Unternehmer denken in hohem Maße personenbezogen. Dies betrifft Mitarbeiter, Familie und persönliche Berater, aber auch die ihn privat und geschäftlich begleitenden Banken. Das schafft Vertrauen, Kontinuität und Offenheit – verstellt jedoch den Blick für neue Spielregeln und neue Player mit bisher unbekannten Zielen. Auf Angriffe von der Passivseite wird deshalb häufig zu spät, zu emotional und in der Sache falsch reagiert.

Von Dr. Volkhard Emmrich, geschäftsführender Gesellschafter, Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Unternehmer denken in hohem Maße personenbezogen. Dies betrifft Mitarbeiter, Familie und persönliche Berater, aber auch die ihn privat und geschäftlich begleitenden Banken. Das schafft Vertrauen, Kontinuität und Offenheit – verstellt jedoch den Blick für neue Spielregeln und neue Player mit bisher unbekannten Zielen. Auf Angriffe von der Passivseite wird deshalb häufig zu spät, zu emotional und in der Sache falsch reagiert.


Die Inhaberziele stehen im Fokus

Die Ziele des Inhabers sind nicht mehr „Privatsache“. Sie werden zunehmend von den anderen Kapitalgebern analysiert, bewertet und in Frage gestellt. Neben der Frage des Performanceanspruchs bzw. der Profitabilität sowie des Ressourceneinsatzes sind heute insbesondere folgende drei Bereiche Nährboden für Konflikte zwischen den Stakeholdern der Passivseite:

– Freiheitsgrade und Professionalität des Managements
– Nachhaltigkeit der strategischen Ausrichtung (Geschäftsmodell)
– Ausmaß der kurzfristigen Cashflow-Orientierung

Herrscht in den genannten Punkten grundsätzliche Einigkeit zwischen allen Kapitalgebern, stellt sich für die Fremdkapitalseite zusätzlich die Frage nach der Beständigkeit der Ziele bei einem planmäßigen bzw. unplanmäßigen Ausscheiden des Inhabers. Verfolgen die Beteiligten divergierende Ziele oder herrscht Unzufriedenheit über die vermeintlich verfolgten Ziele, kann selbst eine hohe Eigenkapitalquote den Konflikt nur verdecken, nicht jedoch verhindern. Dies ist in der Regel besonders gefährlich, denn die fremdkapitalseitigen Stakeholder diskutieren intern dann meist heftig über die aus ihrer Sicht unzureichenden Inhaberziele. Das Gleichgewicht ist labil, selbst kleinste Störungen können zu offenen Konflikten auf der Passivseite führen.

Der Verkauf von Krediten

In den letzten Jahren ist hier der Gestaltungsspielraum der Banken deutlich gestiegen, sie können sich meist problemlos von Krediten trennen. Diese Möglichkeit nutzen neben Großbanken zunehmend regionale Institute wie Sparkassen und Volksbanken. Beim Verkauf ganzer Kreditportfolios – bisher meist im Bereich pfandrechtlich gesicherter Darlehen – erfährt der betroffene Unternehmer meist nur durch ein lapidares Schreiben des Kreditgebers, dass sich seine Bank aus internen Gründen bedauerlicherweise dazu entschlossen hat, einen bestimmten Typ von Geschäften nicht mehr zu betreiben und deshalb die Kredite verkauft hat. Man bedauert, dass damit die Geschäftsbeziehung beendet ist. Werden Einzelkredite verkauft, weicht das Prozedere nur geringfügig ab. In beiden Fällen sitzt dem Unternehmer ein neuer, ihm unbekannter Gläubiger gegenüber, der im Zweifel wenig Interesse an einer langfristigen Geschäftsbeziehung hat. Der Weiterverkauf von Teilportfolios sowie Zweit- und Drittgeschäfte machen das Bild noch unübersichtlicher und sorgen dafür, dass in manchen Fällen monatelang dem Inhaber nicht einmal ein Ansprechpartner für Rückfragen zur Verfügung steht. Ob es sich dabei letztendlich um einem echten Verkauf (True Sale) oder einen verdeckten Verkauf gehandelt hat, bei dem die Bank für den Erwerber weiterhin die Bearbeitung (Servicing) durchführt, ist vom Ergebnis her letztlich belanglos.