Rettung in letzter Minute (Ausgabe 3/2007)

Märklin: Kingsbridge bewahrt Traditionsbetrieb vor der PleiteAls Theodor Friedrich Wilhelm Märklin anno 1859 sein Unternehmen gegründet hat, kam ihm wohl kaum in den Sinn, dass sein Familienbetrieb jemals von einem Sanierungsfonds vor dem Aus bewahrt werden muss. Genau so kam es jedoch.
Als Theodor Friedrich Wilhelm Märklin anno 1859 sein Unternehmen gegründet hat, kam ihm wohl kaum in den Sinn, dass sein Familienbetrieb jemals von einem Sanierungsfonds vor dem Aus bewahrt werden muss. Genau so kam es jedoch. Und selbst die Bild-Zeitung ist über ihren Schatten gesprungen: Eine „freundliche Heuschrecke“ habe Märklin im Mai 2006 gerettet. Kingsbridge Capital Advisors, ein Mitglied der österreichischen Hardt Group, ist aber mehr als nur ein edler Geldgeber in der Not. Denn Märklin war in einem völlig desolaten Zustand – und die Banken drohten dem Spiel ein Ende zu bereiten.

Restrukturierung zunächst gescheitert

Die Probleme der auf Modelleisenbahnen spezialisierten Märklin Holding waren hausgemacht. Die zuletzt 22 Gesellschafter aus drei Familien haben es versäumt, die Schienen für den Traditionsbetrieb aus Göppingen in Baden-Württemberg in eine erfolgreiche Zukunft zu legen. Stattdessen sind sie in persönlichen Befindlichkeiten und Animositäten aufgegangen. In unternehmensnahen Kreisen ist sogar von „lange gepflegten Feindschaften zwischen den Familien“ die Rede. Weil keiner so richtig das Zepter in die Hand nehmen wollte und auch die Banken die Nase voll hatten, stand Märklin Ende 2005 de facto als nicht mehr lebensfähig da. Ein 2004 unter dem damaligen Geschäftsführer Paul Adams eingeleitetes Restrukturierungsprogramm trug keine Früchte.

Novum: Mitarbeiter fordern Verkauf an Private Equity-Investor
Gegenüber 2002 brach der Umsatz 2005 um 28% auf 123 Mio. Euro ein. Das EBITDA hat sich in diesem Zeitraum nahezu halbiert, der Verlust betrug 2005 rund sieben Mio. Euro. Gleichzeitig stand Märklin vor einem 55 Mio. Euro hohen Schuldenberg, die Eigenkapitalquote war nur noch einstellig. Verkrustete Strukturen, ineffiziente Produktionen an vier Standorten und ein veralteter Vertriebsfokus beeinträchtigten die Konkurrenzfähigkeit von Märklin. Die rund 1.350 Mitarbeiter sahen selbst kaum noch Perspektiven. Unter dem Kommando des Betriebsrats und der IG Metall gingen sie auf die Barrikaden, als drei Gesellschafter den Verkauf des Unternehmens blockierten. In einem offenen Brief forderte die Belegschaft einen Schlussstrich – und die Annahme des Angebots des britischen Investors Kingsbridge Capital Advisors.

Allerhöchste Eisenbahn
Das Wasser stand Märklin bis zum Hals. Die Banken drohten Kredite fällig zu stellen, wenn es zu keiner Einigung mit dem Private Equity-Unternehmen kommt. In letzter Sekunde haben Claudius und Peter Märklin sowie Dieter Stradinger dann doch eingelenkt. Schnelles Handeln war angesagt, nachdem Ende Mai 2006 Kingsbridge Capital 100% der Firmenanteile übernommen und 49% an Goldman Sachs als Unterbeteiligung abgegeben hatte. Gegenüber den Banken hat schon allein der Gesellschafterwechsel viel bewirkt. „Als erstes haben wir Kredite in Höhe von 15 Mio. Euro übernommen und nachrangig gestellt“, berichtet Kingsbridge Capital-Partner Dr. Mathias Hink von der ersten Rettungsmaßnahme. Kurzfristige Kreditlinien wurden in Mezzanine-Kapital umgewandelt und die Senior-Darlehen neu geordnet. Paul Adams blieb vorläufig Geschäftsführer. Gleichzeitig wurden Dr. Ulrich Wlecke und Dr. Jan Kantowsky, Sanierungsexperten der Unternehmensberatung AlixPartners, in die Geschäftsführung entsandt. Last but not least wurde ein Beirat unter der Führung des ehemaligen Adidas-Vorstands Michel Perraudin konstituiert. Weitere Beiratsmitglieder sind unter anderem die beiden Kingsbridge Capital-Partner Hink und Dr. Ion Florescu. Zusammen mit den Managern von AlixPartners wurde ein neuer Sanierungsplan aufgestellt. „Es hat an allen Ecken und Enden gebrannt“, erinnert sich Kantowsky. Den Investoren und Interims-Geschäftsführern bot sich ein betriebswirtschaftliches Chaos. Die Produktion war schlecht organisiert: Die vier Werke belieferten sich gegenseitig mit Halbfertigungen, es gab zu viele lokale Zulieferer und die Entwicklungszeiträume waren viel zu lang. Außerdem war die Produktgestaltung nicht mehr zeitgemäß. Nicht viel besser sah es im Vertrieb aus, der nur auf den Facheinzelhandel ausgerichtet war. Der Export wurde vernachlässigt. „Märklin ist eine Marke mit Glanz, die aufgemöbelt und vor allem verjüngt werden musste“, erklärt Hink die vorgegebene Marschroute.

