Bei familienfremden Nachfolgekandidaten für die Unternehmensführung ist die Frage nach deren Vergütung essenziell. Dabei muss die Vergütung einerseits die Ziele der Eigentümer unterstützen und andererseits die Erwartungen der Kandidaten erfüllen.
Wenn eigentümergeführte Unternehmen erstmals einen angestellten, familienfremden Manager einstellen möchten, stellt sich immer auch die Frage nach der angemessen Vergütung und einer für beide Parteien passenden Vergütungsstruktur. Schon bei der Suche nach einem geeigneten Kandidaten müssen wesentliche Elemente der Vergütung bedacht werden. So sollte die Struktur der Vergütung, das heißt die Aufteilung zwischen festem Grundgehalt, variablem Bonus, langfristigen Vergütungselementen sowie Nebenleistungen, im Vorfeld festgelegt werden. Besonders wichtig sind hierbei die Eckpunkte der kurz- und langfristigen variablen Vergütungsbestandteile, da diese die nachhaltige Wertentwicklung durch positive Erträge und Wertsteigerung unterstützen und so die Interessen von Management und Eigentümer einheitlich ausrichten sollen.
Häufig kommt seitens der potenziellen Kandidaten hier auch die Frage nach einer möglichen Beteiligung am Unternehmen auf, zu der die Eigentümer – naturgemäß – oftmals eine kritische Haltung einnehmen. Echte Beteiligungen können zur Verwässerung der Anteilverhältnisse für die Eigentümer führen und sind nicht selten mit umfangreichen Rechten für das Management – also den potenziellen familienfremden Nachfolgern – verknüpft. Auch die Abwicklung einer solchen Beteiligung gestaltet sich meist sehr komplex. Daher werden des Öfteren virtuelle langfristige Vergütungsmodelle bevorzugt, die bei richtiger Ausgestaltung den gleichen Effekt erzielen.
Herausforderungen für die Inhaber
Führungskräfte wünschen sich Souveränität, Eigenverantwortung und Teilhabe. Sie fordern flexible Arbeitsbedingungen und schnelle Entscheidungswege. Die Vergütung ist deshalb wichtig, aber nur ein Baustein von vielen. Die Eigentümer erwarten sich von einem familienfremden Manager, dass er durch positive Erträge das Unternehmen nachhaltig weiterentwickelt. Beim Gehalt soll es keine „doppelte“ Vergütung in kurzfristigen und langfristigen variablen Boni geben. Insgesamt muss die Vergütung im Verhältnis zum Ertrag als Eigentümer und zu vergleichbaren Unternehmen angemessen sein. Für die potenzielle Führungskraft steht indes eine vergleichsweise attraktive Vergütung im Vordergrund. Das Verhältnis in der Gesamtvergütung von fixen und variablen Bestandteilen sollte ausgewogen sein. Auch wenn variable Komponenten Anreize bieten, wird der Kandidat beim Grundgehalt keine Abstriche zu seiner vorherigen Anstellung machen. Es werden profitable Ausschüttungen aus den Programmen erwartet, und idealerweise sollte das Modell einfach, verständlich und falls möglich auch steuerlich optimiert sein.
Bei familienfremden Nachfolgekandidaten für die Unternehmensführung ist die Frage nach deren Vergütung essenziell. Dabei muss die Vergütung einerseits die Ziele der Eigentümer unterstützen und andererseits die Erwartungen der Kandidaten erfüllen.
Lösungsansätze
Vielfach wird sich in der Praxis zu stark auf die Höhe des Ergebnisses fokussiert. Dabei ist die Qualität entscheidend und nicht unbedingt allein dessen Höhe. Ein hoher Gewinn kann ein gutes Resultat darstellen – ein Garant für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg ist er indes nicht. Erst die Einordnung auf Basis einer Diskussion zu Investitionsniveau, Servicequalität, Innovationsniveau, Mitarbeiterzufriedenheit, Reputation der Firma, Geschäftsrisiken, Kundenzufriedenheit etc. hilft, den Gewinn in seiner Qualität gemeinsam zu beurteilen und den Erfolg insgesamt zu bemessen. Folgende Kriterien haben sich bei der Ausgestaltung von kurz- und langfristigen variablen Vergütungsmodellen bewährt: Einfach: Unternehmer und Manager sollten sich die Zeit nehmen, die Zielvereinbarung transparent und simpel zu formulieren. Messbar: Nur wenn der Manager ausreichend Einfluss hat und das System mitträgt, hat variable Vergütung überhaupt einen Sinn. Transparent: Das heißt, dass der Unternehmer Zahlen und Fakten auf den Tisch legt. Im Dialog: Traditionell werden die Ziele im Jahresgespräch diskutiert. Allerdings sollte unterjährig darüber gesprochen werden, ob der Manager im Plan liegt und wie sich die Rahmenbedingungen verändert haben.
Fazit
Egal, welches System etabliert wird, es muss zur jeweiligen individuellen Unternehmenskultur passen. Sogenannte Best-Practice-Ansätze können nur ein Beitrag bei der Ausgestaltung sein, die zur Unternehmens- und Führungskultur passt, aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und mittelfristig für die Organisation beherrschbar ist.
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