„Glaubwürdigkeit gilt vor der Krise, in der Krise und danach“

Vor vier Jahren steckte die Loewe AG in der schwersten Krise der Unternehmensgeschichte: Als die neuen Flachbildschirme Bewegung in den Markt für Fernsehgeräte brachten, rutschte der oberfränkische Fernsehhersteller in die roten Zahlen. Inzwischen hat Loewe den Turnaround gemeistert – dank eines straffen Sanierungsprogramms und einer Allianz mit dem japanischen Elektronikriesen Sharp. Im Interview spricht Werner Kotschenreuther, Leiter des Personalwesens, über die Ursachen der Krise, die Erfolgsfaktoren des Turnarounds und über die Herausforderungen für das Personalmanagement in Krisensituationen.

Unternehmeredition: Herr Kotschenreuther, können Sie kurz noch einmal die Ursachen der Krise skizzieren?
Kotschenreuther: 2003/04 hat uns ein schwerer Schicksalsschlag ereilt: Alle Prognosen gingen bis dahin davon aus, dass das Premiumsegment im Röhrenbereich noch anhält und sich sukzessive ein Markt für LCD- und Plasma-Flachbildschirme entwickeln wird. Leider hat sich das dynamischer entwickelt, und der Markt für Bildröhrengeräte im Premiumbereich ist innerhalb kürzester Zeit um 30 bis 40% eingebrochen. 2003 und 2004 mussten wir Verluste im zweistelligen Millionenbereich verkraften – eine drastische, einschneidende Entwicklung.

Haben Sie den Trend hin zu Flachdisplays verschlafen?

Das trifft so nicht zu. Damals war der Markt für Flachdisplays noch nicht ausgebaut, sie hatten eine im Vergleich zu den Röhren sehr schlechte Bildqualität zu einem sehr hohen Preis. Der Markt war noch nicht reif dafür, dass wir uns als Premiumanbieter hätten etablieren können. Es hat von da an etwa ein Jahr gedauert, bis der Markt sich neu geordnet hatte und Flachdisplays mit vernünftiger Qualität zur Verfügung standen.

Wie ist der Turnaround gelungen?

Wesentlich ist, eine klare Analyse durchzuführen, die Ursachen zu erforschen und dann mit kühlem Kopf die richtigen Maßnahmen einzuleiten. Im Nachhinein ist das sicher leicht zu beurteilen. Schwieriger ist es, wenn man in der Krise steckt. Die richtige Kommunikation und die Vorbildfunktion der Führungsebene sind wichtig. Das heißt, den Mitarbeitern immer reinen Wein darüber einzuschenken, was sie zu erwarten haben und was möglicherweise noch auf sie zukommen wird. Die Maxime muss lauten: Kommunikation ist nicht zum Verschönern, Verharmlosen oder Verschweigen da. Wir haben das ganz gut erreicht. Unser damaliger Vorstand und heutiger Aufsichtsratsvorsitzender Dr. Rainer Hecker, der hohe Glaubwürdigkeit und Ansehen genießt, hat sich immer in vorderster Linie den Fragen gestellt.

Welche Faktoren haben maßgeblich zur erfolgreichen Restrukturierung beigetragen?
Entscheidend war, trotz Unsicherheit, trotz Personalabbau und trotz Gehaltskürzungen von den Leuten mehr Leistung zu verlangen. Das kriegt man nur mit einem hoch motivierten Team hin, das zum Unternehmen steht. Ein maßgeblicher Punkt: Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit gelten vor der Krise, in der Krise und auch danach. Der Personalabbau erfolgte in mehreren Wellen. Von 1.300 Arbeitsplätzen wurden 150 Stellen durch Kündigung abgebaut, 100 über sozialverträgliche Maßnahmen reduziert. Auch der Vorstand wurde von 4 auf 3 Mitarbeiter geschrumpft. Wir haben gemeinsam mit den Gewerkschaften Gehaltsverzicht, Urlaubsverzicht und einen Sanierungstarifvertrag vereinbart. Beim Gehaltsverzicht ist der Vorstand mitgezogen und hat prozentual auf mehr verzichtet als die Mitarbeiter. Dann erreicht man schnell den Punkt, wo weiterer Personalabbau nicht mehr möglich ist, ohne die Existenz des Unternehmens zu gefährden. Kosten sparen alleine genügt also nicht, und wir mussten auch den Investoren und Banken eine Zukunftsstrategie mit Wachstumsperspektiven darlegen. Das funktioniert nur, wenn man die funktionsfähigen Mindeststrukturen erhält und neue Wege geht, um Kosten zu sparen, bis sich die äußeren Bedingungen wieder verbessern. Entscheidend war auch die Einbindung von Sharp als Investor. Die Frage der Vertrauenswürdigkeit nach außen stellt sich: Glaubt man an unsere Strategie, wird man jemanden finden, der auf uns setzt, ein hohes Risiko eingeht und die schwere Zeit durchsteht? Letztendlich hat es sich für Sharp sehr gut rentiert. Sie konnten ihren Einsatz bisher verdoppeln. Die Allianz mit Sharp gab uns die Möglichkeit, an LCD-Displays heranzukommen und wir haben im Gegenzug für Sharp F&E-Leistungen übernommen.

