„Der Flaschenhals ist meist der Terminkalender des Kunden“

Personalthemen finden beim Unternehmenskauf oft zu wenig Beachtung. Warum das so ist, wie die richtigen Mitarbeiter gefunden werden und was ein geeigneter Geschäftsführer mitbringen muss, erläutert Kai Matthias Liebe.

Unternehmeredition: Welche Rolle spielt das Personal bei einem Unternehmenskauf durch eine Private-Equity-Gesellschaft?
Kai Matthias Liebe: Eine ganz entscheidende. Zwar steht am Anfang immer die Unternehmensbewertung. Doch beginnt dann auch schon das Personalthema. Auf die Menschen im Unternehmen wird immer noch zu wenig geschaut. Was bringt es einer Private-Equity-Gesellschaft, wenn sie zwar vordergründig ein Schnäppchen macht, aber nicht das geeignete Personal vorhanden ist? Deshalb ist es ganz wichtig, die richtigen Leute an das Unternehmen zu binden. Häufig sind es diejenigen, die es schon länger kennen. Bei einem Strategiewechsel können das jedoch auch die falschen Mitarbeiter sein.

Weil sie zu eingefahren sind?
Das kann sein. Gerade im Mittelstand ist das ein Problem. Einen Inhaber zu binden etwa, der die Firma Jahrzehnte geführt hat, ist extrem schwierig. Der hatte im Zweifelsfall noch nie einen Vorgesetzten. Zudem muss die Belegschaft mit dem Chef den Wandel mittragen und den Veränderungsprozess begleiten. Im Idealfall tauschen wir allerdings so wenig wie möglich aus.

Das wäre allerdings schlecht für Ihr Geschäft.
(lacht) Deswegen haben Personalberatungen auch so einen schlechten Ruf. Im Ernst: Das sehe ich natürlich anders. Tauschen wir nur aus, weil wir damit Geld verdienen, tun wir weder dem Unternehmer einen Gefallen noch uns selbst.

Wie finden Sie denn die richtigen Leute für das neue Unternehmen?
Indem wir Audits durchführen. Das sind individuelle Interviews. Im Regelfall reicht es nicht, dass der Beteiligungsmanager mit den Mitarbeitern eine Stunde Kaffee trinken geht. Das Interview kann sich über mehrere Stunden ziehen – auch in verschiedenen Sprachen. Denn nicht jeder Mittelständler spricht sehr gut Englisch.

Schwer vorstellbar, dass ein langjähriger Inhaber einer mittelständischen Firma Lust und Zeit hat, sich stundenlang interviewen zu lassen.
Es ist eine Frage der Kommunikation. Bin ich Geschäftsführer und weiß, dass das Unternehmen verkauft wird, überlege ich mir das gut. Denn eventuell zielt die künftige Ausrichtung des Betriebs in eine andere Richtung oder man entzieht mir deswegen sogar den Job. Am Ende sind es die Menschen, die mitziehen müssen. Wir haben den Vorteil, dass wir eine externe Instanz sind und transparent arbeiten. Wir wollen die Menschen für das Audit gewinnen und sie dazu bringen, sich dieses nicht nur über sich übergehen zu lassen.

Nach dem Audit beginnt die Personalsuche. Wie lange dauert dieser Prozess im Durchschnitt?
Die Interviews sollten so schnell wie möglich geführt werden. Idealerweise sind sie nach wenigen Tagen beendet. Der Suchprozess dauert dann wesentlich länger. Der Flaschenhals ist meist der Terminkalender des Kunden.

Wie sieht denn der optimale Geschäftsführer eines produzierenden mittelständischen Unternehmens, beispielsweise eines Werkzeugbauers, aus?
Er setzt sich im Idealfall aus mehreren Komponenten zusammen: Er sollte eine hohe technische Kompetenz haben, muss also sein Produkt verstehen und eine Affinität dafür mitbringen. Er sollte eine hohe Marktkompetenz haben, etwa die Mitbewerber kennen. Er sollte technologisch auf der Höhe und gut vernetzt sein. Im Idealfall kann er auch noch mit Zahlen umgehen.
Ein guter Geschäftsführer muss greifbar und sichtbar sein – als Signal nach außen. Er sollte sehr stark im Detail sein, aber auch das große Ganze im Blick haben. Er soll zielstrebig, umsetzungsstark, aber auch sozial kompetent sein. Darüber hinaus darf man nicht vergessen, dass die persönliche Bindung zu Lieferanten, aber vor allem zu Kunden essenziell ist.

Wann sollten die Mitarbeiter bei einem Unternehmenskauf eingebunden werden?
Im Idealfall beruft der Geschäftsführer eine Belegschaftsversammlung ein und erklärt, dass man sich entschlossen hat den Schritt zu gehen, und zeigt den Mitarbeitern die Vorteile auf. Der Angestellte möchte Sicherheit und so wenig Veränderung wie möglich. Ähnlich wie bei einer Sanierung oder einer Restrukturierung funktioniert es nur, wenn alle an einem Strang ziehen. Das Entscheidende dabei ist, dass der Geschäftsführer eine Vision hat.

Was machen Sie anders als andere Personalberater?
Wir suchen nach dem richtigen Menschen. Wir arbeiten keine Datenbank ab, da die Grundlage nur rationale Faktoren sind. Menschen müssen sich in ihrem Umfeld wohl fühlen und zur Unternehmenskultur passen. Wir greifen hierfür auf unser jahrelang gepflegtes Netzwerk zurück und sprechen die Menschen direkt an. Immer wieder lassen wir uns auch Kandidaten empfehlen.

Wie groß ist das Problem, dass viele fähige Leute nicht aufs Land ziehen wollen?
Pauschal kann man das nicht sagen. Für viele Führungskräfte ist der Standort zweit- oder drittrangig. Vorrang hat meist die Aufgabe. In der Regel wechselt man, um einen neuen Schritt zu machen. Es wäre auch ein schlechtes Zeichen an die Belegschaft, wenn der Geschäftsführer nicht mit umziehen würde. Schnell hätte er dann ein Akzeptanzproblem. Am Ende muss man eben die richtigen Menschen finden.


Zur Person:
Kai Matthias Liebe
ist geschäftsführender Gesellschafter der Personalberatung „Liebe Sutor Gawlowski“. Die LSG & Kollegen GmbH berät den Mittelstand sowie Großunternehmen individuell, nachhaltig und international bei der Suche, Selektion und Integration von herausragenden Persönlichkeiten auf obersten Ebenen. www.liebesutorgawlowski.de