Technologische Umbrüche und volatile Rahmenbedingungen verlangen mehr Flexibilität und Schnelligkeit von Unternehmensstrategien. Ein effizientes M&A-Geschäftsmodell kann einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil bieten.
Nahezu alle Industrien stehen wegen technologischer Umbrüche, politischer Unsicherheiten und volatiler Wechselkurse vor großen Herausforderungen. Die statischen Unternehmensstrategien aus den Achtziger- und Neunzigerjahren sind damit überfordert. Das Credo sind flexible Strategien für die Absicherung bestehender bzw. den Aufbau neuer Wettbewerbsvorteile, die die veränderten Rahmenbedingungen reflektieren. M&A kann hierbei einen substanziellen Beitrag leisten.
Der Ansatz
Ein flexibles M&A-Geschäftsmodell umfasst fünf Bausteine: Primäre Prozesse sind die M&A-Strategie, das Transaktionsmanagement und die Integration (Post Merger Integration, PMI). Dazu kommen die komplementierenden Supportprozesse des Synergie- und des M&A-Projektmanagements. Während die ersten drei Wertschöpfungsstufen tendenziell nacheinander, im besten Fall leicht überlappend gestaltet werden, verlaufen das Synergie- und Projektmanagement, als unterstützende Prozesse, durchgängig parallel zu den ersten drei Stufen.
Die Bausteine
Ein ganzheitlicher Ansatz bindet die M&A-Strategie in die Gestaltung des Konzernportfolios bzw. in die Umsetzung von Wertsteigerungs- und Wachstumsstrategien im Rahmen der Geschäftsfeldstrategie ein. Die Strategie beschreibt, welche Ziele durch M&A verfolgt werden sollen: Will man etwa andere Märkte erschließen, neue Produkte produzieren, sich andere Kernkompetenzen aneignen oder schlicht Kostenvorteile erzielen. Hinterfragen sollten Unternehmer zudem, welche Wertsteigerung und Synergiehebel zu realisieren sind, welche potenziellen M&A-Geschäftsmodelle präferiert werden und wie das ideale Zielunternehmen definiert ist.
Das Transaktionsmanagement bildet das Herzstück jedes M&A-Projektes. Im Rahmen der Unternehmensbewertung gilt es auf Basis anerkannter Bewertungsmethoden zu beurteilen, ob eine Transaktion finanziell Sinn macht. In der anschließenden Due-Diligence-Phase muss der Käufer prüfen, ob erwartete Wert- und Synergiepotenziale sich im Zielunternehmen auch tatsächlich wiederfinden. Daher spielt die Verzahnung zwischen Due Diligence und Unternehmensbewertung eine wesentliche Rolle. Mit den Vertragsverhandlungen und der Finanzierung sind sie eng verwoben. So müssen etwa im Kaufvertrag neben der Definition des Kaufpreises die in der Due Diligence erkannten Risiken durch Garantie- und Gewährleistungsklauseln adressiert werden.
