Mit über 70 Repräsentanzen weltweit gehört der Bauzulieferer Peri zu den Marktführern. Peri-Chef Alexander Schwörer im Interview über den Fachkräftemangel, Karrieretage und den Austausch mit Unternehmern, die wie er eine Nachfolge angetreten haben.
Unternehmeredition: Ihre Zentrale im schwäbischen Weißenhorn ist ja nicht gerade der Nabel der Welt. Wie schwierig ist es für Sie als Bauzulieferer, gute Leute zu rekrutieren?
Schwörer: In der Tat ist es nicht ganz einfach die besten Leute für sich zu gewinnen. Allerdings liegt das bestimmt nicht am Standort Weißenhorn. Wir sind gerade mal 20 Minuten von Ulm entfernt und eine Stunde nördlich der Alpen. Es gibt wenige Standorte, von denen aus man so leicht zum Skifahren kommt.
Sicherlich ist es ein Vorteil, dass man im Unternehmen wahrgenommen wird. Wir wissen, wer unsere Leistungsträger sind und sorgen dafür, dass sich diese weiterentwickeln können. Zudem können Familienunternehmen individueller auf Wünsche eingehen.
Welche Fortbildungsmöglichkeiten haben denn die Mitarbeiter bei Ihnen?
Wir haben etwa eine eigene Akademie. Diese ist segmentübergreifend für unterschiedlichste Fachgebiete. Soll jemand zusätzlich gefördert werden, arbeiten wir auch mit externen Partnern zusammen.
Fachkräftemangel ist ein Thema, das fast schon inflationär behandelt ist. Spüren Sie diesen und was tun Sie dagegen?
Fachkräftemangel haben wir durchaus. Aber eher in der Produktion als im akademischen Bereich. Deswegen gehen wir aktiv auf die Schulen zu, um die Schüler frühzeitig zu begeistern und auf Peri aufmerksam zu machen. Wir arbeiten viel mit Hochschulen aller Art zusammen. Momentan haben wir 85 Auszubildende. Die meisten übernehmen wir auch.Mit 6800 Mitarbeitern leiten Sie ein relativ großes Unternehmen. Wie nah sind Sie noch an den jungen Mitarbeitern dran?
Recht nah. Ich spreche mit den Leuten auf dem Flur, im Bistro, beim Essen. Ich gehe mit den Dual-Studenten mal zum Abendessen und gehe auch durch die Büros um zu schauen wie es läuft.
Wie wichtig ist der Karrieretag Familienunternehmen für Peri, den Sie zusammen mit dem Entrepreneurs Club durchführen?
Sehr wichtig. Wir haben derzeit mehrere offene Stellen und glauben, dass wir beim Karrieretag einige gute Bewerber finden werden. Diese Karrieretage habe ich von Anfang an begleitet. Ich stelle mich auch selbst an den Stand und spreche mit den Interessenten.
Früher wollten die Top-Bewerber vor allem zu den großen Automobilkonzernen oder zu den führenden Beratungsgesellschaften wie McKinsey. Ändert sich das?
Seit der Finanzkrise hat sich das in der Tat verändert. Die Leute suchen nicht mehr nur unter monetären Gesichtspunkten und den großen Namen aus. Sie suchen nach Lebensqualität und sind nicht mehr so titelbesessen. Die Zeiten, als mit Arbeitsstunden pro Woche geprotzt wurde, sind vorbei. Deswegen tun sich Beratungsfirmen wie Roland Berger schwer, noch die Top-Kandidaten zu finden. Früher gingen 50% der Absolventen von Business-Schulen zu Banken, 40% zu den Beratungsfirmen und der Rest in die Industrie. Der Wunsch in einer Bank zu arbeiten ging von 50 auf 10% zurück. Dadurch haben auch Familienunternehmen deutlich bessere Chancen, an Top-Personal zu kommen.
Welche Rolle spielt die „Marke“ für einen Bauzulieferer? Anders als ein klassisches B2C-Markenunternehmen können sie mit diesem Pfund schlecht wuchern.
Natürlich haben wir keine Marke à la L‘Oreal oder Procter & Gamble. Was wir allerdings durchaus können, ist attraktiv aufzutreten und stärker durch Mund zu Mund Propaganda über Unis, Professoren oder eben Karrieretage auf uns aufmerksam zu machen. Kriterien sind dafür etwa Kompetenz, Service oder Kundenähe.Sie führen das das Unternehmen in zweiter Generation. Inwieweit hat sich dadurch die Ausrichtung geändert?
Vor allem das Wachstum und die Internationalisierung trugen dazu bei, dass sich Prozesse geändert haben. Dementsprechend müssen wir professioneller vorgehen und uns anders aufstellen. Einer alleine, wie es zu Zeiten meines Vaters noch möglich war, kann heute nicht mehr entscheiden. Ein Unternehmen, das 1 Mrd. EUR Umsatz macht, kann nicht mehr so geführt werden wie eines, das 200 Mio. EUR erwirtschaftet.
Tauschen Sie sich mit anderen Unternehmern aus, die in einer ähnlichen Nachfolge-Situation sind?
Mein Freundeskreis besteht zu einem größeren Teil aus anderen Nachfolgern, die sich in ähnlichen Lebenslagen befinden. Es gibt detaillierte Unterhaltungen, die zu neuen Ideen führen.
Mit in der Geschäftsführung ist auch Ihr Bruder, der sich künftig aus dem operativen Geschäft zurückziehen möchte. Wie geht es weiter?
Dass er sich aus der Geschäftsführung zurückziehen möchte, hängt vor allem damit zusammen, dass er drei Kinder hat und erstmal eine gewisse Auszeit sucht. Sein Stellvertreter übernimmt die Position zum 1. April. Zudem suchen wir derzeit einen Geschäftsführer für Forschung und Entwicklung.
In Zeiten der Finanzkrise gab es einen Umsatzrückgang. Welche Segmente waren betroffen?
Vor allem die Immobilienkrise hat uns stark getroffen. Der Umsatz ging im Jahr 2009 um 29 Prozent zurück. 2010 sank er dann noch einmal. Wir haben den Bauboom mitgenommen, sind von der Krise erfasst worden und müssen uns darauf einstellen, dass gewisse Märkte auch nicht mehr wieder kommen – wie etwa Spanien. Beim Umsatz liegen wir heute wieder bei 1,1 Mrd. EUR, rund 100 Mio. EUR unter dem Spitzenwert. Allerdings wird dieser von viel mehr Ländern getragen als damals. Dementsprechend sind wir auch stabiler. Derzeit läuft es vor allem In Deutschland und Nordamerika sehr gut.
Welche Rolle spielt der asiatische Markt?
Für uns ist es ein guter Markt, allerdings ist der Anteil noch relativ klein, weil dort noch sehr viel konventionell gebaut wird, etwa mit Bambus.
Was waren denn die größten Projekte von Peri?
Der größte Auftrag der Unternehmensgeschichte war der Bau des Panama-Kanal. Die neuen Schleusen haben eine Länge von 1,7 km. Es war und ist vielleicht noch die größte Baustelle der Welt. Alle notwendigen Schalen- und Gerüste haben wir komplett geliefert. Insgesamt 950 Container an Material.
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