Autoritär war gestern. Situatives Führen wird immer wichtiger. Erfolgreiche Unternehmenslenker brauchen zudem die richtigen Kompetenzen, um auch Krisenzeiten erfolgreich zu meistern.
Jung, dynamisch, Generation „Nachfolger“: Dennis Brüggemann von der Augsburger Traditionsfirma Walter Wiedemann ist in die Fußstaben seines Großvaters getreten. Der 28-Jährige kümmert sich darum, dass der Betrieb, der mit Metzger- und Gastronomiebedarf handelt, erfolgreich weiterläuft. Zum Thema Führung positioniert sich Brüggemann deutlich: „Mein Großvater hat das noch ganz anders gemacht. Er war der klassische Patriarch. Der Führungsstil hat sich im Laufe der Zeit geändert.“
Teamwork und die Einbindung der Mitarbeiter ist heute entscheidend für den Erfolg eines Familienunternehmens. Das ist auch eines der Kernergebnisse der Studie „Firma, Familie, Führung – Leadership im Spannungsfeld von Geschäft und Gefühl“ von KPMG in Zusammenarbeit mit dem Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF) der Zeppelin Universität, für die rund 100 Familienunternehmen befragt wurden.
In vielen Fällen werden Führungsstile kombiniert oder flexibel eingesetzt
Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Wirtschaftsmediator bei KPMG
Situatives Führen und gemeinsam entscheiden
Dennis Brüggemanns Aussage und die Ergebnisse der Studie verdeutlichen den Kulturwandel in deutschen Führungsetagen: So werden in neun von zehn Familienunternehmen die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden. In 85 Prozent der befragten Familienunternehmen ist der Führungsstil partizipativ und in 65 Prozent kooperativ. Nur noch sechs Prozent der Familienunternehmen werden autoritär geführt. In vielen Fällen werden die Führungsstile kombiniert oder flexibel eingesetzt.
Autoritär war gestern. Situatives Führen wird immer wichtiger. Erfolgreiche Unternehmenslenker brauchen zudem die richtigen Kompetenzen, um auch Krisenzeiten erfolgreich zu meistern.
Die Untersuchung zeigt zudem: Situatives Führen ist im Trend. Heute sind Reaktionsschnelligkeit und flexibles Handeln gefragt, wenn es darum geht, Unternehmen international auszurichten und die digitale Transformation voranzutreiben.
Kompetenzen auf dem Prüfstand
Während Dennis Brüggemann die Nachfolge bereits erfolgreich angetreten hat, steht dieser Übergang in rund 135.000 deutschen Familienunternehmen in den kommenden Jahren noch aus. Rund drei Viertel der potenziellen Nachfolger sind auch bereit, den familieneigenen Betrieb zu übernehmen. Wollen und Können sind jedoch zwei verschiedene Dinge.
Wissen und fachliches Können (strategisches Denken, analytisches Geschick, Kapitalmarktwissen, Digitalisierungserfahrung etc.) allein reichen nicht aus, um ein Familienunternehmen erfolgreich zu führen. Auch soziale Kompetenzen sind gefragt. Dazu zählen nicht nur Kommunikationsfähigkeit, Motivationsfähigkeit und Risikobereitschaft. Ebenso sind Zukunfts- und Zielorientierung sowie die Fähigkeit, Meinungsverschiedenheiten im zwischenmenschlichen Bereich rechtzeitig zu erkennen und im Sinne einer gemeinsamen Lösung zu intervenieren, wichtige Voraussetzungen. Der Geschäftsführer eines Familienunternehmens muss darüber hinaus die Beziehung zur Gesellschafterfamilie managen. Erlernen kann man diese Kompetenzen im klassischen Sinn nicht, aber man kann daran arbeiten, sie verbessern und trainieren.
Ob man das Unternehmer-Gen hat oder nicht, zeigt sich vor allem in Krisenzeiten
Dr. Alexander Koeberle-Schmid, Wirtschaftsmediator bei KPMG
Ob man das Unternehmer-Gen hat oder nicht, zeigt sich vor allem in Krisenzeiten. Es lohnt sich daher, den eigenen Führungsstil kontinuierlich zu hinterfragen und sich selbst dem „Führungs-TÜV“ zu unterziehen. Passt das Führungsverhalten noch zur aktuellen Lage des Unternehmens? Selbstreflexion setzt eine bewusste innere Haltung voraus und ist die Basis für jeglichen Veränderungsschritt.
Autoritär war gestern. Situatives Führen wird immer wichtiger. Erfolgreiche Unternehmenslenker brauchen zudem die richtigen Kompetenzen, um auch Krisenzeiten erfolgreich zu meistern.
Ein Coach kann helfen
Sowohl erfahrene Familienunternehmer als auch ihre jeweiligen Nachfolger sind quasi dazu gezwungen, ihre Kompetenzen lebenslang zu entwickeln und Erfahrungswissen regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen.
Was sind meine Ziele für mich und für das Unternehmen? Wie gehe ich mit Konflikten um? Was treibt mich an, wie möchte ich andere führen und begeistern? Wie bekomme ich die Anerkennung von den Mitarbeitern? Was möchte ich vom Führungsstil meines Vorgängers übernehmen, und was nicht? Wie gehe ich mit dem Stress und Druck als Unternehmer um? Bei den Fragen handelt es sich um typische Beispiele aus der Coaching-Praxis zum Thema „Führung“.
Ein Business Coach ist ein wichtiger Sparringspartner, der Führungskräften von Familienunternehmen hilft, einen realistischen und selbstreflektierenden Blick zu behalten. Zudem unterstützt er dabei, dass sie schneller und effizienter ihre Ziele erreichen. Ursachen für Schwächen des Unternehmens können schneller ausgemacht und behoben werden. Persönliche Stärken und Ziele werden klarer definiert, der eigene Führungsstil – auch im Vergleich zu dem des Vorgängers – konkretisiert. So können auch die verschiedenen Interessen der Familienmitglieder im Hinblick auf das Unternehmen besser abgeschätzt und mögliche Konflikte durchgespielt werden.
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