Dr. Ralph Mühleck, WeberHaus GmbH & Co. KG: Unternehmenserfolg geht vor Familienbande (Ausgabe 1/2007)

Erfolgsrezepte einer gelungenen familieninternen NachfolgelösungDas Thema „Unternehmensnachfolge“ hält sich seit Jahren in der Hitparade der mittelstandsrelevanten Managementthemen auf einem der ersten Plätze. Die Gründe: Zum einen stehen viele Unternehmensnachfolgen an, zum anderen laufen viele davon nicht so reibungslos ab, wie es für die betroffenen Unternehmen gut wäre. Auch wenn bereits viel über das Thema geschrieben wurde: Angesichts seiner Bedeutung sowohl für die betroffenen Unternehmen als auch für die Volkswirtschaft ist es sinnvoll, es immer wieder – in diesem Fall aus dem besonderen Blickwinkel der familieninternen Unternehmensnachfolge – systematisch zu beleuchten.
Das Thema „Unternehmensnachfolge“ hält sich seit Jahren in der Hitparade der mittelstandsrelevanten Managementthemen auf einem der ersten Plätze. Die Gründe: Zum einen stehen viele Unternehmensnachfolgen an, zum anderen laufen viele davon nicht so reibungslos ab, wie es für die betroffenen Unternehmen gut wäre. Auch wenn bereits viel über das Thema geschrieben wurde: Angesichts seiner Bedeutung sowohl für die betroffenen Unternehmen als auch für die Volkswirtschaft ist es sinnvoll, es immer wieder – in diesem Fall aus dem besonderen Blickwinkel der familieninternen Unternehmensnachfolge – systematisch zu beleuchten.

Langwieriger Prozess mit emotionalen und sachlichen Komponenten
Am Anfang der Betrachtung steht zu erkennen, dass Unternehmensnachfolge ein – manchmal sehr langer – Prozess ist. Schließlich steht ein Unternehmer, der sich mit dem Thema Nachfolge noch nie beschäftigt hat, nicht am Morgen auf und hat am Abend das Unternehmen an die nächste Generation übergeben. Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger, seine Einarbeitung, die Beschäftigung mit der Frage, was nach dem aktiven Unternehmertum kommt, sind nur einige der Themen, an denen Unternehmer im Zusammenhang mit der Nachfolgelösung oft viele Jahre arbeiten. Eines wird ihnen dabei schnell bewusst: Unternehmensnachfolge hat zwei Dimensionen, eine sachliche und eine emotionale. Die sachliche Dimension ist, dass im Rahmen der Nachfolge die Führung eines Unternehmens, die Entscheidungsgewalt über alle unternehmerischen Belange, zu 100% vom Nachfolger übernommen wird. Ob das in der Form als reiner Gesellschafter bzw. Aktionär oder aber als geschäftsführender Gesellschafter bzw. Vorstand passiert, ist dabei eher ein gradueller Unterschied. Die Entscheidung darüber, welche Form die richtige ist, sollte allein von den unternehmerischen Fähig- und Fertigkeiten abhängen, die bei den Nachfolgern vorhanden sind. Die emotionale Dimension ist, dass der Übergeber die Entscheidungsgewalt über sein Unternehmen, oftmals sein Lebenswerk, abgibt und zugleich aus dem Mittelpunkt des öffentlichen Interesses tritt. Um es deutlich zu sagen: Der Übergeber entmachtet sich quasi selbst, selbst wenn er danach den Vorsitz im Bei- oder Aufsichtsrat übernimmt. Damit ist aber klar: Nur wenn man diese beiden Dimensionen im Blickfeld hat, erschließen sich die Bedeutung des Themas und das darin enthaltene Konfliktpotenzial.

Am Ende muss das Unternehmen erfolgreich sein
Es geht vor allem darum, die Nachfolge erfolgreich zu bewältigen. Dies ist dann gelungen, wenn das Unternehmen nach der Übergabe mindestens so erfolgreich ist wie vor der Übergabe, besser noch erfolgreicher. Besondere Umstände, die das Unternehmen zwar belasten, mit der Nachfolge aber nichts zu tun haben, sind davon ausgenommen. Das Ziel, mit dem Unternehmen weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu sein, muss erste Priorität haben. Zu einer gelungenen Nachfolge gehört auch, dass Nachfolger und Übergeber und deren Familien ein gutes, idealerweise freundschaftliches Verhältnis haben. Oft genug liest man von Fällen, dass sich über der Nachfolge die bestehenden Familienbande lösen oder gar auflösen. Trotzdem hat dieses Ziel nur die Priorität 1b, denn am Ende muss das Unternehmen erfolgreich sein, ist es doch die wirtschaftliche Basis nicht nur für die Unternehmerfamilie, sondern auch für die Mitarbeiter.

