolgsfaktoren für den Turnaround? „Entscheidend ist, die richtigen Prioritäten zu setzen“, betont Alvarez & Marsal-Deutschlandchef Briggs. Schließlich ist Zeit in der Krise der kritische Faktor – Entscheidungen müssen schnell getroffen und umgesetzt werden. An erster Stelle steht, die Liquidität zu sichern, die Finanzen in Zusammenarbeit mit den Gläubigern und Investoren zu restrukturieren sowie neues Kapital einzuwerben. Dabei ist es unerlässlich, die Kommunikation mit Geldgebern, Kunden, Zulieferern aufrecht zu erhalten, damit das Geschäft weiterläuft. „Damit eine Sanierung funktioniert, braucht man auch ein überzeugendes Konzept, das nicht nur an den Kosten ansetzt, sondern auch Wachstumsimpulse mit berücksichtigt“, rät Roland Berger-Partner Dr. Moldenhauer. Man muss Strukturen verändern, mit Traditionen brechen, alte Zöpfe abschneiden, die meist die Ursachen für die Krise sind. Dazu zählt auch der partielle Austausch des Managements.

Reformbedarf des deutschen Insolvenzrechts
Während sich die Akteure und Instrumente der Restrukturierung immer mehr internationalen Standards annähern, fordern Experten seit Jahren bislang erfolglos einen Reformbedarf des deutschen Insolvenzrechts. „In Deutschland gibt es einige fundamentale Mängel im System, die man ausbügeln muss, und dann haben wir ein gutes Rüstzeug“, sagt Kolja von Bismarck, Partner bei Clifford Chance. Zu allererst sollte die Überschuldung als Insolvenzgrund abgeschafft werden, wie es in den meisten europäischen Ländern bereits der Fall ist. Gerade in einer finanzwirtschaftlichen Krise sind Vermögen, Forderungen und Patente zu Zerschlagungswerten – die weit unter dem realen Wert liegen – regelmäßig niedriger als die Verbindlichkeiten, sodass eine Überschuldung vorliegt und eigentlich zu früh Insolvenz angemeldet werden muss. Hätte man dagegen noch genügend Zeit, ließe sich ein Konkurs häufig noch mit entsprechenden Experten vermeiden. Ein weiteres deutsches Problem ist, dass die Gläubiger nicht wie in England oder in den USA Einfluss auf die Auswahl des Insolvenzverwalters haben, der vom zuständigen Insolvenzgericht bestellt wird. So kommt es häufig zu Fehlentscheidungen durch branchen- und restrukturierungsunerfahrene Verwalter, die eine mögliche Sanierung verhindern.

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