Viele Beteiligungsgesellschaften haben sich in den letzten Jahren zu regelrechten Experten für die Einkaufsoptimierung entwickelt. Projekte setzen sie inzwischen derart erfolgreich um, dass manch Unternehmer sich ein Beispiel nehmen kann.
Als operativer Geschäftsbereich bietet der Einkauf selbst in bereits stark optimierten Unternehmen noch hervorragende Möglichkeiten für Kostensenkungen: Bei produzierenden Unternehmen entfallen mehr als die Hälfte aller Kosten auf eingekaufte Produkte und Fremdleistungen. Hier können im Rahmen von Projekten zur Einkaufsoptimierung Einsparungen von bis zu zehn Prozent erreicht werden.
Einkaufsoptimierung rechnet sich
Die Einsparungen im Einkauf zeichnen sich zudem durch zwei Vorteile aus: Erstens verbessern sie das Betriebsergebnis unmittelbar, zweitens beschränken sie die Wettbewerbs- und Wachstumsfähigkeit nicht. Denn Produkte, Organisationseinheiten und Mitarbeiter bleiben – anders als etwa bei Stellenkürzungen – unverändert erhalten. Wirklich nutzen kann diese Vorteile natürlich nur, wer das Einkaufen vollumfänglich beherrscht. Denn mit oberflächlichen Einkaufsoptimierungen ist heute in der Regel nicht mehr viel zu erreichen. Viele Mittelständler hierzulande erreichen in Sachen Einkaufleistung weniger als den möglichen Reifegrad. Und das bedeutet: Während Nachverhandlungen und Bündelungen bereits stark genutzt werden, stehen technische Optimierungen oder Lieferantenwechsel viel zu selten auf der Agenda.
Ohne Experten-Know-how geht es nicht
Dies nutzen einkaufsverständige Private-Equity-Gesellschaften und gehen gezielt in diese Bereiche hinein. Das dafür notwendige Fachwissen und die entsprechenden Ressourcen werden je nach aktuellem Bedarf extern hinzugekauft. Somit erweitern die Gesellschaften das Einkaufsspektrum beginnend von der Ausarbeitung der entsprechenden Einkaufsstrategien, weiter gehend mit dem Schaffen von Prozess-und Vertragsstandards bis zur Umsetzung von Zielkostenmanagement und Design-to-Cost-Ansätzen. Solche so genannten Best Practices reichen weit über das klassische Betätigungsspektrum des Einkaufs hinaus und beziehen auch Entwicklung und Produktion im Rahmen der Optimierungen mit ein. Dabei untersuchen die PE-Verantwortlichen zunächst alles, was grundsätzlich machbar wäre – und arbeiten sich dann von schnell umsetzbaren Vorhaben zu solchen mit längerer Laufzeit vor.Viele Beteiligungsgesellschaften haben sich in den letzten Jahren zu regelrechten Experten für die Einkaufsoptimierung entwickelt. Projekte setzen sie inzwischen derart erfolgreich um, dass manch Unternehmer sich ein Beispiel nehmen kann.
Die Ansatzpunkte der Beteiligungsmanager
- Pro-aktiv steuern: Kennzahlen für den Einkauf
Beteiligungsmanager überprüfen den Einkauf eines Unternehmens schon im Vorfeld eines Unternehmenskaufes (im Rahmen der Due Dilligence). Dabei ermitteln und vergleichen sie die wichtigsten Kennzahlen, mit denen sie die Leistungsfähigkeit der Einkaufsorganisation bewerten und Kosten für beschaffte Fremdleistungen nachvollziehen können. Zudem überprüfen sie, wie die Geschäftsstrategie mit dem Einkauf zusammenpasst: Hat das Unternehmen überhaupt eine Einkaufsstrategie? Unterscheidet diese Beschaffungsvolumina nach globalen, regionalen und lokalen Warengruppen? Wie ist die Einkaufsorganisation strukturiert? Überwacht sie auch den sogenannten Indirect Spend: also die Beschaffung von Fremdleistungen, die nicht unmittelbar für die Produktion benötigt werden wie Büromieten, Energie, Beratungsleistungen, Facility Management und dergleichen? Und: Verfügen die Einkaufsmanager über Werkzeuge für die Leistungsmessung und das Risikomanagement entlang der Lieferkette? Im Ergebnis zeigt die Untersuchung, welche Stärken und Schwächen die aktuelle Einkaufsorganisation hat und welche Potentiale daraus resultieren.
