„Wie agil sind wir denn wirklich?“

Das Beratungs- und Familienunternehmen Kienbaum hat eine Ergebnis- und Strategiekrise hinter sich. Der Nachfolger, Fabian Kienbaum, musste seit vergangenem Jahr viele große und schwierige Entscheidungen treffen. Im Interview erklärt er seinen neuen Führungsansatz und zieht Parallelen zwischen Kienbaum und seinen Kunden.

Unternehmeredition: Herr Kienbaum, Sie haben im Zuge der Restrukturierung den Chief Executive Officer durch den Chief Empowerment Officer ersetzt. Was ist Empowerment für Sie?

Fabian Kienbaum: Als wir uns überlegt haben, wer wir sein wollen und sein können, haben wir uns entschieden, Empowerment als zentrales Element unserer Kultur zu definieren. Dahinter steckt der Gedanke, mehr Selbstverantwortung und Entscheidungsbefugnis in unsere Teams hineinzutragen. Also weniger Command and Control, mehr transformationale Führung. Das bedeutet auch, starre Hierarchien in Rollenbildern aufgehen zu lassen, die mehr Fluidität zulassen und die individuellen Stärken fördern.

Können Sie dafür ein praktisches Beispiel nennen?

Eine Führungskraft, die stark in der Akquise ist, ist wegen ihrer Seniorität auch für Mitarbeiterführung oder strategische Themen verantwortlich. Wenn wir uns aber als Gemeinschaft verstehen, sollten wir die Aufgaben so aufteilen, dass nicht die Hierarchie die Aufgaben vorgibt, sondern die Möglichkeiten so ausgestalten, dass vor allem die individuellen Stärken ausgespielt werden können. Vielleicht agieren dann manche als Business-, andere als People Manager. Kurzum: Stärken stärken – das wollen wir kultivieren.

Der Chief Executive Officer kommt also nicht mehr zurück?

Bei uns jedenfalls nicht, und auf die Spitze getrieben mache ich mich selbst in dieser Rolle auch überflüssig, weil es sie dann nicht mehr braucht. Unser Modell soll langfristig weniger hierarchisch und mehr zentristisch aufgebaut sein. Es gibt Entscheider in der Mitte, die Mitarbeiter befinden sich auf Laufbahnen drumherum. Da kann man dann rein- und raustreten, je nach Lebenssituation und anderen Umständen. Diese Flexibilität macht total Sinn für uns.

Dazu passt auch Ihr neues Gehaltsmodell, das sich weniger an individuellen Boni ausrichtet und mehr die Teamleistung honoriert.

Ja, es ist eine intelligente Vergemeinschaftung. Der individuelle Beitrag bleibt zwar wichtig, bemisst sich aber nicht nur anhand von Zahlen wie Projektvolumina oder Auslastungen, sondern auch anhand anderer Faktoren: Wer hat wen gefördert? Wer ist über Kongresse oder Fachartikel in Erscheinung getreten? Wir wollen künftig die Leistungsbeurteilung differenzierter betreiben. Gleichzeitig geht es um eine Demokratisierung der Prozesse. Die Leistung der Mitarbeiter muss gleichmäßig hoch sein. Zudem wollen wir, dass Entscheidungen mehr im Team oder in Gremien gefällt werden. Das mag zwar mehr Zeit und Aufwand bedeuten, macht die Resultate jedoch nachhaltiger und akzeptierter.

Sie sind seit 2018 auch der Nachfolger Ihres Vaters, Jochen Kienbaum, der aus einer Generation mit einem anderen Leistungsideal kommt. Wie haben Sie sich im Rahmen der Nachfolge mit ihm über diesen Paradigmenwechsel abgestimmt?

Das Erfolgsmodell der Vergangenheit war, überspitzt gesagt, ein attraktives Unternehmermodell mit langer Leine: Jeder agiert nach bestem Wissen und Gewissen für sich selbst und damit auch das Unternehmen. Mein Vater hat aber genauso wie ich gesehen, dass wir damit in einer international vernetzten und transparenteren Welt so nicht weiterkommen. Deshalb waren wir uns in dem Punkt recht schnell einig. Statt der langen Leine wollen wir jetzt alles aus einem Kern heraus tragen. Wir verstehen uns dabei als individualisierte Gemeinschaft.

War die Nachfolge sonst auch so konfliktlos?

Ja, das lief sehr harmonisch. Natürlich gab es Diskussionen, aber wir sind nie im Streit auseinandergegangen. Wir haben uns aber auch extern begleiten lassen, sowohl mein Vater und ich als auch unsere Familie gesamthaft. Ich glaube, dass ich stark davon profitiert habe, dass mein Vater es anders machen wollte, als er es bei seiner eigenen Nachfolge erfahren hatte. Das waren damals ja ganz andere Voraussetzungen. Mein Großvater war aus der Kriegsgeneration. Er war eher autoritär geprägt, mit einem sehr direkten Führungsstil.