Voraussetzungen einer gelungenen Nachfolge
Wenn die Übergabe langfristig nicht nur erfolgreich, sondern auch reibungslos verlaufen soll, müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein. Erstens: Der Übergeber muss wirklich übergeben wollen. Das klingt zwar banal, aber Erfahrungen zeigen, dass selbst das öffentliche Bekenntnis zur Übergabe nicht immer bedeutet, dass sie wirklich vollzogen wird. Die zweite Voraussetzung ist, dass der Nachfolger über das Fachwissen und die Führungsstärke verfügt, die auf ihn zukommende Aufgabe zu meistern. Dazu gehört auch, sich seiner Stärken und Schwächen wirklich bewusst zu sein. Bei der Frage nach den Voraussetzungen einer gelungenen familieninternen Nachfolge stellt sich nun die Frage, was eigentlich familienintern ist. Dieser Begriff ist heute sicher so weit zu fassen, dass zur Familie nicht nur die Unternehmerkinder, sondern auch deren (Ehe-)Partner gehören. Und immer öfter sind es auch Neffen oder Nichten, die die neue Führungsgeneration bilden. Familienintern heißt, Kapital und Führung des Unternehmens bleiben in der Hand eines der Familienstämme.

Vertrauen bekunden – Vertrauen aufbauen
Wenn es an die Übergabe geht, stellen sich den Beteiligten wesentliche Aufgaben. Der Übergeber muss vor allem Vertrauen bekunden – gegenüber dem Nachfolger selbst und gegenüber den Mitarbeitern, was dessen Wahl betrifft. Erst das Vertrauen für den Nachfolger in Form von Anerkennung für das, was er leistet, lässt auch Kritik an ihm auf fruchtbaren Boden fallen. Und die Zeichen gegenüber den Mitarbeitern, dass der Übergeber Vertrauen in seinen Nachfolger hat, sind die Basis, dass auch „der Neue“ mit der Loyalität der Belegschaft rechnen darf. Umgekehrt ist zentrale Aufgabe des Nachfolgers, das Vertrauen des Übergebers zu gewinnen. Hierzu muss er wissen, was den Übergeber bewegt – ob das Interesse an Details oder die schnelle Erledigung für ihn wichtiger Themen. Das Vertrauen des Übergebers ist nur zu gewinnen, wenn dieser erkennt, dass ihm wichtige Dinge auch dem Nachfolger wichtig sind. Natürlich muss der Nachfolger auch beweisen, dass er auch wirtschaftliche Erfolge erzielen kann; sie sind schließlich Grundlage der Existenz des Unternehmens. Aber erst in der Kombination aus Vertrauen gewinnen und erfolgreich sein wird es dem zukünftigen Chef möglich, vom Übergeber die Freiräume zu bekommen, die er beansprucht und für seine neue Funktion auch benötigt.

Nachfolge ist kein technischer Prozess
Der Übergeber muss aber auch das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen. Dazu hat er vor allem Orientierung zu geben. Die Mitarbeiter wollen wissen, wo es hingeht; und sie wollen wissen, wie man dort hinkommt. Nur so ist Gefolgschaft zu erzeugen; und die braucht der „neue Chef“, wenn er erfolgreich sein will.
Unterstellen wir einmal, auf allen Seiten ist ein starker Wille vorhanden, eine anstehende Nachfolge gelingen zu lassen; alle Beteiligten arbeiten mit bester Absicht am Prozess. So zeigen eigene Erfahrungen sowie Gespräche mit Betroffenen – sowohl auf Übergeber- als auch auf Übernehmerseite – doch, dass eine Unternehmensnachfolge kein technischer Prozess ist. Denn auch für viele der Übergeber, die den Schritt der Übergabe ernsthaft vollziehen wollen, gibt es – tief in ihrem Innersten – trotzdem nie den richtigen Zeitpunkt dafür und auch nicht den richtigen Nachfolger. Es bleiben Zweifel. Und auch für den designierten Nachfolger ist der Zeitpunkt meist falsch, nämlich grundsätzlich zu spät. Die Folge: Er fragt sich, warum er nicht darf, und fühlt sich permanent unterschätzt.

Fazit:
So bleiben am Schluss nur noch einige Anregungen, die dem einen oder anderen vielleicht helfen, diesen Prozess zu bewältigen. Für den Übergeber: Mut und Zuversicht sind angesagt. Der Mut, das Ris
iko der Nachfolge einzugehen; sie kommt früher oder später sowieso. Und die Zuversicht, dass es noch andere Menschen gibt, die das Unternehmen so gut führen wie man selbst. Für den Nachfolger: Hier sind Geduld und Verständnis gefordert. Die Geduld, dem Übergeber Zeit für den „Trennungsprozess“ zu geben. Und das Verständnis, dass die Trennung eines Unternehmers von seinem Unternehmen emotional viel gewichtiger ist, als einfach in Rente zu gehen. Wenn sich diese Puzzlesteine aber zu einem Bild zusammenfügen, kann die familieninterne Unternehmensnachfolge gelingen.

Autorenprofil

Dr. Ralph Mühleck (presse@weberhaus.de) ist Geschäftsführender Gesellschafter des auf Holz-Fertighausbau spezialisierten Familienunternehmens WeberHaus GmbH & Co. KG. 2004 hatte sich Firmengründer Hans Weber aus dem operativen Geschäft zurückgezogen und die Führung an seine Tochter Heidi Weber-Mühleck und ihren Mann Dr. Ralph Mühleck übergeben.
www.weberhaus.de

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