Ein Gesellschafterkonsortium um die Private-Equity-Gesellschaft A-Capital stieg im Herbst 2011 beim Jeanshersteller Mustang ein. Im Interview spricht Geschäftsführer Dietmar Axt über die Übernahme durch die Investorengruppe, die einstige Schieflage des Markenunternehmens und eine Zukunft mit Aussicht.
Unternehmeredition: Herr Axt, als Sie Anfang 2012 als Geschäftsführer ins Unternehmen eingestiegen sind, war Mustang ein Sanierungsfall. Warum haben Sie diese Aufgabe angenommen?
Axt: Weil Mustang eine lange Tradition hat, Europas erste Jeansmarke war und die Kraft der Marke unglaublich stark ist. Zudem sind mit den Hauptgesellschaftern Thomas Schlytter-Henrichsen und Harald Rönn Leute an Bord, die sich in der Modeszene exzellent auskennen.
Wem gehört Mustang heute?
Einer Gruppe aus insgesamt 15 Investoren, die hauptsächlich aus dem Umfeld der beiden Hauptgesellschafter kommen. Ich bin mit fünf Prozent am Unternehmen beteiligt. Die Familie Sefranek hält noch zehn Prozent.
Warum bekamen gerade Sie den Zuschlag?
Ein Schlüssel zum Erfolg war, dass wir ein Konzept und die Köpfe dahinter hatten. Wir waren nicht mal diejenigen, die am meisten für das Unternehmen geboten hatten.
Mit der Familie Sefranek hat Mustang eine lange Familientradition, mit der jetzt gebrochen wurde.
Nicht ganz. Zum einen gehört der Familie noch ein Minderheitsanteil. Zum anderen ist Heiner Sefranek Vorsitzender des Beirats. Wir nehmen die Tradition mit, sofern diese auch in unserem Sinne ist.
Mustang war die deutsche Antwort auf Levis und Wrangler. Doch 2011 war das Unternehmen gefährdet. Was waren die Gründe dafür?
Jeansmarken waren die großen Gewinner der Wende. Die Marken waren sowohl im Osten als auch im Westen sehr bekannt. Durch den Mauerfall hatten die Unternehmen einen riesigen Zuwachs. Das vernebelte ihnen etwas die Sinne. Einige vergaßen sich weiterzuentwickeln. Massiv setzte man bei Mustang auf die klassischen Einzelhändler und weniger auf Konzerne und Modehäuser. Filialisten wie Wöhrl, Breuninger oder Peek und Cloppenburg wurden vernachlässigt. Zudem wurden viele eigene Läden eröffnet.
Was grundsätzlich nicht falsch sein muss. Diesen Weg gehen ja auch viele Modeunternehmen wie Gerry Weber oder S’Oliver und steigern dadurch die Margen.
Doch sind die Kosten für die Miete und das Personal auch deutlich höher. Letztlich investierte Mustang viel in Retail, vergaß aber den Großhandel. Das brachte das Unternehmen in die Schieflage.Mit dem Preis für die Jeans liegt Mustang im gehobenen Mittelfeld. Fühlen Sie sich wohl damit?
Mehr als wohl. Wir können auf diesem Niveau exzellente Hosen produzieren. Der Durchschnittspreis liegt in Deutschland bei 40 Euro. Kik & Co befinden sich am unteren Ende. Nach oben gibt es keine Grenzen. Wir sind sicher, dass unser Segment künftig wichtiger wird. Der Anteil hochpreisiger Jeans liegt derzeit bei rund zehn Prozent. Viele Händler stellen jedoch fest, dass mehr als die Hälfte der Fläche von Labels besetzt wird, deren Jeans mehr als 100 Euro kosten. Der verkaufte Stückzahlanteil dieser Jeans beträgt allerdings nur noch zehn Prozent. Das nimmt auch der Großhandel verstärkt wahr. Die Preissensibilität beim Endverbraucher nimmt zu.
Wie groß ist der Druck von den Billigherstellern?
Es wird immer Produzenten geben, die Jeans billiger anbieten. C&A wurde durch H&M einem harten Wettbewerb ausgesetzt. H&M fürchtet sich mittlerweile vor Primark. Diese Preisspirale nach unten ist nicht aufzuhalten.
