Übernahme durch malaysischen Investor (Ausgabe 5/2008)

Borsig GmbH: Globales Comeback einer Traditionsmarke

Anfang 2002 geriet die Oberhausener Babcock Borsig AG durch Missmanagement in die Insolvenz. Betroffen war damit auch die Berliner Borsig GmbH. Die rund 540 Mitarbeiter wurden in eine Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft übernommen.

Anfang 2002 geriet die Oberhausener Babcock Borsig AG durch Missmanagement in die Insolvenz. Betroffen war damit auch die Berliner Borsig GmbH. Die rund 540 Mitarbeiter wurden in eine Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft übernommen. Die 1837 von August Borsig gegründete Fabrik stand vor dem Aus, eine weitere deutsche Traditionsmarke schien von der Bildfläche zu verschwinden. Borsig – dieser Name stand für Lokomotiven und Dampfkessel, später für Anlagentechnik in der Kraftwerks- und Chemiebranche.

Restrukturierung aus der Insolvenz
In dieser Situation entschloss sich das damalige Management um den Geschäftsführer Konrad Nassauer, die Firma zu übernehmen. „Borsig – das war weltweit ein Inbegriff für ‚Made in Germany’. Das wollten wir ausnutzen“, erinnert sich Nassauer. Gemeinsam mit dem Berliner Finanzinvestor Capiton AG erwarben Nassauer und das engste Management die Borsig GmbH vom Insolvenzverwalter Leonhardt & Partner. 75% übernahm die Capiton AG im Rahmen eines Fonds, in dem vermögende Privatpersonen und Pensionsfonds ihre Gelder angelegt hatten. Mit dieser Anschubfinanzierung konnte ein Neustart mit immerhin 240 Mitarbeitern gewährleistet werden. In den Folgejahren entwickelte sich Borsig auch dank des international guten Rufes zu einem wichtigen Anbieter von Apparaten und Komponenten für die chemische und petrochemische Industrie. Nassauer gliederte das Unternehmen in fünf operative Gesellschaften. Im sächsischen Meerane baute Borsig eine neue, hochprofitable Fabrik für Kolben- und Turbokompressoren. „Damit haben wir ein Geschäftsfeld wieder erschlossen, das Borsig vor 10 Jahren abgegeben hatte“, schildert Nassauer seine neue Strategie. Der Erfolg gab ihm recht. An vier Standorten in Berlin, Meerane, Gladbeck und Rheinfelden an der Schweizer Grenze ist Borsig auf 500 Mitarbeiter angewachsen – fast so viele wie vor der Insolvenz. Der Umsatz stieg von 56 Mio. Euro im Jahr 2002 auf rund 270 Mio. Euro 2008.

Strategischer Investor bevorzugt
Freilich stand schon beim Neustart 2002 fest, dass die Capiton AG nach etwa fünf Jahren verkaufen würde. Der Verkauf der Anteile war für Juli 2007 geplant. Genügend Zeit also, um sich nach einem neuen strategischen Partner im In- und Ausland umzusehen. „In der zweiten Runde haben wir dann jedoch letztlich einen Industriepartner einem weiteren Finanzinvestor vorgezogen“, so Nassauer. Gemeinsam mit Capiton wurde die Berliner Beratung Network Corporate Finance (NCF) mit der Suche nach einem neuen Investor beauftragt. 20 Interessenten kamen in die engere Auswahl, fünf blieben am Schluss übrig: drei ausländische Industriekonzerne aus Indien und Malaysia sowie zwei deutsche Finanzinvestoren. Erstgenannte passten schließlich besser zur Strategie von Borsig. „Wir hätten auch an einen deutschen Konzern verkauft.“ Den Zuschlag erhielt dann die hierzulande völlig unbekannte KNM Process Systems Shn.Bhd, Malaysia, eine Tochtergesellschaft der börsennotierten KNM Group Berhad. „Die hatte keiner auf dem Radarschirm“, sagt Dietmar Thiele von NCF, der den M&A-Prozess begleitet hatte. Wert der Transaktion: 350 Mio. Euro. Was für die Malaysier sprach und gegen die beiden anderen Bieter aus Indien: KNM war ein börsennotiertes Unternehmen, allerdings geführt vom Gründer und Mehrheitsaktionär und damit entscheidungsstark und – schnell. „Der Preis war nicht das einzige Kriterium. Sondern die Frage: Wo passt das inhaltlich am besten, wo fühlt sich das Management am wohlsten?“, schildert Thiele die Auswahlkriterien.

