Die Herausforderungen der Digitalisierung beschränken sich für Führungskräfte nicht auf technologische Veränderungen oder die Optimierung von Alltagsprozessen. Vielmehr spielen soziale und psychologische Faktoren eine Schlüsselrolle.
Oft wird Digitalisierung durch verschiedene Leitprozesse mit dem Zusatz „4.0“ erklärt. Der Fokus liegt meist auf der Automatisierung von Arbeitsprozessen – mit der Hoffnung, durch moderne Tools die Lösung für das eigene Unternehmen zu finden. Damit ist die Kernherausforderung einer digitalen Transformation leider nicht gelöst. Denn die Digitalisierung ist sowohl eine Revolution als auch eine Evolution, über alle Branchen und Funktionen hinweg. Sie macht vor keiner Industrie und vor keiner Berufsgruppe halt. Wir begegnen ihr in der Automobilindustrie, im Verlagswesen, in der Pharmabranche und vor allem bei den internationalen Plattformgiganten wie Airbnb, Uber, Facebook & Co.
“Es reicht nicht, die Arbeitsprozesse anzupassen – vielmehr geht es um ein fundamental neues Führungsverhalten”
Harald Smolak, Partner und HR-Director bei Atreus Interim Management
Für Unternehmer, die mit ihren Führungskräften in dieser Welt erfolgreich sein wollen, bedeutet dies, dass sie sich evolutionär weiterentwickeln müssen. Es reicht nicht, die Arbeitsprozesse anzupassen – vielmehr geht es um ein fundamental neues Führungsverhalten.
Viele Entscheider unterschätzen die maßgebliche Veränderung der Unternehmenskultur durch eine Transformation, die von den verantwortlichen Führungskräften top-down gelebt werden muss. Dieser Prozess lässt sich nicht an Berater delegieren, sondern erfordert seitens der Entscheider ein bewusstes Vorleben von Vertrauen und Offenheit für eine Arbeitswelt, die von allen in einem unstabilen Zustand gemeinsam zu bewältigen ist.
Das bedeutet höhere Transparenz durch intelligente Vernetzung, Agilität, Machtverlust und Partizipation in Prozessen – unabhängig von Hierarchien. Eine Veränderung der Führung auf Augenhöhe in einer Arbeitsumgebung, die eine veränderte innere Haltung von Leadership erfordert. Dieser Mindset Shift erfordert von Führungskräften eine hohe emotionale Kompetenz, Achtsamkeit und Fehlertoleranz.
Gefühle ernst nehmen
Auch im Dialog mit Mitarbeitern muss zunehmend mehr auf der Gefühlsebene kommuniziert werden, die in der traditionellen Businesswelt eher als Schwäche oder semiprofessionell angesehen wurde. In unstabilen Zeiten disruptiver, immer schnellerer Veränderungen ist der intelligente Umgang mit Gefühlen untereinander ein neues Lernfeld einer notwendigen agilen Führungskultur. Eigene und fremde Gefühle zu erkennen, sie zu verstehen und positiv zu nutzen, ermöglicht eine neue Qualität in der Zusammenarbeit.
Durch eine gesunde Balance der Sach- und Gefühlsebene sind Teammitglieder mit mehr Herzblut dabei als in einer direktiven Arbeitswelt, in der Gefühle nicht angesprochen bzw. unterdrückt werden. Bereits in den 1990er-Jahren propagierte der Psychologe Daniel Goleman in seinem Buch „EQ – Emotionale Intelligenz“, dass es im Arbeitsleben mehr braucht als nur kognitive Intelligenz, um erfolgreich zu sein. Dies gilt in Zeiten von Leadership 4.0 mehr denn je.
Diese Ansätze guter Führung sind keineswegs neu, jedoch wird Führung mit Empathie und Agilität zu schnelleren und flexibleren Ergebnissen führen, die durch weniger Regeln und Bürokratie traditionelle Führungskulturen im digitalen Zeitalter überholen.
Die Herausforderungen der Digitalisierung beschränken sich für Führungskräfte nicht auf technologische Veränderungen oder die Optimierung von Alltagsprozessen. Vielmehr spielen soziale und psychologische Faktoren eine Schlüsselrolle.
