Unternehmensnachfolgen im Mittelstand geraten immer häufiger ins Stocken: Fehlende Nachfolger, auseinanderlaufende Preisvorstellungen, vorsichtige Banken und wachsende Unsicherheit auf Käuferseite erschweren Übergaben. Thomas Mönkebüscher erklärt, warum Finanzierung heute oft zum Engpass wird und wie Sale and Lease Back als strategischer Baustein Nachfolgen planbar macht.
Unternehmeredition: Herr Mönkebüscher, aus Ihrer Erfahrung: Woran scheitern Nachfolgen im Mittelstand besonders häufig und welche Rolle spielt dabei die Finanzierung?
Thomas Mönkebüscher: Nachfolgen geraten oft durch mehrere zeitgleich auftretende Hürden ins Stocken. Auf der einen Seite fehlt der passende Nachfolger oder Käufer, auf der anderen Seite ist die Käuferseite deutlich wählerischer geworden. Unsichere wirtschaftliche Rahmenbedingungen und politische sowie globale Risiken sorgen dafür, dass sehr genau hingeschaut wird: Wie stabil ist das Team, wie ist die Kundenstruktur, wie tragfähig ist das Geschäftsmodell.
Hinzu kommt ein klassisches Delta zwischen Verkäufer und Käufer. Für den Unternehmer ist das Unternehmen sein Lebenswerk. Dieser gefühlte Wert lässt sich aber nicht kaufen, sondern nur übertragen. Käufer schauen nüchtern auf Ertrag, Cashflow und Rendite. Und weil im Mittelstand kaum Vergleichbarkeit und Transparenz besteht, ziehen sich Preisverhandlungen häufig. Selbst wenn man sich einigt, bleibt die Frage, wie sich der Kaufpreis finanzieren lässt. Genau hier wird Finanzierung heute zum zentralen Engpass.
Was sollten Inhaber idealerweise vor einer Übergabe anstoßen, damit das Unternehmen übergabe- und finanzierungsfähig wird?
Sie sollten frühzeitig nachvollziehbare Strukturen schaffen – organisatorisch, finanziell, strategisch. Zahlenwerk, Führung, Investitionen, Prozesse und Story müssen zusammenpassen. Und das Unternehmen muss attraktiv genug sein, um geeignete Kandidaten anzuziehen. Das geht nicht in ein paar Monaten. In der Praxis erleben wir aber häufig: „Es läuft schon irgendwie, das schaffen wir auch noch.“ Erst wenn Kreditlinien ausgereizt sind oder Banken noch defensiver werden, beginnt die echte Auseinandersetzung.
Sie sagen, Finanzierung ist heute nicht nur Begleiterscheinung, sondern ein zentraler Engpass. Warum?
Banken agieren derzeit sehr defensiv. Sie verlangen hohe Sicherheiten und konservative Annahmen. Dadurch entstehen Finanzierungslücken. Gleichzeitig steckt bei produzierenden Unternehmen viel Kapital im Maschinenpark, nur eben nicht auf dem Konto. Genau hier setzen die Konzepte Sale and Lease Back beziehungsweise Sale and Rent Back an:
Wir kaufen den Maschinenpark, der Betrieb läuft weiter, und der Unternehmer erhält den Zeitwert seines produzierenden Anlagevermögens als Liquidität.
In welchen Nachfolgekonstellationen ist Sale and Lease Back besonders sinnvoll?
In familieninternen Nachfolgen, wenn Abfindungen oder Auszahlungen an den Senior liquiditätswirksam geregelt werden müssen; in Management-Buy-out- oder Management-Buy-in-Situationen; bei Verkäufen an Dritte, wenn es eine Kaufpreisstütze braucht. Und generell, wenn Unternehmen vor der Übergabe stabilisiert oder modernisiert werden sollen.
Wichtig ist: Es ist selten der einzige Baustein, aber oft ein elementarer.
Wann sollte man Sale and Lease Back idealerweise in den Nachfolgeprozess einbinden?
Zwei bis drei Jahre vorher – dann kann man es strategisch nutzen, um Strukturen aufzubauen und das Unternehmen stabil aufzustellen. In der Realität werden wir häufig erst sehr spät eingebunden, manchmal als Notanker. Das funktioniert zwar, ist aber deutlich nervenaufreibender und nimmt Potenzial.
