Von der Beratungsfirma zum Familienunternehmen: Sukzessive arbeitete sich Geschäftsführer Andreas Mössner im Zulieferbetrieb seines Vaters nach oben. Welche Erfahrungen er einbringen konnte, welche Hürden es zu überwinden galt.
Unternehmeredition: Herr Mössner, seit Juli 2013 sind Sie Geschäftsführer bei der Laempe & Mössner GmbH. Seit 2009 sind Sie im Unternehmen. War es von Anfang an klar, dass Sie diese Position übernehmen werden?
Mössner: Nein, das war so nicht abzusehen. Nach dem Studium arbeitete ich zunächst bei PricewaterhouseCoopers in der Transaktionsberatung. Meine Familie war damals zwar bereits als Gesellschafter an Laempe & Mössner beteiligt, jedoch ohne operative Tätigkeit. Der Blick der Familie richtete sich rein auf strategische Aspekte.
Wie kam es dann dazu, dass Sie doch ins Unternehmen eingetreten sind?
2008 kam der damalige Geschäftsführer und Mitgesellschafter Hans-Joachim Laempe bei einem Flugzeugunglück ums Leben. Damals standen wir vor der Entscheidung, jemanden von der Familie ins Unternehmen zu holen, der auch operative Aufgabe übernimmt.
Als Gesellschafter wollte Ihr Vater diesen Schritt nicht gehen?
Es war klar, dass er das Unternehmen nicht mehr führen möchte. So richtete sich der Blick auf mich. Allerdings kannte ich weder die Kunden, die Mitarbeiter, noch das Produkt en Detail. Deswegen wollte ich einen sanften Einstieg.
Wie sah dieser aus?
Im Jahr 2009, mitten in der Wirtschaftskrise, die uns und unsere Wettbewerber hart traf, stieg ich in die Firma ein. Damals übernahmen wir zwei Konkurrenten in Deutschland. Die frühere Tätigkeit bei der Beratungsfirma half mir sehr, weil Akquisitionen genau mein Beratungsfeld waren.Von der Beratungsfirma zum Familienunternehmen: Sukzessive arbeitete sich Geschäftsführer Andreas Mössner im Zulieferbetrieb seines Vaters nach oben. Welche Erfahrungen er einbringen konnte, welche Hürden es zu überwinden galt.
Was ist denn Ihr wichtigstes Produkt?
Unser Hauptprodukt ist die sogenannte Kernschießmaschine. Diese stellt Sandkerne her, die man für das Abgießen von Gussteilen benötigt. Das können Zylinderköpfe, Motorblöcke, Bremsscheiben, Pumpen oder Armaturen sein. Die Endabnehmer finden sich in den unterschiedlichsten Branchen, wobei die Automobilindustrie einen signifikanten Teil ausmacht.
Wie wurden Sie damals im Unternehmen aufgenommen? Der Sohn des Eigentümers kommt von pwc zu einem klassischen Maschinenbauer. Die Mentalität ist doch eine ganz andere.
Ich stand ja nicht gleich an vorderster Stelle. Die Belegschaft hat sich eher darüber gefreut, dass sich die Eigentümerfamilie für das Unternehmen interessiert. Aber natürlich prallten Welten aufeinander, als ich dort theoretische Powerpoint-Präsentationen und Charts auflegte. Sicherlich wurde ich von vielen Mitarbeitern beobachtet. Ein Akzeptanzproblem hatte ich allerdings nicht.
Können Sie sich jetzt dennoch besser vorstellen, dass Unternehmer ein Problem mit Beratern haben?
Ja.
Warum?
Weil die meist dann aufhören, wenn es interessant wird. Schwierig für Unternehmen ist es, dass Berater zu Beginn ihrer Tätigkeit die vollen Stundensätze bekommen, obwohl sie das Unternehmen noch gar nicht kennen. Haben sie sich dann eingearbeitet, gehen sie im Normalfall auch wieder. Anders verhält es sich etwa mit einem Wirtschaftsprüfer, der jahrelang für ein Unternehmen gearbeitet hat. Der kennt eine Firma sehr gut und kann zu bestimmten Fragestellungen auch detaillierte Antworten geben.Von der Beratungsfirma zum Familienunternehmen: Sukzessive arbeitete sich Geschäftsführer Andreas Mössner im Zulieferbetrieb seines Vaters nach oben. Welche Erfahrungen er einbringen konnte, welche Hürden es zu überwinden galt.