Kollektive Intelligenz nutzen
Für erfolgreiche Managerpersönlichkeiten bedeutet dies, sich zurückzunehmen, andere von den eigenen Ideen zu überzeugen und Stärken gezielt zu nutzen. Den Anspruch, mehr zu wissen oder es besser zu können, gibt es bei Leadership 4.0 nicht. Stattdessen sind die Meinungen und Talente der Teammitglieder gefragt.
In diesem Kontext müssen Führungskräfte Kommunikation auf Augenhöhe fördern und sich als Moderator für die Entwicklung tragfähiger Lösungen positionieren. Sie müssen die kollektive Intelligenz eines Teams nutzen und eine Entscheidung herbeiführen, die von allen Teammitgliedern getragen werden kann. Selbst dann, wenn eine Minderheitenentscheidung gefällt wurde. Ein wesentliches Führungsprinzip ist damit die Vernetzung von Wissen über Hierarchiestufen und Unternehmensgrenzen hinaus. Das erfordert eine aktive Kommunikation mit Experten in Foren via Social Media oder mit Kunden und Partnern zu aktuellen Marktentwicklungen und Veränderungen im Wettbewerb.
“In einer Welt, in der völlig neue Geschäftsmodelle entstehen sollen, ist Führung mit mehr Fehlertoleranz und wesentlich höherer Risikobereitschaft erforderlich”
Harald Smolak, Partner und HR-Director bei Atreus Interim Management
Führungskräfte müssen Macht durch Einfluss ersetzen
Diese Veränderung der Führung hat allerdings ihren Preis: Status und Macht treten in den Hintergrund. „Ober sticht Unter“ gilt nicht mehr bedingungslos. Es braucht mehr Zeit, sich als Führungskraft mit Ideen unterschiedlicher Persönlichkeiten offen auseinanderzusetzen. Macht wird durch Einfluss substituiert. In einer vernetzten Unternehmenskultur erhält man Einfluss durch effektives Beziehungsmanagement über das Unternehmen hinaus. Es verwundert nicht, dass sich Managerpersönlichkeiten zunehmend über Plattformen wie Twitter, Facebook oder LinkedIn über „Likes“ oder Kommentare zu Wort melden.
Um als Know-how-Träger akzeptiert zu werden, brauchen Führungskräfte heute ebenso eine Reputation in den gängigen Plattformen, die allen Mitgliedern zugänglich ist. Der Wissensvorsprung von Führungskräften, wie er in der alten Welt noch gepflegt wurde, ist in unserer „VUCA“-Welt („Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity“) geradezu verschwunden. Klassische Führungstools wie detaillierte Regeln oder Milestones sind in dieser Welt eher hinderlich.
Fehler zulassen, traditionelle Muster loslassen
In einer Welt, in der völlig neue Geschäftsmodelle entstehen sollen, ist Führung mit mehr Fehlertoleranz und wesentlich höherer Risikobereitschaft erforderlich. Schnelligkeit durch Experimentieren und Probieren verdrängt aufwendige Planungen. Damit wird ein Scheitern nicht als Niederlage empfunden und bewertet, sondern als Entwicklungschance begriffen. Vielen Führungskräften und Mitarbeitern ist dieses Denken heute noch fremd.
Fazit
Die Schlüsselkompetenz für diese Veränderung in der Führungskultur ist Vertrauen, das auf Gegenseitigkeit beruht. Führungskräfte brauchen Vertrauen in die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, Mitarbeiter müssen ihren Führungskräften zutrauen, einen erfolgreichen Change-Prozess zu realisieren. Dazu ist auf beiden Seiten das Loslassen traditioneller Verhaltensmuster Pflicht. Wenn dann noch Respekt und Toleranz hinzukommen, kann der digitale Wandel gelingen.
Zur Person
Harald Smolak ist Partner und HR-Director bei Atreus Interim Management. Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung im General Management, Marketing & Sales, Human Resources und in der Beratung. Er befasst sich u.a. mit den Themen Management Audit, Coaching von Top-Führungskräften, Konfliktmanagement sowie Organisations- und Teamentwicklung.