Kein Ausverkauf deutscher Technologien
„Auch eine Produktionsverlagerung nach Südostasien stand nicht zur Debatte. International hatte Borsig ein exzellentes Image.“ Nach den Worten Thieles kann die Gewinnung eines strategischen Partners in Asien sehr wohl ohne den Ausverkauf deutscher Technologien erfolgen. „Entscheidend ist, dass man dabei die richtigen Kontakte hat und nutzt, um nicht nur den richtigen Partner zu identifizieren, sondern auch den Verkaufsprozess dann erfolgreich abzuschließen. Das ist im Fall Borsig hervorragend gelungen. Borsig steht seit über 170 Jahren für deutsche Ingenieurskunst. Und genau auf dieser Ebene wurde über den strategischen Investor entschieden. Mit dem neuen Partner aus Südostasien will man nunmehr im Kerngeschäft – dem Raffinerie- und Anlagenbau – die größtmöglichen Synergien erzielen. Auch fürs Management hat sich die neue Partnerschaft gelohnt: Ihre Anteile an Borsig hat der malaysische Investor ebenfalls übernommen.

Torsten Holler
redaktion@unternehmeredition.de


„Letztlich ging es nicht so sehr um den Preis, sondern um die bestmögliche Ergänzung“

Interview mit Konrad Nassauer, Geschäftsführer, Borsig GmbH

Unternehmeredition: Herr Nassauer, welche Überlegungen haben bei der Auswahl Ihres strategischen Partners eine Rolle gespielt?
Nassauer: Unsere Strategie sah vor, dass wir uns zu einem One-Stop-Player, einem Paketanbieter entwickeln. Für unsere Kunden hat das den Vorteil, dass beim Bau der hochkomplexen Anlagen administrative Vorgänge reduziert werden.

Unternehmeredition: Wo ergänzen Sie sich?
Nassauer:
Wir liefern die kritischeren Komponenten, unsere Partner in Malaysia die weniger komplizierten Teile. So liefern wir beispielsweise Systeme für sehr hohen Druck, die auf Anhieb zuverlässig funktionieren müssen, weil sonst dem Kunden ein Produktionsausfall mit Schaden in Millionenhöhe droht. Von der malaysischen Seite kommen zahlreiche Schmiedeteile, wie Bleche und Rohre. Hier können wir massive Kostenpotenziale heben.

Unternehmeredition: Welche Synergien entstehen im Vertrieb?
Nassauer:
Ein Raffinerieprojekt kostet mehrere Milliarden Dollar. Wir reden mit den gleichen Kunden und können so über ein erheblich größeres Auftragsvolumen verhandeln. Zudem können – wie etwa in Brasilien – die hohen Einfuhrzölle umgangen werden. Beide Unternehmen sind zudem global ausgerichtet, allein die Borsig GmbH hat einen Exportanteil von über 90%.

Unternehmeredition: Sie haben mit mehreren Partner verhandelt, darunter mit Finanzinvestoren und indischen Industriepartnern. Was gab den Ausschlag?
Nassauer: Trotz der guten Erfahrungen mit dem Finanzinvestor Capiton AG hatten wir letztlich eine Präferenz für einen strategischen Partner aus der Industrie. Die Interessenten kamen aus Malaysia und Indien. Wir haben uns dann auf der Ingenieurseite ausgetauscht, noch bevor überhaupt konkrete Kaufangebote vorgelegt wurden. Letztlich ging es nicht allein um den Preis, sondern um die bestmögliche Ergänzung. Ich gebe zu, die Auswahl unseres malaysischen Partners war auch eine Bauchentscheidung.

Unternehmeredition: Wohin wird sich die Traditionsmarke Borsig zukünftig entwickeln?

Nassauer: Vor der Insolvenz im Juni 2002 hatte Borsig rund 540 Mitarbeiter und 56 Mio. Euro Umsatz. Heute machen wir mit rund 500 Mitarbeitern 270 Mio. Umsatz, sind aber in der Breite erheblich besser aufgestellt. Wo es sich ergänzt, werden wir in Zukunft sicher weitere Zukäufe tätigen und damit unsere Standorte in Deutschland weiter stärken.

Unternehmeredition: Herr Nassauer, vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Torsten Holler.
redaktion@unternehmeredition.de

Kurzprofil: Borsig GmbH
Gründungsjahr: 1837
Branche: Chemische und petrochemische Industrie
Unternehmenssitz: Berlin
Mitarbeiter: 500
Umsatz 2007: 270 Mio. Euro
Internet: www.borsig.de