Ihr nächster Schritt war dann der ins Ausland. Ist der Markt in Deutschland für Laempe & Mössner zu klein geworden?
2009 befanden wir uns in einer Krise. Der Umsatz ging von 54 Mio. auf 26 Mio. Euro zurück. Im Umfeld der Finanzkrise übernahmen wir dann zwei deutsche Wettbewerber und bündelten die Unternehmen in Magdeburg. Auch in China lief das Geschäft nicht rund, obwohl der Markt dort riesig war.
Was war die Konsequenz?
Wir waren in China nicht gut aufgestellt, weil wir nicht vor Ort waren. Deswegen ging ich 2011 nach Asien, um den Standort neu aufzubauen. Kunden hatten wir bereits dort. Bis 2013 kümmerte ich mich um das Auslandsgeschäft in China. Das funktionierte sehr gut und wir bekamen relativ schnell gute Aufträge. Momentan ist die Konjunktur etwas gedämpft. Der Marktzugang ist jedoch deutlich besser als früher.
Wann wurden Sie dann Geschäftsführer?
Nachdem die Familie die restlichen Anteile vollständig übernommen hatte, reifte der Wunsch, dass in der Geschäftsführung auch jemand aus der Familie seine sollte, der die unternehmerische Verantwortung mitträgt.
Was hat sich seitdem verändert?
Zum ersten Mal wurde ich mit Themen konfrontiert, die bislang nicht an erster Stelle standen. Etwa Personalverantwortung für mehr als 300 Mitarbeiter zu haben, mit Banken Gespräche zu führen oder eine eigene Unternehmensplanung zu entwickeln.Von der Beratungsfirma zum Familienunternehmen: Sukzessive arbeitete sich Geschäftsführer Andreas Mössner im Zulieferbetrieb seines Vaters nach oben. Welche Erfahrungen er einbringen konnte, welche Hürden es zu überwinden galt.
In Deutschland buhlen Unternehmen um Nachfolger. Liegt es daran, dass immer weniger Menschen Verantwortung übernehmen wollen und der Wunsch nach einem Angestelltenverhältnis größer wird?
In meinem persönlichen Umfeld kann ich das so nicht feststellen. Abstrahiert man die Frage und geht davon aus, dass das Angestelltenverhältnis immer bequemer wird und der Mensch in seinen persönlichen Entscheidungen auf Effizienz getrimmt ist, könnte man Ihre These durchaus so sehen.
Was hat sich denn im Unternehmen geändert, seitdem Sie die Nachfolge angetreten haben?
Wir wollen uns wieder auf die alten Werte besinnen. Wir werden im Markt als sehr innovativ wahrgenommen. Dies zu behalten und weiter voranzutreiben, ist unser Ziel, und genau da habe ich angesetzt. Unser Fokus muss immer auf Kunden und Produkte gerichtet sein, deshalb müssen wir technisch führend bleiben und nah bei den Kunden sein.
Was sind die nächsten großen Ziele?
Wir wollen vor allem die Internationalisierung weiter ausbauen und unsere Innovationstätigkeit stärken. Nur so können wir höhere Produktpreise durchsetzen, wettbewerbsfähig bleiben und den Standort Deutschland mit höheren Löhnen rechtfertigen.
Wo planen Sie Standorte?
Im Ausland haben wir bislang ausschließlich Vertriebs- und Servicegesellschaften. Die Wertschöpfung kommt aus Deutschland, das soll auch weiter so bleiben. Mittelfristig ist die Etablierung neuer Gesellschaften beziehungsweise die Stärkung vorhandener Standorte geplant. Die BRIC-Länder Brasilen, Russland, Indien und China werden eine wichtige Rolle im Vertrieb spielen. Russland ist für uns momentan allerdings eine große Herausforderung.
Zur Person
Andreas Mössner ist seit Juli 2013 kaufmännischer Geschäftsführer der Laempe & Mössner GmbH, einem Weltmarkführer für Kernmachereitechnologien. Davor bekleidete er verschiedene Positionen im Unternehmen. Er half zwei Unternehmen zu integrieren und war für den neuen Marktauftritt verantwortlich. Der Wirtschaftsingenieur startete seine berufliche Laufbahn beim Beratungsunternehmen PricewaterhouseCoopers. www.laempe.com