Generationenwechsel: wichtig ist, den Nachfolger Zeit zu geben, sich zu entwickeln.
Generationenwechsel: wichtig ist, den Nachfolger Zeit zu geben, sich zu entwickeln.

 Die Nachfolge im deutschen Mittelstand krankt nicht immer an mangelnden Lösungsoptionen. Allzu oft lassen die Unternehmer nicht los, glauben an ihre Unersetzbarkeit und schrauben die Anforderungskriterien an ihren Nachfolger unrealistisch hoch.

Strategie und Personal sind untrennbar miteinander verbunden. Die Unternehmer, die erfolgreich und mit langem Atem ihr Lebenswerk aufgebaut haben, dürfen dabei aber nicht nur an die strategische Weiterentwicklung der Geschäfte und die hierzu notwendigen Personalausstattungen denken. Es geht ab einem bestimmten Zeitpunkt gleichfalls um die Frage: „Welche Strategie verfolge ich hinsichtlich meiner eigenen Person?“


Potenzial in Deutschland – oder Wertvernichtung?

Rund 27.000 Familienunternehmen stehen jedes Jahr in Deutschland vor einem Generationenwechsel (Institut für Mittelstandsforschung (IfM)). Nur in 50 Prozent der Fälle wird die Nachfolge innerhalb der Familie geklärt. Häufig sind familieninterne Lösungen nicht vorhanden, die betreffenden Personen haben kein Interesse oder sind schlichtweg nicht in der Lage, eine derartig verantwortungsvolle Aufgabe erfolgreich auszufüllen. Dies bedeutet, dass die andere Hälfte der Unternehmer eine externe Lösung finden muss. Wird dies nicht rechtzeitig und konsequent eingeleitet, ist die Gefahr einer krankenden Unternehmensentwicklung oder sogar einer  Einstellung der Geschäfte hoch.


„Gerne vernachlässigen die (Alt-)Gesellschafter ihre aktuelle unternehmerische Positionierung oder verdrängen, dass für eine weiterführende, strategische Ausrichtung ihres Unternehmens ebenso harte Arbeit erforderlich ist“

Dr. Alexander Bolz, Partner der SELECTEAM Deutschland GmbH


Varianten der Nachfolge

Als Alternative zu einem klassischen M&A-Prozess erfolgt die Suche des Nachfolgers immer häufiger im Sinne einer Personalrekrutierung. „Der Neue“ wird über zuvor definierte Kriterien rekrutiert und in der Regel eine gewisse Zeit parallel zum (Alt-)Gesellschafter im Unternehmen arbeiten. Die Qualifikation und der „Nasenfaktor“ können somit in Ruhe geprüft werden. Erst anschließend kann in einer 1:1-Beziehung mit Earn-out-Regelungen oder auch unter Einbeziehung von Investoren die Transaktionsstruktur festgelegt werden.

Was sich leicht definieren lässt, ist schwer zu finden

Das Anforderungsprofil des Nachfolgers wird anfangs nur allzu oft als „eierlegende Wollmilchsau“ definiert. Bislang sind uns Dienstleistern jedoch die Hände gebunden, eine nahezu identische Kopie des Unternehmensgründers und -inhabers im Sinne eines Klons zu liefern. Wir spiegeln den Markt und liefern das Optimum im Rahmen gegebener Rahmenbedingungen. Gerne vernachlässigen die (Alt-)Gesellschafter jedoch auch ihre aktuelle unternehmerische Positionierung oder verdrängen, dass für eine weiterführende, strategische Ausrichtung ihres Unternehmens ebenso harte Arbeit erforderlich ist.