Der geeignete Nachfolger: der eigene Nachwuchs oder ein extener Manager?
Der geeignete Nachfolger: der eigene Nachwuchs oder ein extener Manager?

Die Frage, ob leibliche Nachkommen der Gründergeneration oder familienexterne Manager die „bessere“ Nachfolge für die Führung des Familienunternehmens sind, ist so alt wie die Forschung zu diesem Unternehmenstypus. Bei genauerer Betrachtung wird deutlich, dass die Antwort erheblich von der Funktion und Rolle, die der Eigentümerfamilie im jeweiligen Familienunternehmen zukommt, abhängig ist. 

Familienunternehmen unterscheiden sich von allen anderen Unternehmenstypen dadurch, dass sie sich im Eigentum von verwandtschaftlich verbundenen Menschen befinden, die sich dem Ziel verpflichtet fühlen, das Unternehmen generationenübergreifend in den Händen der Familie zu halten. Dieses grundsätzliche Verständnis von Familienunternehmertum macht deutlich, dass der Frage der Nachfolgegestaltung eine Schlüsselrolle zukommt. Oftmals wird diese jedoch einzig und alleine auf die Gestaltung der operativen Führung des Unternehmens bezogen, ohne die „Verknüpfung“ von Eigentümerfamilie und Unternehmen insgesamt zu betrachten. Hier wird dann angeführt, dass die Kompetenzen und Fähigkeiten eines Geschäftsführers oder Vorstands an vermeintlich objektiven Kriterien wie etwa Ausbildung, bisherige Berufs- und Führungserfahrung etc. zu messen und zu beurteilen sind. Diese sicherlich richtigen Leitplanken bei der Beurteilung möglicher Kandidaten für die Führung des Unternehmens sind oftmals auch dadurch motiviert, einer rein beziehungsorientierten Besetzung des Top-Managements entgegenzuwirken. Was genau zeichnet nun aber einen kompetenten und unternehmerisch denkenden Nachfolger aus? Sind es bisher gezeigte Ausbildungs- und Karriereleistungen in anderen Unternehmen oder langjährige, mit der „Muttermilch“ aufgesogene Kenntnisse von Unternehmen, Markt und Wettbewerb?


„Das Modell eines Verwaltungsrates kommt zunehmend auch in Deutschland in Mode.“

Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Geschäftsführender Direktor des Wittener Institutes für Familienunternehmen


Wo soll das unternehmerische Engagement angesiedelt sein?

Diese Frage lässt sich nur dann in die eine oder andere Richtung auflösen, wenn man die Struktur der Steuerung, Führung und Überwachung des Familienunternehmens durch die Eigentümerfamilie im Detail betrachtet. Wo würde die Familie ihren unternehmerischen Anspruch geltend machen, wenn sie nicht im Top-Management vertreten ist? Gäbe es Möglichkeiten einer aktiven Begleitung durch Familienmitglieder in Aufsichts- und Kontrollgremien? Das Modell eines Verwaltungsrates, in dem nicht operativ tätige Verwaltungsratsmitglieder regelmäßig und intensiv in die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens sowie zentraler Kunden- und Lieferantenbeziehungen involviert sind, kommt zunehmend auch in Deutschland in Mode. Hier können Nachfolger, sofern kein Interesse oder keine ausreichende Befähigung für die operative Führung des Unternehmens vorhanden ist, die Geschicke des Unternehmens (mit-)steuern. Ein ähnliches Vorgehen ist auch bei Holding-Organisationen beobachtbar, in denen die Nachfolger in der obersten Einheit strategische Aufgaben übernehmen. Verlässt die Unternehmerfamilie die aktive Mitgestaltung der operativen unternehmerischen Aufgaben, macht sie also familienexternen „Profis“ im Management des Unternehmens Platz und zieht sich ausschließlich auf die Rolle des Eigentümers zurück, besteht die Gefahr, dass eine reine „Investorenmentalität“ in der Familie des Familienunternehmens Einzug hält.