„Wir haben eine moderne Demokratur eingeführt“ (Ausgabe 4/2008)

Interview mit Dietmar Gunz, Geschäftsführer FTI Touristik
1983 gründete Dietmar Gunz den Spezialreiseveranstalter Frosch Touristik GmbH (FTI Touristik). 17 Jahre lang baute er FTI auf und verkaufte das Unternehmen dann 2000 an die britische Airtours plc (seit 2002 MyTravel), damals zweitgrößter Reisekonzern Europas. Nach der Übernahme und dem Ausscheiden von Gunz geriet FTI immer stärker in die roten Zahlen.

1983 gründete Dietmar Gunz den Spezialreiseveranstalter Frosch Touristik GmbH (FTI Touristik). 17 Jahre lang baute er FTI auf und verkaufte das Unternehmen dann 2000 an die britische Airtours plc (seit 2002 MyTravel), damals zweitgrößter Reisekonzern Europas. Nach der Übernahme und dem Ausscheiden von Gunz geriet FTI immer stärker in die roten Zahlen. Um den Verlustbringer loszuwerden, veräußerten die Verantwortlichen FTI 2003 zu einem symbolischen Preis von 1 Euro an eine Investorengruppe um den früheren Inhaber Gunz. Mit ihm gelang FTI das Comeback. Im Interview spricht er über den Turnaround, Managementfehler der Briten und die Zukunft des Reisemarkts.
Unternehmeredition: Airtours plc bzw. MyTravel hatte sich 1998 bei FTI eingekauft und dann im Jahre 2000 komplett übernommen. Die Briten wollten sich damit ein Standbein im wichtigen deutschen Markt sichern. Wie fühlten Sie sich, das selbst aufgebaute Unternehmen zu verlassen?
Gunz: Ich habe mich wunderbar gefühlt. Die Entscheidung zu gehen, hat zuvor einige Monate gedauert: Jede Küche braucht einen Küchenchef, und wenn es zwei davon gibt und die beiden nicht miteinander können, dann kommt nichts Gutes dabei raus. MyTravel hatte ganz andere Vorstellungen als ich und meine Kollegen, aber sie hatten das Geld, deshalb konnten sie auch entscheiden.
Unternehmeredition: Unter der Führung von Airtours plc bzw. MyTravel geriet FTI immer mehr in die roten Zahlen. Was haben die Käufer falsch gemacht?
Gunz: Da sind mehrere Faktoren zusammengekommen. Erstens: Es war eine stürmische Zeit. Die Kapitalmärkte haben Konzerne wie Airtours in eine Akquisitionsstrategie getrieben, so dass die Verantwortlichen nach den Vorgaben der Kapitalmärkte und der vielen Berater fleißig Unternehmen eingekauft haben. Berater haben dabei oft krampfhaft versucht, irgendwelche Synergien zu finden – über Konsolidierungen, die IT oder den Finanzbereich – eben in all den Themen, wo sie sich mit Planspielen gut auskennen. Bei uns traf also eine sehr quartalsmäßig denkende Kapitalmarktwelt auf ein fast 20 Jahre organisch gewachsenes Unternehmen. Da prallten zwei Welten aufeinander. Letztlich führte es dazu, dass das Ganze unkontrollierbar wurde.
Unternehmeredition: Geben Sie ein Beispiel.
Gunz: Berater haben aus Synergie- und Kostengründen empfohlen, dass man z. B. die Gäste verschiedener Touristikunternehmen in denselben Bussen befördert. Das funktioniert aber nicht. Es wurde auch viel zu wenig einbezogen, dass die Dienstleistungsindustrie von Menschen lebt, ihren Qualifikationen, Vertrauensnetzwerken und der von ihnen gelebten Dienstleistungskultur.
Unternehmeredition: MyTravel wollte FTI gegen die anderen großen Touristikkonzerne wie TUI oder gegen Thomas Cook positionieren und hat deshalb z. B. eine eigene Fluglinie FTI-Fly aufgebaut. War das zu groß gedacht und hat den Sinkflug von FTI eingeleitet?
Gunz: Ein nicht kontrollierter Kapitalmarkt hat das Tempo vorgegeben. Und da wollte man mitlaufen. Man hat versucht, in sehr kurzer Zeit das englische und skandinavische Modell – eine vertikal integrierte Struktur mit eigener Airline und eigenem Vertrieb – bei FTI in Deutschland drüber zu stülpen. Aber was in England oder Skandinavien organisch gewachsen ist, konnte man hier nicht innerhalb von Wochen und Monaten nachbauen. Nach dem 11. September 2001 hat jeder sowieso gesagt, wie kann man nur eine vertikale Struktur mit eigener Airline aufbauen. Also hieß es desinvestieren. In jedem Fall muss man das Sprichwort „Schuster, bleib bei deinen Leisten“ respektieren und darf nicht auf jeden Hype aufspringen.
