Joint-Venture (JV)- und Merger & Acquisitions (M&A)-Verhandlungen gehören zu den schwierigsten Geschäftsverhandlungen. Bei Verhandlungen mit asiatischen Geschäftspartnern können taktische Fehler und kulturelle Missverständnisse zu erheblich höheren Kosten sowie unnötigen Verzögerungen führen – schlimmstenfalls sogar zum Scheitern der Gespräche.
Der Markeintritt in Asien sollte von langer Hand geplant sein. Wer erst kurz vor den Verhandlungen an die optimale Vorgehensweise denkt, riskiert den Erfolg. Noch vor der ersten Verhandlung müssen wichtige Punkte geklärt werden:
Günstige Rahmenbedingungen schaffen
Zuerst sollte die systematische Suche nach potenziellen JV-Partnern bzw. M&A-Zielunternehmen sowie eine sorgfältige Prüfung sowohl der jeweiligen Firmen als auch der Eigentümer auf der Agenda stehen. Für die anstehenden Verhandlungen ist auch die Auswahl und Schulung der eigenen Mitarbeiter ein wichtiger Faktor. Nicht unwesentlich ist, bereits im Vorfeld den Verhandlungsort sowie die Partei, die den Vertrag vorbereitet, festzulegen. Ein gutes Kontaktnetzwerk spielt in Asien eine große Rolle. Der Aufbau von persönlichen Beziehungen zu dem Verhandlungspartner gehört ebenso dazu wie die Aufklärung der asiatischen Partner über Due Diligence und verwendete Bewertungsmethoden.
Häufigste Fehler bei der Vorbereitung
Die häufigsten Fehler von deutschen Unternehmen im Vorfeld ist u.a. eine übereilte Fokussierung auf nur ein Target: Deutsche sind daran gewöhnt, solche Verhandlungen unter Exklusivität zu führen. In Asien ist es hingegen die Regel, gleichzeitig mit zwei oder drei konkurrierenden Firmen den besten Deal auszuhandeln. Das heißt, Asiaten erwarten ihrerseits gar keine Zusicherung über eine exklusive Verhandlungsposition. Verspricht der deutsche Partner diesen Status jedoch, kann er später nicht mehr auf Angebote anderer Firmen eingehen.
Darüber hinaus achten deutsche Unternehmen zu sehr auf Finanzzahlen und Technologie bzw. technische Ausrüstung des Targets und verwenden kaum Energie darauf, die Reputation, Motivation, Persönlichkeit und den Werdegang der asiatischen Eigentümer zu prüfen: Sind sie ehrbare Kaufleute? Halten sie auch ihr Wort?
Auch müssen die asiatischen Partner vorzeitig über die bevorstehende Due Diligence sowie die grundlegende Bewertungsmethode aufgeklärt werden. Vor allem in China kommt es immer wieder vor, dass sich die Verhandlungspartner bei der späteren Due Diligence weigern, die benötigten Informationen bereitzustellen. Daher reicht es meist nicht, die Chinesen zu fragen, ob ihnen Prinzip und Zweck einer Due Diligence bekannt sind. Denn alle Chinesen sagen zunächst „Ja“, um einen Gesichtsverlust zu vermeiden. Die meisten Chinesen haben jedoch noch nie zuvor eine Due Diligence durchgeführt und nehmen an, sie sei nichts anderes als ein von Wirtschaftsprüfern durchgeführter Audit.