Welche Punkte würden Sie im Rückblick aus heutiger Sicht anders machen?

Das ist schwierig zu beantworten. Welche Entscheidungen richtig oder falsch waren, weiß man zwar nachher, aber vor oder in der Krise nicht. Wir würden viele Dinge wieder genauso machen.

Welche besonderen Herausforderungen ergaben sich für das Personalmanagement?
Ein Unternehmen kann man nur mit gut qualifizierten und motivierten Mitarbeitern retten, die auch Chancen im Unternehmen sehen. Man muss Perspektiven aufzeigen. Unsere Ingenieure und Informatiker haben sehr gute Chancen im Markt und hätten uns in der Krise auch ohne weiteres verlassen können. Die Fluktuation, der Anteil an Eigenkündigungen der Belegschaft, lag während der Krise in der Spitze bei 1,4% – ein äußerst niedriger Wert. Wir konnten trotz der ungünstigen Vorraussetzungen unsere Mitarbeiter an die Firma binden. Das gelingt nur, wenn Versprechen gehalten und Erwartungen nicht enttäuscht werden. Die Mitarbeiter konnten sich darauf verlassen, dass sie bei Gehaltverzicht ihren Lohn mit 25% Zinsen nachgezahlt bekommen. Außerdem ist es auch im Personalabbauprozess wichtig, Stil zu bewahren, Unternehmengrundsätze einzuhalten, fairen Umgang und Offenheit zu pflegen. Es hat sich durchaus für uns gelohnt, die Werksmitarbeiter, die wir entlassen mussten, bei ihren Bewerbungen zu unterstützen, durch Coachings etc. Viele der Mitarbeiter, die wir entlassen mussten, sind inzwischen wieder zurückgekommen.

Welchen wichtigen Rat würden Sie anderen Unternehmern, die sich in einer ähnlichen Situation befinden wie Sie vor vier Jahren, mit auf den Weg geben?

Hecker benutzt gelegentlich ein Zitat von Alfred Herrhausen: Wir müssen sagen, was wir denken, wir müssen tun, was wir sagen und wir müssen sein, was wir tun. Ich glaube, wenn es einen gibt, der das lebt, so ist es Hecker: Ehrlichkeit, die nichts beschönigt, die Dinge beim Namen nennt und anpackt. Vorbild sein, bei sich selbst anfangen. Das sind ethische Werte, die immer gelten und sich in einer Krise besonders bewähren. Sie werden in der Krise belastbarer, wenn sie vorher gelebt wurden.

Herr Kotschenreuther, vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Markus Hofelich.
markus.hofelich@unternehmeredition.de


Zur Person
Werner Kotschenreuther leitet das Personalwesen der Loewe AG. Das Unternehmen wurde 1923 als Elektronenröhrenhersteller von den Brüdern Siegmund und David L. Loewe in Berlin gegründet. Heute ist es im oberfränkischen Kronach ansässig und bietet Home Entertainment-Lösungen im Hochpreissegment an. 2007 setzte es mit 997 Mitarbeitern 372,5 Mio. Euro um. Seit diesem Jahr führt Frieder C. Löhrer das Unternehmen. Er plant, den Umsatz 2008 auf 400 Mio. Euro und das operative Ergebnis auf 24 Mio. Euro zu steigern. Neben der Metz-Werke GmbH & Co KG ist Loewe der einzige Fernsehhersteller, der noch in Deutschland produziert. www.loewe.de