Im Wettbewerb von heute werden nur Unternehmen überleben können, die sich auch in kürzester Zeit immer wieder neu erfinden. Die wichtigste Ressource dabei ist der Mensch mit seinem individuellen Methoden- und Erfahrungswissen.
Kennen Sie das Boiling-Frog-Syndrom? Ein Frosch, der in kochendes Wasser geworfen wird, springt reflexartig wieder heraus – und rettet so sein Leben. Setzt man ihn dagegen in kaltes Wasser und erhitzt dieses langsam auf Kochtemperatur, gewöhnt sich der Frosch an die Erwärmung – und stirbt.
Eine plötzliche Veränderung nimmt der Frosch also wahr, die schleichende Veränderung hingegen nicht. Im betriebswirtschaftlichen Kontext nennen wir dieses Phänomen schlicht und einfach Betriebsblindheit, und – um beim Frosch zu bleiben – viele Unternehmen springen in der Tat zu spät.
Der Hyperwettbewerb – ein globales Umfeld, in dem Grenzen keine Rollen mehr spielen – verändert den Boden unter den Füßen jedes Unternehmens. Auch ein vermeintlicher Nischenvorteil ist kein ausreichender Schutz mehr, und jedes Unternehmen muss zwangsläufig seine Daseinsberechtigung laufend in Frage stellen und sich selbst neu erfinden. Dies gilt auch für scheinbar etablierte Unternehmen – man schaue sich z.B. die Branche der Handyhersteller an. Im Hyperwettbewerb werden Kreativität und Innovationsgeist zu entscheidenden Schlüsselfaktoren, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren. Innovation bedeutet, für seine Produkte und Dienstleistungen wieder und wieder Alleinstellungsmerkmale zu kreieren. Je klarer diese auf einen spezifischen Kundennutzen ausgerichtet sind, umso erfolgreicher werden sie sein. Eingefahrene Routinen verhindern zwingend notwendige Veränderungen, und wie der arme Frosch in unserer Geschichte wird das Unternehmen kaum Überlebenschancen haben.
Erfolgsfaktor Mensch für den Unternehmenswandel
Moderne Unternehmen verändern ihr Selbstbild und die Vorstellung von den eigenen Möglichkeiten. Umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderungen müssen im Unternehmen angestoßen werden, um neue Strategien, Strukturen, Systeme und Prozesse umzusetzen. Erfolgsfaktor Nummer eins ist hierbei – vielleicht wenig überraschend – der Mensch. Mitarbeiter müssen dazu motiviert werden, Veränderungen mitzutragen, neue Fertigkeiten zu erwerben und sich selbst weiterzuentwickeln, damit sich das Unternehmen insgesamt erneuern kann. Entgegen vieler Vorurteile lehnen Mitarbeiter Veränderungsprozesse nicht grundsätzlich ab. Im Gegenteil: Studien zeigen, dass die Erfolgsrate von Change-Projekten auf erstaunliche 79 Prozent anwächst, wenn die Mitarbeiter von den notwendigen Veränderungen überzeugt sind, sich als Teil davon verstehen und die Umsetzung selbst vorantreiben. Daher gilt: Neben den erforderlichen materiellen Ressourcen steht der Mitarbeiter mit seinen individuellen Eigenheiten wie Fähigkeiten, Wissen, Charakter, Einstellung und soziologischem Hintergrund im absoluten Mittelpunkt jedes Veränderungsprozesses.
Internes und externes Wissen
Neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital muss „Wissen“ heute zwingend als neuer vierter Produktionsfaktor hinzugefügt werden. Zum einen ist Wissen in vielen Unternehmen (und hier hauptsächlich in den Industrieländern) die Ressource, die zu mindestens 60 Prozent für die Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens verantwortlich ist. Zum anderen ist Wissen in dem von Globalisierung, steigendem Konkurrenzdruck, zunehmenden Kundenerwartungen, komplexer werdenden Produkten und kurzen Produktlebenszyklen geprägten Wettbewerb ein wichtiger Erfolgsfaktor. Doch Information ist nicht gleich Wissen und Wissen ist nicht gleich relevantes Wissen. Eine entscheidende Aufgabe des Top-Managements in jedem Unternehmen ist die Beantwortung der folgenden Frage: Welches Wissen wird zu welchem Zeitpunkt relevant? Die Verfügbarkeit der Ressource „Wissen“ und deren situationsgerechte Allokation ist mehr als Projektmanagement und ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Die richtige Einschätzung der verfügbaren Wissenskapazität, des anwendbaren Methoden- und vorhandenen Erfahrungswissens besitzt dabei die höchste Relevanz. Dabei darf das gesammelte, firmeninterne Wissen nicht als voll umfänglich betrachtet werden. Die wenigsten Veränderungen können ausschließlich mit internen Ressourcen bewältigt werden. Zu komplex sind die Themen und Herausforderungen, denen ein erfolgreiches Unternehmen begegnen muss. Der rechtzeitige Aufbau eines Netzwerks von externen Sparringspartnern ist für jeden Manager und Unternehmenslenker eine unerlässliche Wissensressource. Problemstellungen und Projekte mit ein paar „Trusted Advisors“ besprechen zu können, und Methoden- und Erfahrungswissen zu erhalten, das an keine unternehmenspolitischen Ambitionen gebunden ist, ist ungemein wertvoll.
Das Top-Management in der Pflicht
Dem Hyperwettbewerb kann sich kein Unternehmen entziehen und benötigt deshalb eine ständige Bereitschaft zur Anpassung. Das Top-Management ist die treibende Kraft von Veränderungsprozessen, denn dort werden Ziele und Maßnahmen zu komplexen und vielschichtigen Herausforderungen festgelegt. Klar ist: Damit benötigt das Top-Management nicht nur eigenes Methoden- und Erfahrungswissen, sondern auch den direkten Zugang zu immer mehr Wissen. Die Bedeutung von eigenen Netzwerken nimmt spürbar zu.
Fazit
Klar ist aber auch: Das Thema Personalauswahl muss auf dem Level des Top-Management angesiedelt sein. Delegieren Sie die Planung von Personalressourcen und damit den wichtigsten Hebel für Veränderungsprozesse nicht an ihre Personalabteilung. Stellen Sie Ihr eigenes Methodenwissen bei der Auswahl von geeigneten Personen unter Beweis und leisten Sie sich keine zweitbesten Lösungen. Seien Sie Dirigent Ihres Unternehmens und sorgen Sie für die passgenaue, fachgerechte Besetzung Ihres Orchesters. Ergänzen Sie gezielt fehlendes Wissen und sorgen Sie für Präzision im Zusammenspiel.
Zur Person