- Günstiger einkaufen: Zielpreis- und Vertragsmanagement
Anschließend definieren die Beteiligungsmanager das Optimierungsprogramm und starten zunächst mit kurzfristig wirksamen Ansätzen – etwa solche zum Zielpreis-Management: Dabei errechnen Experten anhand von Regressionsanalysen oder mittels einer Nachkalkulation, wie viel bestimmte Artikel einer Warengruppe eigentlich kosten dürfen und wo auffällige Abweichungen zum Ist-Preis vorliegen. Die Resultate werden beispielsweise genutzt, um bestehende Verträge nachzuverhandeln oder um neue Bedarfe kosten- und leistungsoptimal am Markt platzieren zu können. Die Umsetzung solcher Ansätze erfolgt im Regefall cross-funktional. Das heißt, dass neben dem Einkauf auch alle Beteiligten Fachabteilungen eng in den Entscheidungs- und Vergabeprozess eingebunden werden. Dieses Vorgehen erhöht die Ergebnissqualität und sichert die Nachhaltigkeit.Viele Beteiligungsgesellschaften haben sich in den letzten Jahren zu regelrechten Experten für die Einkaufsoptimierung entwickelt. Projekte setzen sie inzwischen derart erfolgreich um, dass manch Unternehmer sich ein Beispiel nehmen kann.
- Strategisch optimieren: Warengruppen-Strategien und Respezifizierungs-Vorhaben
Besonders hohe und gleichzeitig nachhaltige Erfolge stellen sich immer dann ein, wenn die Bedarfe als Ganzes auf einen funktionsübergreifenden Prüfstand gestellt werden. Das beginnt mit dem technischen Pflichten- und Lastenheft und geht über die Produktausführung bis zur einkäuferischen Strategie und Abwicklung (beispielsweise in Form der verwendeten Lieferantenmärkte) und endet mit den verwendeten Dispositionslogiken. Hierfür analysieren Einkäufer zunächst den Kundenmarkt und den Vertrieb – also weit vor dem Zeitpunkt, in dem der Einkauf typischerweise in die Wertschöpfungskette eingebunden wird. Als Ergebnis werden im Regelfall Optimierungen weit im zweistelligen Prozentbereich mit einer umfassenden technischen und kaufmännischen Umstellung erreicht. Voraussetzung ist jedoch, dass die Produkte über einen entsprechend langen Produktlebenszyklus und mittlere bis hohe Stückzahlen verfügen, um die höheren Aufwände im Projekt schnell zu amortisieren.
Derartige Projekte gehen weit über eine eigentliche Kostenoptimierung hinaus und treiben die Innovationsgeschwindigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Viele Investoren wissen, dass häufig erst ein Impuls von außen – etwa ein Gesellschafterwechsel – die Energie freisetzt, um die notwendigen Freiräume zu öffnen.
Fazit
Es gibt gute Gründe warum es externe Investoren immer wieder schaffen den Wert ihrer Beteiligung innerhalb weniger Jahre massiv zu steigern. Viele dieser Gründe liegen in der sogenannten operativen Optimierung – insbesondere des Einkaufs. Neben der systematischen Vorgehensweise zeichnet die Investoren auch der Wille zur ständigen Verbesserung und das Schaffen der dafür benötigten Freiräume aus. Viele der Themen sind dem Mittelstand zwar bekannt – doch die Umsetzung macht den Unterschied. Dabei nutzen Investoren immer wieder gezielt externes Know-How in dem Wissen, dass sich dieses bereits nach kürzester Zeit amortisiert.
Zur Person
Thibault Pucken ist Partner und Berater bei der INVERTO AG, einer auf Einkauf und Supply Chain Management spezialisierten Unternehmensberatung aus Köln. In dieser Rolle unterstützt er seit vielen Jahren große und mittlere Private Equity-Gesellschaften bei der Beschaffungsoptimierung ihrer Beteiligungen. www.inverto.com