Ob Unternehmensgründung, Umstrukturierung oder Fusion – bevor in Mitarbeiter investiert wird, muss das Management entscheiden, welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Denn wer zur Umsetzung seiner Strategie die falschen Leute wählt, wird scheitern.
In der Wirtschaft ist nichts so konstant wie der Wandel: Das zeigt sich an der Vielzahl an Unternehmensgründungen, die jedes Jahr getätigt werden. So wurden nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung IfM in Bonn im Jahr 2015 insgesamt 299.000 Unternehmen gegründet. Börsengänge wie der von der EON-Kraftwerkstochter Uniper oder Zusammenschlüsse von Unternehmen wie der Windsparte von Siemens mit dem spanischen Windradhersteller Gamesa sind ebenfalls ein Ausdruck von wirtschaftlicher Dynamik, die durch die Digitalisierung weiter an Bedeutung gewinnen wird. So brachte das vergangene Jahr einen weltweiten Rekord beim Transaktionsvolumen der Firmenfusionen – erstmals wurden nach Angaben des Beratungsunternehmens Dealogic dafür mehr als fünf Billionen US-Dollar (4,6 Billionen Euro) ausgegeben.
Wichtigste Ressource ist der Mensch
Ob Unternehmensgründung, Umstrukturierung oder Zusammenschluss – Unternehmer definieren ständig ihre Ziele neu und legen die Personen und Mittel fest, mit denen sie erreicht werden sollen. Diese Ziele variieren je nach allgemeiner Wirtschaftsentwicklung, eigener Marktstellung und zur Verfügung stehenden Ressourcen. Doch in der Regel geht es darum, mehr Marktanteile zu gewinnen, den Markt auszuweiten oder in neue Märkte vorzudringen. Entscheidend dafür, dass die gesteckten Ziele erreicht werden, sind die Menschen als bedeutsamste Ressource eines Unternehmens, denn nur sie können aktiv Resultate erzielen.
“Es ist die Persönlichkeit jedes Einzelnen, die letztlich über den Erfolg oder Misserfolg entscheidet.”
Michael Güttes, Head of Board & Executive Services bei Mercuri Urval
Das trifft natürlich besonders auf die Fach- und Führungskräfte zu. Ihre Kenntnisse und Erfahrungen sind wichtig, aber es ist die Persönlichkeit jedes Einzelnen, die letztlich über den Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Die Strategie in gewinnbringende Wertschöpfung zu übersetzen gelingt nur Führungskräften mit einer ausgewogenen Balance zwischen strategischen und persönlichkeitsbasierten Kompetenzen. Dazu gehört es, die Strategie in einzelne Schritte und Ziele zu übersetzen, die dann mit konkreten Einzelmaßnahmen erreicht werden können. Darüber hinaus gilt es, die eigenen Mitarbeiter von den Zielen zu überzeugen und sie durch geschickte Führung zu motivieren.
Welche Kompetenzen habe ich, welche brauche ich?
Die Kernfrage nach jeder strategischen Neuausrichtung lautet daher: Habe ich die richtigen Leute für meine Strategie im Unternehmen? Um das seriös beantworten zu können, müssen zwei Dinge geklärt werden. Erstens: Welche Kompetenzen benötigen meine Leute, um die Strategie erfolgreich umsetzen zu können. Und zweitens: Welche Kompetenzen davon habe ich bereits im Unternehmen verfügbar. Wichtige Fähigkeiten von Führungskräften sind die Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Rahmenbedingungen, die analytisch-strategische Kompetenz, Ziele setzen, Probleme erkennen und passende Lösungen erarbeiten zu können, das eigene Führungsverhalten zu kennen und kritisch zu hinterfragen sowie Einfühlungsvermögen in Menschen und Situationen. Hinzu kommen individuelle Anforderungen, die für die jeweilige Aufgabe erforderlich sind.
Ob Unternehmensgründung, Umstrukturierung oder Fusion – bevor in Mitarbeiter investiert wird, muss das Management entscheiden, welche Ziele das Unternehmen verfolgt. Denn wer zur Umsetzung seiner Strategie die falschen Leute wählt, wird scheitern.
