Der aufstrebende Stadtstaat Singapur und die ASEAN-Staaten bieten deutschen Unternehmen große Marktpotenziale und attraktive Investitions- und Akquisitionsbedingungen. Als „Tor nach Asien“ erleichtern sie zudem den Markteintritt in die Wachstumsnationen China und Indien.
Singapur, Malaysia und Thailand auf europäischem Niveau
Auf den ersten Blick erscheint Asien nicht attraktiv: Verglichen mit der Wirtschaftsmacht Deutschland haben die zehn Mitglieder der Gemeinschaft südostasiatischer Staaten (ASEAN) nur eine geringe Wirtschaftsleistung in Höhe von 1,7 Bio. EUR aufzuweisen – im Vergleich: Deutschland erzielte 2011 ein BIP von 2,6 Bio. EUR. Aber mit einem Wachstum von rund 5% zählen die ASEAN trotz eines leichten Rückgangs auch in diesem Jahr zu den wichtigsten Wachstumsmärkten in Asien (hinter China und Indien).
Schlüsselfaktor für den Erfolg ist das rasante Wachstum in Indonesien sowie die politische und wirtschaftliche Öffnung Myanmars, die eine Goldgräberstimmung unter Investoren auslöst, von der auch Thailand und Vietnam profitieren. Malaysia entwickelt sich zum weltweit führenden Standort für die Elektro- und Elektronikindustrie, und Singapurs Trumpf ist Hightech. Insgesamt bietet die Region einen Wirtschaftsraum von rund 600 Mio. Menschen – das sind 100 Mio. mehr als in der EU – und eine junge Bevölkerungsstruktur mit einer wachsenden, kauffreudigen Mittelschicht. Die Pro-Kopf-Einkommen wachsen rasant und haben in den Top-3-Ländern – Singapur, Malaysia und Thailand – längst europäisches Niveau erreicht. Hinzu kommt, dass die ASEAN-Länder bis 2015 einen gemeinsamen Wirtschaftsraum nach dem Vorbild der EU schaffen. Als wichtiger Handelspartner profitiert Deutschland von dem anvisierten Binnenmarkt besonders.
ASEAN als Sprungbrett nach China und Indien
Die aufstrebende Region ASEAN dient vielen Investoren auch als ein Sprungbrett nach Indien und China. Ein solcher zweistufiger Investitionsprozess bietet Vorteile, denn während man in Indien und China große, homogene Märkte vorfindet, profitieren Investoren in den ASEAN von einer großen ethnischen und sprachlichen Vielfalt. Durch seine zentrale Lage am Handelsdrehkreuz der ASEAN-Region ist gerade der Stadtstaat Singapur attraktiv für Erstinvestitionen ausländischer Unternehmen in der Region und gilt häufig als „Tor nach Asien“. Investoren in ausländischen Märkten sind immer mit Herausforderungen konfrontiert. Spezifische Fallstricke für deutsche Investitionen in ASEAN sehen wir jedoch nicht. Die bekannten Risiken insbesondere aufgrund von Rechtsunsicherheit, unzureichendem Schutz geistigen Eigentums, Korruption, eingeschränkter Markttranspararenz und logistischer sowie bürokratischer Ineffizienzen werden von Anwälten und Wirtschaftsprüfern im Due-Diligence-Prozess ausführlich beleuchtet und lassen sich mit aufmerksamer Prüfung und Erfahrung gut einschätzen. Viel herausfordernder ist es hingegen, eine Überbezahlung der Investition zu verhindern.