Welche Vermögenswerte eignen sich besonders gut und welche eher nicht?
Gut geeignet sind standardisierte Maschinen und Anlagen mit klarem Marktwert und nachvollziehbarer Dokumentation: CNC-Maschinen, Pressen, Werkzeugmaschinen, Verpackungs- und Abfülltechnik, Fördertechnik, Kompressoren, Krane, Flurförderzeuge. Entscheidend sind Zustand, Nachweise und Zweitmarktfähigkeit.
Schwierig sind hoch spezialisierte Sondermaschinen oder sehr alte Anlagen. Wenn ich sie im Worst Case nicht verwerten kann, sind sie als Basis ungeeignet.
Wie lange dauert der Prozess bis zur Liquidität in der Regel und wovon hängt das ab?
Wir brauchen einen vernünftigen Anlagenspiegel. Daraus machen wir eine schnelle Ersteinschätzung und ein indikatives Angebot. Für die belastbare Bewertung wird ein externes Gutachten erstellt, bei dem die Maschinen vor Ort technisch aufgenommen werden. Parallel tauschen wir Jahresabschlüsse, Forecasts und weitere Unterlagen aus. Wenn der Kunde die Unterlagen vollständig und strukturiert bereitstellt, sind sechs bis acht Wochen realistisch. Manchmal dauert es länger, etwa wenn Unterlagen fehlen oder Fremdfinanzierungen erst sauber geklärt werden müssen.
Können Sie ein konkretes Beispiel nennen, das zeigt, was Sale and Lease Back in Nachfolgesituationen leisten kann?
Gern. Nehmen wir ein Familienunternehmen aus der Schwerindustrie, also ein energieintensives, mit einem großen Maschinenpark und entsprechendem Druck auf der Kostenseite. In einer solchen Konstellation kann eine Nachfolge schnell ins Stocken geraten, weil Banken sehr vorsichtig sind und gleichzeitig Liquidität fehlt, um den Betrieb zu stabilisieren und die nächsten Schritte zielorientiert vorzubereiten.
In diesem Fall war das Unternehmen bereits in einer sehr angespannten Lage und musste sich operativ neu aufstellen. Eine Unternehmensberatung hat den Turnaround strukturiert gesteuert und uns als Finanzierungsbaustein eingebunden. Der erste Schritt war die Prüfung des Maschinenparks: Sind die Anlagen modern, gut dokumentiert und am Markt grundsätzlich verwertbar, also zweitmarktfähig? Das war gegeben – damit konnte Sale and Lease Back greifen.
Die dadurch mobilisierte Liquidität war dann ein spürbarer Hebel im Maßnahmenmix. Nicht als alleinige Rettung, sondern als Beschleuniger, der wieder Planungssicherheit herstellt. Und Planungssicherheit ist in Nachfolgesituationen die harte Währung: Kunden vergeben wieder Aufträge, Kreditinstitute werden gesprächsbereiter, und die Unternehmerfamilie gewinnt Zeit, um die Übergabe geordnet und tragfähig aufzusetzen. In diesem Fall ist das Unternehmen inzwischen wieder stabiler aufgestellt und aus der akuten Krise heraus.
Wie sehen Sie den Nachfolgemarkt in den nächsten Jahren und die Rolle von Sale and Lease Back?
Der Markt wird käuferorientierter. Es gibt mehr abgabewillige Inhaber, aber wenige geeignete Nachfolger. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Planbarkeit, Resilienz und belastbare Unterlagen. Daher wächst die Bedeutung alternativer Finanzierung. Sale and Lease Back kann helfen, unabhängiger von klassischen Kreditmechaniken zu werden – vorausgesetzt, es wird früh genug eingebunden.
Lieber Herr Mönkebüscher, vielen Dank für diese interessanten Einblicke!
👉 Dieser Beitrag erscheint auch in der nächsten Magazinausgabe der Unternehmeredition 1-2026.
ZUM INTERVIEWPARTNER
Thomas Mönkebüscher ist Vertriebsleiter Region Nord bei Nord Leasing. In seiner Rolle begleitet er Finanzierungsprojekte vor allem bei produzierenden Unternehmen, häufig im Kontext von Nachfolge, M&A sowie Restrukturierung und Sanierung.
Als Chefredakteurin der Unternehmeredition berichtet Eva Rathgeber regelmäßig über Unternehmen und das Wirtschaftsgeschehen.