Unternehmeredition: Mit anderen Investoren zusammen haben Sie FTI 2003 für einen Euro zurückgekauft. Was war Ihre Strategie, um das Unternehmen wieder in die schwarzen Zahlen zu bringen?
Gunz: Es klingt nach einer großen Geschichte. Letztlich war es ganz einfach: Konzept und Expansionsstrategie von MyTravel sind nicht aufgegangen. MyTravel selbst hatte keine Zeit bzw. nicht den langen Atem, um den Turnaround zu schaffen. Außerdem waren bei MyTravel komplett andere Verantwortliche am Ruder als die früheren Käufer – damals hat eine Vorstandsgeneration teilweise nur sechs Monate gedauert – und sie hatten auch die Konzernhaftung vor Augen. Im Sommer 2003 hat MyTravel entschieden, dass bis zum 30. September der Verkauf von FTI umgesetzt sein muss. Also haben sie es uns angeboten. Wir haben am 1.10.2003 zugesagt, und ab da hieß es: Ärmel hochkrempeln.
Unternehmeredition: Was waren die ersten und dringendsten Maßnahmen, um den Turnaround zu schaffen?
Gunz: Das ist wie beim Auto: Was ist wichtiger, Benzin, Reifen, Lenkrad, Motor? Alles ist gleich wichtig, damit es funktioniert. Jedoch haben wir insbesondere für IT, Beschaffung, Einkauf, Service, Qualität, Kundendienst die Prioritäten gesetzt: Was kann man gleich, was muss man später machen? Aber alles muss rund sein. Vor allem galt, darauf zu achten, dass die Leute wieder zusammenarbeiten.
Unternehmeredition: Welche Kostentreiber haben Sie beim Turnaround vor allem gestoppt?
Gunz: MyTravel wollte wegen möglicher Synergieeffekte alles auf eine weltweite Finanzbuchhaltungssoftware umstellen. So etwas funktioniert in der Touristik nicht, denn jedes Land hat unterschiedliche Anforderungen. Überhaupt wollte man die Menschen und Dienstleistungen zu sehr standardisieren, das funktioniert beim Flugzeugtriebwerk, aber nicht beim Lächeln der Stewardess. Dann habe ich viele Beraterverträge gekündigt, viele Werbemaßnahmen eingestellt, die zu wenig vertriebsorientiert waren. Da gab es sehr viele kleine Königreiche, jeder hat versucht, seine Budgets zu sichern. Ein Unternehmen wie unseres kann man nicht mit zuviel Demokratie führen. Also haben wir eine Art „moderne Demokratur“ eingeführt.
Unternehmeredition: Warum hatte FTI so viele Kunden verloren?
Gunz: Weil im Vertrieb die Chemie zwischen Reisebüros und FTI nicht mehr harmonisch war. FTI war zum Me-Too-Generalisten mutiert, anstatt das destinations- und themenbezogene Spezialistentum, das FTI stark gemacht hat, weiter auszubauen. FTI-Produkte waren zur austauschbaren Ware geworden. Nach bereits drei Jahren war die Nachfrage nach FTI-Reisen stark gesunken.
Unternehmeredition: Bedeutete der Turnaround auch zurück zur Nischenstrategie und weg von der Strategie, FIT als Touristik-Konkurrenzanbieter gegen TUI und Thomas Cook zu positionieren?
Gunz:
Nein, wir sind schon ein Vollsortimenter und Generalist geworden. Das erforderte bereits damals die Zeit. Aber vieles, was unsere Vorgänger abgebaut haben, haben wir wieder aufgebaut. Es gab z. B. Zielgebiete, in denen wir uns die Marktführerschaft wieder zurückgeholt haben. Wir haben auch größere Investitionen getätigt z. B. in eigene Agenturen in den Zielgebieten vor Ort. Unsere Zukunftsstrategie: sehr flexibel sein, schnell handeln, mit hochqualifizierten Mitarbeitern und einer Top-IT. Personalentwicklung ist dabei mittlerweile eine unserer größten Aufgaben.
Unternehmeredition: Herr Gunz, vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Georg von Stein.
redaktion@unternehmeredition.de

Zur Person: Dietmar Gunz
Dietmar Gunz ist Gründer und Vorsitzender der Geschäftsführung der Münchner Frosch Touristik GmbH (FTI Touristik). Das Unternehmen ist der fünftgrößte Reiseveranstalter Deutschlands. LAL Sprachreisen, der Kurzfristveranstalter 5vorFlug, der Mietwagenbroker driveFTI und das Online-Portal fly.de ergänzen das Portfolio. Insgesamt setzte FTI im Geschäftsjahr 2006/07 728,5 Mio. Euro um. Seit Januar gehört zudem der TV-Reiseshoppingsender sonnenklar.TV zur FTI-Unternehmensgruppe.
www.fti.de

Autorenprofil

Georg von Stein ist Gastautor.

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