Der Moderator

Unternehmenskrisen können als Test betrachtet werden, ob sich die Partnerschaft zwischen einer Firma und ihrer Hausbank bewährt: Ein früher, offener Dialog über die Probleme und die Lösungsansätze stärkt das gegenseitige Vertrauen. Das Unternehmen behält so das Heft des Handelns in der Hand und wird bei realisierbarem Sanierungspotenzial auch nicht im Stich gelassen.

Von Dr. Ulrich Schürenkrämer, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland, Deutsche Bank AG

Unternehmenskrisen können als Test betrachtet werden, ob sich die Partnerschaft zwischen einer Firma und ihrer Hausbank bewährt: Ein früher, offener Dialog über die Probleme und die Lösungsansätze stärkt das gegenseitige Vertrauen. Das Unternehmen behält so das Heft des Handelns in der Hand und wird bei realisierbarem Sanierungspotenzial auch nicht im Stich gelassen. Im Gegenteil: Häufig übernimmt die Hausbank die Moderatorenrolle zwischen Banken, Gläubigern und dem Unternehmen.

Von der Ertrags- zur Liquiditätskrise

Studien zu Insolvenzen zufolge führen klassische Managementfehler in 71%, marktbedingte Ursachen in 34% der Fälle in die Pleite. Finanzierungsprobleme geben in jedem fünften Fall den Ausschlag. Krisen kündigen sich meist still und leise an – sie entstehen nicht über Nacht. Schon die ersten Warnzeichen verlangen eine gründliche Analyse der möglichen Ursachen, um eine spätere Eskalation zu vermeiden. Tatsächlich aber werden Krisen oft erst erkannt, wenn Unternehmen bereits seit geraumer Zeit mit massiven Liquiditätsengpässen kämpfen. Das müsste nicht sein, da sich jede scheinbar leichte Ertragskrise rasch zu einer schweren Liquiditätskrise auswachsen kann. Außerdem verliert ein angeschlagenes Unternehmen bei Banken, Kunden, Lieferanten, Kreditversicherern und natürlich auch bei seinen Mitarbeitern viel Vertrauen, wenn es eine Schieflage zu spät eingesteht.

Gefährliche Kettenreaktion

Wird eine Gläubigerbank dann nervös und kündigt ihre Kreditlinie, kommt eine gefährliche Kettenreaktion in Gang. Das Unternehmen ist in diesem Fall verpflichtet, alle anderen Finanzierer umgehend über die erfolgte Kreditkündigung zu informieren. Ist dieser Punkt erreicht, wird die Liquidität erst recht nicht mehr reichen. Jedes andere Kreditinstitut wird misstrauisch, wenn seine Linien plötzlich überzogen werden, ohne dass eine ursächliche Schieflage offen eingestanden wird. Und natürlich will keine Bank die krisenbedingte Kreditrückführung einer anderen Bank mit ihren Linien auffangen. Droht dann wirklich Illiquidität, muss sofort gehandelt werden, um die sonst unvermeidliche Insolvenz abzuwenden. Die Hausbank wird in der Krise versuchen, alle beteiligten Geldgeber einschließlich der Kreditversicherer an den Verhandlungstisch zu bekommen, um sich mit dem Unternehmen über die nächsten Schritte zur Stabilisierung auszutauschen, wobei eine Abstimmung unter den Banken bzw. den Gläubigern wegen des Bankgeheimnisses nur mit Zustimmung des Kunden erfolgen kann. Die Moderatorenrolle wird in der Regel die Hausbank oder eine der Kernbanken mit hohem Kreditanteil übernehmen, sofern sie über Sanierungsexpertise verfügt. Eine neues Vertrauen bildende Kommunikation mit den „Stakeholdern“ des Unternehmens ist bereits wichtiger Teil des Krisenmanagements. Tragen die Banken die Diagnose mit, dass der notleidende Betrieb eine Erfolg versprechende Zukunft hat, werden sie sich an der Therapie beteiligen.

Erfolgsfaktor „Fresh Money“

Eine ordentliche Restrukturierung dauert im Schnitt ein Jahr. Am Beginn steht die Berufung eines branchenerfahrenen Unternehmensberaters, der in vier bis acht Wochen zusammen mit dem Unternehmen ein Sanierungskonzept erstellt. Erforderlich ist eine ganzheitliche Bestandsaufnahme mit Aussagen zu den Krisenursachen und mit Maßnahmen zu ihrer Bewältigung. Hierbei sind drei Schlüsselfaktoren von größter Bedeutung: Erstens: Das Sanierungskonzept muss an den wahren Gründen ansetzen. Zweitens: Man muss dies schnell tun. Und drittens: Die Führungskräfte müssen voll engagiert hinter den oft schmerzhaften, einschneidenden Rettungsplänen stehen. Banken, Lieferanten und Kreditversicherer werden die Restrukturierung nur mit einem umfassenden Sanierungskonzept begleiten und gegebenenfalls neues Geld zur Verfügung stellen. In über der Hälfte der Fälle ist „Fresh Money“ nötig, da es den Krisenmanagern überhaupt erst den Spielraum gibt, um die operative und die strategische Neuordnung einzuleiten. Das die Sanierung stützende Finanzierungskonzept wird von der poolführenden Bank erstellt, wobei die Kreditgeber im Rahmen eines Sicherheiten-Poolvertrags zusammengehalten werden. Der Bankenpool stabilisiert die weitere Finanzierung und erlaubt es dem Unternehmen, sich ganz auf seine eigentlichen Geschäfte zu konzentrieren.

Fazit:
Oft schrillen die Alarmglocken auch gar nicht, da das vermeintlich sichere Bauchgefühl gutes Controlling ersetzt. Gerade mittelständische Unternehmen nutzen Planungstools und Frühwarnsysteme immer noch zu selten. Unabhängig davon ist vieles auch eine Einstellungssache: Wer das eigene Scheitern bei der Unternehmenssteuerung als permanente Möglichkeit im Hinterkopf hat, führt sensibler. Wer ständig über die richtige Ausrichtung nachdenkt, setzt automatisch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang. In diesem Sinne geht ein Unternehmen oft gestärkt aus einer gemeisterten Krise hervor. Der Schweizer Schriftsteller Max Frisch hat es einmal so gesagt: „Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“


Zur Person: Dr. Ulrich Schürenkrämer
Dr. Ulrich Schürenkrämer (deutsche.bank@db.com) ist Mitglied des Management Committee Deutschland und der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutschen Bank AG. Die Deutsche Bank bietet mit Blick auf ihre langjährige Erfahrung ihre Dienste als Poolführer/Moderator in ihrer Rolle als Hausbank, aber auch in Fällen an, in denen sie nicht selbst als Kreditgeber dem Finanziererkreis der Firma angehört. Mit einer Bilanzsumme von 2.000 Mrd. Euro im Jahr 2007 und rund 78.000 Mitarbeitern ist sie das größte Kreditinstitut Deutschlands. www.deutsche-bank.de

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Dr. Ulrich Schürenkrämer (deutsche.bank@db.com) ist Mitglied des Management Committee Deutschland und der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutschen Bank AG. Die Deutsche Bank bietet mit Blick auf ihre langjährige Erfahrung ihre Dienste als Poolführer/Moderator in ihrer Rolle als Hausbank, aber auch in Fällen an, in denen sie nicht selbst als Kreditgeber dem Finanziererkreis der Firma angehört. Mit einer Bilanzsumme von 2.000 Mrd. Euro im Jahr 2007 und rund 78.000 Mitarbeitern ist sie das größte Kreditinstitut Deutschlands. www.deutsche-bank.de