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Weniger als jeder sechste Arbeitgeber kann von sich sagen, ausreichend Nachwuchskräfte in den eigenen Reihen zu haben. Dabei können schlummernde Talente für Führungskräfte- und Spezialistenkarrieren gefunden und gefördert werden. 

Einer der größten Fehler bei der Auswahl von Mitarbeitern für Aufgaben mit erweiterter Führungs- und Aufgabenverantwortung ist, aus sehr guten bisherigen Leistungen das Potenzial für zukünftige, erweiterte Aufgaben abzuleiten. Ein äußerst erfolgreicher Mitarbeiter aus der Abteilung Forschung und Entwicklung muss nicht automatisch ein guter Abteilungsleiter werden. Ein solcher Karriereschritt kann sogar konträr zu persönlichen Stärken und eigenen Wünschen zur Weiterentwicklung laufen. Die Folge: An einer wichtigen Schlüsselfunktion sitzt ein frustrierter Abteilungsleiter, der Arbeitsergebnisse zwar fachlich gut beurteilen kann, aber sich gegenüber seinen Mitarbeitern nicht durchsetzen kann, sein Team nicht motiviert bekommt und Abteilungsziele nicht erreicht. Wichtig ist vielmehr, neben aktuellen Leistungen von Mitarbeitern das Potenzial für künftige Aufgaben zu berücksichtigen. Hier setzt die Leistungs-Potenzial-Matrix an. Bei

(© Right Management)

der Beurteilung von Mitarbeitern ist ein sowohl rückwärts als auch vorwärts gerichtetes Instrument wichtig. Die Eignung als Führungskraft lässt sich durch Testverfahren, aber auch durch Beobachtungen im täglichen Arbeitsablauf ermitteln. Leitfragen sind dabei: Wie hat ein Mitarbeiter seine Führungskraft bei einer Krankheit vertreten? Wie stellt er sich in Projektgruppen und Krisensituationen dar? Wie weit schaut er bei seinen Entscheidungen und Vorschlägen über den „Bereichstellerrand“? Inwiefern denkt er unternehmerisch?

Abteilungsübergreifende Einschätzungen nutzen

Auch wenn Unternehmenslenker in letzter Instanz selbst über Personalfragen entscheiden, sollten sie bei der Vorbereitung ihre wichtigsten Komplizen miteinbeziehen: Abteilungsleiter und Personalabteilung, gegebenenfalls weitere wichtige Schnittstellen-Verantwortliche. Im Rahmen einer Talentkonferenz wird darüber abgestimmt, welche Talente mit welchen Maßnahmen gefördert werden sollen.Weniger als jeder sechste Arbeitgeber kann von sich sagen, ausreichend Nachwuchskräfte in den eigenen Reihen zu haben. Dabei können schlummernde Talente für Führungskräfte- und Spezialistenkarrieren gefunden und gefördert werden. 

Bestandteile und Leitfragen einer Talentkonferenz sind:

  1. Kompetenzbedarfe: Auch hier geht es um eine Vorwärtsperspektive. Welche Trends gibt es in der Branche und was bedeuten sie für die zukünftige Personalstruktur?
  2. Personenkreis: Welche Personengruppen möchten Sie sich anschauen? Hier kann die Auswahl zum Beispiel funktional, hierarchisch oder nach Jobfamilien gewählt werden (zum Beispiel Marketing und Vertrieb oder Forschung und Entwicklung).
  3. Beurteilungskriterien: Jeder Bereichs- oder Abteilungsleiter hat subjektive Auswahlkriterien. Diese gilt es zu „kalibrieren“. Bewährt hat es sich, alle Beurteiler zu verpflichten, nicht mehr als 20 Prozent der zugeordneten Mitarbeiter in die drei oberen rechten Segmente der Leistungs-Potenzial-Matrix zu positionieren. Genauso gilt dies auch für die drei unteren linken Segmente.
  4. Kommunikation im Unternehmen: Sollen die Ergebnisse allen beurteilten Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden oder ist es sinnvoll, nur die Mitarbeiter im Führungskreis zu informieren? Dies hängt von der Unternehmenskultur ab und sollte individuell festgelegt werden.
  5. Aus- und Weiterbildungskonzept: Wie können Potenziale gefördert werden? Auf welche Kompetenzen kann ich aufsetzen, die weiterentwickelt werden können? Welche Jobfamilien haben welche Bedarfe? Die Beantwortung dieser Fragen legt den Grundstein für ein Entwicklungsprogramm.

Weniger als jeder sechste Arbeitgeber kann von sich sagen, ausreichend Nachwuchskräfte in den eigenen Reihen zu haben. Dabei können schlummernde Talente für Führungskräfte- und Spezialistenkarrieren gefunden und gefördert werden. 

Im Vorfeld der Konferenz bewertet jeder beteilige Vorgesetzte die ihm zugeordneten Mitarbeiter und teilt diese nach der abgestimmten Vorgabe auf die neun Felder der Leistungs-Potenzial-Matrix auf. Dazu zieht er bisherige Beurteilungen, Zeugnisse, Weiterbildungen und persönliche Beobachtungen heran. Die Personalabteilung führt die Bewertungen des festgelegten Personenkreises zusammen. In der Talentkonferenz kommen die beteiligten Vorgesetzten, ein Moderator aus der Personalabteilung und mindestens ein Mitglied der Geschäftsführung zusammen und diskutieren die Positionierung jedes Mitarbeiters in etwa zehn Minuten, im Einzelfall auch länger. Gerade die Diskussionen zwischen den Teilnehmern der Talentkonferenz verdeutlichen die Wirksamkeit des Vorgehens: Durch die Teilnahme mehrerer Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen werden die Bewertungen objektiviert und mitgetragen. Ein interessanter und wichtiger Nebeneffekt: Die Führungskräfte setzen sich intensiv, auch konfrontativ mit den Mitarbeiterbeurteilungen auseinander und gewinnen erweiterte Erkenntnisse für ihre Führungsarbeit. Das abgestimmte Ergebnis bildet die Basis für die Verdichtung aus allen Talentkonferenzen.

Nachhaltige Kompetenzentwicklung

Nachdem die Mitarbeiter informiert sind, folgt die Umsetzung eines Entwicklungsprogramms. Um keine falschen Hoffnungen zu wecken, müssen die Auserwählten wissen: Zum Talentpool zu gehören ist Verpflichtung und kein Privileg. Daher sollten feste Ziele, Projektaufgaben über die tägliche Arbeit hinaus sowie selbstverantwortete fachliche und persönliche Weiterbildung zum Karriereplan der aufstrebenden Führungskraft gehören. Außerdem sollte Transparenz über die Erwartungen und Ziele bestehen und regelmäßig Feedback gegeben werden.

Fazit

Mit der Leistungs- und Talentbeurteilung, der Talentkonferenz und Weiterbildungen für Kompetenzentwicklung haben Unternehmenslenker wichtige Instrumente, um in ihrem Unternehmen eine strategische Nachfolgeplanung umzusetzen.


Zur Person

(© Right Management)

Ingo Priebsch ist Mitglied der deutschen Geschäftsleitung von Right Management, einer Tochtergesellschaft der ManpowerGroup. Right Management unterstützt Unternehmen in der Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie im Karrieremanagement. www.rightmanagement.de

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