Bei diesen geforderten Kompetenzen geht es aber nicht nur um die derzeitigen Anforderungen an die Stelleninhaber, sondern auch um die künftigen Herausforderungen, die als Teil der Strategieplanung definiert wurden. Veränderungsbereitschaft und Motivationsfähigkeit gehören deshalb meist ebenfalls zu den benötigten Kompetenzen. Welche dieser Fähigkeiten und Kenntnisse bereits im Unternehmen vorhanden sind, können Personalberater durch prognostische Potenzialanalysen / Executive Appraisals im Rahmen von Management Audits sehr genau analysieren. Dazu werden psychometrische Profile erstellt, kognitive Tests durchgeführt und verhaltensorientierte Tiefeninterviews durch Spezialisten durchgeführt. Durch die Neutralität einer externen Beratung wird dieses Verfahren auch von den Beurteilten selbst häufig als qualitativ und fair angesehen. Diese Vorgehensweise ist ebenso wichtig bei der Neueinstellung von Führungskräften und sollte im Executive Search integriert sein.
Die Lücken schließen
In der Regel ergibt der Abgleich von erforderlichen und bereits vorhandenen Kompetenzen eine Reihe von Lücken, die geschlossen werden müssen, wenn nachhaltige Ergebnisse erzielt werden sollen. Dazu stehen den Unternehmen zwei Möglichkeiten offen: Entweder werden über Personalentwicklungsmaßnahmen die Kompetenzen im Unternehmen aufgebaut. Falls das nicht oder nur langfristig möglich ist, müssen sie von außen über neue Fach- und Führungskräfte rekrutiert werden. Ob und welche Fach- und Führungskräfte das Zeug haben, die notwendigen Kompetenzen aufzubauen und mit welchen Maßnahmen dies gefördert werden kann, ist ein wichtiges Ergebnis der prognostischen Potenzialanalysen.
Die Balance zwischen Personalentwicklung und Executive Search ergibt sich auch aus der allgemeinen Marktsituation für die gesuchten Kompetenzen. In den Ballungszentren wie München, Frankfurt oder Berlin ist es einfach, eine Auswahl an geeigneten Kandidaten zu finden. In ländlichen Regionen stehen Unternehmen dagegen verstärkt vor der Aufgabe, die bereits vorhandenen Mitarbeiter auf ihre Entwicklungsfähigkeit hin zu prüfen und gezielt in sie zu investieren.
Fazit: Strategie und Personal bedingen einander
In der Wirtschaft verhält es sich im Grunde wie im Fußball, denn auch dort ergibt sich aus der Strategie der Personalbedarf. Erfolgreiche Vereine und Trainer entwickeln zuerst ein generelles Spielkonzept für ihr Team und suchen sich dann die passenden Spieler. Um den Aufwand möglichst gering zu halten, wird zuerst analysiert, auf welchen Positionen im Team Handlungsbedarf besteht und welche Talente dazu aus der Jugend als Perspektivspieler hochgezogen werden können. Danach erst geht es an die Neuverpflichtungen, um dünn besetzte Positionen abzusichern. Deshalb herrscht in der Sommer- und Winterpause, wenn das Transferfenster offen ist, in den Vereinen reger Betrieb. In erfolgreichen Unternehmen ist das nicht anders, auch wenn sie zum Glück keinen Transferperioden unterliegen, sondern jederzeit auf dem Personalmarkt aktiv werden können.
Zur Person
Michael Güttes ist Vice President Head of Board & Executive Services bei Mercuri Urval in Düsseldorf, einem von sechs Standorten von Mercuri Urval in Deutschland. Als Mitglied der Geschäftsführung von Mercuri Urval fokussiert er sich auf Board & Executive Search, Post Merger Integration, CrossBorderTransaktionen (u.a. China Desk) sowie Nachfolgeplanung für Unternehmer.
www.mercuriurval.com