Kein Stein bleibt auf dem anderen
Oberste Priorität war für die Investoren, den Umsatzrückgang zu stoppen. „Es nützt mittelfristig auch nichts, einem dauerhaft rückläufigen Umsatz mit der Kostenschere hinterher zu schneiden“, so Kantowsky. Anpacken musste das Management in den Bereichen Produkte, Preis und Vertrieb. Der Einzelhandel bekam ein neues Konditionensystem. Der Vertrieb wurde ebenfalls neu aufgestellt: Märklin bekam einen Flagship-Store in Göppingen, der an das Miniatureisenbahnmuseum angebunden ist. Außerdem können die Hobbyeisenbahner mittlerweile online oder über Kundenclubs einkaufen. Damit sollen junge Sammler angesprochen werden. Natürlich musste auch ein Kostensenkungsprozess durchlaufen werden. Zwei Produktionsstandorte werden bis Ende dieses Jahres geschlossen, die beiden übrigen in Göppingen und Györ (Ungarn) produzieren in Zukunft autark. Bei den Herstellungskosten steigt der Anteil der Niedriglohnländer von 17 auf knapp 40%, vor allen Dingen die Elektronikkomponenten werden nun verstärkt im Ausland gefertigt. Einfachere Strukturen in der Warenwirtschaft und Produktion sowie die Ausgliederung von Nicht-Kernkompetenzen sparen ebenfalls Geld.

Brand gelöscht
Der Einsatz des Löschzugs Kingsbridge ist bisher erfolgreich. Bereits im ersten Jahr schafften Investoren und Interims-Manager den Turnaround. Der Umsatz wuchs 2006 leicht auf 124 Mio. Euro. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern schnellte sogar um drei Viertel auf 4,5 Mio. Euro in die Höhe. Der Schuldenberg konnte auf 37,1 Mio. Euro abgebaut werden. Das verschafft Kingsbridge Luft, in die Zukunft zu investieren. 2007 steht mit insgesamt 15 Mio. Euro um die Hälfte mehr als im Vorjahr für Investitionen bereit. Aus eigener Kraft, also organisch, kann der Traditionsbetrieb nur langsam wachsen. Daher sind strategische Zukäufe ein probates Wachstumsmittel. Mitte 2007 hat Märklin bereits den Gartenbahnhersteller LGB übernommen. Indes ist auch die neue Geschäftsführung komplett, Kantowsky und Weyrich sind Ende August als Interims-Manager bei Märklin ausgeschieden. Seit dem Frühjahr führt der frühere Müller Milch-Chef Axel Dietz die Geschicke von Märklin. Mitte August wechselte Thomas Bauer von der Wöhrl AG als Finanzvorstand zum Mittelständler nach Göppingen. Das Trio komplettiert Dietmar Mundil, der für den Einkauf und die Produktion verantwortlich ist.

Fazit und Ausblick:
Märklin ist ein gutes Beispiel dafür, dass die Private Equity-Branche mehr kann als nur Unternehmen auszuhöhlen und Profite zu maximieren. Im Fall des Göppingers Traditionsbetriebs wurde ein Unternehmen vor der Pleite gerettet und die Arbeitslosigkeit von mehr als 1.000 Menschen verhindert. Die Sanierung läuft auf vollen Touren, erste Erfolge haben sich bereits eingestellt. Für dieses Jahr ist eine „schwarze Null“ geplant, 2008 soll Märklin auch nach Steuern und Zinsen einen Gewinn erwirtschaften. Investor Hink bleibt aber am Teppich: „Es sind noch nicht alle Hausaufgaben erledigt.“ Das soll auch heißen, dass an einen Verkauf von Märklin derzeit nicht zu denken ist. Kingsbridge plante von Anfang an eine Beteiligungsdauer von drei bis fünf Jahren.

Alexander Endlweber
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