Flyeralarm rollt den Markt für Online-Druckereien auf. Neu-CEO Markus Schmedtmann über die Zusammenarbeit mit dem Gründer, seine weiteren Pläne und wie er es schafft, erfolgreiche Nachwuchskräfte nach Würzburg zu holen.
Herr Schmedtmann, seit 1. April sind Sie CEO bei Flyeralarm. Davor waren Sie im Vorstand der Bertelsmann Tochter Arvato. Was zog Sie nach Würzburg?
Den Inhaber und Gründer Thorsten Fischer lernte ich bereits vor fünf Jahren kennen. Ich fuhr ihm damals aus Versehen ins Auto. Das war der Ausgangspunkt. So kamen wir ins Gespräch, und wir blieben in Kontakt. Das führte unter anderem dazu, dass ich mich für Flyeralarm entschied.
Dann gab es also auch keinen Rekrutierungsprozess?
Nein. Das lief unter uns ab. In der momentanen Phase des Unternehmens ist die Rekrutierung von Führungspositionen eher handverlesen. Ich bin zwar auch ein Freund von Personalberatern, die häufig in großen Konzernen eingesetzt werden. Allerdings ist die Besetzung durch sie immer auch mit einem hohen Risiko verbunden. Man kennt die Leute nur aus dem einen oder anderen Gespräch. Besser ist es, aus einem persönlichen Netzwerk zu rekrutieren, da man dann die Stärken und Schwächen besser kennt. Bei kleineren Unternehmen ist das noch viel wichtiger. Denn der Schaden, der durch eine Fehlbesetzung angerichtet wird, ist deutlich größer als in großen Konzernen.
Wo liegen derzeit die Stellschrauben, an denen Sie drehen?
Wir haben eindeutigere Verantwortlichkeiten geschaffen und einzelne Bereiche klarer zugeschnitten. Zudem führten wir neue Geschäftszweige ein, wie den Vertrieb für Großkunden. Für die Geschäftsleitung haben wir drei neue Stellen geschaffen. Sie umfasst jetzt sieben Personen. Unsere Organisationsform ist auf Expansion ausgerichtet. Derzeit machen wir rund 300 Mio. Euro Umsatz und wachsen im zweistelligen Prozentbereich. Auch in diesem Jahr wollen wir in dieser Größenordnung zulegen.
Auch im Ausland?
Vor allem im Ausland. Um dort neue Stellen zu besetzen, setzen wir auch auf Personalberatungen. Wir glauben, dass eine Person aus einem Land, weit weg vom Hauptsitz, einen Markt besser bearbeiten kann als jemand aus Deutschland. Mit dem Headquarter gibt es dann eine intensive Einarbeitung.
Gibt es eine Tendenz, dass Manager großer Konzerne zu Familienunternehmen wechseln?
Die gibt es. Als ich bei Bertelsmann Anfang der 90er Jahre begonnen hatte, war dort die Profit-Center-Struktur stark ausgeprägt. Durch diese Denke gab es eine hohe unternehmerische Freiheit. Sukzessive kamen dann allerdings Konzernstrukturen auf. Die Freiheiten wurden eingeschränkt. Für mich kam der Zeitpunkt darüber nachzudenken, ob dies noch das richtige Umfeld für mich ist. Ich habe mich dagegen entschieden.
