Viele Unternehmen vernachlässigen den Blick auf die eigene Zahlungsfähigkeit. Planungs- und Frühwarnsysteme sind gefragt, um Ertrags- und Liquiditätskrisen zu vermeiden. Eine Checkliste für Unternehmen, bevor die Sanierung beginnt.
„Unternehmen in der Krise“, „Arbeitsplätze in Gefahr“ – Firmen, die mit solchen Schlagzeilen in der Presse stehen, haben oftmals einen harten und langwierigen Weg vor sich. Doch solche Nachrichten haben auch ihr Gutes. Die kriselnde Firma handelt – und versucht mit einer Sanierung, das Ruder wieder herumzureißen.
Sanierungsprozesse werden von interner oder externer Stelle herbeigeführt. Interne Auslöser sind die Geschäftsleiter (Vorstände, Geschäftsführer), die Aufsichtsorgane (Aufsichtsräte, Beiräte) oder die Anteilseigner (Gesellschafter, Aktionäre). Grundlage dafür ist, dass das notwendige Instrumentarium für die frühzeitige Krisenerkennung gelebt wird. Ein klassischer externer Anzeiger für Sanierungsprozesse sind die finanzierenden Banken. Aufgrund von Vereinbarungen in den Kreditverträgen (wie etwa Covenants) und öffentlicher Regularien treffen die Banken nur dann positive Kreditentscheidungen, wenn der Kreditnehmer die Sanierungsfähigkeit nachweisen kann.
In Deutschland gibt es seit 2012 den Standard IDW S6. Dieser bestimmt in Verbindung mit der BGH-Rechtsprechung die Anforderungen an Sanierungsgutachten von Krisenunternehmen. Im vergangenen Jahr hat das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) den Vorgabenkatalog für die Gutachten aktualisiert. Bei kleinen Unternehmen werden die Gutachten kürzer. Außerdem muss künftig eine Digitalisierungsstrategie enthalten sein.
Finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Sanierung
In der Praxis überwiegen bei der Sanierung oftmals die finanzwirtschaftlichen Aspekte. Management und Berater konzentrieren sich auf kurzfristig wirkende Verbesserungen. Es ist auch ohne Frage richtig, in einer Krise Gläubiger und Eigentümer an einen Tisch zu bringen, um die finanzielle Lage durch Schuldenerlass oder Verkauf von Vermögenswerten zu entspannen. Die Praxis zeigt aber, dass solche Maßnahmen alleine meist nicht ausreichen. Schon manch traditionsreiches Unternehmen stand bereits wenige Jahre nach einer vermeintlich erfolgreichen finanzwirtschaftlichen Sanierung wieder in den Schlagzeilen. Der entscheidende Grund: Das Unternehmen hatte zwar weniger Schulden und frisches Geld, arbeitete aber mit den gleichen Strukturen und einer nur graduell veränderten Strategie.
Deutlich größer ist der Instrumentenkoffer hingegen bei einer leistungswirtschaftlichen Sanierung. Hier geht es um die Restrukturierung und Reorganisation des gesamten Betriebs. Das heißt: Im Unternehmen werden Produktions- und Vertriebsprozesse geändert, Abteilungen wie der Einkauf oder das Controlling neu aufgestellt und die Strategie überarbeitet.
Ursachen der Krise beseitigen
Kernaufgabe der Restrukturierung ist es, die Ursachen der Krise zu beseitigen. Sämtliche Maßnahmen dienen dazu, dass ein Unternehmen wieder wettbewerbsfähig wird und am Markt eine branchenübliche Rendite erzielen kann. Die Analyse der Ursachen ist oft mühsam. Nur wer den Mut hat, die bisherigen Pfade zu verlassen und seine Organisation zu verändern, kann dauerhaft in die Erfolgsspur zurückkehren. Ohne den Einsatz externer Berater bleibt eine solche Analyse häufig auf halbem Wege stecken. Und auch bei der nachfolgenden Umsetzung fällt es Externen leichter, alte Strukturen zu lösen und einen Betrieb zu modernisieren.
Die Restrukturierung selbst entfaltet erst nach einiger Zeit ihre volle Kraft – wenn veränderte Prozesse greifen, neue Produkte auf den Markt kommen und die entsprechenden Vertriebswege eingespielt sind. Innerhalb von einem Vierteljahr kann man eine Firma nicht grundlegend restrukturieren. Die Effekte einer Sanierung, die nach leistungswirtschaftlichen Kriterien erfolgt, zeigen sich erst in den folgenden Quartalen. Die Umsetzung entscheidet letztlich über den Erfolg des neuen Geschäftsmodells.
Entscheidende Rolle der integrierten Planung
Ein sehr wichtiges Werkzeug jeder erfolgreichen Sanierung ist eine integrierte Unternehmensplanung. Diese wird häufig erst in der Krise erstellt. Viele Firmen geraten dadurch in Schieflage, dass sie zu sehr auf Sicht fahren und auf moderne Planungs- und Frühwarnsysteme verzichten. Die Folgen sind fatal: Sie erkennen Ertrags- und Liquiditätskrisen zu spät.
Im Idealfall verhindert eine integrierte Planung, dass ein Unternehmen überhaupt in eine Krise gerät. Wichtiger ist aber, dass die Leitungsorgane für den Fall der Fälle über ein Frühwarnsystem und ein Instrumentarium verfügen, sodass sie die Ursachen der Krise rasch zu erkennen und zu bekämpfen vermögen. Zudem sollten die Verantwortlichen einen Plan B haben, wenn das Insolvenzszenario eintritt.
Liquidität im Blick behalten
Nach dem Gesetzeswortlaut liegt eine Zahlungsunfähigkeit vor, wenn ein Schuldner nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen.
Im ersten Schritt ist es daher wichtig, die liquiden Mittel den fälligen Verbindlichkeiten zum Stichtag gegenüberzustellen. Ergibt sich eine Unterdeckung, ist Handeln gefragt. Lässt sich die Liquiditätslücke innerhalb von drei Wochen nicht nachhaltig schließen, ist es allerhöchste Zeit, sich externe Hilfe zu holen.
Liegt eine Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vor, ist unverzüglich – spätestens jedoch innerhalb von drei Wochen – Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens zu stellen. Wer diese Frist als geschäftsführendes Organ verletzt, setzt sich sowohl strafrechtlicher als auch zivilrechtlicher Haftung aus. Daher gilt: Leitungsorgane müssen im Fall der Fälle rasch handeln.
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