Stolperfallen für Investoren
Unter Renditedruck stehende Private-Equity-Fonds investieren zunehmend in ASEAN. Strategische Investoren folgen diesem Trend. So sind z.B. die ausländischen Direktinvestitionen in Indonesien in Q3 dieses Jahres um 22% höher als im Vorjahreszeitraum. Für 2012 wird dort ein ausländisches Engagement in Höhe von 22 Mrd. USD erwartet. Durch diesen Investitionsboom in der Region sind Verkäufer und Joint-Venture-Partner in ihren Positionen gestärkt, was sich in komplexen Verhandlungen äußert. Eine weitere Herausforderung für ausländische Investoren ist die oft fehlende Institutionalisierung mittelständischer Unternehmen in Asien. In vielen Fällen steuern nicht die Geschäftsführer, sondern maßgeblich die Eigentümer die operativen Prozesse im Unternehmen. Es ist daher schwer vorhersehbar, wie sich ein Unternehmen nach einem ausländischen Engagement entwickeln wird – Eigentümer prognostizieren immer starkes Wachstum und eine moderate Kostenentwicklung. Bei der Strukturierung einer Transaktion ist es daher essenziell, das Engagement des Verkäufers oder Joint-Venture-Partners für die gesamte Dauer der Vertrags- bzw. Übergangsperiode sicherzustellen. Für Mitarbeiter in Schlüsselpositionen müssen ebenfalls Anreize geschaffen werden. Ob ein Gesellschafter am Ende auch tatsächlich verkauft, hängt vielmals stark vom Verlauf der Verhandlungen ab. Selbst in Situationen, in denen es offensichtlich erscheinen mag, dass Eigentümer unter Verkaufsdruck stehen, reagieren diese oft emotional und zögerlich, sobald Kaufinteressenten die Verhandlungen konkretisieren wollen.
Erwerb vorteilhafter als Neugründung
Für ausländische Unternehmen stellt sich die Frage, ob sie ein etabliertes Unternehmen erwerben oder eine eigene Tochter aufbauen sollen. Eine optimale Herangehensweise lässt sich nicht verallgemeinern, aber es lässt sich eine Tendenz steigender Kosten für die Gründung eigener Unternehmen in Asien beobachten. Besonders der Mangel an Fachkräften stellt eine Herausforderung dar und lässt sich ohne einen gewissen Bekanntheitsgrad nur schwer bewältigen. Im Idealfall profitiert der Erwerber eines etablierten Unternehmens von einem Mix an qualifizierten Mitarbeitern auch aus den asiatischen Nachbarländern und kann ohne großen Zeitverlust im Markt auftreten.
Akquisitionen, Beteiligungen, Joint Ventures
Der vollständige Erwerb bietet sich vor allem bei gut etablierten Unternehmen mit professionellem Management und keiner oder nur geringer operativer Einbindung des verkaufenden Eigentümers an und in Situationen, in denen der neue Eigentümer den Geschäftsbetrieb sofort übernehmen kann. Vorsicht ist hingegen geboten, wenn unklar ist, ob das Unternehmen ohne den Einsatz und die Beziehungen des alten Eigentümers nahtlos fortgeführt werden kann. Gerade in den in Asien derzeit starken Verkäufermärkten sollten Investoren misstrauisch sein, wenn zum Verkauf stehende Unternehmen ein starkes Wachstum aufweisen und dieses unmittelbar vom Alteigentümer abhängt. Dann ist es wichtig, einen Übergangszeitraum zu schaffen, der eine Beteiligung des früheren Eigentümers an den nach der Akquisition erzielten Gewinnen vorsieht (Earn-out), um zu gewährleisten, dass der Verkäufer das Unternehmen nachhaltig führt und der neue Eigentümer Zeit gewinnt, Vertrauen zu schaffen und eigene Beziehungen aufzubauen. Joint Ventures sind eine sinnvolle Alternative, um die Erfahrung und Beziehungen der Eigentümer mit den Produkt- oder Technologiekompetenzen des Investors zusammenzubringen. Schlüsselfaktor für den langfristigen Erfolg sind allerdings der Aufbau gegenseitigen Vertrauens und die klare Abgrenzung des Beitrags der einzelnen Partner. Europäisch-asiatische Joint Ventures scheitern häufig daran, dass die Einbringung der Partner nicht ausgewogen ist oder sich im Zeitablauf verschiebt.
Fazit:
Um sowohl bei einer Investition oder Akquisition als auch bei einem Joint Venture mit einer längeren Vertragsbindung langfristigen Erfolg sicherzustellen, ist eine gründliche Vorbereitung der Transaktion maßgeblich. Im Fokus stehen dabei umfangreiche Vereinbarungen hinsichtlich der Unternehmensstrategie, Geschäftsführung, Regelung der Entscheidungsbefugnisse und auch der Vorgehensweise im Streitfall. Investoren brauchen einen langen Atem, doch der Aufwand wird langfristig hohe Dividenden zahlen.