Was haben Sie bislang von Ihrem Konzept umgesetzt?
Wir haben die Beschaffungslogistik neu aufgesetzt, unser Büro in Frankfurt und einige Läden geschlossen. Dreiviertel der Grobarbeit sind geleistet. Es bedarf jedoch einer ständigen Weiterentwicklung. Wir müssen noch schneller und wettbewerbsorientierter werden. Das Grundgerüst, die Marke auf Wachstum auszurichten, steht jedoch.
Dass Sie 14 Ihrer Läden in Deutschland geschlossen haben, widerspricht dem aber.
Nicht unbedingt. In der Tat haben wir Ende Juni in Köln das vierzehnte Geschäft geschlossen. Das war allerdings auch das Letzte. Viele Läden befanden sich in falschen Lagen, waren zu groß oder sind so aus dem Ruder gelaufen, dass sie künftig chancenlos gewesen wären. Die Konsolidierung ist abgeschlossen. Ab dem kommenden Jahr wollen wir wieder neue Geschäfte öffnen. Auch mit Partnerstores wollen wir künftig wachsen.
Asien haben Sie den Rücken gekehrt. Warum?
In unseren Heimatmärkten Deutschland, Schweiz, Österreich und den Benelux-Ländern können wir unseren Umsatz vervierfachen. Warum sollten wir in die Ferne schweifen. Wir wollen unsere Energie bündeln, um dort stark zu sein, wo wir herkommen.
Wie wichtig ist das E-Commerce-Geschäft für Sie?
Wir richten derzeit unseren Shop komplett neu aus. Der Umsatzanteil liegt heute bei drei Prozent. Mittel- bis langfristig soll dieser 15 Prozent des Gesamtumsatzes ausmachen. Allerdings muss jeder Bereich profitabel sein.Wie wirkten sich die Einschnitte auf Ihre Zahlen aus?
Im Jahr 2013 legte der Umsatz um zehn Prozent auf 100 Mio. Euro zu. Bis zum Jahr 2016 sollen es rund 170 Mio. werden. Allerdings kostet Wachstum natürlich auch Geld. Wir waren ein Restrukturierungsfall. Bei den Banken sind wir noch in der Workout-Abteilung. Allerdings sind diese sehr zufrieden mit unserer Entwicklung. Schaffen wir in diesem Jahr den Schritt heraus, haben wir weitere Wachstumschancen. Wir können keine Ware kaufen, wenn wir sie nicht finanzieren können.
Wie wichtig war es für die Banken, dass neue Eigenkapitalgeber im Hause sind?
Das war entscheidend. Wir hatten ein Bankenkonsortium, das jahrelang nicht das bekommen hat, was ihm versprochen wurde. Das hat sich geändert. Es hat mittlerweile Vertrauen in uns.
Ist denn auch ein Börsengang denkbar?
Heute haben wir dafür keine Vision. Für die Zukunft ausschließen will ich das jedoch nicht. Mit dem Statusquo sind wir sehr zufrieden. Wir haben auch keinen Druck. Wichtig ist für uns ist ein profitables Wachstum aus dem Cashflow heraus.
Arbeiten Sie schon profitabel?
Als wir das Unternehmen 2011 kauften, war es hoch defizitär. Bereits 2012 hatten wir ein positives Ergebnis vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen. 2013 hatten wir ein positives Vorsteuerergebnis. Dieses Jahr wird das Ergebnis überproportional zum Umsatz klettern.
Welches Wachstum haben Sie sich für 2104 vorgenommen?
Wir wollen den Umsatz um 14 Prozent steigern und dann bei etwa 113 Mio. Euro landen. Künftig geht da sicherlich noch mehr.
Welche Rolle spielt der Standort Künzelsau?
Er ist das Herzstück, da kommen wir her. Trotz der vielen Weltmarktführer, die rund um den Ort ihren Sitz haben, schauen doch viele auf Mustang. Auch daran erkennt man den Wert der Marke und des Unternehmens. Wir haben uns ganz klar für den Standort ausgesprochen.
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