Unabhängig von der Nachfolge hatten Sie keinen einfachen Start. Sie mussten Leute entlassen und eine Bilanz ausgleichen, die stark ins Minus gerutscht war. Wie war es zu dieser Krise gekommen?

Wir haben strukturelle wie personelle Änderungen gebraucht. In der Vergangenheit haben wir versucht, über eine Verbreiterung neues Wachstum zu generieren, was aber nicht richtig verfangen hat. Deshalb haben wir uns von diesen Einheiten getrennt. Dazu kamen Leute, die den Spielraum, den wir ihnen gegeben hatten, nicht ausgefüllt haben. Als Konsequenz haben wir Umsatz abmoderiert und uns einmal komplett neu aufgestellt. Jetzt haben wir ein gesundes Fundament für profitables Wachstum in People and  Organization-Themenfeldern.

Die dritte Generation muss mit dem Klischee kämpfen, Unternehmen oft zu zerstören. Empfinden Sie Ihre Nachfolge auch als Bürde?

Nein, es ist ein großes Privileg, das jetzt machen zu dürfen. Wir wissen, was wir zu tun haben, und sind uns bewusst, dass wir unser People’s Business nicht von heute auf morgen ändern können. Die Herausforderung war eher, sich von den Leuten zu trennen, die unseren Weg nicht mitgehen können oder wollen.

In einem Handelsblatt-Interview haben Sie gesagt, dass Sie zu lange die menschlichen Beziehungen der unternehmerischen Ratio vorgezogen hatten – ein Phänomen, dem sich Familienunternehmen oft ausgesetzt fühlen. Sie agieren also jetzt rationaler?

Es gehört zu unserer Haltung: Die menschlichen Beziehungen sind uns wichtig, aber die Leistungskomponente zählt genauso viel. Ansonsten verliert man im Erfolgsfall den Anspannungsgrad. Wir sind eine Hochleistungsorganisation und brauchen eine straffe Performance-Kultur. Mit dem Markenrelaunch ist es uns gelungen, den Gründermythos neu zu beleben und weitere Kräfte freizusetzen.

Ist mit dem Markenrelaunch die Reorganisation abgeschlossen?

Wir haben einen wichtigen Meilenstein hinter uns gebracht, dürfen jetzt aber nicht müde werden. Unsere DNA erfordert es, immer einen Schritt vor den Anderen zu sein. Wandel ist die neue Konstante. Das betrifft etwa neue digitale Technologien in unserem Angebot. Dazu kommt heute oft auch die Rückfrage von Kunden, wie wir das bei uns selbst machen – was ich total legitim finde. Die Glaubwürdigkeit steht und fällt mit dem eigenen Reifegrad.

Sie sehen in digitalen Beratungsangeboten einen Wachstumsmarkt für das Unternehmen. Was kann man sich darunter konkret vorstellen?

Gerade entwickeln wir beispielsweise eine Selfcoaching-Plattform, die algorithmusbasiert arbeitet. Und wir haben einen sogenannten Digital Readiness Check entwickelt, um eine Standortbestimmung für Individuen und Organisationseinheiten vorzunehmen. Kernfrage dabei ist für uns immer, inwieweit wir solche Lösungen in Zukunft kapitalisieren können.

Gerade die junge Beratergeneration nutzt Facebook und Co. systematisch, um einen Fuß in den Markt zu bekommen, vor allem mit hippen Videos, spontanen Interviews oder Webinaren. Wie hoch ist der Druck bei Ihnen, die sozialen Medien zu bespielen?

Dabei geht es um zwei Phänomene: Reach und Richness. Bei uns bedeutet Richness Expertenkompetenz; die hatten wir schon immer. Aber beim Reach können wir unsere Visibilität noch steigern, indem wir etwa über Social Media noch reichweitenstärker unsere Themen kommunizieren. Allerdings ist unsere Kernzielgruppe diesbezüglich noch sehr heterogen: Viele Manager auf C-Level oder HRler sind gar nicht so Social-Media-affin. Da müssen wir die Leute dort abholen, wo sie stehen.

Und wie sieht es auf der anderen Seite des Spektrums aus? Der Beratermarkt hat sich in den vergangenen zehn Jahren fast verdoppelt, Milliardenumsätze sind keine Seltenheit mehr. Sind Sie zum Wachstum verdammt, um Ihre Position zu verteidigen?

