Bei fehlender Familiennachfolge war der eher ungeliebte Verkauf gerade für kleinere mittelständische Unternehmen bislang auch noch optionsarm. Da jedoch nichts so beständig ist wie der Wandel, birgt dieser jetzt eine echte Perspektive.
Das Thema Nachfolgeplanung ist nicht neu, aber aktueller denn je. Die Zahl der Familienunternehmen, die keinen geeigneten familieninternen Nachfolger finden, steigt von Jahr zu Jahr. Gründe hierfür sind sowohl die Tatsache, dass die Generation „Y“ nicht zwingend an einer Weiterführung der Familientradition interessiert ist, als auch der deutliche Geburtenrückgang in den vergangenen Jahrzehnten. In immer weniger Familien wurden Kinder geboren, so auch in Unternehmerfamilien. Ohne Kinder gibt es auch keinen Nachfolger. Ein Verkauf ist somit unausweichlich.
Doch selbst wenn es ein nachfolgewilliges Familienmitglied gibt, sieht sich dieses mit Hindernissen konfrontiert, die den Entschluss, das Familienunternehmen fortzuführen, wieder aufweichen. Durch die Einigung bei der Erbschaftsteuer hätte das Familienunternehmen jetzt zwar endlich Rechtssicherheit hinsichtlich Investitionen, Einstellungen und auch bei der Unternehmensnachfolge. Doch leider wird die Übergabe an die nächste Generation für viele Unternehmen damit teurer. Wer möchte unter diesen Umständen noch nachfolgen? Auch hier kann die Option der Unternehmensverkauf sein. Doch gerade für kleinere mittelständische Unternehmen waren die bislang zur Verfügung stehenden Alternativen eher überschaubar und zumeist nur begrenzt attraktiv.
I. Verkauf an lokalen Wettbewerber
Dies hat den Vorteil, dass synergetische Effekte vergleichsweise einfach zu übertragen sind, aber häufig geht dieses Modell mit einer deutlichen Personalreduktion einher. Für viele Senior-Unternehmer, die auch weiterhin in direkter Nachbarschaft zu ihren ehemaligen Angestellten leben, neben der Last des Verlustes ein oft nicht zu vereinbarender sozialer und ethischer Aspekt.
II. Management-Buy-in (MBI)
Kauf durch ein Fremd-Management, das neben dem Eigentum auch die Leitung übernimmt.
Die Nachteile hierbei sind sowohl eine teilweise lange Einarbeitungszeit, denn der Übergang vom Manager zum Eigentümer erfordert eine nicht immer leicht zu bewältigende Anpassung der Mentalität, als auch ein erhöhter Aufwand bei der Kundenbindung. Erschwerend kommt hinzu, dass hierbei oft eine nur unzureichende Finanzierung vorhanden ist und der Verkäufer oft ein notwendiges Darlehen bereitstellen muss.
III. Management-Buy-out (MBO)
Übernahme durch das interne Management (bisherige, nicht beteiligte zweite Führungsebene).
Diese Lösung erscheint im ersten Moment als ideal, schließlich ist das eigene Management sowohl mit Strukturen, Kunden als auch Mitarbeitern vertraut. Leider aber ist ein MBO oft nur in Verbindung mit einem Eigenkapitalgeber (Finanzinvestor) möglich, und der gut strukturierte Private-Equity-Markt stand Unternehmen bislang erst ab einer bestimmten Umsatzgröße zur Verfügung.
Vom Stief- zum Wunschkind für Private Equity
In den vergangenen Jahren hat sich diese Situation jedoch grundlegend geändert. Private Equity Investoren sind zwischenzeitlich auch verstärkt an der Nachfolge kleinerer mittelständischer Familienbetriebe mit einem Umsatz kleiner 20 Mio. Euro interessiert.
Bei fehlender Familiennachfolge war der eher ungeliebte Verkauf gerade für kleinere mittelständische Unternehmen bislang auch noch optionsarm. Da jedoch nichts so beständig ist wie der Wandel, birgt dieser jetzt eine echte Perspektive.
Obwohl sie schon immer über ausreichende Geldmengen verfügten, so viel Kapital wie aktuell stand ihnen für ihre Investitionen bislang nicht zur Verfügung. Selbst institutionelle Investoren übertragen heute den Private Equity Häusern sehr viel Geld. Im Niedrigzinsumfeld fehlen die Anlagealternativen bei gleichbleibender Anzahl potenzieller Übernahmeziele. Das führt zu einem deutlich verstärkten Wettbewerb um Kaufgelegenheiten und treibt die Preise. So werden plötzlich kleinere mittelständische Familienunternehmen zu einem attraktiven Transaktionsobjekt, selbst für große Private-Equity-Investoren. In diesem Marktsegment ist, zumindest bislang, die Konkurrenz unter den Bietern nicht ganz so verbissen, was für die Investoren die Bewertungsmultiples vergleichsweise moderat erscheinen lässt. Hinzu kommt, dass besonders institutionelle Investoren großes Interesse daran haben, ihr Kapital länger als zehn bis zwölf Jahre anzulegen.
Wenn nicht jetzt, wann dann?
Für Senior-Unternehmer, die sich entweder in akuter oder vorausschauender Nachfolgeplanung befinden, ist es daher ratsam, diese Option intensiv zu beleuchten. Private-Equity-Investoren besitzen oft ein einzigartiges Know-how über unternehmerische Prozesse sowie die erfolgreiche strategische Ausrichtung von Unternehmen und haben darüber hinaus ein erhebliches Interesse an der Weiterführung und -entwicklung des Unternehmens, um Wachstum und Marktposition entscheidend auszubauen. Sie können und wollen die Zukunft der mittelständischen Familienunternehmen sichern. Ein Fakt, der sowohl emotional geprägte Bedenken als auch die „Ur-Angst“ vor einer möglichen Zerschlagung neutralisieren sollte.
Unbestritten bleibt, dass die Übergabe des Lebenswerkes in fremde Hände für die meisten Senior-Unternehmer emotional geprägt ist, und genau das birgt Risiken. Den transaktionserfahrenen Private-Equity-Investoren, zu deren Tagesgeschäft es gehört, Unternehmen zu kaufen, steht ein Verhandlungspartner gegenüber, dessen erste Erfahrung ein solcher Verkauf ist. Bereits im Vorfeld des Prozesses kann man schnell an seine personellen, zeitlichen und kapazitativen Grenzen stoßen. Das wiederum führt zu negativen Verkaufsbedingungen (z.B. zu niedriger Verkaufspreis oder nicht optimaler Kaufvertrag). Im schlimmsten Fall ist ein marktschädigender Abbruch der Verhandlungen die Folge. Für einen erfolgreichen Verkauf ist deshalb die frühzeitige Einbindung eines erfahrenen M&A-Beraters, und das noch bevor die ersten Gespräche mit Investoren geführt werden, essenziell. Ohne Druck kann sich der Senior-Unternehmer weiter auf das operative Geschäft konzentrieren und damit den Erfolg der Kaufpreisfindung sichern.
Fazit
Unternehmensnachfolge durch Private Equity ist eine Chance für den Fortbestand des Lebenswerks. Wer keinen familieninternen Nachfolger findet, sollte in enger Zusammenarbeit mit einem M&A-Berater die Gelegenheit ergreifen, sein Unternehmen an die Zukunft zu übergeben.
Zur Person
Nicolas Gutbrod ist Director M&A der Helbling Business Advisors, eines führenden Beratungshauses für Mergers & Acquisitions, Restrukturierung und Operational Excellence.