Cash für leere Kassen

Nach dem Rückzug von Paragon steigt Droege bei Weltbild ein. OpCapita ist neuer Gesellschafter bei NKD und Karstadt hat mit René Benko und Nicolas Berggruen jetzt zwei schillernde Privatinvestoren. Diese Liste lässt sich beliebig fortsetzen. Der klassische Handel durchlebt einen grundlegenden Veränderungsprozess mit steigender Beteiligung von Private Equity (PE).

Traditionelle Geschäftsmodelle unter Druck

Der Handel wurde in den letzten Jahren durch den Einzug disruptiver Geschäftsmodelle geprägt, die insbesondere auf der digitalen Transformation und dem aggressiven Markteintritt neuer Wettbewerber beruhen. Kundenbedürfnisse und -kaufverhalten haben sich rapide geändert, Strategien und Strukturen wurden hingegen vielfach nicht schnell genug angepasst.

Als Folge leiden Handelsunternehmen einerseits unter akuten Margenproblemen getrieben durch steigende Kosten bei Energie, Miete und Personal sowie Preisdruck. Dieser ist insbesondere auf Überkapazitäten (z.B. bei Warenhäusern und Baumärkten) und schlanker aufgestellte Wettbewerber zurückzuführen. Trotzdem muss dringend investiert werden, um etwa erforderliche Multichannel-Strategien umzusetzen oder operative Effizienzpotenziale zu heben.

Strategische und strukturelle Ansatzpunkte

Zwingende Voraussetzung für den dauerhaften Erfolg ist ein robustes Geschäftsmodell mit einer für das Unternehmen sinnvollen Verzahnung von stationärem und Online-Handel. Ohne signifikante Investitionen in die IT-Landschaft wird vor allem bei digitalisierten Geschäftsmodellen die erforderliche Transformation nicht zum Erfolg führen, da die operative Leistungsfähigkeit sonst kein wettbewerbsfähiges Niveau erreicht.

In einem weiteren Schritt sind Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Fixkostenstruktur nachhaltig auf die Geschäftsmechanik auszurichten. Aus unserer Erfahrung schlummern hier Effizienzpotenziale von mehr als 10 Prozent. Durch konsequentes Kostenmanagement kann der Break-Even-Punkt deutlich gesenkt werden, so dass er bereits bei ca. 70 Prozent Kapazitätsauslastung des Unternehmens erreicht wird. Ansatzpunkt ist neben nachhaltiger Kostenreduzierung vor allem auch Outsourcing von Funktionen, die nicht zur Kernkompetenz gehören. Für eine erfolgreiche Restrukturierung des Retailers sollte die gesamte Wertschöpfungskette angegangen und an allen relevanten Stellschrauben gedreht werden.

Operative Stellhebel

Beim Sortiment sind schnelle Optimierungen möglich, indem Verlustbringer konsequent gestrichen und Komplexitäten reduziert werden. Die Erfahrung zeigt, dass häufig eine geringe Anzahl der Artikel den Großteil des Umsatzes und des Deckungsbeitrags erwirtschaftet. Die „Stock Keeping Units“ müssen abgebaut sowie durch ein ausuferndes Größen- und Farbangebot entstandene „Tail Ends“ eliminiert werden. Dies ermöglicht auch für Einkauf und Beschaffung eine genauere Planung und verhindert somit den Aufbau von unnötigen Beständen. Zusätzlich empfiehlt sich eine Optimierung des Lieferantenportfolios. Hierbei sollten Mengen gebündelt werden, ohne den Aufbau eines starken B-Lieferanten-Portfolios zu vernachlässigen. Wichtiger Einflussfaktor ist neben der Spanne und den Mindestmengen die Beschaffungszeit der Artikel.

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