Wir verstehen uns seit jeher als Großer in der Nische. Es gibt zwar Berührungspunkte mit den großen Marken, aber wir gehören eher zu den kleinen wendigen mit einmaligem USP. Zur Wachstumsfrage: Der limitierende Faktor waren in den vergangenen Jahren wir selbst. Wenn der Markt wächst und wir nicht im vollen Umfang dabei sind, machen wir irgendetwas falsch. Das wollen wir jetzt ändern. Aber Wachstum muss profitabel sein, und an positive Ergebnisse schließt sich ein Dreiklang an: Thesaurierung, Investitionen und Bonifizierung.

Welche Themen haben Sie dafür neben digitalen Produkten ausgemacht?

Unser Geschäftsmodell basiert auf People and Organization, also alles, was mit Menschen in und mit Organisationsstrukturen beziehungsweise Governance zu tun hat. Oft kommen Kunden zu uns und sagen, dass sie eine Strategie haben, aber nicht wissen, ob sie eigentlich die richtigen Mitarbeiter(innen) für die Umsetzung in den eigenen Reihen haben. Wir helfen ihnen, diese Frage zu beantworten. Außerdem sind wir dabei, Managementstrukturen, Incentivierungssysteme mit aufzubauen oder auch Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Lebenslanges Lernen sowie Digital Upskilling und Reskilling der Belegschaften sind ein entscheidende Hebel für Unternehmen, um in der Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Über allem steht die Frage: Wie agil sind wir denn wirklich?

Um nochmal auf Sie beziehungsweise Kienbaum zurückzukommen: Wie agil sind Sie und welche Leute suchen Sie dafür?

Für uns geht es jetzt eher darum, Potenziale in der bestehenden Mannschaft zu entwickeln. Ich glaube, bei uns schlummern noch einige Schätze. Deshalb investieren wir in die Qualifizierung unserer Mitarbeiter – agile Methoden oder Arbeitsweisen zählen selbstverständlich auch dazu. Wir haben uns zum Beispiel Ada angeschlossen (eine neue Initiative des Handelsblatts, das die Wirtschaft der Zukunft gestalten will; Anmerkung der Redaktion) und entsenden dort Fellows, die ihr Wissen wiederum in unsere Organisation hineintragen sollen.

Wenn Sie jetzt nach zweieinhalb Jahren den Reorganisationsprozess resümieren: Wie weit sind Sie?

Wir sind auf einer Potenzial-Entwicklungs-Skala von eins bis zehn auf Stufe fünf. Dabei geht es aber nicht um feste Ziele, sondern um Veränderung der Kultur – hin zu #WePowerment, also die Kraft der Gemeinschaft zu nutzen. Die Marschroute ist also nicht mehr wie früher Umsatz X, sondern das ergibt sich vielmehr als natürliches Ergebnis aus unserer neuen Philosophie. Im Endeffekt geht es um eine Humanisierung unseres Geschäfts. Es ist meine persönliche Mission, das menschlichste Beratungshaus Europas zu formen.

Zum Unternehmen

Gerhard Kienbaum gründete direkt nach dem Zweiten Weltkrieg in Gummersbach nahe Köln die erste Unternehmensberatung in Europa. Schnell entwickelte sich das Unternehmen zum Spezialisten für Manager-Rekrutierungen und Organisationsberatung. In der zweiten Generation – unter Jochen Kienbaum – erweiterte sich das Geschäftsmodell um die Angebote Personalentwicklung und -beratung. In den vergangenen Jahren hat sich Kienbaum neu aufgestellt, um eine fokussierte Marktbearbeitung aufsetzen zu können. Im Kern stand die Verschmelzung von zwei Beratungsbereichen in eine übergeordnete Gesellschaft. Heute ist das Unternehmen an elf Standorten in Deutschland und in 13 weiteren Ländern aktiv. Ende 2016 wurde der Hauptstandort nach Köln verlegt. Der Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2018 etwa 90 Mio. Euro. Kienbaum beschäftigt rund 600 Mitarbeiter.

www.kienbaum.com/de

Zur Person

Fabian Kienbaum arbeitet seit 2014 im Familienunternehmen, seit 2018 als geschäftsführender Gesellschafter. Zwischen 2003 und 2006 war er als Profihandballer für den VfL Gummersbach aktiv und arbeitete anschließend in einer internationalen Unternehmensberatung in London. 2011 schloss er ein Studium über internationales Management an der ESCP Europe ab. Neben ihm sind noch sieben weitere Familienmitglieder am Unternehmen beteiligt. Im Beirat sitzen seine Schwester Julia Kienbaum sowie sein Vetter Dr. Daniel Bartsch.